企业全面预算管理特点探讨

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一、背景及概念

预算管理是在经济市场化的过程中逐渐从西方引入我国的，“预算管理”实际上是指预先设定经营或者财务目标，运用会计方法在实际生产经营过程中进行控制，最终达到预先设定目标的过程。在预算管理刚刚引入我国的时候，主要是用于企业成本费用的控制，在降低企业成本，提升企业净利润发挥了重要作用。随着现代科学技术的迅速发展，计算机技术也被广泛地运用企业预算管理过程中。尤其是ERP系统的普及，使得中国企业进入了全面预算管理的时代。全面预算管理与传统的预算管理不同，它是将企业的各个部门，各个层级，各个事项全部纳入到企业预算管理的体系之中，是一种全员参与的预算形式。传统的预算管理主要将目光集中在企业的财务指标达成方面，而全面预算管理则实现了企业集团所有信息共享，它立足于企业的战略目标，并将该目标进行层层下放，最终分配到具体的业务之上。因此，全面预算管理需要整合企业的物流、资金流、人力资源等各方面的信息。全面预算管理不仅注重预算制定，更注重预算的执行和绩效考评过程，是全方位、立体化、综合性的预算管理流程。

二、全面预算管理内容及步骤

全面预算管理主要由经营预算、财务预算和资本支出预算三个主要部分组成。经营预算则主要包含销售预算、生产成本预算等，财务预算主要是指三大报表的编制，而资本支出预算一般是涉及重大投资项目的预算管理。全面预算的实施过程主要分为三个步骤：第一、预算的编制，是指企业预算管理人员企业的战略定位制定生产经营、财务、人力资源管理等等工作应该达到的目标。第二、预算的执行，这一步骤是企业全面预算管理获得成功的关键所在，它要求企业各部分人员遵照预算目标来开展日常生产管理活动。第三、预算分析与考核，是指企业在年度考核的时候，对企业当年预算指标的完成程度进行评价；当企业实际业绩与经营管理成果和预算目标出现差异时，运用适当的方法分析出现差异的原因；同时将企业预算考核的结果作为评价各部门和人员工作绩效的依据，并且在企业下一年进行预算编制的时候，根据上一年预算差异进行调整。

三、全面预算管理的特点

（一）以企业战略为中心

企业全面预算管理是为企业战略目标服务的。企业的战略目标通常是一个模糊化、概念化的长远愿景，而全面预算管理则是让这种愿景变为现实的有用工具。全面预算管理通过适当授权、合理分配责任等手段将企业上层目标逐渐细化并进行下达，最终企业整体目标分解为具体的作业定额，管理要求等可操作性较强的指标。这不仅有利于企业目标的实现，也有便于企业进行绩效考评。

（二）强调企业全方位控制

全面预算管理在制定时，涉及企业生产、经营、销售、投资等方方面面的信息，这就要求管理人员具有较强的信息整合分析能力。在预算执行的过程之中，各部门之间不是相互孤立的，而需要相互沟通和协调，共同促成企业目标的达成，全面预算管理强调的是全员参与。

（三）可以优化企业资源配置

预算管理人员在进行预算编制的时候，会运用一系列科学的方法对企业未来情况进行预测，从而制定相对合理的指标，其中也包括各预算单位在未来一个预算期间内所需要的资源总量。从而有利于企业根据预算目标进行资源分配，避免资源浪费情况的出现，减少了财务风险。

四、存在问题分析

（一）预算管理形式化

实际工作中，我国许多企业实行全面预算管理只是一个口号，并没有落到实处。这种情况在国有企业和事业单位中尤其的常见，企业为了应付上级部门的监管要求，号称自己已经实行了全面预算管理，而实际上将预算安排置之度外。对预算执行的监控并没有严格进行，导致实际经营结果与预算出现很大的偏差，从而不能实现预算控制成本费用，规范企业经营管理行为的目的。并且全面预算管理需要大量的综合性、高素质人才，而我国大部分企业缺乏这种专业化的预算管理人员。全面预算管理要求企业全体人员均积极参与，而企业的大部分普通员工对预算管理并没有正确的认知，理所当然的认为预算管理是企业管理部门的工作，与自己没有任何关系，这使得全面预算管理在企业的实施更加困难。

（二）评价考核体系不完善

一个合理的绩效考评机制有助于在企业中形成公平竞争的环境，从而激励员工更加努力为企业工作。全面预算管理的有效执行依赖于公正的绩效考评制度的建立，绩效考评是全面预算管理的最后一步。目前我国企业的绩效考评制度存在着或多或少的缺陷，比如考评标准固化。企业的预算只是一个预期标准，我们允许企业实际经营成果与预算值出现偏差，并且有些时候误差的出现有可能是预算的不合理，企业在对偏差的分析时并没有考虑不同因素的影响。再者，许多企业在执行预算的过程中，没有清晰地划分各部门、各人员分别应当承担的责任，一旦出现偏差，就会出现各部门之间相互推诿责任的情况。

（三）预算缺乏科学性

目前，我们发现很多企业预算指标的制定都主要由财务部门的人员编制，而财务人员对企业问题的认识缺乏全面性，导致预算目标主要只是一些财务数据的加减乘除，没有形成一个科学化、系统化的预算指标体系。并且，很多企业没有科学合理的预算制定方法，有些企业预算制定人员为避免工作的繁琐，根本没有对企业的真实情况进行合理预测，预算编制人员没有和各级管理人员、各部门工作人员进行有效的沟通，没有实现各预算单位之间利益的协调性，许多预算目标只是领导“拍脑袋”的决定，这使得最终形成的预算指标缺乏权威性。另外，全面预算管理的人才缺乏使得这一情况得到进一步加剧。

五、建议及对策

（一）营造预算管理环境，鼓励全员参与

全面预算管理与传统的预算管理体制一个最大的不同在于全面预算管理要求全过程控制、全员参与、全面执行。预算流于形式的根本原因在于企业管理人员对全面预算管理的运行机制和作用缺乏足够的认识，对其重视程度不够。不仅如此，企业的普通员工对预算管理的知识储备也不够。所以，在企业形成预算管理文化关键在于提高员工参与预算管理的积极性。首先，企业应该组织财务经营管理方面的专家不定期地来企业进行相关知识的讲座，这样可以加强员工对全面预算管理的认识；其次，企业可以组织人员专门研究类似行业的企业进行全面预算管理成功的案例；最后，管理人员应该提高对全面预算管理的重视程度，真正使得全面预算管理在企业范围内发挥作用。

（二）完善绩效考评机制

全面预算管理不仅仅是找出实际执行的经营结果与预算目标之间的差异，更重要的是要分析差异出现的原因，明确相关主体的责任，并在以后的工作过程中进行纠正，持续提高企业的经营管理效率。针对我国不少企业在绩效考评制度方面的问题，笔者提出以下建议：首先，建立公正科学的绩效评价指标，对员工进行有效评价的前提是标准的公正性和科学性，企业需要明确考核指标并严格执行；其次，薪酬激励一定要与绩效评价结果挂钩，这样才能够发挥薪酬激励的效果；最后，在评价标准的情况下增强业绩评价的灵活性，企业可以针对不同岗位、不同工作级别设立不同的考核评价方法。

（三）加强预算管理人才储备，增强预算科学性

无论是预算的编制、执行还是考核，都是需要由人员去执行，因此加强预算管理人才的储备是全面预算管理成功实行的基石。为了提高预算的科学性，首先，企业应当积极采用先进的预算管理技术和方法，比如ERP、SAP等等；其次，企业需要对预算管理项目进行细化分类，区分不同成本费用的耗费标准，这样可以提高预算指标的合理性；最后，企业应当根据去年的预算完成情况来确定今年的预算目标，所以就要求需要对预算管理的相关资料文件进行妥善保管，以便于企业进行增量性预算。

作者:孙文云 单位:重庆化工设计研究院有限公司