集团公司全面预算管理困境探讨

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今日中国各行各业的领军企业多半以集团化形式运作，这种由母公司、子公司或生产系统、营销系统等共同组成的联合体，以多元化经营、投资规模大、资金雄厚、信息高度集中等优势橇动着中国经济，其中许多企业都是民营企业发展起来的，而集团公司因资产规模大、业务结构复杂等固有特点，导致内耗严重，管理成本高、难度大。民营集团公司更是管理模式单一，普通以预算管理代替内部控制，并以财务预算管理作为集团公司内部管理的核心内容。

1集团公司实施全面预算管理的意义和作用

全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。其可以整合体系内各子公司、系统的经营目标，通过预算的编制、实施和调整，促进整体战略目标的实现。

1.1战略发展目标的实现

集团公司将战略目标通过各项预算管理指标进行分解，并将其量化到各子公司预算指标中，预算指标的完成情况是衡量各子公司经营情况的基础数据，通过指标的分析、控制、调整、考核对各子公司实施管理。

1.2经营过程的有效控制

全面预算的编制展现了预算管理的先前规划能力，并对集团公司内部各项成本费用支出的延续性、合理性、必要性进行了提前梳理，通过对预算指标与实际指标的比较分析，监管各项经营活动及过程结果。

1.3资源的优化配置

全面预算管理工作对资源的配置具有导向作用，可以根据不同的业务性质来配置资源，也可以根据不同项目的发展阶段和实施进程来制定不同的财务预算，将资源进行统筹安排，整体提升集团公司资源使用效率，实现企业资源效能的最大化。

1.4绩效评价的基础

制定科学的预算指标对各子公司的经营绩效进行评价，激励经营者投入到企业管理中，使得预算管理成为集团公司奖惩测评体系的标准。

2集团公司全面预算管理困境

2.1组织结构对全面预算管理工作的不利影响

集团公司普遍缺少独立运行的预算管理委员会，自然也没有设置预算管理委员会办公室，而管理工作机构的主要职责也是由各子公司财务部负责。各子公司各自为政，缺乏统一的全面预算管理制度来规范工作流程，上层设计和制度的缺失使得集团公司的预算管理名不符实。

2.2管理控制模式对全面预算管理工作的制约

普遍存在不能在“集权”和“分权”之间做好平衡，若董事会权力收得过紧或过于集中，将各子公司视为集团公司的一个部门，子公司预算由集团公司来决定，会导致管理层失去了应有的主观能动性和积极性，实际经营偏离预算管理；若董事会过于放权或者分权，将管理控制权下放，弱化对子公司的有效控制，会导致因过分注重个体利益而使得集团总目标难以实现。现实中普遍存在集团公司对于管理控制权过于集中，各子公司管理层缺乏经营积极性。

2.3预算编制方式、方法不适应集团公司发展

过于集中的管理控制模式决定了预算编制方式更倾向于权威式预算，各个层级参与度不高，预算编制方法是增量预算法，预算编制过程自上而下脱离各子公司实际经营情况，更像是一张数据计算表格。所以，各子公司管理层因担心本年费用的节省给下年度预算产生影响，存在着“用完预算”的行为问题。大多数管理者狭隘的以为全面预算就是财务预算，预算的监控和事后总结反馈等都由财务来完成。

2.4预算分析、控制与考核流于形式

编制方式、方法的不当导致预算与实际偏差太大，自然需要调整的事项多，又因预算调整手续麻烦，存在各子公司随意调整预算的情况。基础数据的不准确，使得预算分析毫无意义；而奖惩配套措施与预算考核的关联不紧密，使得激励和约束成为空谈，结果导致预算考核工作流于形式，集团公司难以控制预算执行结果，何谈实现战略总目标。“重编制、轻执行、无考核”已成为管理通病。

2.5信息非对称加剧了集团公司内部矛盾

信息系统建设不完善，各子公司财务数据孤立，管理层出于自身利益的考虑，对数据共享缺乏认同，加之因集团公司“管得过严”而将自己置身于企业发展之外，只愿争取对个体有利的预算额度和指标，从主观上认为要调高预算，导致各子公司的预算编制数据不真实或虚高，集团公司难以平衡总体预算和维护集团利益。最终，董事会与经理层因为信息非对称而互不信任，加剧了内部矛盾。

3重塑集团公司全面预算管理体系

3.1健全组织体系，推进实施全面预算管理

集团公司应设立预算管理委员会，负责推进全面预算管理工作，并设立预算管理办公室，负责相关的具体事宜。根据企业自身实际情况，可以选择设立执行机构，机构工作人员不仅仅是财务人员，还应包括：计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员。多层次的预算平衡控制责任体系，维护预算的统一性和权威性。修订完善全面预算管理标准化制度、流程和规范，对各子公司、事业部、职能部门业务流程进行梳理，并根据制度制定相应的管理办法，如《全面预算管理办法》《资产管理办法》《会计工作基础规范》等，以制度管人，用规范做事，依标准工作，充分保证经营活动的有效开展。

3.2通过授权式管理，平衡集团公司内部矛盾

通过集中化管理和授权式管理，实现“集权式”与“分权式”的有机结合。集中化管理体现在集团总部负责关键人员的人事管理、财务决策，各子公司核心管理人员由集团选拔派驻；授权式管理指由集团总部统一授予各子公司在生产运营各环节、资金运营使用上的部分决策权。具体表现在，大额投融资以及财务人事任免等重大事项上运用集中化管理，子公司费用开支、工资奖金分配等权限授予子公司管理层。这样，即可以调动管理层的工作积极性，通过外派人事、财务、采购等核心管理人员，并实行双向汇报、双向工作考评制度，以制约管理层权利。

3.3采用适合的预算编制方式、方法，全员参与预算编制

预算管理委员会代表董事会与各子公司管理层就集团战略方向、战略目标、经营目标充分沟通，由各子公司根据自身规模大小、企业特点，在规定的时间内将预算草案上报预算管理办公室审查、汇总平衡，因汇总中出现问题或未达到经营目标而需重新编制的，应退回原编制单位重新编制、上报，即采用混合式的预算编制方式，分级编制、层层汇总，最终形成集团公司的合并预算，报预算管理委员会开会审议，形成全面预算草案后提交董事会；董事会审议通过后，报股东大会批准。采用增量预算、零基预算、项目预算相结合的多样性编制方法，以减少预算与实际的偏差，保证预算的可执行性。对于新产品销售或新公司预算，因没有历史数据可参考，可采用零基预算，同时缩短编制周期，随时关注预算执行结果以验证预算编制的合理性，及时调整下期预算数据；对于成熟产品或子公司预算，可采用增量预算，区分固定费用和变动费用，降低固定成本费用，以收入增长率为控制基准，严格控制变动成本费用增长率；对于研发产品可采用项目预算，以追求研发项目成功为目标，分产品项目编制预算，不必拘泥于一个会计年度为预算编制周期。全员参与使得预算编制内容落地，各子公司还要摆脱传统的财务思维，不仅编制预算报表，还要编制与集团公司总战略目标相适应的运作计划和预算，只有各个计划与总目标一致，才能促进企业实现经营目标。

3.4加强预算过程控制与考核激励

3.4.1注重预算分析

各子公司负责预算执行情况的分析与控制，预算管理委员会负责监控整体预算的分析与控制，两者所处的位置不同，关注的核心预算指标与分析方法自然不同。以制造型企业为例，焦点应在两个关键指标上：一是收入、利润及成本指标。通过降低原料采购价格、物料单耗，工艺优化等方法来实现预算目标；二是应收账款、存货等风险指标。通过对关键指标预算与实际的差异、对比分析进行评估，查找影响预算完成率的根源，同时也反映出企业盈利能力、销售增长率、不良存货的处置等多维度的经营管控绩效。而预算管理委员会站在更高的角度，关注的则是集团公司经营业绩在整个行业甚至国内外所处的竞争地位，可通过选取同行业优秀企业的关键经营指标数据，以此为比较标准，分析集团公司经营指标总体完成情况，找出差距，制定相应的改进措施，明确新的调整方向，再将调整指标分解到各子公司。因此，集团公司与各子公司的预算分析与控制是相依相存的。各主体站在不同的角度，运用恰当的分析方法，重点关注关键指标的完成情况，按年度、季度、月度定期进行全面分析、评估，实施有效的预算过程管理。

3.4.2规范预算调整程序

批准后的预算原则上不作调整，确需调整的也必须基于“客观”因素发生“重大”变化，过于强调预算的刚性或调整频率过高，都是错误的。集团公司必须明确预算调整的条件、权限和程序等事项，各子公司应严格按照规定的程序履行预算调整审批手续，并说明调整的原因、调整的方案、调整前后预算指标对于总目标的影响。而集团公司董事会或预算管理办公室在审查调整方案时，对于不符合集团公司整体利益的方案应不予批准。

3.4.3完善奖惩机制

对各子公司管理层及其下属管理干部、员工分级考核，按责任制细化考核指标或按经营过程中的重点工作推进要求，建立多维度的预算考核奖惩机制，力求体现预算管理的公正、公平和适用性。将预算考核与月度、季度或年度绩效考评相结合，与被考核对象的经济利益挂钩，运用情况通报、正负激励、人事提拔任免等方式激励员工重视并理解企业全面预算管理工作，提升企业的经营管控水平。总之，以人为本，充分调动人员积极性，将人工效能发挥到极致，将全面预算管理工作落实到各项经营活动的每一个环节。

3.4.4提高信息化水平

构建全面预算管理信息系统，将各子公司、部门通过ERP项目实现一体化整合，业务领域全覆盖，运用大数据，实现预算在线分析、监测、预警功能，数据异常第一时间反馈并追踪结果，做到事前、事中和事后全过程监控。数据共享、有效分析、及时反馈、考核透明、分配清晰等优点，消除信息非对称导致的内部矛盾。实施全面预算管理体系，将打破集团公司现有的管理、利益格局，对管控模式、行为习惯带来较大的变革，任重而道远。随着企业内外部环境的变化，集团公司全面预算管理应结合企业文化特点，不断创新，寻求更适合集团未来的发展之路。

参考文献

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作者:宋萍 单位:步长制药