银行全面成本管理研究

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全面成本管理是一种现代成本管理思想和理论体系，不同于传统成本管理，是建立在成本作业制度和原理的基础之上。银行全面成本管理主要依据银行经营管理各个层次、各个部门、各个环节的成本风险和收益情况，参照投入产出理论，对成本进行调节和控制。为实现银行价值最大化的目标，在运作层面着力于改善和提高银行资源配置效率，通过全方位、多角度、全员参与来不断优化银行成本管理。

1银行推行全面成本管理的意义

1.1有利于银行改进成本管理方法，贯彻成本管理思想

目前有些银行在成本管理方面，主要针对利息支出、人员费用等显性方面，而忽视了在业务流程、风险管理、营销管理、产品拓展等隐性方面的成本；同时，银行在成本管理方面缺乏计划性，有关成本的决策科学性不足。而全面成本管理作为银行财务管理的重要内容，贯穿于各业务活动的始终，不仅是银行价值创造的重要来源，也是突显银行应变能力、提升银行核心能力的主要途径。通过推行全面成本管理，可以实现银行各部门、各人员、各产品成本管理的精细化和标准化，通过全员参与成本管理过程，能有效改进成本管理方法，进一步贯彻成本管理思想，进而提高银行整体盈利能力。

1.2有利于银行搭建成本管理信息平台，提高管理水平

过去银行在成本管理方面太过于依赖历史数据，缺乏对现有信息的科学处理；成本管理与市场接轨不够，不能深入反映银行整体经营过程，更谈不上从银行运营、客户、营销渠道等方面获取更多财务成本方面的有效信息。全面成本管理涉及到银行整个经营管理过程，体现在运营的各个环节，通过对信息的收集、记录、整体和分析，借助信息管理系统，形成庞大的数据库以备决策所需。同时，全面成本管理也能从信息分析的角度，深入挖掘银行在获取盈利各要素相关信息，为科学决策提供信息支撑，进一步提升管理水平。

1.3有利于银行提高资源配置效率，健全考评机制

目前部分银行在资源利用方面存在普遍问题，表现在：一方面，银行本身资源的有限性限制了银行业务的发展；另一方面，银行内部资源配置的低效率普遍存在，两者的出现导致银行在成本管理方面处于被动局面。另外，银行成本管理的评价、监督、约束和激励机制不完善，导致部门之间沟通出现障碍。缺乏有效的激励约束机制，不利于调动银行员工的积极性。推行全面成本管理，能促进银行建立科学的、有效的评价机制，优化资产净利率、呆坏账回收率等重要指标，实现经营业绩的全方位考核，解决资源配置问题。同时，建立健全激励约束机制和考评制度，可以有效调动员工工作积极性，保证全员参与成本管理过程。

2银行推行全面成本管理的措施

2.1转变传统观念，提高成本管理水平

首先，明确成本责任制，将成本管理落实到每个部门、每个员工。在具体工作中，要努力营造银行整体算总账，下属部门和网点算分账、细账，每个员工算小账的良好氛围。其次，推行全面成本管理，需要健全成本管理与部门、个人利益相关联的激励约束机制。通过奖惩分明的措施来激发员工节约成本的积极性，促使各部门、各员工自觉核算。要依靠利益联动机制对部门及下属机构进行考核，并承担相应管理责任。再次，推行全面成本管理，要明确责任成本、战略成本以及全面成本的作用。全面成本管理强调的是银行全员参与，共同承担成本责任。最后，推行全面成本管理，必须密切关注成本管理重点。要转变成本管理和控制的观念，将事前控制的思想付诸实践。因此，全面成本管理关注银行经营管理的源头，通过对产生成本的人、财、物、产品、业务等布局的调正，从根本上堵住漏洞。全面成本管理是通过全方位、全体员工、全过程的管理实现投入产出比率的最大化，而不是单纯的精打细算。2017年3月，某银行强调要狠抓全面成本管理，通过转变观念，提高成本管理水平。具体而言，要狠抓“六项成本”：投资成本、管理成本、流转成本。各公司要系统梳理改善项目，明确降本工作重点，扎实推进基于供应链的全面成本管理工作，实现整体最优化。

2.2构建与全面成本管理相匹配的全面信息管理系统

在银行推行全面成本管理，需要整合现有的信息管理系统，构建新型的、与全面成本管理相匹配的全面信息管理系统。就目前来看，银行的大部分业务以及内部管理都必须依靠信息管理系统来实施和运转。为了更全面地对银行业务进行规划和管理，需要将银行业务中各个子模块进行有机整合，一方面可以借助信息、资源的共享来提高使用效率；另一方面也可以通过对成本信息的收集、整理和分析，帮助银行在成本管理方面作出更有效的决策，优化成本管理过程。2013年11月，某银行经过ERP实施和信息化管理实践，用友U8+帮助企业循序渐进，逐步搭建起了完整的信息化管理平台，构建了精细化成本管理体系，解决了原来一直困扰银行的管理难题。

2.3明确成本管理重点，落实全面成本管理工作

银行要抓住全面成本管理的重点，必须通过优化银行资源配置来实现。具体而言，首先，银行推行全面成本管理，要先确定价值创造的核心方向。通过统筹规模、效益和质量，确定银行工作重心的转移，进一步优化业务区域、机构、产品等环节。其次，推行全面成本管理，还要满足银行战略性业务发展的需要。银行的发展要综合考虑竞争、市场等因素，以优化成本来带动其他业务的发展。再次，推行全面成本管理，要注重效率，同时也要兼顾公平。效率优先能解决快速发展的问题，但公平也起到更好的保障作用。最后，推行全面成本管理，需要在资金、运营、资本、风险等成本方面加强预算管理和控制措施。具体而言，即在银行业务发展中必须贯彻责任预算的思想，加强全员成本责任的落实。2013年1月，某银行在实施全面成本管理的过程中，从资金成本、费用成本、风险成本、资本成本四个方面展开，同时处理好隐性成本的管理问题、短期效益与长期效益的问题、全面管理和重点控制的问题，收效明显。

2.4建立健全全面成本管理激励约束机制

推行全面成本管理，必须将权、责、利有机结合在一起，在具体工作中，要将成本管理的责任贯彻到银行业务的每一个环节。通过建立健全激励约束机制，使银行内部各成本责任中心自觉实施自我控制，形成良性循环。推行全面成本管理，要进一步落实成本责任制。第一，要区分银行各级责任主体，明确责任中心；第二，要明确银行各级责任主体的责任范围，通过划定范围来制定成本标准，进而优化全面成本预算制度；第三，要配套建立全面成本管理的激励约束机制，通过对成本责任制的考核，将激励约束措施融入到全面成本管理工作当中。2017年11月，波士顿咨询公司在对我国商业银行改革的调查中发现，目前我国银行在客户体验、风险管理、激励约束机制等方面取得了很大突破。银行已经不只是满足于做大，更是在做强。在这其中，激励约束机制的健全与否尤其关键。

3结语

毋庸置疑，银行推行全面成本管理，能有效降低银行成本费用，同时还能提升银行经济效益和经营管理水平，进而实现银行总体经营目标。但就目前来看，银行在实施全面成本管理的过程中还存在诸多尚未解决的问题，未来继续推行全面成本管理可能会遭遇瓶颈。

参考文献

[1]杜丽.基于价值链会计的商业银行全面预算管理体系探析——以C银行为例[J].财会学习,2018(2).

[2]王伟.商业银行成本管控存在的问题及对策探析[J].中国商论,2017(33).

作者:张欣怡 单位:中国银行股份有限公司