员工绩效管理发展趋势

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐一篇员工绩效管理发展趋势范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

1员工绩效管理认知误区

1.1绩效考核等同于绩效管理

普通的一种误解就是绩效管理通过对员工的工作表现进行考核，进行等级划分、等级和绩效挂钩兑现。然而绩效考核只是绩效管理的一个环节而非绩效管理的全部，绩效管理包括绩效目标设定计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，绩效考核针对的是过去的工作绩效，具有阶段性、滞后性，是反馈控制；绩效管理具有系统性、前瞻性，包括事前控制、事中控制、事后控制的全过程管理，起到承前启后、面向未来的关键作用。

1.2绩效管理是人力资源部门的工作

提及绩效管理，多数人第一印象就是人力资源部门负责的，“事不关己，高高挂起”与我们业务部门无关。诚然，从职责分工及归口管理角度绩效管理属于人力资源部门负责，但这不等同于绩效管理是人力资源一个部门的事。绩效管理承接于企业的战略目标，对企业战略目标起支撑作用，绩效的执行不仅需要管理层的政策支持，还需要各业务部门的协同运作。人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，他们既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

1.3绩效结果的应用是为了降低人工成本

不少员工误以为绩效管理就是如何变相地扣员工工资、扣发奖金，关心如何可以多发钱少扣钱，只看到结果的应用并不关心绩效管理的理念和方法。事实上绩效奖金兑现只是绩效管理中的一个结果应用环节，绩效管理存在的价值源于公司整体绩效提升而带来的“开源—增效”功能（正激励），而并非克扣员工工资而带来的“节流—降本”作用（负激励）。在绩效结果应用操作环节，绩效管理不仅和季度绩效奖金、年终奖金分配挂钩，而且还综合运用于员工晋升调薪、评优评先、人才梯队选拔、培训发展、职业生涯发展等多个环节。

1.4绩效管理是领导的事

在绩效目标计划设定环节，员工通常处于被动接受状态，没有让员工进入到目标设定中来，绩效管理为计划而计划，上级以“控制和命令”式完成目标下达，缺少双向的面对面沟通，为评估而评估，形式重于实质。双方应结合公司战略目标、部门职责、岗位职责共同研讨目标计划的设定，使员工明确自己的工作目标，在工作中有的放矢，从“要我做”向“我要做”转变。在绩效考核评价环节，员工自我认知的评价通常高于上级主管对他们的评价，存在的评价差异可能会引起负面情绪滋生甚至无声对立矛盾的出现，绩效评价向员工传达组织与上级的期望，通过上级反馈来实现有针对性的改进，有利于提高员工的能力与绩效。

1.5绩效反馈就是告知员工考核等级

绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节，通常情况公司一般做法，考核结果收上来匹配什么考核等级对应什么绩效发放多少绩效薪酬。员工也基本是在薪资兑现环节发现自己薪资多了或少了的时候才会估测到自己的考核等级，没有人来做绩效反馈和绩效改进。在实施绩效反馈和绩效改进时，既要让员工明晰在绩效周期内的个人绩效是否达到所设定的目标，又要共同探讨绩效达标/不达标的原因所在，还要向员工传达组织的期望，对于高绩效员工应给予及时激励，对于低绩效员工共同协商制定绩效改进计划。因此，有效的绩效反馈和绩效改进对绩效管理起着至关重要的作用。

1.6绩效管理管理的只是员工

在过往考核中，考核聚焦基层员工，强调基层考核而疏忽了高层考核，强调被考核者而忽视了考核者的考核，使得员工产生被当“软柿子”捏的感觉。高层大多没有纳入考核体系，高层是企业运营的关键人物，既决定着企业经营与发展的方向，又决定企业绩效管理的宏观政策和管理导向，因此对于高层的绩效管理显得更为重要。绩效管理应该是全面、全方位、全层次的绩效管理，各类组织与个人均应分类承接组织经营目标并层层分解落实、承接，组织层面横向包括公司、产业单位、各级公司、各级部门，个体层面纵向包括高管、中层、基层全员。

1.7绩效管理一推就立竿见影

绩效管理是个系统工程，并不能一蹴而就，公司战略解决公司往哪里去的问题，组织绩效管理和个人绩效管理解决怎么去的问题。组织绩效应用于对组织的评价，如评价产业公司、项目公司、职能部门的表现优劣、业绩达成进度。员工个人绩效应用于个人的工作评价，结果作为员工晋升、调薪、职业发展、培训等的依据。绩效管理能够解决公司经营目标分解落实，促进目标达成，但绩效管理本身不能解决公司战略方向制定的问题，不能解决如何发展业务的问题。只有不断动态优化持续改进的绩效管理体系，没有完美一成不变的绩效管理体系。

2面向未来的员工绩效管理

伴随人工智能、大数据、云计算的快速发展，政治、经济、文化、社会、技术环境未来将愈加处于VUCA状态（不稳定Volatile、不确定Uncertain、复杂Complex和模糊Ambiguous），面对复杂环境，要考虑如何构建面向未来的员工绩效管理，如何通过管理重构激活个体与组织发挥更大的价值和创造力，在组织迭代、管理升级中保持个体和组织的敏捷。

2.1注重目标导向

绩效管理是企业战略目标落地的工具之一，通过改进和提升员工绩效、组织绩效，促成公司经营目标完成。经营目标制定后很多员工并不清楚自己的工作有什么意义,能为公司带来什么价值，各级管理人员一定要让员工明白组织要做什么、你要为组织做什么以及你如何做才能实现组织赋予的目标。根据公司年度经营目标，对公司年度重点任务和经营管理目标层层分解、传递，责任纵向到产业单位、部门、各级组织机构，经营目标、改革事项、重点工作各类指标落实到人，做到人人有指标、人人有考核，充分发挥绩效管理的牵引和指导作用。

2.2注重良性沟通

可以说沟通是绩效管理成功的关键生命线，绩效管理双向良性沟通必不可少，需要刚性也要柔性，双向沟通应持续有效贯穿于事前、事中、事后整个绩效管理的全过程，绩效沟通本质上是实现信息资源的传递和共享的过程。事前聚焦于绩效目标的设定与达成共识，明确做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的后果等；事中聚焦于绩效目标的纠偏与进度把控，掌握项目的进展程度、存在的困难和障碍及员工的阶段性工作表现等；事后聚焦于绩效目标的改进与员工能力再提升。无论考核者还是被考核者，都要进行充分沟通交流换位思考，通过强化各级管理者与下属的绩效沟通意识，在企业内部形成自上而下、从高层到基层员工共同遵守的价值理念—绩效沟通，实现绩效管理的全员参与，为绩效管理工作有效推行培养良好环境土壤。

2.3注重持续改进

员工绩效管理不是每个评价节点的打分和薪酬兑现，对员工进行正负激励，而应是一个持续的过程，通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。我们倡导各级管理人员和员工之间要有持续的反馈、沟通、改进，实现组织和员工的双赢。通过改善员工绩效和个人能力提升，促进业务绩效的达成和员工个人发展，通过绩效持续改进，一是及时发现和评估员工绩效存在问题，分析明确绩优标杆找出差距并持续优化，不断提升各单位管理效率与组织效能；二是通过持续改进让组织识别具备优秀绩效员工有哪些特征,为企业的员工招聘和选拔工作提供参照，也可以有针对的应用到员工培训发展及人才梯队盘点。

2.4注重战略协同

随着公司产业发展规模越来越大，每个业务单元各自为战，协同性不够，部门聚焦和公司战略优先级也不完全一致，如何理顺公司各级组织间的协同关系，提高工作效率，强化战略执行力，对于跨产业单位、跨公司、跨部门的协同配合提出更高要求，实现组织效益整体最优化是改革发展面临的重大课题。公司各级组织应通过不断优化业务界面，将战略和绩效挂钩，自拆藩篱打通管理层级与部门壁垒，理念认同行为融入，通过横向、纵向协同形成一体化的有机组织。员工个人发展方向应与组织发展方向相一致，实现个人目标与组织目标相匹配，通过责任共担、价值共创、成果共享，实现个人与组织的协同发展。

2.5注重员工发展

人才是公司最核心的资产，随着90后逐渐步入职场的高峰期，对于90后新生代来说，无论从个性文化还是家庭环境而言，与短中期绩效薪酬兑现关注点相比，个人成长的长期绩效对他们显得更为重要。这就使得我们要转变绩效管理模式，以员工发展能力提升为抓手的激励策略要比单纯以薪酬考核为中心的管理模式更为重要，要从文化高度引导员工追求高绩效实现成长与发展，不仅要靠外在力量驱动员工绩效提升，更要激励员工开发自我，挑战自我，不断提高员工的参与感、积极性、仪式感和满意度，建立良好的绩效导向与文化氛围、内部激励与约束机制，提高员工的能力素质和工作业绩，防止出现劣币驱逐良币现象发生，真正实现人力资本的增值。

参考文献

[1]刘春江,刘东曼.员工绩效管理中的问题与对策[J].合作经济与科技,2011(20).

[2]黄钟仪.基于绩效管理承诺提升的有效绩效管理辅导模式[J].重庆工商大学学报(社会科学版),2007(2).

作者:陈永生 管亮 孔放 单位:协鑫（集团）控股有限公司 中国电建地产华东区域总部