煤矿工程项目成本管理研究

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煤矿工程施工企业项目成本控制，是运用有效的技术与管理手段对整个施工过程中的物料、机械、人工等费用进行优化组织及有力控制，并实施一定的监督检查的管理过程。这个过程既包含对问题的预防，也包含对已发生问题的纠正，以及正常情况下的管理程序的有效运行。终极目标是使整个项目的成本、费用支出与预算目标相符，获得赢利空间。

1项目管理成本控制面临的问题

1.1决策管理层对成本控制的认识不足

项目成本管理重点在于管理层对于成本的管理。成本管理工作开展不顺利，一个重要原因是决策管理层缺乏对成本管理的认知和重视。有些单位认为成本管理可有可无，在施工过程中没有计划地盲目操作，造成损失；有些单位为了完成考核指标，中标获得项目能增加企业收入，中标后对成本的管理不管不顾，后期为了获取利益甚至不惜牺牲工程质量。这些都是对成本管理的认识不足，不了解成本管理要贯穿于整个项目，成本管理的失控会导致整个工程成本增大、项目亏损的后果。作为决策管理层对成本管理必须重视起来。

1.2忽视成本预算对于成本管理的重要性项目施工成本一般按内容划分为:人工成本、机械成本、材料成本和管理成本。在工程项目招投标进行前，一般会对人工成本、机械成本和材料成本通过科学的预测进行预算，项目中标后会进一步细化分解项目预算，制定最终项目的成本计划，为日后项目成本管理提供依据，通过管理来达到成本控制的目标。但在实际工作中，项目部管理层对工程项目中的成本管理控制往往重视度不够，成本核算常常被当成可有可无的事情而直接忽略掉，成本控制的效果不尽人意。有些项目管理层为了躲避项目考核，甚至隐藏项目成本，直至项目完工时，项目成本核算工作才突飞猛进。这就导致项目实施后，项目成本与之前预算的不一致且与实际不符，使得成本管理控制成为一个形式，最终失控。其实成本核算是项目根本精髓所在，有的工程施工企业成本核算体系还不够完善系统，使得成本预算与计划没有数据基础作支撑。成本预算不精准，又会导致成本管理控制失去目标。要想最大程度地节省成本，还得从管理下手，只有重视成本管理，才能有效提高企业效益。

1.3成本管理的手段不全面

当前的成本管理多由财务部门牵头，也基本都建立了严格细致的制度。但是，制度落实的过程中总会存在接口不顺畅、成本控制跟进不及时等这样那样的问题，导致看上去非常完善的制度无法发挥理想的效果。应该说，这是制度和流程设计本身存在的问题。成本管控是一个系统工程，不能把各个部门、各个人员的职责权利等分割开来。成本管控需要的是一套互相协作、实时动态跟踪、沟通顺畅的流程。这需要借助大量数据信息来实现。大量数据信息的及时有效、互联共享又是流程运转的关键所在。因此，建立由施工、技术、物资、人力资源、财务等多方参与，实行数据及时录入更新，便于查询分享的信息管理平台是必要的、有效的成本控制手段

2对工程项目进行成本管理控制

2.1选择一个优秀的项目经理

通常说，好的开始是成功的一半。在工程项目管理上，选择一个优秀的项目经理是项目盈利的开始。优秀的项目经理能将项目部人员拧成一股绳，让大伙撸起袖子加油干，在同等的条件下创造出更多的效益。同时一个优秀的项目经理具备丰富的现场经验，有着经营管理的头脑，懂得做好一个项目大概需要的人工、材料、机械以及其他管理费用，能够有效控制项目成本，创造更多的价值。

2.2项目中标后，做好成本预算，确定成本控制目标

（1）在工程中标后，组织施工人员进驻项目前，项目部管理层先根据以往经验，将工程项目所需人工数量分析出来，再根据公司实际用工情况以及劳务市场实际行情分析出工人工资水平，核算出在工资方面的开支，然后对工期和投放的人员数量进行分析，看该工程在合同价的前提下发包方能否提供住宿，或者自建板房节约住宿费用。（2）在煤矿工程施工中，一般签订的合同主要是甲供材料为主，施工企业只提供辅助性材料，所以材料费一般在整个费用中所占比例不大，但是也不能忽视对材料管理。为了获得价格优惠的材料，根据工程材料用量、用料规格，对所有材料进行招投标，取其价优者。在使用过程中，分析规定的材料规格与实际的材料规格有何不同以及实际用量与定额量有何差异。（3）机械使用费用也是需要关注的重点，要对施工的机械型号、数量采用定额的施工方法计算出来，工地实际施工不一样，工作效率也不尽相同，因此测算实际产生的机械使用费用是很有必要的。同时，可能会产生的机械租赁费用、机械设备的摊销费以及对主要机械核定台班产量额数都要在预算之中。（4）施工方案的变化会引起预算费用的变化。工程项目在实施前，须结合施工现场的情况，制定一个可行且经济合理的计划，结合建筑项目所在区域的经济、自然环境，地理条件、设施设备、工期安排等实际情况，确保施工单位采用的施工方法与标书内容一致，据实做出正确的预测［1］。（5）针对大型临时设施，应详细调查，比选论证，确定合理的目标值。辅助工程的预算也是不可忽略的，辅助成本是因工程清单或设计图纸上没有给定但又是不可缺少的工程，其费用需要在专业施工组织中做好预测。

2.3人工、机械、材料费用的成本控制

（1）由于煤矿施工合同大多采用甲供主材的方式，人工费一般占整个工程费用的50％~60％,所以控制人工费用是非常重要的一个环节。先从用工数量进行控制，适当地减少或者缩短某些工序。这需要管理者加强监督，将工人用到实处，在相应的时间保质保量地完成施工工作，从而减少消耗，控制工人成本。特别是对于一些国有施工企业，由于企业福利机制比较齐全，造成用工成本较高，因此可以采取一定的劳务分包来降低施工人工成本，同时在同等条件下，应该增加施工进度，从而缩短工期，达到降本增效的目标。（2）机械费用的控制，就是在施工过程中尽量减少机械的消耗,运用合理的施工组织来调配机械，提高机械设备的利用率，较少磨损率。同时，要加强机械设备的维修保养工作，降低修理成本，避免安排不当使机器闲置。加强租赁设备的管理，充分利用闲置资源，从各方面降低机械租赁价格［2］。（3）材料的用量及价格控制。使用材料前，按定额确定材料消耗量，领料时限额，同时还要不断改进施工技术，大力推广能源消耗量小的新技术和新材料。购买材料时，对材料性能做出分析，在工程质量不受影响的前提下，争取能用低价的材料代替高价材料。

3施工企业加强项目成本控制的对策措施

3.1完善项目考核体制，实行项目经理终身负责制

根据每月财务成本数据，对比成本预算，对成本控制未达标的项目部不仅要及时预警，还要对项目部负责人进行约谈，争取在年度内实现成本控制考核目标。对不能完成年度目标任务的项目部，要严格考核，严格按比例扣减项目部管理层效益工资，必要时采取组织处理。与此同时，对于超额完成考核任务的项目部，按照超额完成的比例实行奖励。为了防止项目经理更换带来的短期效应，实行项目经理终身负责制，动员大家把每一个项目当成一个小家一样去爱护。

3.2严格抓好内部控制

在公司内部实行严格的内部控制制度，强化对非生产费用的控制。全公司上下都要过紧日子，各方面精打细算，捂紧钱袋子，节约每一度电、每一张纸、每一个螺丝，能节约的费用绝不花费，确保项目可控费用降低。

3.3量化工作考核，建立完善成本信息流通体系

一是抓好工效挂钩。工资分配要做到奖勤罚懒、以丰补欠、薪随岗变；项目部工资分配要根据工作量确定工资总额，考核到位。二是对安全事故进行责任追究，工作不作为的要加大考核力度，促使各级管理人员把企业的事当成自己家的事来做，着力提升企业管理绩效。工程项目的成本管理是一个系统的管理过程，需要一个完善、畅通的信息流通体系，使公司内各层次、各部门、各环节的人员按自身职责收集和反馈项目推进过程中的成本发生情况，互通信息，综合利用各项信息对成本进行及时有效地分析，进而互相监督、互相提示，更好地实现成本控制。

4结语

工程项目成本管理控制在一定程度上决定着企业的生存，但工程项目成本管理控制是一个漫长的过程，工程项目整个周期和项目工程中所有部门、所有员工的工作都要努力。项目成本控制从最初的施工成本控制到成本控制对策，每一个阶段都与每一个工作人员相关，项目部需要树立全方位控制成本的观念，实现项目成本管理控制最优化及经济效益最大化的最终目标。

［参考文献］

［1］王欣.S地产公司项目设计阶段成本控制策略研究［D］.长春：吉林大学，2013.

［2］李丹.ERP在诺西公司工程项目管理成本控制中应用的研究［D］.北京：首都经济贸易大学，2011.

［作者简介］周亚琼（1983-），女，会计师，毕业于武汉科技大学会计学专业，长期从事财务管理工作。