企业集团财务共享探讨

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共享是当今时代的大势所趋。自20世纪80年代美国福特公司成立了世界上第一家共享服务中心起，作为其重要组成部分的财务共享逐渐在世界范围内成为一种普遍被接受的财务管理模式。截至到目前，世界500强企业超过90%以上都实行了财务共享服务模式。财务共享实践在我国虽然起步较晚，但发展迅速。特别是在全球化浪潮和新一轮信息技术革命的推动下，我国企业规模不断扩大，业务类型和分支机构日益增多，国际化程度不断提高，传统分散的财务管理模式无法对范围广、层级多的各分子公司实施有效的财务管控，集团企业面临运营成本居高不下、信息沟通渠道不畅、内控风险上升、对市场变化反应迟钝等诸多问题，极大地影响了企业竞争力的提升。因此，企业必须站在战略的高度，对财务领域进行重大变革，在变革中寻求突破。而财务共享作为新技术和先进管理思想交汇的产物，通过将同质性高、业务量大、可远程作业、易于流程化和标准化的财务工作集中到统一的共享平台进行规模化处理，以优化资源配置，实现财务对战略决策与业务发展的有力支持，从而为集团企业创造更大的价值。

1企业集团实施财务共享的价值分析

1.1降低运营成本

分散式的财务管理模式下，集团企业的每个分、子公司都需配备相应的财务部门和人员，管理费用、人力成本、沟通成本、设备重复投资导致运营成本快速膨胀。而财务共享服务模式下，通过资源整合共享、业务合并、流程优化，一个财务人员即可处理企业不同分支机构的同类业务，减少了中间各级管理层及不必要的工作岗位的设置，消除了多余的协调以及重复的、非增值的作业，在规模经济效应下，可大大降低运营成本。

1.2提升运营效率

传统的财务管理模式下不同地区、不同分部之间流程的多样、标准的差异、各自独立的信息系统、多级重复的核算制度导致财务流程复杂赘余，使集团总部无法对自身财务进行高效统一管理。而财务共享作为一种创新的财务管理模式，通过财务流程再造、精细化专业化分工及统一的会计政策、会计科目、信息系统和信息标准，将分散、重复的财务业务集中到共享服务中心予以集中、高效、标准化、流程化处理，且借助信息技术，各种数据信息可以打破时空界限，在极短的时间内实现财务信息的交流、分析、整合、共享，使繁冗陈杂的会计核算工作更加规范，大大提升工作效率，增强企业核心竞争力。

1.3强化内部风险防控

传统的财务管理模式下，各分子公司财务状况的汇总上报具有滞后性、主观性，财务总部对于各分子公司财务监管难度大，不仅无法及时发现财务风险，而且影响企业对外的敏感度和灵活性，增加了集团管理决策失控的风险。实施财务共享后，各分子公司的财务核算、审批、报送全部集中在共享平台上进行，核算过程准确、规范、及时，财务数据真实、完整、透明，便于集团将风险点监督和控制措施嵌入共享服务流程，及时监控子公司的财务信息和经营状况，及时把控子公司的发展方向，增强集团的管控能力和资源调配能力，有效防范运营风险。

1.4提供战略决策与经营支持

财务共享的实施，可将大量员工从重复性的基础财务核算等低附加值工作中解放出来，使其有更多的时间和精力专注于预算管理、经营分析、制定财务政策等价值增值活动，从而增强企业拓展市场、扩大经营规模的潜力和活力；不仅如此，财务共享服务中心可借助发达的信息技术，把原来分散在各个分支机构、各部门的财务数据迅速整合到共享平台，形成企业集团数据中心，通过对大量真实、可靠、低成本的财务数据进行汇总、分析、挖掘、共享，从而支持业务单元的成本费用分析、投资分析、盈利性分析，为企业集团提升战略决策水平和精细化管理提供强大的财务数据支持，推动财务部门的职能实现由核算型向服务型，由价值守护向价值创造的转变，促进企业集团核心业务的发展。

2企业集团财务共享面临的挑战

尽管财务共享在大型企业集团的应用是大势所趋，但由于它深入触及企业运营模式和管理焦点，势必会打破原有的工作平衡，且财务共享的构建是一项复杂的系统工程，必然面临诸多挑战。

2.1财务共享服务体系尚不完善

实施财务共享的目的就是实现财务转型，发挥财务对于业务的决策支持、业务扩展、高效管控及其他更好的服务，实现企业价值最大化的最终目标。但目前，大多数企业财务共享的定位不够高或定位存在偏差，构建财务共享中心的目的更多地体现在降本增效上，共享服务中心的业务范围主要集中于交易频繁且易标准化的财务核算类业务流程，据《2017中国财务共享服务调研报告》显示，75%的企业财务共享以费用共享为主，并没有延伸到其他环节，仅考虑到了共享，未意识到财务共享的终极目标是“服务”，没有做到模块间的整合连接，没有体现出财务共享服务的真正内涵。

2.2财务共享服务平台有待于进一步优化

财务共享主要是依托共享服务平台，对业务数据进行批量处理。在财务共享服务平台构建过程中，财务共享系统需要和企业内、外部诸多信息系统进行异构集成交互。但传统的财务共享服务平台大都根据特定行业、特定企业的特定需求进行定制化研发，存在着扩展性、适用性不强，功能不全，自动化、智能化程度不高，整合能力不足等局限，无法对资源进行优化整合。同时，财务共享平台对财务数据的开发利用不足，只是做了简单的数据收集、筛选、分析和核算，无法应对复杂信息处理与交换需求，忽视了自身的数据创造功能，没有提炼出对管理决策有价值的成果。

2.3财务共享运营管理面临诸多风险

一是组织架构风险。财务共享打破了传统的分散式财务管理模式，必然引起组织层面的变革，从而打破了原有的利益关系和职能结构，一方面，有可能为财务共享服务的实施带来一定阻力；另一方面，财务共享服务中心运营后，以前由业务单位自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心和业务单位共同承担，一旦职责、权属关系划分不清，将导致运营效率低下。二是业务流程风险。流程设计的标准化程度不高，不够严密、合理，各部门在流程管理和改进时协调性差等，一定程度上影响财务共享中心的运作效率。三是财务信息的安全性风险。财务共享需将大量的财务信息归集到共享平台集中处置，在此过程中，由于信息管理制度不完善、病毒侵入、网络黑客攻击等一些不可预知因素的影响，可能导致财务信息被篡改、盗窃或者丢失，将给企业带来巨大的损失。此外，远程集中服务可能导致的财务共享中心与业务单位沟通不畅；财务共享服务评价考核不到位；财务共享信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度、制度风险等，均可影响财务共享中心的运营效果和效率。

2.4财务人员面临转型困境

一是发展通道狭窄。实行财务共享后，财务人员由业务前端转为后端，逐渐与具体业务相脱节，业务敏感性下降，一线业务能力不断萎缩；同时，财务共享工作岗位实行精细化、专业化分工，这就使财务共享中心员工的工作领域变得相对狭窄、封闭，给他们的可持续发展和学习带来了很大的挑战，职业发展受到限制。二是财务人员工作性质枯燥，离职率高。财务共享中心实行的是标准化、流程化管理，业务量大，机械化程度高，工作内容枯燥，个人成就感、获得感、满足感下降，影响工作的积极性，人员流失率增加，容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，影响企业财务稳定。三是对财务人员的综合素质提出了新要求。依托信息技术应用，财务共享服将大量处理基础核算业务的工作人员释放出来，其中部分人员转型从事财务共享运营管理工作或高层次的战略财务支持工作，他们不仅要掌握财务领域的专业知识，还要具备良好的组织管理、沟通协调能力，是复合型人才。

3财务共享良性发展的路径选择

3.1制定严密合理的战略规划

财务共享服务必须有清晰的战略定位和规划，做好顶层设计，精准研判财务共享实施的前提条件，明确财务共享的战略目标、运营模式、业务范围、共享中心选址及组织结构设置原则，做好主要风险点管控，就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益评估分析，推动项目顺利进行。尤其重要的是，要精准定位财务共享战略目标——为创造企业价值服务。财务共享中心的服务内容除传统的交易性、核算类基础工作之外，应逐步延伸到更多的高价值工作流程中去，通过战略与财务、业务与财务相融合，充分发挥财务在预算预测、成本费用分析、决策支持、资源配置、风险管控等方面的作用，将财务共享中心打造为企业集团战略价值链中的关键环节，实现企业价值最大化。

3.2打造完善的财务共享平台

一是着力打造模块化、标准化、架构易扩展、兼容性和适应性强的财务共享服务平台。对内，共享服务平台要最大限度地实现和企业的各种系统，包括资源计划系统(ERP)、预算系统、资金系统等的对接与融合；对外，共享服务平台要和税务、银行等系统进行集成，与上下游供应商等形成无缝对接，以便迅速响应市场变化，更好地优化资源配置，降低经营风险，提升服务效率。二是强化财务共享平台的技术支撑。技术是源动力。通过互联网、大数据、云计算、多终端移动应用、AI等技术创新，增强财务共享服务平台的跨地域服务能力、数据和资源的连接和共享能力，提升财务共享服务平台自动化、智能化水平。三是加大对财务共享中心平台的投入力度，加强对平台的巡检、维护和优化。

3.3实施科学有效的流程再造

流程再造是财务共享服务成功实施的关键环节。财务共享不是将原有的财务流程进行简单的归集和组合，而是依据会计政策和规范，结合企业自身实际，将共性、重复、易于实现标准化的工作流程纳入财务共享服务范畴，对信息流、实物流、资金流等各项流程制定统一的执行标准，注重流程设计的合理性、扩容性及流程的持续改进和优化，从而保证新旧流程衔接通畅，消除冗余流程节点，促进资源与业务的有效整合，实现自身的成本优势和集团价值最大化。

3.4变革财务共享组织架构模式

财务共享涉及企业财权、资金和资源的集中管理，必须建立与之相匹配的组织架构体系，从而明确定位财务共享服务中心与集团总部财务、成员公司财务之间的隶属或平行关系，以明晰财务共享中心在企业集团中的地位、岗位职责、管理制度。财务共享服务中心在企业集团架构中的地位，主要有以下几种情形。一是依附于集团财务部的共享中心。即财务共享服务中心隶属于集团财务部，是财务部的内设机构，受集团财务部的领导。这种模式主要通过合并和整合企业日常事务性会计核算和资金交易等基础业务，为企业内部业务单元提供规范化和标准化的服务，达到降低成本的目的，实现规模经济。它本质上属于托管式的服务，不存在第三方竞争。二是完全独立的财务共享中心。即财务共享中心与集团总部其他部门完全平行，甚至是独立核算的运营体，汇总处理各分支机构的所有会计业务，通过为组织内部客户提供财务服务来创收，具有高度的自主性，拥有较大的权利。这种模式比第一种的服务内容更加丰富,除了日常的基础型工作之外，还可以提供专业的咨询、顾问服务，便于其他业务部门根据财务共享中心所提供的数据和信息进行决策，增强决策的科学性。三是多个财务共享中心。即企业可以根据业务经营的需求将不同的会计主体分类，再分别成立不同的财务共享中心来实现财务管理的集约化、规模化。目前一般是采用按地域划分或者按业务来划分两个方式。财务共享组织架构模式的选择是个复杂的过程，必须结合企业的经营状况、目标定位、应对风险及变革的能力，选择适合自身现状及整体发展规划的运行模式。

3.5完善财务共享运营管理机制

一是完善风险防范体系。增强风险防控的自觉性和主动性，营造有效、稳健的风险控制环境；建立风险评估制度，逐一梳理风险事项相关的财务工作流程，查找漏洞，对可能的潜在风险进行清晰识别、合理评估；制订风险控制的预警措施，在全面兼顾的基础上，重点关注重要业务事项和高风险领域业务，发现问题，立查立改，及时补救。二是完善绩效评价制度。围绕时效性、差错率、纠错率、服务质量、服务满意度这些绩效评价的关键点，建立多角度、全方位的评价指标体系，准确考评财务共享服务给企业带来的变化和效益，充分发挥其激励和导向作用。三是明确界定财务共享服务中心与各业务单位的权责关系，加强不同部门、不同层级之间的沟通协调，形成相互制约、相互监督的机制，提升运营效率。四是加强信息安全管理。设立访问权限：根据不同部门、不同岗位人员对信息的需求程度，划分出多层次、多级别的访问权限，只有符合身份信息条件的人员才能对重要数据进行提取，如有非授权人员进入系统，系统会自动启动实时应急程序阻止可能发生的非法入侵行为；对一些重要数据实行归口管理，明确安全责任人，任何人在提取、存储相关财务数据时，都要进行严格的备案登记制度；钥匙加密，防止财务数据泄漏；建立备用系统，完善应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害；加大安全技术研发的投入力度，加快网关杀毒、防火墙、入侵检测、病毒防范、APT攻击防御、DDOS攻击溯源主机安全加固等数据信息保护关键技术研发,健全虚拟网络安全检查机制，保障数据资源的安全运行。

3.6强化财务共享人员管理

加大财务共享宣传力度，让财务人员充分理解财务共享服务模式给企业和自身所带来的机遇，增强其使命感、价值感、服务意识和全局观念；根据财务共享发展目标和业务需求，对财务共享中心人员的数量、素质要求、职业上升通道进行合理规划，对于因上马财务共享而出现的冗员，按照相关法律法规政策予以合理安置，对于急需的专业化人才予以快速补充，形成科学的人才梯队；定期对财务人员进行流程规范、新业务、新技术和职业操守培训，完善财务人员内部轮岗机制，以提升其综合素质和业务能力，从而形成良好的职业发展预期；完善绩效评估体系，健全人员考核办法，制定详细的奖励措施，激发财务人员的积极性，提高财务共享服务中心竞争力，实现企业价值最大化。

参考文献

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[2]吴洋.A集团财务共享服务中心构建研究[D].北京交通大学,2017.

[3]李家俊,张宏伟.大数据时代的财务共享研究[J].全国流通经济,2017(36).

[4]王珂.企业财务共享服务中心建设分析[J].财会学习,2017(24).

作者:李心源 单位:山东工商学院会计学院