中小建筑企业预算管理研究

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐一篇中小建筑企业预算管理研究范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

预算管理是中小建筑企业长久发展的重点，站在企业战略性发展布局的基础上，对过去一段时间内资金使用情况，来预先计划下一段时间资金投入与产出的事项工作，对资金收支预先计划的一种系统管理方法，用来分配企业拥有的各项资源，以帮助企业制定战略目标实现为己任，企业可以通过全面预算管理体系来监控现阶段战略目标的实施进度情况，有助于企业合理控制各项资源用度的开支，特别是资金方面，可对企业一定时间内的资金流量与利润进行可靠性预测。借助科学的全面预算管理，可将一段是时间内的短期目标和长期目标结合起来，协调两者间发展与规划，明确各部门职责与义务，进而帮助企业顺应市场变动，实现经营目标。

一、全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理有助于企业完善

内部制度、提高经济效益与大型建筑企业相比，中小建筑企业大的特点就是资金额度小，急需性高，周转率高，企业整体体量小，因对资金急需性的高要求，项目施工过程中，经常盲目降低成本费用，用来缓解资金紧张局面。同时，在制度不健全、不科学，缺乏行而有力的全面预算管理体系，易导致预算管理工作的内容不能顺应企业现状环境，缺乏机动性与灵活性，在项目实施过程中很难保证所投入人力、物力等资源是否会产生对于企业有利的经济效益。通过搭建一套科学完善的全面预算管理体系用来梳理和规划企业拥有的各项资源，可以有效地组织和协调企业的生产经营，完成既定的经营目标。

（二）全面预算管理有助于企业开源

节流文化的培养、统一预算管理的认识度企业制度是企业执行力的基石，企业文化氛围的构建是执行力最完美的产物，也是企业最出众、最完善的制度，对于一个有文化底蕴的企业来讲，文化氛围的构建等同于企业的创造力。当一种制度成为企业的文化而开展时，对于企业内部而言，是一股强大的执行力。对于全面预算管理文化的构建，可以从以下几方面考虑；首先，准确定位企业在市场中的地位，搭建一套适用于企业自身的全面预算管理制度，对于全面预算管理文化进行多元化宣传，举行企业预算管理知识竞猜活动、创办内部文刊、运用新媒体在微信公众号上推送企业最新动态。其次，管理层从自身做起，提倡企业开源节流，整合资源，杜绝奢侈浪费，管理者的实际行动能够对员工起到一个很好的导向作用，促使员工积极效仿，最终构建成企业文化。最后，在企业内部开展预算管理专业课程培训，增强专业技能的同时，也能增进员工之前多元化交流，对于预算管理学习表现突出的职工和部门进行嘉奖，在内部树立学习的榜样和先锋，让大家分享经验，交流心得，让全体员工在全面预算管理工作上形成统一的认识度，不存在理解上的迥异，更好的推动企业全面预算的实施。

二、中小建筑企业实施过程中存在的全面预算管理问题

（一）制度综合性差

近年来，我国逐渐步入全球经济化贸易中，全面预算管理作为企业一项战略实施的重要保障系统，已然成为了企业重点管理内容。而我国在这方面起步较晚，中小建筑企业在全面预算管理模式中，尚处在孵化阶段，对编制、实施、考核、监督等过程，缺乏相应的专业全面预算管理流程机制，常导致全面预算管理工作无法有效实施到位。此外，现有预算管理编制又多为偏离企业自身实际经营现状，大多编制方式不科学，细化分层情况差，预算编制内容及范围未能及时渗透至企业各生产活动环节，各部门以下属分支机构实施情况糟糕，导致全面预算管理活动缺乏可操作性，从而削弱了全面预算管理活动的科学性及权威性。

（二）对预算管理工作全面性认识不足

通常，全面预算管理是对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营，完成既定时间内经营目标的一种企业内部管理方法，是推动现代企业管理走向成熟与完善重要手段。一般情况下，企业全面预算管理的实施需与企业战略目标相结合，施行双向协调管理，但从实际管理模式来看，企业战略目标与全面预算管理容易形成了两条分开的管理线，全面预算管理活动的辅助性未能有效产生。例如，企业员工之间对全面预算理解缺乏统一性、认识度差，有些员工单纯的理解为，预算就是把部门费用提前以数字形式报送上去，觉得数字越大越好，部门的重要性都在预算金额中体现，对企业战略性目标的分解与逐步实施，不懂该如何编制到预算体系中，多数部门将预算编制的重点工作放在费用够不够用的问题上，甚者，部分管理人员认为企业预算编制工作与本部门无直接关系，属财务部工作职能，参与度为零，这些都是造成全面预算管理活动认识不足的因素。

（三）缺乏行而有效的考核机制

现阶段，我国大多数的中小建筑企业在建立完整可靠性的全面预算管理机制以及相互优化完善的考核机制中，实施情况较差，多数中小建筑施工企业的全面预算管理与企业经营绩效考核管理并未完全融合，具体表现为以下几个方面：第一、对于员工业绩的评定，企业通常难以进行综合性评价，各项考核内容与考核指标与预算内容未有直接关联，太过注重表面形式；第二、考核所采用方式，单一性强，综合性差，与预算实施情况勾稽关联甚少。考核过程中过于注重费用的控制，盲目节省成本，为达到考核标准，多数会采取缩减工作内容，降低工作质量，忽视固化成本支出等；第三、设置的考核指标片面性较强，缺乏合理性，现有考核指标对利润、资产等财务性指标的重视程度较高，缺少对影响企业发展潜在能力的非财务性指标的设置，未能考虑企业在一段时间内发展的稳定性和战略性。

三、中小建筑企业如何解决全面预算管理遇到的问题

（一）改善现有制度，分层细致化落实

首先，对于企业预算管理制度建设过程中的问题，应明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算、汇总、复核与审批，在预算执行与调控管理、业绩报告及差异分析上，应做好相对应工作，帮助全面预算管理制度进一步落实到位，同时，也要避免预算过繁过细，造成预算目标取代企业目标的行为。中小建筑企业发展过程中，应该要建立一套较为切实可行的企业施工成本费用管理体系，根据项目实施情况明确收支两条线，在对各种预算方案进行执行的过程中，结合现场实际情况的变更能及时做出合理调整，但又不突破相应制度建设的红线，使全面预算管理活动更好的服务企业。其次，将指标分解与保证措施相结合，以分期方式进行全面预算管控，形成能具体落地下达的全面预算管理活动,并制定标准化的操作流程，有效控制企业的各项成本，合理节约各项资源，确保资金高效使用。建立全面预算管理的前馈控制机制，夯实监控基础，将企业在未来一段时间内的战略构建、落实、执行、监控等各个环节都落实到不同层次的责任中心。进一步有效地避免风险，维护企业全面预算管理有效运转与进程。

（二）提升全员对全面性的认识，与战略性目标有机结合

首先鼓励企业每位员工积极参与到全面预算管理工作中来，对企业预算管理工作进行内部宣讲座谈会，帮助员工更好的理解全面预算管理，阐述其对企业长久发展的必要性和重要性，形成不定期预算交流会。调动员工对全面预算管理工作投入的积极性，增进全面预算工作交流，加强工作纵向和横向之间的穿插，保证全面预算管理工作顺利进行，在编制、实施全面预算管理时应当与企业短期目标制定有机结合起来，将企业的战略目标制定深入到预算编制中各个环节，根据企业战略规划来制定预算目标，再层层分拣协调，形成以企业战略发展规划为依托的全面预算管理活动，对全面预算的有效监控，要确保最大程度地实现企业战略目标。

（三）建立与预算相结合的考核体系

通过与预算相结合的考核，使全面预算管理工作内容与员工的切实利益挂钩，对企业内部力量进行梳理，明确的各部门与各员工的职能梳理和划分，使得业绩标准始终围绕着公司战略性目标展开，对其预算管理环节各项工作质量做出评价，出具可行性分析报告，以提高全员参与性、增进各部门之间工作协调性，培养从上而下的客观性管理模式及从下而上的底层预算管理意识，完善绩效考核评定体系，建设相对完善性的绩效体系来对企业员工的综合工作能力进行评定，提高员工的拼搏精神，增进责任心意识，更好的推进全面预算管理工作。

四、结束语

在经济全球化的背景下，多数企业面临复杂的宏观经济形势，特别是中小建筑企业在严峻环境市场环境下的竞争变得更为复杂、激烈。从企业的成长周期来看，全面预算管理作为企业战略实施的保障与支持系统，在企业全面预算过程中能够从长远目标清晰角度出发，为企业的发展提供高效科学化的管理方法，不断提高企业全面预算管理水平，推动中小建筑企业平稳健康发展。

参考文献：

[1]翟晓玉.建筑企业全面预算管理问题浅析[J].经贸实践,2016(01).

[2]贯媛媛.浅析中小企业预算管理存在的问题及对策[J].财经界,2017(06).

作者:金双剑 单位:湖南建工集团———湖南省第一工程有限公司