国有集团化企业管理探讨

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1哲学理念

科学的企业管理理念应按序从以下三个维度依次进行：第一，符合自然发展规律，符合生产力和生产关系相互促进的自然规律，生产力决定生产关系[1]。生产力方面，先进生产力必将代替落后生产力，科学技术是第一生产力，高度重视科技含量对产品边际价值的贡献。生产关系方面，符合人性趋利避害的本性,符合亚当•斯密（AdamSmith）提出的“经济人”假设[2]，对人诱之以利，惩之以罚。大禹治水，宜疏不宜堵，管理的理念属于道家理念，强调无为而治。第二，符合依章依规办事，执行规章制度是依法治国的理念在企业层级组织的延伸和体现。这个维度是第二位的，在第一维度空白的地方以此为补充。商鞅变法，令行禁止，法家理念是对人性恶的一面的补充牵扯，管理的理念属于法家理念。宏观上包括执行企业章程和企业规章制度的一以贯之。规章制度是约束和惩罚少数人的原则，规章制度的制定要科学严谨，充分符合”最大公约数”的大多数人的利益，法不责众。规章制度在情感上做到大多数人愿意执行，确保做到对剩余少数人的行为约束。要一把尺子量到底，不能擅自拔高标准，也不能降低标准。制度要定期“修订”，要体现传承，以上个周期的执行结果为依据进行细节的修订；制度不宜“推到重来”，要萧规曹随，而不能重新起草和全面否定，“治大国若烹小鲜”[3]。微观上包括执行战略规划、3~5年中期规划（一个考核任期）和年度行动计划的严肃性和连续性。通过量化考核，能准确地反映计划完成度。但若企业执行的不严肃性导致了安排工作的反复性，大大降低了效率[4]。第三，在以上两者都不能解决管理矛盾的情况下，充分发挥企业家精神，凭借企业家的个人意志来推动管理，用好狭义的管理学中定义的计划、组织、领导、控制等手段[5]，对前两者解决不了的问题用企业家精神的意志进行调解。依赖企业家的责任担当，依赖管理团队的作用发挥，管理成果由历史来评价。管理的理念属于儒家理念。如果以上三者颠倒顺序，则容易产生文山会海、文件落实文件、拍脑门决策、制度打架、制度不执行、工作效率低下、员工消极怠工等恶性循环的管理现象。

2集团化管控

集团化管控的手段主要是信息化应用。主要包括：办公自动化、大数据挖掘应用、电子商务（政务）平台运用、人力资源考核与管理等。推广途径可以通过SaaS（软件即服务)的模式，在顶层全面设计（需求）的基础上，选择试验单位进行开发使用，成熟后逐步推广到全集团，实现子分公司管理的在线化。通过有效的技术措施，可以保证每家企业数据的安全性和保密性。在办公自动化方面，实现文稿起草、会务管理、会议纪要、授权委托书等辅助办文办会，流程化的工作可以借助信息化来提升效率，把标准化操作的事项全部流程化，最终以提高效率为目的。首先以汇报材料起草为例，通过软件功能统一模板格式，根据不同的汇报对象挑选不同的模块内容，自动生成文稿，实现定制化生成材料。比如，第一部分企业简介，基础数据发生变动后由相关部门填报并自动生成汇总到企业文化宣传部，由该部门审核把关确定通稿上传至模板；第二部分经营指标数据，每月由相关部门填列后自动汇总到企业经营管理部，由该部门审核后上传至模板；第三部分企业年度工作完成情况，分板块由相关部门填列后自动汇总到综合材料起草部门，由该部门定期修改汇总后上传至模板；第四部分由相关部门跟据需要帮助解决的困难列个问题库，汇总至模板，直至解决后再销号，不能解决的问题可以根据汇报对象不同，摘列出不同的问题向对应分管的上级进行汇报。通过办公自动化可以实现提高效率，提高准确率，最终达到汇报精准诉求的目的。类似的文稿材料、会议纪要等常规性、程序化的材料全部可以实现通过模块化，实现信息化流水线操作。其次以会务管理为例，会议通知的模板流程化到信息系统中，把时间、地点、参会人员和参会要求等要素设置为可根据需求更改的变量，自动生成会议通知；同时自动通过文件和微信通知的形式发至参会人员手中，参会人员可以一键选择参会与否，做出的选择又自动统计到会务管理人员的操作系统中，然后流程的下一步自动进行会签处置和会场座次图布置。会务管理自动化可以实现全过程任何环节一目了然、异常变动一人掌控、受众人员避免重复骚扰、组织人员避免重复等工作，最终达到高效会务管理的目的。大数据的运用含两部分,主要通过数据的数理统计分析来做预判。对外用于营销管理，通过历史销售数据分析对未来的市场进行预测，达到定制化生产和供应的目的。对内用于分析经营指标完成情况，包括产销量、人力资源、库存供应和经营数据等，通过横向纵向（同行业、不同时间节点）的对比分析，来判断各要素的结构对经营质量的影响。通过对企业大数据的深度挖掘，能够了解每名职工、每个团队、每个项目对企业价值的贡献，类似于体育比赛中对运动员各项指标数据的统计分析。信息化建设的费用提取从管理费用中列支，信息化建设能够降低管理的成本（如纸张的浪费，效率低下带来的管理成本），通过对管理费用的测算来决定信息化投入的大小，综合核算来控制管理成本。信息化对于对集团化管控的意义：一是对集团管理事项进行过程监控，能够对过程中的偏差及时发现并督导、反馈。二是实现共享经济和协同效应，通过分布式管理，设计各层级管理权限，实现相关信息快速共享，便于整体决策；三是通过手机等客户端，实现移动办公；四是无纸化办公，节约成本，绿色环保。

3商业模式———产业链延伸

产业链条必须足够完整均衡，并且多元化，能够达到“东方不亮西方亮”的目的，能够抵抗行业周期性波动带来的风险，也是“不要把全部鸡蛋放在同一个篮子里”的投资哲学[6]。从产业路径来看，以煤炭产业为例，煤炭的清洁高效利用可以走“煤炭初级产品-煤基新材料-双创加工制造”的由燃料转化为原料的产业链发展模式，实现“以塑代钢”原料化替代“煤焦钢”燃料化的产业升级。目前已经在产业化路径的有煤-甲醇-烯烃-聚乙烯聚丙烯、煤-乙二醇-PET聚脂、煤-芳烃-PX（PTA）-PET聚脂、煤-甲醛-POM缩醛树脂、煤-丙烯腈-碳纤维五条煤炭向新材料转化的路径。在“初级产品-新材料-双创”的产业链上，运用微笑曲线理论（SmilingCurve）[7]进行经营。大集团负责“产学研”合作技术研发、大数据分析、规模化生产、金融服务支撑等小企业做不到的“轻资产”和“资金密集型”“技术密集型”管理模式，把“劳动密集型”的终端产品生产制造和零售销售交给双创中小企业。终端产品和终端销售的风险和收益让渡给创业者，集团生产和提供原材料，资本，设备等创业者难以企及的规模型生产要素。这样既可以通过“双创”创造出培育企业家的“试验田”，又可以“碎片化”的实现富余职工的转岗分流，还能增加当地就业和税收。集团盈利模式至少有以下三种商业链条。第一，产融结合链。站在集团公司角度，集团借钱（投资）给创业者，然后让创业者用这笔指定的钱去购买集团的原材料（煤基新材料、电力）和设备（机电设备的融资租赁业务），然后分期偿还给集团。集团至少内设三类金融企业：一是财务公司（保险公司），对内承担资金统一管理和内部企业借贷职能，对外对接金融机构融资，赚取借贷利差,为创业公司提供营运现金流。二是创投基金公司，基金公司联合机电设备公司等相关企业，利用机电设备公司具有规模采购和以旧换新的优势，提供非货币资产投资和设备融资租赁业务，实现投资风险多元化分散（三个淘汰之一：通过减少投资来淘汰落后企业，投资损失由金融企业来承担）。三是资产管理公司，并购重组培育产业链上相关企业，实现产业整合和IPO（上市公开发行）；通过期货运作实现产品的套期保值；并通过行业分析研究，承担集团内部投资咨询服务的职能。第二，产品供应链（三个淘汰之一：通过减少供应来淘汰落后产品，发挥供应规模效应和循环经济效应）。集团产品的销售分为大客户和散户，均占比一定比例来抵抗风险（大客户占比的指标类似资产负债率指标），大客户保底，大众创业盈利。大客户是战略客户，盈利用于维持公司的简单再生产和战略发展储备项目所需投资。散户由大众创业来承担，发挥企业家的创新精神，激发职工群众的创收能力，创造产品附加值，平抑市场波动的风险，盈利用于扩大再生产和绩效奖励。第三，技术服务链。在形成稳定的供需关系后，集团可以为需求方提供产品性能改进的技术咨询服务，实行科技附加值的增值服务。由于创业者使用集团产品作为供应原材料的标准，后续的配套从产品性能稳定的角度也需要使用集团产品，这样就产生了一定的排他效果，让集团在同行业竞争时，占据了优势地位。从需求方的视角来进行技术研发攻关，与外部科研机构进行产学研合作，优势之一是降低研发支出，可以直接购买专利来实现产品效益；优势之二是降低科技人力资源成本，不求所有，但求所用。通过企业实现科技成果转化和技术价值变现。企业自身的研发机构主要实施技术引进再创新。从创业者角度来看，依靠大集团的各种生产要素支持实现了创业理想，并承担了产品加工制造过程中的风险和收益，还吸纳了劳动力就业，帮助劳动技能低下的富余人员实现了转岗分流；地区经济受益于经济主体的支撑也会繁荣发展，创业者还了集团的钱后还会买更多集团的产品；最终达到各取所需，形成良性循环，实现了产业链各个阶段的价值，达到“大集团-双创企业”共赢的局面。

4组织和薪酬架构

组织架构的目的是为提高劳动生产力和企业利润，要和刚性考核挂钩，形成良性竞争的人力资源流动。而国有企业和民营、外资等其他所有制企业相比最大的区别就是人事薪酬制度的僵化问题。以“混合所有制”为牵引的“三项制度改革”路径，就是干部通过契约化管理，消灭“将熊熊一窝”的现状；职工通过“大众创业、万众创新”创造的大量岗位解决富余职工就业，实现“韩信点兵、多多益善”；薪酬激励通过大数据的考核应用实现对产品价值的贡献大小去量化薪酬分配。考核和选拔任用一体化进行。纵向上，实施“薪酬激励（技术骨干、劳模）-提拔重用（管理层）-入股（员工持股）”的从量变到质变的渐进过程，通过薪酬提升、干部提拔、入股分红的渐进路径来完成人才的筛选过程，入股分红作为激励员工的最高手段，是企业发展所离不开的人才。横向上，实施“一线专业公司人员-机关管理部门人员-职能单位部门人员”的同类型行业人员的平行流动，形成每个序列能创造利润的一线收入最高，机关管理部门其次，职能部门收入最低的按价值贡献大小分配的格局，正向淘汰能力不足者，鼓励良性竞争上岗（三个淘汰之一：通过考核淘汰落后人员）。从权责利相匹配的角度管理考核和薪酬分配，其中：一线创造效益的单位人员对应着刚性的以利润为主的考核指标，跟业绩量化挂钩；机关管理部门凭借专业技能做好服务，做好上下内外对接，由退出一线单位领导岗的管理人员担任，凭经验决策和管理，按部就班；职能直属单位用于安置曾经为集团作出贡献、但能力已经达不到集团快速发展要求的管理人员，以及锻炼新入职员工认识企业文化，靠基本制度来维持日常运作，维持集团富余人员的基本生活保障。在集团人力建设体系中，形成“职能部门人员（新人熟悉企业文化）-机关管理部门人员（上岗获得专业技能）-一线单位人员（通过竞争获得一线岗位）-一线单位管理人员（应聘上岗一线管理人员）-机关管理部门管理人员（竞争退出的一线管理人员）-职能部门管理人员（接近退休的机关管理部门管理人员）-一线单位负责人（契约化负责人）-机关部门负责人（竞争退出的一线负责人）-职能部门负责人（接近退休人员）”的“三三制”螺旋式轮岗和晋升薪酬体系，其中的三类一线人员是企业的中坚力量。通过契约化管理，把考核压力给一线公司负责人。组织人事部门负责定好人员编制和责权利范围后，一线单位和机关部门的副职及人员由各“一把手”在全集团的人力资源库里寻找适合人员，不需要的退回人力资源库，放在人力资源库里待其他部门选择（双向选择）。全集团统一人力资源管理的优势如下：想当一把手需要签订契约化合同，想当副职需要公开去竞聘，剩下普通人员全部进资源库，根据各单位一把手的需求在全集团范围内挑选。一线优先选择，管理部门其次，职能部门最后，剩下的进入人力库来待就业，拿基薪。鼓励有进取心的员工不断加强学习，等待年度的契约化考评大会，在会上竞选收入高的岗位；为能力不足的员工获得基本的生活保障，并适机等待转岗分流。所有人员的学历、经历、能力信息全部在内部人力资源网上公开，被选后的人员将被标注，剩下的可以按顺序来参选和被选。鼓励各层级人员不断岗位轮岗并获得成绩后，不断挑战更高级别的岗位，这样就给机关富余人员找到了出口，可以减少机关部门臃肿。同时达到了能上能下（契约化管理）、能高能低（按岗位设薪）、能进能出（全集团范围竞争上岗）的三项制度改革。量化、公开、兑现是考核的关键，规章制度和信息化技术是考核的抓手，发挥好“指挥棒”的导向作用，形成全集团员工能看得见的努力方向，调动被考核人员的积极性，杜绝“滥竽充数”和“暗箱操作”。制度是软规则，是考核的依据，信息化是硬手段，发挥制度的刚性约束，借助信息化平台进行网络投票、积分管理和分级通报等辅助管理，实现精细化的考核管理。考核要有力度，建议在合理容错区间的范围之外使用倍增学理念考核。考核要把握法不责众的原则：如果是大部分职工不遵守制度，则是制度出了问题，要给予纠正。如果是排名排队末尾的少数部分人不遵守，则是正常的正态分布考核结果，属于80/20法则的自然现象，需要对末尾人员加强管理和培训。正常情况下切忌“全员培训”，而应针对性的“末尾培训”，针对“痛点”进行重点“治疗”，而不是大面积“体检”。在决策领导层的分工上，董事长负责增量，总经理负责存量。董事长负责战略和长期规划，总经理负责年度经营和考核管理。所以分管部门上，董事长负责技术研发、资本运作、大数据挖掘等经过长期验证才能见到效果、惠及企业长远和高质量发展的单位部门，总经理负责生产、财务、营销等维持日常年度运转的单位部门。主要领导分工各有侧重，董事长不能用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，目标不能聚焦，路径和资源也就不会聚焦。董事长要有“伤其十指不如断其一指”[8]的韧性魄力和战略聚焦。机关部门可以很少工作人员，重点任务就是对接社会上相关的专业机构，把专业知识为我所用，发挥“四两拨千斤”的作用。如企业管理部门对接咨询公司，法律部门对接律师事务所，审计部门对接会计事务所，信息化管理部门对接专业的信息技术服务公司。只要年初定好资金和工作计划，就放权部门来按部就班的操作。机关部门利用外脑，师夷长技以制夷[9]等思想管理外部对接的企业。各个业务部门维护和利用好同行业内领先、国内领先、国际领先3支水准的外脑队伍，针对不同的难题和成本预算聘用不同水平的外部机构，促进外部机构良性竞争，集团的部门负责利用本专业的知识技能对“外脑”工作结果进行审核把关。集团内部的部门必须要掌握垄断的专利技术，如果是需要不断学习并且瞬息万变的技能，则由于自己组建团队的成本代价较高，考虑借用外脑。在中层干部管理上，各部门负责人要培养一名副手，否则集团将强制帮助配备，作为刚性约束的“AB角备份机制”，为各部门人员正常流动衔接从制度上做好储备。

5创新体系

创新体系要处理好“伯乐”和“千里马”的关系，“千里马常有，而伯乐不常有”[10]。创新的来源重点是一线实操人员，在工作中发现存在“帕累托优化”[11]的创新点，不断优化改进。集团公司创新管理的重点是从创新体系和制度安排层面保护和鼓励创新点的不断涌现和创造价值，改革阻碍创新的制度安排，创建更加包容、有价有市、可以自主选择和自主流动的具体现代市场经济特征的创新体系。并针对“伯乐”进行激励和管理，通过“伯乐”来挖掘“千里马”（创新点）。基层“创新”价值通过制度和“伯乐”的桥梁转化为企业效益，调动起一线人员“无利不起早”的积极性。考核不仅要奖励创新者（俗称“千里马”），也要奖励发现创新者（既推荐者，俗称“伯乐”），要对创新管理（筛选）的部门给予量化考核，奖励与发现并成功运用了多少创新点挂钩，调动所有参与创新链条上的相关人员的积极性和主动性。

参考文献

[1]（德）马克思著，吴半农译.资本论[M].北京：商务印书馆,1934.

[2](英)亚当•斯密著，谢祖钧译.国富论[M].北京：中华书局,2012.

[3]（春秋）老子著.道德经[M].北京：中华书局，2013.

[4]（清）张廷玉著.明史[M].北京：中华书局，1974.

[5]（美）斯蒂芬•P•罗宾斯著，刘刚等译.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

[6]（美）马克威茨著，刘军霞，张一弛译.资产选择：投资的有效分散化[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2000.

[7]施振荣.再造宏碁:开创成长与挑[M].北京：中信出版社，2005.

[8].选集-中国革命战争的战略问题[M].北京：人民出版社，1991.

[9]（清）魏源著.海国图志[M].长沙：岳麓书社,1998.

[10]（唐）韩愈著.马说[M].北京：中华书局，1983.

[11]（美）曼昆著，梁小民译.经济学原理[M].北京：机械工业出版社，2003.

作者:贾京京 单位:山西焦煤集团有限责任公司