建筑施工企业全面预算管理探究

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1全面预算管理的内涵及建筑施工企业的特点

全面预算管理是以企业的战略规划和经营业绩为目标，最大限度地把企业的实物流、资金流、信息流、人力资源等以预算的方式进行量化分解，把具体的目标、任务落实到每一个项目和职能管理部门，在执行过程中进行监督、调整、分析并对预算执行情况进行考核的管理方法。著名管理学家戴维•奥利曾经说过:“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”可见全面预算管理对提高企业管控能力、增强企业核心竞争力起着至关重要的作用。建筑行业是我国经济发展的支柱产业，建筑施工企业在经营模式、生产方式和产成品上与其他生产行业有着显著的不同，它是以工程项目为基本生产单元，历经前期立项跟踪、投标报价、开工建设到竣工验收的长期复杂过程，每个阶段环环相扣并直接关系到下阶段的工作。项目是建筑施工企业利润的源头，成功的项目管理是企业展现实力的有力证据。

2建筑施工企业全面预算管理存在的主要问题

2.1对全面预算管理的认识不深入

全面预算重在一个“全”字，全员、全面、全程三者缺一不可。传统建筑施工企业在预算管理上多采用集权管理模式并具有一定的指令性，一些建筑施工企业尤其是工程项目单位从管理层到作业层对全面预算没有统一的认识或者说预算管理意识淡薄，认为预算管理是领导和上级单位的事，与“我”无关。全面预算不是财务工具，它不等于财务预算，财务预算只是全面预算的一部分，是企业筹资、投资、生产预算结果的价值体现。目前，大多数企业预算编制工作由财务部门包办，相关部门和基层职工并没有完全地参与到全面预算的编制中，容易造成预算片面化、理想化，降低了预算执行的可操作性，不利于推动全面预算管理在企业的广泛应用。

2.2全面预算编制环节存在的问题

施工项目是一个长期且复杂的过程，期间需要积累大量的行业和市场数据，信息化程度的高低、预算定额的标准、编制人员的业务能力直接影响预算编制质量和效率。实际工作中，项目前期预算缺少对整体工程细致的统筹规划，往往就是在合同的基础上，根据合同工期、人员配置、设备投入以及同类型项目的管理经验进行粗略估计，导致全面预算不能发挥对项目的指导作用，也无法对早期存在的潜在风险进行有效的识别和防范。预算的编制没有充分发挥全员参与的理念，很多单位项目预算的编制通常由项目负责人带领相关职能部门完成，作业层员工并没有参与到预算编制中来，他们的积极性、主动性、创造性在预算编制阶段没有得到体现，在预算执行时被动接受指令，易引发不满或抵触情绪，不利于推动预算的执行。预算编制方法简单单一。目前建筑施工企业多采用增量预算法编制全面预算，年度预算的编制是以上年度的实际发生数为基础，根据收入、利润等指标的增长比来调整当年预算，缺乏项目支撑，为了预算而预算，没有考虑到上年度数据的合理性和偶发性，导致预算松紧不一，挫伤工作积极性。

2.3预算的实施与控制环节存在的问题

预算的实施与控制是全面预算管理中重要的一环，目前建筑施工企业在预算实施与控制环节普遍缺乏有效的制度体系做支撑，不少施工企业没有成立专门的部门或预算管理委员会，全面预算各环节的管理流程、审批权限和控制体系等方面的制度建设十分匮乏，预算目标常常止步于项目施工单位的总体目标，并未融入项目生产经营活动中进行层层分解，上下联动性不强。预算控制的松紧度不能严格把控，也没有相应的预算调整制衡机制，预算与实际难免存在偏差，预算不足就申请调整或增加预算外支出。预算管理是个动态过程，预算执行过程中数据信息的传递相对滞后，监控不到位、超预算等现象在预算执行中普遍存在，往往是在财务审核或预算数据汇总上报后才体现，无法尽早地发现问题、解决问题，把可能出现的风险因素扼杀在摇篮中。

2.4预算评价与考核环节存在的问题

预算绩效评价的目的是为了促进预算的执行和改进，目前建筑施工企业预算评价与考核环节普遍存在机制不健全问题。一方面大多数企业没有把预算的执行情况列入绩效考核，对全面预算管理的执行情况缺乏合理的、公正的、透明的考核评价标准和约束、激励措施，无法促进职工或部门养成节约成本、提高经济效益的主动性。有的企业虽然实施了预算评价与考核，但评价考核标准与权重指数的核定主观性较强，项目执行方为了完成预算任务实现更高的绩效奖励，使用一些手段来掩盖实际情况，顾此失彼甚至牺牲其他部门利益来达到自己的目的。另一方面绩效评价过后的反馈和整改不到位，存在严重的滞后性。预算评价结果反馈不及时，执行方特别是基层作业人员不知道问题发生在哪个环节，只有找到执行过程中的短板并采取积极有效的措施进行补救，预算管理才发挥了应有的作用。

3加强企业全面预算管理的建议

3.1建立健全全面预算管理组织机构及制度

全方位预算管理组织体系的构架是全面预算管理运行的基本，企业应在董事会下设预算管理委员会，负责预算管理目标的制定、预算制度方案的审议、绩效评价等决策职能;由战略投资部、财务产权部、办公室、生产经营管理部、人力资源部等相关职能部门联合成立全面预算管理中心，明确各部门和岗位的责任与权利，中心直接对所属子分公司(项目)预算进行日常管理，负责总体预算的编制、下达、指导、监督、修订、考评，建立并完善预算管理制度与方案的建设等，中心应尽可能地把责任目标、定额、费用等指标进行层层分解;各子分公司(项目)由各单位领导班子及公司预算管理中心对口职能部门联合组成预算管理工作组，负责基础预算的编制、执行、分析、反馈等。企业可通过简报、微信公众平台等多种渠道帮助员工正确理解全面预算管理，培养预算意识、强化预算理念，同时还应加强各级预算管理培训与经验交流研讨会，让每个人的大脑都动起来。

3.2预算编制中的集权和分权有机结合

全面预算管理的编制应以企业战略目标为导向，遵循上下结合、横向配合的原则实现集权与分权的有机结合。预算的编制可按不同业务领域或版块进行分类，预算目标应当具备可行性和弹性，确保预算责任人(负责的部门或员工)经过充分地努力就可以实现各自的责任目标。多层级多维度的预算编制，有利于提高预算编制质量和效率。首先，由预算管理委员会明确企业经营目标，根据各子分公司(项目部)经营范围和不同时期施工重点对总体目标进行分解并对相关指标进行量化;其次，预算管理中心针对不同项目的实际情况和要求对财务指标和非财务指标进行细化分解(从合同的签订、施工技术方案、人材机的投入到收入、成本费用、资金等)，中心各部门之间沟通协调的紧密度直接关系到预算编制的质量;与此同时各预算管理工作组开始分级编制预算，从班组成员到作业队、从科员到科室，全员参与层层汇总，对发现的问题和建议及时与本级或上级相关职能部门进行充分地沟通和调整，最终形成与公司目标一致，综合的、全面的、系统的预算。

3.3制定合理有效的执行与控制制度体系，预算与考评一体化

建筑施工企业各子分公司(项目部)是预算的执行和控制单位，预算审定并下达后不得随意修改变更。各单位应严格围绕预算开展生产经营活动，目标任务按岗位权责利层层分解，把预算的执行与控制落实到作业班组甚至每一个人，各部门各岗位各司其职，在内部形成一个纵横交错的目标链。每月上报预算汇总、分析执行情况，定期召开通报交流会，学习探讨预算执行与控制中的成功经验，分析存在的问题与不足以及改进措施等。当然，在建工程项目难免发生一些不可预见的事情，对预算目标造成重大偏差时应当进行调整。但是造成多大影响?有多少偏差?什么时候调整?如何调整?谁来审批?都要经过细致的分析调研，审计部负责审核监督预算的修订，不具备调整要求或后期采取措施可以内部消化的事项应谨慎调整，以确保预算的准确性和有效性。此外，建立客观公正的预算管理绩效考评机制是推动全面预算管理的一剂强效药，奖罚分明的措施一方面有利于监督预算的执行与落实;另一方面能激发员工参与预算的主动性，激励职工进行技术创新、管理创新，专利技术的研发、税务的合理筹划、优质材料与劳务的集中采购以及资金票据的高效利用等对降本增效、实现预算目标起着重要作用。预算评价与考核应建立长效机制，短期目标与长期目标、单项目标与整体目标考核相结合，体现绩效考评的有效性。

3.4提高全面预算管理资源信息共享机制

信息化系统建设为全面预算管理的实施搭建了高速通道，在网络技术高度发达的今天，企业可以通过引起先进的信息系统软件来提高企业全面预算管理能力。预算的全程管理都离不开数据的收集、整理、分析，从工程信息、标书及投标报价到工程施工过程成本、资金、人员等资源的掌控。成本预算系统与财务NC核算数据、经营数据及其他相关职能部门的信息系统数据进行有效整合，实现数据的共享和传递，不仅可以提高预算管理的编制、分析、考核的质量和效率，还可以减少重复性工作，杜绝人为操控预算管理的风险。全面预算管理是一项系统工程，不是一蹴而就的，需要企业根据所处行业、战略发展阶段特点、人员综合能力等实际情况，运用多种方法不断地调整和完善，没有最好只有更适合的全面预算管理，为企业在改革发展的激流中披荆斩棘。

参考文献:

［1］王媛.全面预算管理模式及其在建筑施工企业的应用［J］．中小企业管理与科技，2019(1):58－59.

［2］毕君燕.浅析建筑企业全面预算管理问题与对策［J］．中国集体经济，2018(36):39－40.

［3］刘友芬.建筑施工企业实施全面预算管理的要点［J］．管理论坛，2019(3):236－237.

作者:万莉 单位:中国葛洲坝集团