物业上市公司全面预算管理研究

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐一篇物业上市公司全面预算管理研究范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

全面预算管理系统对企业持续发展发挥着巨大的促进作用，是企业管理中非常重要的组成部分，也是做好部门之间的配合与协调的关键手段，更是业绩考核的重要标准。提高全面预算管理水平，对企业经营管理效率和品质的提升都有巨大的推动作用。近年来，随着房地产行业的快速发展，物业公司作为与之配套的服务行业，也进入了快速扩张时期。中指研究院、中国房地产TOP10研究组发布的《2021中国物业服务百强企业研究报告》显示，2020年中国百强物业公司管理面积均值达4879万平方米，营收均值为11.73亿元。然而，现阶段中国物业公司不仅市场竞争异常激烈，而且普遍存在成本高、效益低的问题，因此如何实施全面预算管理，发挥全面预算管理的规模效应降低成本、拓展高价值项目、增加营业收入是物业公司亟待解决的重要现实问题。

一、物业企业全面预算管理概述

（一）物业企业全面预算管理的定义和内容

全面预算管理是指企业通过期初编制筹资、投资和经营等活动的预算目标数据，并以这些数据为依据，通过预算执行、预算监督、预算控制、预算分析评价等一系列活动，最终实现企业期初制定的目标的一种制度。物业企业全面预算管理包括的内容主要有期初制定全面预算管理目标、组建物业企业预算管理组织、制定物业企业预算管理制度、建立物业企业预算指标体系并对指标体系进行分解、建立物业企业全面预算考核评价体系和奖惩机制等[1]。

（二）物业企业全面预算管理的特征

物业企业全面预算管理的特征主要有：第一，全面性。其整合的不仅是传统的财务资源，还包括企业各种非财务资源，且其考核的对象是企业从上到下的全体员工。第二，战略性。全面预算管理是从企业整体价值最大化目标出发，因此其在制定时需要与企业的战略相结合，全面预算管理的制定和执行一般都是为实现企业的战略目标服务的。第三，监督性。全面预算管理不是简单地制订一个计划，而是从下达目标到完成目标的一套完整的体系，在这个过程中实施的是全程监督、评价和控制，以保障全面预算管理目标的完成。

（三）物业企业全面预算管理的作用

物业企业目前普遍面临激烈的市场竞争，面对成本高、收益低的现实窘境，物业公司实施全面预算管理对于科学制定物业企业整体的战略规划、合理地制定成本战略，提高物业企业经济效益和市场竞争能力意义重大。此外，物业企业实施全面预算管理，把考核指标数量化、精细化、公开化，对于优化物业企业资源配置、规范物业企业业务流程、落实各个部门责任并进行绩效考核、完善物业企业公司治理和建立现代企业制度、建立健全物业企业内部控制和风险管控机制，最终实现物业企业经营目标具有重要的作用[2]。

二、物业上市公司实施预算管理的问题分析

（一）预算编制中的问题分析

1.预算目标与公司战略目标未充分结合

如果物业上市公司制定的预算目标没有与公司战略目标有机结合，对于各部门预算考核应该实现的目标没有清晰的规划，更没有充分考虑到不能预知的情况，就会造成预算数据和实际情况不相符，各个部门人员对于预算考核一知半解，进而使得预算管理工作中大量的人力和物力失去其应有的作用。如何控制预算目标与公司战略目标的偏差，确保物业上市公司制定出科学合理的预算管理目标成为当下重点关注的问题，没有通过科学量化的方法来制定出的全面预算管理目标显然不利于公司战略目标的实现[3]。

2.缺少完善的预算编制机构，相关管理人员专业水平不足

全面预算管理的组织机构不健全、预算编制工作人员业务水平和综合能力的欠缺对预算编制的精准性和科学性都产生了一定的影响。在预算编制过程中，需要公司高层管理人员和专业的预算人员的全程参与，但在基层编制预算时，项目经理甚至是分公司负责人不重视，不亲自参与，经常是临时指派其他人员应付，这些非专业人员对预算的用途知之甚少，只是单纯地听从安排，在进行预算编制时没有明确的思路，导致预算编制数据不准确，如项目预算中费用科目之间平衡性极差，各物业管理项目之间的预算不具有可比性，最终使物业上市公司整体预算管理在实施过程中缺乏指导性、科学性与实用性。

3.预算表单单一，数据间缺少相关性

在实际预算编制过程中，因为各预算表单设计不合理，表单之间缺少关联性，给编制人员和填报人员增加了巨大的工作压力，工作量也呈上升趋势，在查阅时，相关人员只能对单项的数据进行查看，给使用者分析数据和使用数据带来了阻碍。预算编制没有细化到基层业务层面，预算编制逻辑也不是自下而上，更谈不上结合各项目各条线年度工作计划进行预算编制，而仅是在项目层面进行收入成本汇总，预算在制定或者执行填报中一旦出现差错，难以第一时间发现。

（二）预算执行中的问题分析

1.物业上市公司的超支现象突出

一般情况下，物业上市公司相关部门都是在年度业绩评价工作中发现超支问题，日常对预算执行情况不加关注，出现这种现象的原因可以归结为两方面：一方面，通过审批的预算，在实际应用中没有发挥出自身的价值，在审批相关费用和成本时，只需要有审批权的管理者做审批即可，对预算超支与否没有形成高度重视，也没有相关信息化工具作为管控手段去控制超预算的开支与审批；另一方面，预算执行结果通常是交给公司财务部门，在具体实施过程中，缺乏相关制度的保障与约束，尽管涉及多部门和责任中心，但是真正深入开展预算执行相关工作的人员少之又少，并且还会经常出现延时录入、录入错误的问题，最终造成公司预算超出了预期定额[4]。

2.物业上市公司内部预算数据调整出现问题

已经制定好并通过审批的预算不应对其进行随意调整，除了受到外界因素的影响，这种影响对物业上市公司原预算的实行造成较为严重的影响，并且需要得到物业上市公司管理层和决策层的认可之后，才能进行合理调整。但是年度预算一般在年初编制，间隔时间较长，并且物业作为和居民生活息息相关的服务业，突发事件时有发生，在实际工作中需要对预算进行调整的情况也不少见；遇到这种不可预见或者预见能力不足的问题出现时，怎样快速有效地解决问题、怎样合理调整预算评价和考核标准等，都考验着物业公司领导层和全面预算制定者、组织者的应变能力而物业上市公司在进行内部数据调整时，极易出现各种问题。

3.缺少健全的预算执行体制

一部分物业上市公司在预算实行过程中经常会出现所有工作以领导为中心，领导关心的事就做，否则就不做，而不管对组织有利与否的情况。公司领导层管理严格的，全面预算管理实行的效果就会很好，领导管理放松，就会出现人浮于事的现象。怎样利用制度对预算工作进行有效管理，让预算指导业务，坚持奖勤罚懒的原则，使全体员工都能够自主完成自己的分内工作，成为上市公司高层管理人员制定制度的重要出发点。

（三）预算评价、考核中的问题分析

如果说预算编制和预算执行是物业上市公司落实年度经营战略目标的过程指导工具，为进一步实现预算目标，则需要对公司经营成果与预算目标进行比较，运用动态的方法对公司经营出现的差异性进行深入分析，找到原因并在第一时间对经营策略进行调整，确保物业上市公司年度计划的正常进行[5]。对预算评价、考核完成情况进行全面分析，为物业上市公司负责人在管理和决策中提供了重要的信息支持，但预算评价、考核的实际工作经常会出现以下两方面的问题：预算评价、考核不符合实际，脱离预算，考核形式化，沟通不力，导致最终全面预算考核结果与公司管理者预期目标产生较大的差距；预算评价、考核工作没有按照规定时点完成，指标设置不具有先进性，导致全面预算评价、考核落后，物业上市公司无法在最佳时机对经营活动进行合理调整和科学修正，进而不能高效完成物业上市公司的预期目标。

三、优化物业上市公司预算管理的有效对策

（一）将可变预算与静态预算的编制方法相结合，确保公司预算管理目标具有可行性

物业上市公司可以通过把预算目标和公司中长期战略规划、当年度重点工作规划相结合的方式，全面考虑自身发展水平和企业部门规模，将既定目标分解到所有部门，使公司所有业务都反映在预算中，也让公司全员参与到预算中，尤其是项目经理和部门负责人，要深度参与，提高认识，在公司营造全面预算管理的氛围，以保证责任分配的科学性和实用性，促使公司内部各部门根据自身职责完成相应的任务。此外，指标分解的最终结果应及时汇总，如实上报给有关责任中心，开展意见征询，对所有部门提出的意见应进行综合考虑，及时调整责任目标，使预算指标具有实用性，从而为公司战略目标的实现奠定坚实的基础。

（二）将全面预算管理的灵活性与固定性相结合，提高突发事件应急处理能力

物业服务作为涉及民生的服务行业，台风、疫情、暴雨等突发事件时有发生，以某物业上市公司2020年初应对新冠肺炎疫情为例，在物业管理项目遇到疫情时，需要立刻开展疫情应急防控工作，这就需要相关部门买入大量的疫情防控工具和物资，在这种情况下物业管理项目并不能因为年初年末制定疫情防控相关的预算而错失疫情防控最佳时机，因此该公司领导层决定先进行防疫物资的采购工作，之后再对预算进行相应的调整。在编制预算时，各物业管理项目应将突发事件相关费用预估到其年度预算中，当然也可以根据过往经验，在上市公司集团预算层面预留一定的“其他费用”预算，以保证在面对突发事件时，能够使大量的资源得到合理配置[6]。

（三）对预算支出的审批协调机制进行优化，防止出现预算超支的问题

在深入分析物业上市公司内部预算超支成因的基础上，应加强对全面预算审批体制的细化管理。首先，为了保证物业上市公司整体收支以及利润在预算可控范围内，公司必须有一套适合身份发展的、高效使用的预算管理系统，该系统和平常的审批系统、财务系统有效打通，确保掌握公司预算执行情况的各类有效信息。其次，对于预算范围内的支出实施简政放权，由各分公司或项目自行决策审批，大力精简审批环节和事项，缩短审批办理时限，提高效率。对于非预算范围内的开支，分两种情况区别对待：如果该组织全年整体利润能够达成预算，则同意其在各个成本科目间进行调剂，确保成本不超预算，并报其上级单位审批；如果该组织全年整体利润不能够完成预算，真正意义上的超预算开支，经其上级单位评估后确实需要发生的，按照超预算范围开支程序，报集团预算决策委员会审批后增加预算，再申请使用。最后，物业上市公司财务部门应加强预算管理工作，采用信息化监控手段，做到事前预警、事中控制，而不仅仅是事后发现超预算，不予报销付款，这样就很容易造成财务部门和其他部门的对立，甚至影响业务的开展。不断完善与优化预算执行过程中的协调机制，采取信息化手段，能够有效降低公司出现超预算支出的概率[7]。

（四）对预算执行机制进行优化，促使物业上市

公司各个部门之间形成良好的交流与协作首先，物业上市公司的生产经营活动应在年度预算的基础上进行，因为公司各个部门在开展相关业务时都会受到预算机制的影响，预算是基于年度战略和重点工作而编制的，日常工作开展应以审批后的预算为准绳，对超预算支出或者无预算支出的项目进行有效控制，让预算真正发挥指导业务的作用。其次，在全面预算管理前期，应加大对各级管理人员的培训力度，使员工都能对预算管理形成正确的认知，构建全员参与的预算目标管理文化，预算目标是每个工作人员业绩考核的重要指标，只有保证所有工作人员都朝着预算目标努力，公司上下形成全面预算管理文化，并具有较强的参与性，才能确保公司全面预算管理的有效性。最后，在预算执行环节，对预算执行的整个过程加强监督。通常情况下，预算执行的最终结果可以充分体现出预算是否得到有效落实。物业上市公司管理人员需对预算执行的整个过程进行全面监督，进而第一时间更新预算收支，防止超预算支出而未及时发现。

（五）对预算评价和考核问题进行有效解决

将业绩考核目标和预算相结合，将预算评价和考核的结果第一时间上报到物业上市公司的责任中心，通过交流沟通和听取建议，对下属各业务单元的预算考核报告将作为对下属单位考评与考核的重要依据。预算本身的编制质量、执行率等也是考核各组织的重要指标，各级一把手是全面预算管理的第一责任人，这样才能把全面预算管理落实到日常工作之中。开展预算评价和考核工作时，应努力提高时效性。对所有环节进行严格把控，按照规定的时间节点逐步推进，防止因为预算评价、考核不及时，而造成物业上市公司不能在最好的时机进行战略调整，导致物业上市公司难以实现发展目标。

参考文献：

[1]陈璐洁.物业管理公司全面预算管理体系的构建[J].商业观察，2021（23）：67-69.

[2]王作娟.物业管理公司全面预算管理的优化实施[J].中国集体经济，2020（29）：61-62.

[3]张海波.物业公司基于全面预算管理的内控体系[J].财会学习，2019（35）：91-92.

[4]刘雪琴.企业预算管理存在的主要问题及优化对策[J].企业改革与管理，2019（12）：86-89.

[5]王朝阳.当前企业预算管理的问题和优化对策再思考[J].现代商业，2019（2）：68-70.

[6]崔艳辉.物业企业全面预算管理问题及对策[J].经济管理文摘，2021（11）：336-369.

[7]李含慧.物业服务企业预算管理的困境及对策研究[J].中国经贸，2021（7）：102-108.

作者:胡立圣