企业成本控制与管理3篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐一篇企业成本控制与管理3篇范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

企业成本控制与管理篇1

一、对于全面预算管理的理论设立

（一）全面预算管理体系的解说

有关企业全面预算管理的具体说明，就是相关企业管理者在了解自身企业实际状况的情况下，再参考公司所制定的具体阶段性发展方向，根据其企业战略目标进行企业后期规划，对企业在今后的发展中可能会出现的实际问题做好风险规避预算。对将来的市场环境、行业发展前景、业务质量等方面作出预期规划计算，从多个方向以及不同的发展状态作出调整。在生产计划前做好评估预算，考虑本企业是否有具体能力去做好该项目的规划发展，在有能力做好该项目的时候，再对项目的具体操作进行分划。安排认真负责的人对应板块进行监督，对实际产生的数据与前期预算进行比较，在发现不同的地方时需要和管理人员进行沟通交流，掌握差异变化的原因。

（二）掌控企业运营成本的要点

在企业的财务工作当中，对企业自身产品制作前期评估，能够全面化、有顺序地系统把控成本流动。其中在产品从原料到出售的每一个环节都需要掌握好成本的变化，总的来说，就是针对企业生产当中的各个环节进行把控，做到对生产流程全方位的掌控，清楚每一个环节的支出以及是否存在不足或是多余的情况。在生产的多视角化下对企业产品做好记录，以便于对产品进行系统化分析，从企业大局观念入手，科学把控产品生产计划以及相应的成本控制，同时使产品和产品之间产生关联。

（三）企业的成本组成

对于以生产产品为主要工作的企业来说，主要的成本支出主要是直接成本、人工支出、工业技术成本等。第一，直接成本主要是对生产成本进行跟踪管理，这一类成本变化一般是与特定商品或是其他相关的劳务关系合约直接联系，大多数的情况下，这一类商品的变换存在可变现象，也存在固定成本条件。人工成本支出主要是工厂工人的特定工资以及部分企业会拿出一定数量的奖金发放给员工用作补贴和奖励，工厂的工人多是按照产品生产进行工作安排的，因此与产品直接接触的生产工人工资可以按照相应的生产数量进行发放，也就是“按件计资”。技术工业成本主要指在产品生产过程中使用消耗的应用金额，例如，工厂的用水用电费用，机械装备破损换购费用，意外行为费用等一系列的开支。像这些都是一个生产企业定期的开支，若是出现特别情况，则企业将会出现严重的危机，因此，企业应该加强对各种成本的管控。

二、全面预算管理在实际企业成本控制当中的作用

（一）做好企业生产资源的科学分配

对企业自身所设立的全部业务合作来说，对生产的成本进行合理规划是很有必要的。想要加强成本控制，其中对现有生产资源进行合理分派安排就是关键的一点，同时还需要整合并且分析全面预算管理当中所得到的数据，通过数据找出符合企业管理实际情况的对应方法，对企业的财务管理、数据信息、员工系列工作作出合理科学的分配。在这过程中企业的领导者需要加强对未来的计划安排，做好企业发展方向的选择，优化整合企业员工以及资源的价值，激发他们在岗位上的责任感。利用好全面预算机制，在工作中分析市场变化规律，了解市场需求以及环境的变化，跟上时代进步的脚步，或是提前预估未来市场需求，从而更加合理地优化资源调动，做出高质量的产品，提升企业形象与综合实力。

（二）有效控制企业成本流动

在全面预算的管理体系中，商品成本、后期收获、前期开支都具有重要作用，企业要想拥有高效的市场，获得经济效益，则需要不断完善生产方式，提升工厂的生产效率以及质量。同时还需要在根本上减少生产环节所需要的成本，各项财务数据都会由财务工作人员进行整理，最后的“晴雨表格”就是具体的体现，财务的数据分析是为预算评估打好基础，企业管理者无法对所有的工厂进行考察，因此，数据报表就是一个重要的了解方式，能够帮助企业管理者掌握生产当中的成本变化，及时发现存在的问题，以便于作出计划安排，及时解决存在的问题，调整员工绩效考核的措施。传统企业由于发展规划的问题导致出现涉及种类繁多的现象，在市场上的竞争力明显下降，因此，传统企业若是想要在市场上站立起来，需要加强企业的管理，通过高效的全面预算管理，提升企业生产流程的有效变动，从而提高企业的竞争力。

（三）调节好企业各个部门之间的合作

进行全面预算评估是一项庞大的工程，同时还是一项全面系统性的企业工作，因此，需要各个部门之间进行友好相互协调。在全面预算工作当中，可以有效帮助企业确定未来的规划发展，促使企业发展达到对应目标，因此，需要全体员工的共同参与，在这个过程中，可以使员工之间形成互帮互助的良好氛围，从而解决相互之间存在的各种矛盾。在对企业进行全面预算的过程当中，想要实现人力和物力的平衡合作，使得企业上下层有效沟通，可以促使部门之间建立良好的信任关系，加强部门之间的合作。可以使员工或是部门间形成鼓励性的良好竞争，激发员工的工作积极性，在工作环节当中，也需要构建良好的工作气氛，员工相互间有了联系能够对成本进行管控。

三、在企业成本核算中全面预算管理体系存在的问题

（一）企业当中各阶段部门工作不协调

要想做好全面预算工作，需要企业内部全体人员的支持，在预算进行的过程当中企业全体部门都参与进来，因此，各个相关部门之间的预算在最后汇总时，会对整体预算产生影响，为了企业预算工作的有效进行，要求各个部门之间进行有效交流。但在实际全面预算的过程中发现，有部分部门存在预算时就因为部门之间的协调性不足，没有进行有效的交流沟通。同时发现部分部门对企业预算存在滥用情况，致使企业在全面预算过程当中出现失误，会加剧企业的亏损状况，也会导致总预算出现问题。在预算过程当中缺少高效交流，会使企业得到错误的预算结果，从而会影响企业管理者对企业的未来规划。

（二）缺少信息化的办公程序应用

随着信息技术的发展，越来越多的企业引进了高效的办公软件，从而提高了全面预算的完成时间，大大节省了许多的人力物力。现在的很多办公软件功能设置中，都能够做到实时监督各个部门之间预算管理的情况，但若是想要使用这种方式进行的话，就必须要求全体成员学习对应软件的使用方法，同时还会增加部门的工作强度，不利于企业提升员工的工作要求。增加了工作人员的额外工作，导致许多的员工出现消极心理，在多项调查中发现这是经常出现的现象，因此，如何将办公所需要掌握的知识全部整理出来，需要领导者思考解决的方法，同时利用有效的方式使全体员工参加进来。从而提高本企业人员的综合办公技能。

四、在企业成本当中有效完善全面预算管理体系的策略

（一）明确各部门的工作职责

要想做好企业的未来发展，每一位员工应当清楚自身的岗位职责。使需要的相关人员具备搜集信息的特权，能够帮助企业更好地掌握财务流动情况，还能根据各部门数据的表现对预算工作进行简单处理，在部门的配合下，能够完善全面预算管理工作的监督措施。为了实现预算工作的目标，帮助企业获得利益最大化，明确各个项目部门的人员岗位职责，可以向每一项项目安排特定的管理监督人员，从而能够做到对产品生产的实时掌握。

（二）完善企业考核监督制度

在开展全面预算管理工作时，可以把控好监督考核机制，这样能够对产品预算进行监督考察，还能在第一时间发现存在的问题，同时使用高效的解决方法进行改造。在实际预算过程当中，企业也能够通过设置专业的监管部门，在出现实际成本的输出和预算结果不相符时，快速进行检查，发现问题所在，完善全面预算成本的使用。在操作当中加入奖惩制度，通过有功就奖、有过就罚的措施，强化工作人员对前期预算结果的严格执行。对表现良好的人给予奖励，提高生产效率，从而达到企业生产的最终目的。

（三）选用全面的专业人才建立全面预算相关部门

想要完成成本控制，在全面预算管理过程中需要设置一个专业的预算部门，经过专业人才的引进，能够更好地促进企业预算工作的执行力度。该部门可以在多个方面进行运用，例如，财务测试、管理监控、收集反馈信息和企业当中存在的各种经济项目生产活动，总的来说，想要把控好企业变化情况，全面监管是必不可少的。企业要想通过全面预算管理加强自身的利益收入，需要加大对所拥有的资源采取高效配置。全面预算管理不止可以降低企业产品的生产成本，也能帮助企业管理人员加强对资源的优化配置。在现在的市场变化中，企业之间也会产生强烈的竞争，在竞争的过程当中需要打破传统的管理经营模式，充分利用全面预算管理的作用，完成预算管理的构建，设置多级化管理，不断改善生产管理方式，提高企业的产品生产速度，提升企业竞争能力，促使企业的发展得到长远保障。

作者:刘铉 单位:长沙城市更新投资建设运营有限公司

企业成本控制与管理篇2

随着数字经济的发展，企业越来越注重利用信息化技术降低企业消耗成本，提高经济效益。然而在实际应用中，采用信息技术对企业成本进行控制并不简单，不仅需要建立有效的成本控制机制和管理模式还需要将信息技术与企业成本相结合，并需要专门人员进行管理，而现代企业往往会忽视企业成本管理的重要性，造成了不必要的经济损失，不利于企业的长远发展。因此如何在数字经济背景下开展企业成本控制成为当前企业管理者值得深思的问题。

一、企业成本控制的相关理论

本段探讨企业成本控制的相关理论从三方面阐述，第一，成本控制的含义；第二，成本控制的五种方法；第三，企业成本控制的重要意义。从多角度探讨成本控制对于企业发展的作用。

1.成本控制的含义

企业管理中成本是三要素之一，成本控制直接关乎企业管理的好坏，是企业管理的一项重要指标。成本控制具体是指在产品设计、生产、销售以及售后服务的整个过程中，企业围绕所有发生的成本、费用所进行的一系列管理工作，从而在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是以系统工程为基础，对企业在生产经营中所发生的各种耗费进行计算，信息技术在其中起到调节和监督的作用，另外还能够挖掘企业内部降低成本途径的方法，从而科学有效地实施成本控制，促进企业改善经营，在强烈的市场竞争之下不断发展壮大。

2.企业成本控制方法

（1）绝对成本控制绝对成本控制是指计算出一个绝对的金额，在实际企业支出将这个成本控制在指定的金额之内的一种成本控制方法。其中绝对成本控制的两个主要方法为标准成本和预算控制。（2）相对成本控制相对成本控制是因为企业为了获取更多的利润，通过控制产量、成本和收入的关系来对成本进行控制的方法。实行这种成本控制，一方面能够了解企业在当达到多少销量时可以保持收入与成本实现平衡，另一方面，可以得知企业在销量达到多少时利润最高。相较于绝对成本控制而言，相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更具有前瞻性的功能，能够在成本支出之前做好预测，更好地服务于企业战略发展管理来实现成本控制。（3）全面成本控制全面成本控制是指将成本控制应用于企业生产经营的所有过程，对全过程中出现的成本支出进行控制，包括企业内部所有员工参与的成本控制。在应用全面成本控制时首先要确定目标为利润最大化，然后建立完备的信息管理系统，在建立系统时不能盲目建立一定要结合自身实际和特点。其中全面成本控制包括成本控制方法、组织结构、奖惩办法以及管理重点和管理风格等多方面相结合的成本控制体系，此外，还需要采用科学管理的手段与之相结合，方能实现全面的成本控制制度。（4）定额法定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

3.企业成本控制的重要意义

（1）通过成本管理降低成本，为企业扩大再生产创造条件控制成本管理降低成本能够为企业制定价格以及运营决策提供依据，改善企业的经营效益，另外将信息技术融入成本管理能够准确地进行成本核算和分析，从而为企业的运营、投资、融资等重大决策出谋划策。另外通过成本管理能够让企业生产要素的营运效果实现翻倍，如果在企业管理中应用成本管理能够将企业生产所涉及的生产要素进行整合，从而将资源合理利用，实现资源的优化配置，将节省出来的费用用于扩大企业生产和设备的更新改造以及企业技术的进步等，为消费者提供优质的服务，进一步提高企业的竞争优势。如果成本管理并未在企业管理中得到合理应用，将会导致成本的额外支出，不利于企业的长久发展。（2）有助于帮助企业内部人员形成成本控制意识对于企业而言，仅管理者重视企业成本管理是远远不够的，企业员工作为企业的重要组成部分也应当树立成本管理意识。例如企业成本管理实施过程中可以制定各部门的考核预算，其中考核预算由企业管理者与财务部门共同参与，但是财务部门负责成本预算的出具，最终的考核还是由企业管理者实施，而生产部门则进行落实和执行，最后将各部门的支出进行总结，分析企业内部在哪方面支出较多，从而提高了企业内部人员的成本控制意识。（3）有利于宏观成本管理实现产业的升级企业内部在进行成本控制时是在国家产业政策下进行的，有效的成本控制对调整和优化产业结构以及设备的更新改造和技术的进步都有重要意义。同时还能够助力企业产业的升级和产业链的延长，根据企业性质的不同，在行业内所处的位置也不尽相同，宏观的成本管理能够让企业结合多方面信息进行产业链的管理和革新，从而实现产业的升级。

二、数字经济背景下企业成本控制现状和成本控制不足的原因

数字经济时代的到来，顾名思义就是许多信息以数据化的形式存在，因而数据成为了企业发展过程中的战略性资产。据中国信通院发布《中国数字经济发展报告（2022年）》统计，目前我国数字经济发展已经获得了较强政策制度的支持，数字经济作为国民经济的“稳定器”的作用更加凸显，数字经济规模高达45.5万亿元，占同期GDP的比重超过三分之一，数字经济在国民经济中的地位更加稳固，产业数字化转型持续向纵深处加速发展。作为企业若想在数字经济时代下持续发展必须要重视对数据的有效应用，企业的发展离不开数据，数据贯穿于企业发展的全过程，因此企业要准确合理地对数据进行预测和评估，强化数据信息的有效应用。另外在科技高速发展的时代下，一些数据的处理可以借用信息技术进行分析和优化，例如大数据、人工智能、云计算等，帮助企业进行管理，从而更好地优化企业。但是我国多数企业无法将成本管控控制到位，这也直接导致大量的经济损失，影响后续企业的发展。为此就企业成本管理而言，成本控制中存在的问题有以下几点：第一，缺乏健全的成本控制体系。企业在成本控制过程中往往都是将各个部门的支出成本分开计算，并未形成企业整体的成本控制体系，这也造成企业成本控制的整体效果不高的问题。现阶段企业未形成健全的成本控制体系的原因有三方面。第一个方面，企业自身管理存在问题，多数企业监管不力，尽管企业在开展项目时要求过实施成本控制预算，但是在实际施工过程中并非这样落实，通常都是一边干一边算，或者等项目完成之后再进行计算，这主要是因为企业监管不力所致。第二个方面，预算人员不负责，在项目施工开始之前企业都会为该项目配备专门的预算人员，但是由于预算人员自身能力和素质不足，很容易造成工作落实不到位，与财务、施工材料等部门工作出现脱节现象，其中最为关键的问题在于多数项目施工之前缺乏分析比较，以及无具体的节超建议和措施。第三个方面，在于企业自我认知的定位，面对市场压力的到来，多数企业都不同程度地呈现出盲目承包任务的现象，这样一来，导致由于缺乏必要的市场调查和竞争对手的比较，造成不重视采购的现象，因而增加采购成本，且采购的材料都为无用材料，给企业带来严重的经济损失。第二，成本控制意识不足。成本控制意识不足不仅指企业管理者同时还包括企业内部人员都存在着成本控制意识不足、成本意识观念落后的现象。对于企业管理者而言，企业只重视生产的全过程，而忽视了对技术以及流通领域的重视。在一些技术中需要从外面引入技术以及购买相关设备等都属于成本支出，流通领域也是如此，但是在最终的总成本中企业往往会忽视对技术以及流通领域的成本支出。另外由于成本控制不足，一般在进行成本控制时往往仅重视宏观需要以及对产品本身成本的核算，但是却忽视了所耗成本在市场中的价值，主要表现为在成本的控制造成了产品质量的下降进而影响产品所能带来的经济效益，没有做到合理运用成本控制。还表现为企业在采购材料时，将大部分资金用于某一项环节，但是却忽略了对材料整体的把握，造成了不必要的损失。此外，人力管控失衡也是企业管理者缺乏成本控制意识的表现之一，无论是顶尖的科技人员还是基层的普通员工，其离职都会对企业造成影响，尤其是核心技术人员的流失，不仅会影响企业对外的相对稳定性而且甚至会造成企业核心机密文件的流失，给企业带来巨大的经济损失。对于企业内部人员而言，他们认为成本控制与自身无关，属于管理者的事情，因而缺乏对成本控制体系的重视。第三，企业成本控制标准缺乏多样化。通常多数企业在进行预定成本时都采用目前可能达到的标准，但是这样的思想导致员工并不在核算内，因此当进行成本要素差异或者成本分配时都以定额或标准为依据。而这样定额和标准的数据存在局限性，无法及时对生产过程中所涉及的数据进行预算和评估，另外还不能根据实际随着物价的上涨和跌落变化，故无法准确计算出成本。尽管定额或标准的成本控制对于企业进行成本管理较为简单，但是会存在数据信息不准确的情况，影响企业的成本预算。第四，企业成本未跟上外部环境不断变化。随着经济的发展，社会经济环境不断变化，企业为适应大环境的发展就需要不断改变产品的成本结构，降低生产成本，但是流通性的成本并未下降，反而呈现出上升的趋势。由于企业的成本控制并未跟上社会的发展，成本管理还较为落后，因此企业无法进行标准化的成本管理。其中我国的成本管理还停留在生产领域，以生产领域的成本控制为重，为了生产甚至直接降低人工费、材料费以及制造费用，这样不仅不利于产品的研究开发还对售后问题产生了影响。为此企业需要更新成本控制理念，将成本控制更加细化，不只关注生产领域的成本控制。此外，随着信息技术的飞速发展，计算机的普及应用为现代企业的成本控制提供了极大的便利，计算机凭借其超强的运算能力和强大的储存功能能够对企业成本进行核算和预测，极大地推动了我国企业的成本控制。但是我国企业管理者对计算机的认识尚且存在不足，没有将计算机的功能发挥出来，仍然采用较为传统的成本控制，不仅耗费时间和精力，也无法满足现代化企业管理的标准。

三、数字经济背景下企业成本控制问题的解决对策

1.强化成本控制意识

当前我国成本控制面临着新的机遇与挑战，企业若想获得更高的经济效益在市场中获得话语权就必须转变成本控制理念，对于传统的成本控制理念要取其精华去其糟粕，选择适合利于企业发展的方式，同时结合先进的成本控制方法对企业进行成本管理。首先，对于企业而言应当树立全面管理理念，将成本控制实施到企业全过程，除生产成本控制外，还应注重人力成本控制、技术成本控制、设备成本控制、原材料成本控制等，随着企业的发展进行全方位，全过程的成本管理。其次，企业还应树立成本效益理念，企业的最终目标是获取更多的经济效益，赚取更多的利润，在企业内树立成本效益理念能够促进企业观念的转变。例如企业可以通过投入与产出进行对比来分析成本投入是否合理，尽可能减少成本的支出，创造更多的经济效益。最后，企业还应树立以人为本的理念。企业的发展离不开人去创造财富，因此人是企业最大的资源和财富。此外，企业还应建立激励机制对员工进行奖励，对于表现突出，在工作中努力工作的员工提供一定的物质奖励，激励他们的工作积极性，降低离职率，造成不必要的成本损失。员工也要尽职尽责，站好自己的每一班岗，企业是大家的要自觉为企业节省资金，创造更大的经济效益。

2.建立健全成本控制体系

企业为提高成本控制质量和效率，需要不断建立健全成本控制体系。在建立健全成本控制体系过程中，企业可以以财务管理部门为中心，其他部门共同参与的方式进行成本控制，这样不仅能够加强各部门之间的协作与联系，还能够提高成本控制的效率与质量。具体来说，财务部门定期对各部门的成本数据进行汇总和分析，在分析的过程中发现各部门成本控制中存在的不足，及时将不足反馈给各部门，从而加强各部门的成本控制的调整和改进，进而提高成本控制的效率与质量。构建成本控制体系之前，需要做好成本的预算工作，将成本预算流程理清，首先企业在每个项目开始之前需要派1至3人同时到施工现场勘查，主要勘查现场的施工环境和当地的物价情况，现场勘查完成之后将勘查到的信息汇报给核算人员，由核算人员对施工现场的情况进行汇编，预算出成本费用，按照此流程进行施工对于企业效益及各个项目的环节管理都起到了显著效果。

3.选择合理的成本控制标准

企业应当实施多样化的成本控制标准，针对项目采用适宜的成本控制标准。成本控制标准包括成本计划中规定的各项指标，但是由于成本计划中的指标不太具体，无法满足具体的成本控制要求，因此必须制定出完整的标准。实际应用中企业可以采用指标分解法，即对不同产品的各个阶段或者零部件进行分解，这样就能保证指标的准确性，同时还需要正确处理成本指标与企业技术指标的关系，从企业整体出发，选择最适宜的成本控制标准。实施定额控制的优势在于有利于成本可控化和经常化。值得注意的是在进行计划指标分解法时，实施之前一定要进行充分的调查与研究，正确处理成本指标与其他经济技术指标的关系。另外在数字经济背景下，成本控制标准可以采用各种技术手段对成本支出进行控制，搭建数据溯源架构，从而减少人为因素对成本控制的影响。数字经济背景下，企业成本控制迎来了全新的发展机遇。传统的成本控制通常依靠人力进行解决，强大的数据量既耗费了时间也消耗了精力，当前依托信息技术能够利用计算机强大的运算量和储存能力，进而减轻人工运算对成本控制产生的影响，提高成本控制的效率。此外还需要企业管理者以及企业内部人员加强成本控制意识，认识到成本控制的重要性，不断加强学习，只有这样才能让企业在强烈的市场竞争中占据优势，获得更多的客户，最终实现企业的发展与壮大。

作者:于倩 单位:长春财经学院

企业成本控制与管理篇3

现阶段，我国社会经济高速发展，石油企业也迎来了全新的发展时期。作为石油企业管理部门要高度重视，企业在生产经营过程中存在的成本管理和财务管理问题。同时，要紧密结合实际运行情况，做好成本控制与财务管理之间的全面融合，构建有效整体管理模式。在构建的过程中，要做好全面的准备工作，以企业整体经济效益提升为落脚点，推动石油企业健康稳定发展。

1石油企业成本控制与财务管理融合的重要性

石油企业财务管理以及成本控制是企业经营管理中非常重要的组成部分，成本管理水平与企业的经济效益、社会效益以及自身的综合竞争力紧密相关。只有通过科学完善的财务管理以及成本控制措施，才能够避免一些不必要的浪费和损失，从而将企业的人力、物力、财力进行整合分配，实现资源的利用最大化，这也是企业能够长久稳定发展的关键，也是整个企业生产经营中需要落实的重要任务。所以，采取合理的财务管理和成本控制措施，对于企业发展具有非常重要的意义。首先，它会推动石油企业整体管理水平提升，提高企业整体管理效率。其次，还可以帮助企业创造更高的经济价值，通过采取完善的财务管理和成本控制措施，减少一些人力、材料以及设备使用过程中存在的浪费和损耗问题，降低企业生产经营成本，提高石油企业整体利润水平。再次，它可以提高企业的综合竞争实力，通过严格规范的财务管理措施和成本控制方法，保证石油企业在质量管理方面得到创新和提升，进一步匹配国家和行业的标准规范要求，避免出现不必要的营业外支出，增加企业的整体收入。最后，也会提高企业的管理体系效率，企业管理提升需要的是科学化、合理化的推进，而成本管理正是整个企业管理的重点内容，具有很强的综合性。

2石油企业成本控制与财务管理问题与风险

2.1项目管理中的风险

对于石油企业而言，项目管理不当将使企业面临各种风险问题，甚至导致企业受到严重的经济损失。企业管理是一项系统复杂的工作内容，它会涉及到多方面的内容，从企业的生产经营流程、设备、人员等多个方面进行全面的系统的管理，各个环节都肩负重要的责任和义务。但是在实际开展的过程中，部分石油企业缺乏全面成本控制，导致企业管理环节缺失、质量低下，企业财务管理和成本控制存在很大的随意性，企业经营无法达到预期的目标与任务。项目成本管理要树立全生命周期理念，不能盲目进行项目成本压减而对项目质量乃至后续运行产生不利影响，甚至项目运行成本超支部分会远超于项目成本本身节省。另外，要注重项目投入产出比，如果项目成本控制过低，造成项目收益损失高于成本节约，就得不偿失了。石油企业的生产经营流程是一个复杂的过程，如果成本管理与财务管理存在漏洞，将会造成严重的成本费用超支以及生产质量问题，影响企业整体效益。

2.2会计信息化重视力度不够

当前我国会计信息化水平不断提升，很多石油企业开始逐步推动会计信息化进程。在这一过程中，部分石油企业的管理人员对于会计信息化重视力度不足，导致财务管理工作问题不断，失去了会计信息化应用的价值。另外，一些管理人员则将会计信息化与电算化混淆，认为信息化能够满足电算化的需求，只需要通过计算机操作就可以加强对记账工作的全面提升，并没有将会计信息化深入的融入石油企业的战略发展目标中，因此会导致会计信息化的推广工作受到很大的影响。会计信息系统作为企业各类信息系统之一，往往缺乏与其他系统的有效衔接，更谈不到数据整合和统筹利用，信息录入、维护、使用存在大量重复性工作，而由于数据口径标准不统一造成的数据使用困难更是屡见不鲜。

2.3内部控制制度有待加强

石油企业内部控制对于企业自身资产管理以及保证信息准确真实具有很强的保障作用，是确保石油企业工作流程以及相关管理工作的全面落实的重要手段。现代企业管理需要科学完善的内部控制体系作为支撑，将企业各项生产经营行为固化在内控制度和流程之中，通过关键节点控制，管控企业管理各项风险。部分石油企业缺乏完善的内部控制制度，造成自我调节能力大大降低，从而带来财务数据失准以及信息披露等相关风险和问题。部分石油企业内部管理工作受到自身发展规模以及相关人员专业能力的限制，管理人员对于内部控制制度对于会计工作顺利开展的保障认识不足。为了确保企业财务工作高效开展，完善的内部控制制度和体系必不可少。

2.4税务风险

税务风险是石油企业财务风险的重要组成部分。税务风险是指企业在经营的过程中相应的增值税、附加税以及企业所得税等多方面的税务内容。例如，增值税的计算方法选择以及核算中存在的问题、使用的发票是否合理等多种情况都会影响到整个税务申报。同时，企业所得税如果跨地区、跨时间发票取得是否及时等，也会给整个税务管理带来问题。在做好税务风险管控的同时，如果因势利导，做好财税制度政策研究，进行相应税务筹划，合理利用国家各项税收优惠政策和支持，将会给石油企业带来实实在在的利益。

3石油企业成本控制与财务管理融合的构建模式

3.1完善成本管理制度

我国的石油企业在生产经营过程中，通常会以市场的实际发展情况为基础，同时结合石油行业的未来发展趋势进行综合分析，从而不断的完善企业内部的成本管理制度，制定完善合理的管理措施，有效提升企业整体管理水平。其次，构建成本控制与财务管理融合模式要转变传统经营理念，加强对成本控制的力度和水平，将成本控制与财务管理进行全面的结合应用，有效提升应用效果，培养全员成本控制理念，让每位员工了解企业的实际发展情况，在日常的工作过程中充分参与企业成本控制，从而实现良好的成本控制效果。再次，石油企业成本控制需明确相关控制内容，明确划分岗位责任，结合人员特点，科学匹配岗位人员，确保成本控制工作落到实处。石油企业在完善管理制度的过程中，相关培训非常必要，加强各专业人员知识储备和技能提升，确保制度得以充分实施，促进石油企业健康稳定的发展。对于石油企业，尤其是上游企业，在国际油价高企之时，往往会掩盖很多成本方面存在的风险和问题，一些外部资源随行就市，尤其一些议价能力较强的稀缺资源往往水涨船高，如果此时石油企业放松成本控制力度，不但会摊薄当期收益和现金流，在此期间开发的项目更是会为企业未来发展背上沉重的包袱，摊销固定成本的杠杆作用在低油价时期会造成很大的亏损风险。只有始终坚持低成本发展理念，才能规避外部环境带来的巨大经营风险。

3.2引进先进的技术

目前科技时代高速发展，各种先进技术在生产生活中都起到了非常重要的作用。石油企业也需要积极引进现代化先进技术，应用于企业的管理工作中，提升企业的综合竞争实力。企业成本控制的内生动力就来自于技术提升和管理提升，而技术提升更是打造企业核心竞争力的关键所在。这里面的技术既包括石油企业主业所需的技术，也包括管理过程中先进的管理技术，比如先进的企业管理模式、先进的ERP管理系统以及人事、财务、采办等各专业最新管理理论成果等。企业管理人员也要充分认识先进技术对于企业发展的重要性，注重使用先进技术，推动企业管理全面优化，助力成本控制和财务管理的融合应用。另外，先进技术需要先进人才作为支撑，加强对专业人才的培训和指导，注重管理技术融合联动，实现企业现代化发展。

3.3提高企业的现金流管理

石油企业现金流管理非常重要，做好资金的良性循环运用，规避财务风险，对于企业健康稳定发展至关重要。首先，要制定资金预算管理规划，编制完善的资金使用计划，财务人员与业务人员要在管理层领导下，紧密结合公司各项业务，充分论证各类投融资方案，结合企业生产经营实际情况，做好资金分配使用。在资金流转过程中，要使用各项流动性比率广泛开展资金专业分析，分析资金运转存在问题，制定整改措施，不断提高资金使用效率，做好应收账款的管理，企业的销售部门需要根据具体的销售情况做好销售额回款管理，不断优化合同模式，保证企业能够有良好的现金流情况。

3.4加强会计信息化的基础建设

为了促进大数据时代下石油企业会计信息化风险防控，需要管理人员加强会计信息化基础工作建设。大数据技术在石油企业的管理体系建设中起到了重要作用，石油企业要根据实际情况通过专业知识的学习以及信息化系统软硬件的引进，实现管理人员对各种业财数据信息的实时监督和处理，保证数据的安全性和准确性。IT人员要注重数据仓库建设，减少不必要新系统上马，整合现存各类信息系统，以公司生产经营主线为纲，搭建统一标准数据湖平台，不断优化改善数据录入、维护、使用流程和界面，加强软硬件支持配套，为企业财务管理部和成本管控贡献良好抓手。

3.5提高工作人员的综合素质

通过定期的组织石油企业员工进行专业知识的培训，或者邀请一些专业的学者进行知识的讲座，同时注重培养员工的职业道德，减少因员工自身问题造成的失误。另外，对于相关人员的工作压力和强度需要进行疏导调配，可以通过一些人性化的管理措施，提高会计人员工作的积极性和责任心，更好地落实财务管理和成本控制工作。要注重财务人员，尤其是年轻员工的职业规划宣讲，使广大财务人员树立责任感和使命感，充分意识到财务工作对企业发展的极端重要性，搭建业务财务融合共进的桥梁和平台。

3.6明确企业的成本管理目标

石油企业构建完善的成本控制与财务管理模式，要体现在这一模式在具体工作具体人员的规范上，最终体现在企业提质降本增效取得突破。通过对成本控制指标分解，倒逼企业技术和管理水平提升。以降低企业整体生产成本为出发点，各业务环节统筹联动、分层监管，加强对人财物的全面监督管理。同时，开展资金使用情况分析，提高资金的使用效率，做好资源统筹优化配置。将企业成本管理理念贯穿于企业发展中长期目标，形成企业文化，提高企业抗风险能力，打造企业低成本核心竞争力。财务管理和成本控制都是手段，而不是目的，企业财务管理和成本控制，甚至其他一切管理活动，归根结底要为企业带来实实在在的效益提升，进而使企业能够按照发展规划和目标健康有序高质量发展，所以衡量成本管理目标是否正确、手段是否有效、结果有效与否等问题，都要与企业整体利益最大化紧密联系起来，充分考虑管理成本本身的增长，坚决避免走入为了成本控制而控制的误区。

4结语

总体而言，在石油企业的生产经营发展过程中成本管理与财务管理模式的融合应用，对整个企业而言具有非常重要的意义。它需要根据企业的实际发展情况，紧密结合生产经营各环节，做好相应的成本控制。同时，在融合模式的使用下，还需要石油企业加强研究的力度，从企业效益最大化角度出发，为企业在激烈的市场竞争环境下赢得一席之地。

参考文献

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作者:关剑辉 单位:中海石油（中国）有限公司天津分公司