高校绩效管理思考3篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐一篇高校绩效管理思考3篇范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

高校绩效管理思考篇1

一、高校财务管理工作现状

（一）国家层面

高校是公益性的事业单位，资金来源具有多元化的特点，包括政府拨款、科研经费、学费收入、校办企业创收，以及来自个人和社会团体的捐赠［４］。尽管没有利润或ＧＤＰ的指标要求，但需要衡量、评价资金的投入方向及使用目标和效果，促进和提高与资金使用相关工作的效率，以更好的实现教书育人、科学研究和科技服务等目标。２０世纪９０年代开始的全国性扩招之后，各地高校的办学经费持续快速增长。随着高等教育事业的快速发展，高等学校办学经费紧张，部分学校预算管理不够严格，收费行为不够规范，对外投资不够慎重，亟需加以解决和规范。２００７年，教育部和财政部发文，《关于“十一五”期间进一步加强高等学校财务管理工作的若干意见》中指出：“高等学校应增强财务管理创新意识，探索建立注重效益、节约资源的财务运行机制”。此后，我国大学教育逐步从“量”的扩张转向对“质”的要求，财政投入增速开始逐渐趋缓。２０１９年，中共中央国务院发布了《关于全面实施预算绩效管理的意见》，指出：“全面实施预算绩效管理是优化教育资源配置、提升教育公共服务质量、推动加快实现教育现代化的重要举措”，将预算绩效管理放到更加突出的位置。２０２２年１月，财政部公布修订后的《事业单位财务规则》（财政部令第１０８号），文中强调“建立健全财务制度，加强经济核算，全面实施绩效管理，提高资金使用效益；加强资产管理，合理配置和有效利用资产，防止资产流失”。修订后的法规，明确提出全面实施绩效管理，体现了预算管理改革的新精神。

（二）社会层面

高校自筹发展经费的来源很大一部分是这些社会层面的合作带来的，社会－行业－企业这个逐级下沉的发展影响，对高校的资金结构产生重要影响［５］。社会资金流入高校主要有三个渠道：一是通过“产学研”合作，实现高校研发新技术的转移；二是高校承担的行业协会相关科技攻关；三是社会捐赠。近年来，随着经济总体增速的回落，外部经济环境复杂多变，行业和企业也面临着转型发展的巨大挑战。其中流动资金紧张、成本费用上升、盈利水平下滑、生产经营困难等问题比较突出。新经济环境迫使企业优化投资结构，提高资金管理水平。在此背景下，行业、企业对校企合作的绩效产出要求不断提高，从原先的技术研发的实验室阶段要求转变为工业示范或者直接到成品阶段。高校在社会面获取资金的难度和瓶颈也日益凸显，倒逼高校优化资金配置，切实提高资金的利用效率。

（三）学校层面

高校作为独立的事业单位，大到校区建设，小到设备采购，须统筹考虑办学成本和产出，评审和论证各类支出的合理性，而产出绩效是资金合理分配和高效使用的核心。而高校作为人才培养的非营利性事业单位，对于绩效的考察，不仅仅要考虑其财务绩效，更要关注学生培养质量、教师发展情况、学科建设情况等。当前全国高校都越来越注重绩效考核，除财政部、教育部等各级主管部门对高校绩效考核的要求日益提高外，高校自身转型发展的内生动力不断增强。第一，高校从政府层面寻求财务支持的难度加大；第二，粗放式的社会资金筹集办法难以为继；第三，自身营业性收入增长乏力，传统的网络教育被取消，校办产业剥离，受疫情影响线下培训收益萎缩；第四，高校、企业创新机构、科研院所等在教学和科研领域项目、重大平台建设支持等方面的竞争愈发激烈。综合以上因素，高校不得不加强绩效考核，将有限的财力资源进行合理的投放，以期争取更大的办学成效，保障学校基本运行和师生员工的安全稳定，达到自身办学水平提升和收益水平提升。一所大学只有通过绩效考核实现办学能力的提升，才能更加有效地拓展资金渠道，构建起高质量发展的良性循环。

二、当前高校财务绩效管理的主要问题

高校的财务绩效管理是事业单位财务管理制度的重要组成部分。然而，高校活动特殊性增加了财务绩效管理难度，与其他事业单位绩效管理的联系、区别与边界问题较为复杂，导致现行的财务绩效管理面临一系列问题与挑战［６］。

（一）预算绩效目标与高校战略目标脱节

高校作为非盈利性组织，主要功能是教书育人、科学研究和社会服务。很多隐性目标难以通过短期量化的指标进行评判。以人才培养为例，办学所在地的就业率、毕业五年内的学生典型、毕业生升学率等指标是否能作为财务绩效的评价标准值得商榷。评价标准单一，评价体系高度同质化“一把尺量所有”、“一刀切”的问题比较突出。现行的对高校财务绩效考核体系中，对综合性大学、理工类大学、艺术类大学、体育类大学等没有区分；对文、理、工、农等学科门类没有区分；对同一学科在不同层次和发展阶段亦未进行区分。统一的标准和体系是否反映所有学校、学科的财务绩效有待进一步论证。

（二）评价周期设置和选择不科学

现行财务管理绩效考核周期大多在３—５年，除周期末考核外，期间还有可能设置年度考核、中期考核等。过多绩效考核、仓促评价可能会打乱高校的办学节奏和科学发展，诱发“近视”行为，损害长期目标。如现行的大型仪器设备考核，采购需要自主研制或合作研制的设备，从立项开始到验收，顺利的话两年之内交付使用，一旦研发受阻时间成本可能更长，面对３～５年即考核的要求，显然不能完成既定的目标任务。

三、高校财务绩效管理的对策建议

高校财务绩效管理所面临的问题，是国家、社会、高校自身三个层面矛盾交织下的系统性问题，需要从系统的视角出发，多策并举，构建适应新时代的财务支持、配套、保障制度，助力我国高等教育高质量发展。

（一）国家层面

１．加强实地调研深入各地域、各层次、各类型高校，全面深入了解不同类型、不同层次、不同地域高校的发展定位，运行架构、财务支出结构、财务绩效考核与评价体系等情况。应该高度关注各高校在财务预算、核算、决算、绩效、评价等方面遇到的操作难题、政策性约束、监管盲区。突破财务绩效管理的难点、痛点和堵点。２．坚持深化改革坚持以问题为导向，探索形成分层、分类、分地域的绩效管理统筹调度机制。根据调研得到的共性问题，针对性提出科学合理的深度“放管服”财务绩效管理改革办法或实施意见，在部分高校先行先试，动态反馈与调整。鼓励高校积极参与到试点工作，针对各高校的个性化问题，给予一定的自主探索权。实施适合本单位实际的、更为有效的绩效管理，改革创新容许非结构性、非系统性试错，争取实现强优、扶弱、树特的良好发展氛围。３．加强过程管理现行的财务治理体系下，对财务绩效的管理重点在预算和决算两个阶，全过程绩效管理监管、监督不足。须进一步强化过程性管理，利用信息化手段，采取信息化数据抓取和定期实地抽检相结合的方式，加强过程指导和督促，提升有效执行力，从过程管理中加强绩效管理的实时性、针对性，加强动态调整优化和有效奖惩措施，为教育目标的实现提供有力支撑。４．构建调整机制在加强全面预算的背景下，事业单位不断推进精细化管理，预算调整难度越来越大。作为加强科学绩效管理的一部分，应当提升风险防控意识，增加弹性调整空间，以应对突发情况。允许高校进行适度调整，支持财务管理内涵发展。

（二）社会层面

１．行业、企业和各类协会应给予高校财务绩效管理更加宽松的环境行业、企业和各类协会应当充分认识到，高校是提供基础性创新研究和为各单位培养创新人才的主阵地。这些单位的创新类合作项目，应当以合作或委托方式与高校开展基础性研究，将高校原始创新能力提升和新技术实验室研发阶段作为项目合作的主要考核点，尊重双方的知识产权的共有性，尊重高校研发人员的劳动成果和智力奉献，合理处理权属问题，同时也需要考虑到创新成功概率问题，需要容许试错；以人才培养为主的合作项目，应当将委托培养人员的培养成效作为绩效考核的重点，高校应当充分了解委托单位的需求，根据人才培养能力综合考量自身能力是否具备，切忌为了拿下资源而忽视自身能力的缺乏，导致合作单位不能得到人才培养需求的满足。２．企业研发机构和科研院所要平衡与高校间竞争与合作的关系现阶段企业研发机构和科研院所的竞争力愈发强劲，与高校竞争各类资源的白热化程度日益提升，高校在创新领域的优势不再像以往那般凸显［７］。在促进高校参与企业创新机构、科研院所的同场竞技的同时，要考虑实现共赢的潜在可能。现今创新资源要素不能完全集中在某一单位，要积极与高校开展分工明确、协同创新的高质量合作共建，促进国家科技创新体系和国家科技力量的提升，采取按项目合作分工的要素绩效考核更有利于整体推进科技创新事业的发展。

（三）学校层面

１．做好对内对外的开源工作高校应当认真分析研判自身办学资金的主要增长点、发力点、突破点，树立科学的外部资金和资源争取观。对外的开源主要做好以下三方面的工作：一是加强政府财政资金的有效利用率，兼顾统筹使用和专款专用两方面工作；二是选取自身满足行业、企业、科研院所合作资质的项目开展全方位合作，作为服务方和合作方努力完成应尽的责任和义务；三是使用各方捐赠资金和资源要有理有据，做到定期公开捐赠使用账目供捐赠者核查，做好资金的监督和监管工作。对内的开源主要做好以下三方面工作：一是加强学校科技成果转移转化工作，鼓励教师办学科性公司、兼职和脱产创业，增加学校人力资源收益；二是加大学校大型仪器设备、大型场馆、大型会议室等的对外有偿使用，从而盘活学校的固定资产；三是鼓励二级单位承办高水平学术会议、开展项目、创新推介、成立服务联盟等方面工作，增强学校软实力收益。通过学校内外部的开源，全面提升学校的多渠道筹资和服务能力［８］。２．做好校内的节流增效工作节流工作的核心就是将现有资源的优化提升，需要将高校财务的运行进行全流程优化：一是预算环节，需要进一步将各类预算深入论证，根据国家各层面和高校自身的发展要求，削减不必要开支，补短板、强弱项，从而见实效；二是执行环节，需要定期汇总分析，各项经费的使用情况，发现与预期状态不符的情况需要快速分析反应和调整，强化过程监管，确保每一笔经费和资源使用的合理性；三是监督环节，高校应当加强财务审计工作，定期聘请校内外审计组进驻各单位指导和检查，及时发现问题，促进财务绩效管理水平的提升；四是做好决算优化，高校应当根据每年的决算结果报告来指导第二年的预算工作，加强决算对预算的有效指导，形成全链条闭环优化管理体系，不断提升内部资源利用效率和效益。在新发展阶段，高校实施全面财务绩效管理迫在眉睫。作为一项复杂的系统工程，需统筹协调政府、社会、高校各方面力量，充分利用信息化管理平台，做好绩效全过程管理，设计科学、合理的绩效评价指标体系，逐步实现财务绩效管理资金全覆盖，将绩效理念充分融入管理工作中，提升高校的财务管理水平，为高校高质量发展提供坚实的财务保障，为人才强国战略作出更大贡献。

作者:王鹏 魏利平 单位:中国石油大学

高校绩效管理思考篇2

目前，我国高等教育的普及率在不断提高，这是高等学校贯彻国家“科教兴国”政策的巨大成果。高校进入中高速发展的新时期，国家对高校的教育教学重视程度不断增强，资金投入不断加大，高校的教育教学水平和科研能力不断提升，资金需求不断增加，给传统的预算管理带来新的挑战。如何更有效益使用资金，高校资金与相关业务如何更好地融合发展成为现阶段研究的重要内容，如何使其紧密联系、发挥财政资金使用效益至关重要。在促进高校业务发展的过程中，业财融合在高校预算绩效管理水平的提升方面发挥重要作用。

一、高校业财融合下的全面预算绩效管理存在的问题

（一）缺乏顶层设计

1.制度控制力不强。目前，很多高校根据国家及本省的要求制定了学校的预算管理制度、绩效管理制度，涵盖预算管理中的预算编制、预算审批、预算执行，预算绩效管理中的预算绩效目标设定、预算绩效评价等管理办法，但由于缺少切实可行的实施方案，预算制度的控制力不强，绩效管理目标也很难达到。随着高校规模的扩大，资金量增多，很多高校为提高预算执行审批效率，提高二级学院的自主权，实行了分级审批制度，从而在执行过程中提高了审批时效，推动了项目的开展。但是有时部门的签批负责人缺乏预算绩效知识，只是大体把控预算的支出情况，对于预算绩效制度的执行刚性、预算调整制度的严肃性、预算绩效考评的重要性等方面的认识不够，造成预算绩效管理松驰，与财务人员的要求不相符合。2.效益导向不足。很多高校的全面预算绩效管理没有建立在以战略管理为导向的基础上，仍然存在着重核算、轻管理、重支出、轻效果的情况。目前，高校的预算绩效管理重点仍放在保证预算执行完成率上，没有建立以资金使用效率为导向的绩效管理评价体系，导致业务部门把关注的重点放在争取预算资金上，并没有对项目的制定、规划有长远的计划，资金使用比较随意，甚至还有预算下达后临时安排项目、频繁更换项目的情况发生。

（二）管理流程设计不科学

1.业财部门沟通不畅。高校的收入目前还是以财政收入为主，高校对收入的掌控权不大，由于财政收入受地方财政能力的影响，很多一般类的高校基本属于“就米下锅”的形式，学校为避免分配预算时业务部门过分争取预算资源，所以安排预算时业务部门参与度不够，容易造成预算绩效目标不切合实际，目标执行不顺畅等问题。而预算绩效目标在设定和执行过程中，业务部门和财务部门对整个预算绩效管理流程存在信息不对称的问题，最终可能导致预算绩效执行结果不理想，且财务部门又无法掌握其真正原因。2.信息共享程度不足。随着信息技术的不断发展与应用，高校现代信息技术水平随之得到极大发展，高校财务智能化、便捷化水平亦得到加强，高校各业务部门对信息化的接受度较高、推进速度较快。但由于各部门之间缺乏统一、系统的信息化建设理念，建设期大部分信息系统都“各自为政”，相互沟通和融合程度不够，缺乏统一的设计，又由于财务系统对数据、安全等相关的需求较高，导致后期各个系统的整合不顺畅。大部分业务部门的观念仍停留在财务问题由财务部门解决的阶段，对与财务系统相通的愿望并不迫切，业财融合需求并不明显。预算绩效管理路径应当是以业务部门和职能部门为主、财务部门为辅共同完成的，在共享系统中业务部门推送财务需要的数据，财务部门推送业务需要的数据，如此才能相辅相成、相互融合。

（三）评价体系不健全

1.预算指导作用发挥不充分。高校中对预算绩效的考核仍停留在预算执行部门，考评过程基本也仅限于财务部门上报主管部门，对项目精细化的绩效管理缺乏关注，也缺乏对资源使用效率和效益的重视。预算的执行部门对预算绩效的优劣并无确定的评判标准，同时由于财务部门缺乏对业务的具体了解，也无法提供客观的绩效评价，使得预算执行者缺乏预算管理的积极性，从而严重影响到预算的执行、监控以及后期评价。2.缺乏奖惩措施。目前，由于绩效管理相关文件和要求基本都是财政部门下达，很多部门认为预算绩效是财务部门的事情，参与度很少，仅仅是在分配资金的时候被动参与绩效目标的设定，执行与评价也都是被动参与，评价时象征性地打打分，没有真正考虑绩效目标是否设定科学，执行完毕时是否能够实现。省属高校资金相对紧张，对资金的使用没有长远的、科学的规划，项目前期准备不充分，只有到预算资金下达了之后才仓促准备，很多时候选择的项目并不充分，在执行过程中遇到很多困难，反而影响预算的执行进度。而预算绩效目标执行的结果也没有明确的奖惩办法，对执行不力的部门缺乏惩治，导致预算执行、评价不受重视。

二、对策建议

（一）完善顶层设计，强化管理效能

1.健全管理制度。全面预算绩效管理需要一个完善的制度来管理，通过制度来细化和落实各部门的责任，并且依据相关的规定实现单位内部的有效管理，将资金使用的效益标准化，建立完善的绩效管理体系。由于高校的专业化程度较高，绩效管理制度的设定要求业务部门、职能部门全程参与并评判，制定出符合高校实际并切实可行的绩效管理实施细则，这样有利于预算绩效管理的跟踪与评判，绩效结果也更客观，更有利于绩效结果的应用。学校应设立专门的预算绩效评价机构（预算管理委员会），不仅要有财务部门的参与，还要有各职能部门及重要的业务部门的参与，共同开展绩效管理工作。以学校层面设定预算绩效管理流程，设立合理的、可实施的绩效目标，逐渐建立起科学、有效的预算绩效评价体系，以规定的标准、方法为主要内容，制定出适合高校自己的“内容全面、制度科学、客观公正、操作便捷、适用性强”的评价体系。建立有效的沟通机制，各相关部门参与的同时要有顺畅的沟通渠道，实现各类所需数据的充分流通，从预算绩效管理流程的起点，到目标的评价，建立起以财务绩效考核为中心的评判制度，实现全流程闭环管理。2.科学编制预算中期、长期规划。发展高校业财融合全面预算绩效管理需要通过建立项目库的方式对亟需发展的项目进行统筹管理，对项目的优劣、轻重缓急进行排序，建立与事业发展的有效衔接，让资金真正成为实现发展规划的物质保障，将中长期发展规划作为设立绩效目标的基础和依据，使绩效目标具有前瞻性和可持续性，成为事业发展的考评标准之一。要进一步发挥大数据优势，利用不同的数据模型为以后的管理决策提供信息数据支持，同时在数据分析的过程中推进决策过程，由经验主导向数据主导转变，这对于高校的发展具有十分重要的意义。将各业务部门和职能部门分管的业务推送到数据平台中，包括学生管理、人才管理、教学科研管理等相关业务数据，结合发展需要，财务部门将提取的可用数据建立发展项目规划，进行预算管理，掌握每个项目的执行进程，随时监控项目执行效率，考评原定绩效目标，进一步完善绩效考核体系，发挥绩效指标“指挥棒”的作用，突出以绩效目标完成程度为考评核心的预算绩效考评体系，利用大数据处理平台，为决策者提供相对准确的数据支持。

（二）树立业财融合理念

1.开展专业化培训。业财融合需要高校财务管理人员自身的专业水平过硬，对单位的实际情况熟悉，同时对学校的发展规划有比较精准的判断，能与决策层有良好的沟通。强化财务人员的系统性培训，对财务主管、业务骨干等进行有针对性的培训，使培训效果更加明显。结合学校的实际发展需要，对财务培训的系统化、常规化、制度化也显得尤为重要，建立相关的财务专家团队，更好地适应高校内涵建设发展。业财融合是高校现代财务管理的主要发展方向。财务人员要明确定位，立足高校发展的需要，运用先进的财务管理理念和手段，提高高校资金管理的能力，降低财务风险，强化控制资金的能力。而且要充分理解高校的发展模式和政策，成为高校的管理会计师，掌握业务流程，从财务数据中分析出管理信息，为决策者提供有效信息。2.消除业财信息孤岛。在大数据时代，数据已经成为单位的核心资产，大数据中记录着高校的资产管理、人才培养、学生管理、后勤保障等重要的数据，大数据的管理水平也代表着高校的管理水平。高校的信息管理相较于其他行业，可接受程度更高，但由于各管理部门都在自行发展各自领域的信息化，更加需要信息融通和共享。传统的财务管理仅仅停留在核算业务、不做假账的层面是不够的，要打造数据共享管理平台、成立财务共享中心，借助智能化手段，将财务数据融入到各种业务数据管理体系中，使财务大数据更好为业务服务。建立数据联通通道，将业务部门、职能部门以及财务部门生成的数据及时传送到数据共享管理平台中，数据中心会将不同渠道汇聚的数据进行分析，形成智能化的数据，为管理部门服务，实现从财务会计到管理会计的角色转换，提取出数据价值，运用大数据技术，实现全面数据共享，推动业财数据深度融合。

（三）形成管理闭环

1.增强决策支持能力。财务部门要根据信息化技术对自身的管理流程进行优化，不但要提高自身的工作效率，更重要的是要为业务部门提供精准的财务信息。同时优化资源配置流程，充分调动各业务部门的资源，相互配合，对话平等，减少相互推诿，加强项目执行进程，以提高业财融合管理效率。财务部门要将财务语言转化为业务部门需要的建议，向高层管理及决策层拓展，不断拓宽分析范围，增强业务决策的支持能力，分析项目执行及预算执行情况，发挥预算的预警机制。客观评价单位的资金使用情况，增强财务分析的针对性、指导性和实用性，提高分析质量，发挥好财务分析对业务工作的指导作用。2.明确奖惩措施。关注部门之间的协调性和系统性，完善现有的工作机制，力求让各部门共同参与预算与绩效管理。各业务部门根据自身的规划设立项目库，项目的选择应该经过审查、研究和论证，同时学校经过评价、筛选，根据预算管理委员会的评定按顺序安排资金。要科学安排项目，严肃资金使用，一旦确定不应随意更换或临时安排项目。对安排的预算项目要通过申请项目时设定的绩效目标来考核，更要有明确的奖惩管理手段，对执行好的部门有一定的资金分配政策倾斜，对执行较差的部门要分析原因，并采取有效的惩治手段。提高对预算执行、评价的重视程度，让业务部门能站在全局的视角考量资金效益，加强业务部门与财务部门的协同合作能力。高校与企业不同，不是以追求利润为最终目标，所以资金预算绩效管理的目标也不同。高校生产的“产品”是学生，是国家未来的建设者，因此其资金的使用效益大多无法用数字和量化的形式来衡量。高校的资金使用效益是长期的，很多指标是软性的，有些无法用短期的投入、产出去考量。但是如何评价资金的使用，如何评价全面预算绩效目标，不仅是国家对单位发展提出的具体要求，更是对高校财务管理水平、治理水平、治理能力的提升提出要求。业财融合可以有效帮助高校实现科学绩效管理，同时帮助高校财务实现财务管理转型。只有财务更好地融入业务中，发挥管理决策的能力，才能帮助业务部门更好发展，资金才能发挥更大的效益。如何更好地实现业财融合，更科学地实现全面预算绩效管理，更快地适应高校自身发展，更高效地推进全面预算绩效管理，仍将是我们继续研究的课题。

作者:何珊 单位:哈尔滨医科大学

高校绩效管理思考篇3

一、问题的提出

党的十八届三中全会首次提出了“推进国家治理体系和治理能力现代化”的重大命题。贯彻落实十八届三中全会精神、推动高校治理体系和治理能力现代化，成为新时期我国高校的历史使命。推动高校内部治理体系建设，亟需建立健全实现全校一盘棋、顶层设计、系统治理的制度体系，以加强高校教学、人才培养、基本建设等重大活动的内部治理。近年来，随着高校新建、扩建、动迁等活动的展开，高校基本建设规模不断扩大，涉及资金数量不断增加，为高校基本建设财务管理带来了巨大挑战。基建财务管理是基建工程的重要支撑和内控环节，在基本建设项目全生命周期管理过程中具有重要的作用。当前，传统的基建财务管理模式在一定程度上难以适应新时代高校治理能力现代化的建设要求。基于治理理论，重新探讨政府会计制度改革、全面实施预算绩效管理、加强行政事业单位内部控制等形势下的高校基建财务管理问题，总结制约基建财务管理效能影响高校内部治理现代化建设的主要困境，探索适应新形势的管理路径，具有重要的现实意义。

二、当前高校基建财务管理面临的新形势

近年来，随着国家治理制度和治理体系的不断完善，政府会计制度改革、预算绩效管理、事业单位内控趋紧等一系列新举措的推行为高校基建财务管理等内部治理活动带来了新的挑战，对高校基本建设财务管理工作提出了新要求。

（一）政府会计制度改革推动高校基建财务会计核算大调整。党的十八大以来，推进政府会计制度改革，建立权责发生制的政府综合财务报告制度，深化财税体制改革成为深化改革的重要举措。新《中华人民共和国预算法》《政府会计准则——基本准则》《政府会计制度——行政事业单位会计科目和报表》等新法新规的推行，拉开了政府会计制度改革的序幕。新政府会计制度的出台是全面深化财税体制改革的重要举措，是提升行政事业单位财务和预算管理水平的迫切需要，为全面实施绩效管理提供了重要政策支撑。政府会计制度改革背景下，与高校基建财务管理密切相关的高校会计核算工作发生了重大变化，预算会计和财务会计适度分离又相互衔接的政府会计核算体系对高校会计核算和报告提出了新的标准和要求。新政府会计制度下，高校对基本建设投资不再单独建账，统一纳入学校事业账中核算。

（二）全面实施绩效管理倒逼高校基建财务管理提升预算精度、突出效度。党的十九大报告明确提出，要加快建立现代财政制度，建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理。《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》和《教育部关于全面实施预算绩效管理的意见》的出台，为高校全面实施预算绩效管理提供了顶层设计、制度安排。全面实施预算绩效管理，就是要求高校开展预算工作时做到统一管理和分级负责，做到统筹兼顾和收支平衡，做到力行勤俭节约和突出绩效；要求高校在编制预算过程中，实现学校预算主体工作绩效、内容、目标的统一；要求高校切实推进预算编制精细化和规范化，提前明确项目的绩效目标，提高预算制度的操作性，提高分析测算精度，细化预算项目。

（三）行政事业单位内部控制建设要求提升高校基建财务管理监督和风险防控水平。2017年，财政部印发实施《行政事业单位内部控制报告管理制度（试行）》（以下简称《内部控制制度》），行政事业单位内部控制建设步伐不断加快，制度体系不断完善。同时，《内部控制制度》的实施为行政事业单位内部控制制度建设设定了更高标准，要求制度体系建设必须围绕推动单位经济和业务活动规范有序进行，坚持内部控制量化评价和信息技术支撑；加强对重点领域和关键岗位开展经济和业务活动流程的规制，逐步将控制触角延伸至全部业务活动和内部权力运行体系。具体而言，高校需适应新形势、新要求，以加强内部流程管控为抓手，不断健全内部控制体系；以规范内部权力运行为重点，加强内部权力制衡；以促进内控信息公开为目标，建立内控报告制度；以严格考评问责力度导向，加强监督检查工作。

三、新形势下高校基建财务管理存在的问题

近年来，随着高校整体内部治理的推进，高校的各项活动，尤其是财务管理方面有了较为明显的提升，但高校基建财务管理方面依然存在一些问题。

（一）预算编制不严，预算执行困难。在实际的高校基建财务管理工作中，普遍比较重视会计核算，对基本建设项目的过程管理重视程度不够，导致出现了预算编制不严、预算执行困难等问题。主要表现在，一是财务人员在基建项目立项、执行过程中没有发挥财务部门的监督职能，从而导致项目资金利用不够，出现了预算超支、项目资金被挪用等问题。二是在基建项目立项过程中，前期论证不充分，缺乏可行性论证和科学完善的预算管理方案。虽然有些基建项目已经编制了预算，但施工前没有进一步审核完善，致使预算无法按照批复执行，出现建设项目概算超计划、预算超概算、决算超概算的现象。超出批复预算部分的支出，只能由学校自筹资金解决，从而给学校造成资金困难。三是基本建设项目概算粗糙、预算不合理、盲目报建。概算与预算上的不精确，将为后期的各个环节带来巨大影响，比如，后期设计、材料配备、施工进度都需要做出重大调整，甚至是完全对先前的可研报告和立项批复内容推倒重来，最终的结果只能是项目延期、成本增加、建设艰难，财务风险加大。四是年度预算与实际工程进度不匹配，年度预算资金配备不合理。基本建设项目预算编制的合理性和科学性，将直接影响到后期项目的执行和预期效益目标的实现。

（二）项目核算不规范，科目设置不合理。在新政府会计制度下，基建项目核算并入学校事业账统一核算，要求基本建设项目支出在在建工程科目下进行核算。改革前，要求基建项目单独建账核算，但当基建并入学校整体大账之后，要求基建项目的管理方式与核算方式必须与学校事业账相配套，这给基建财务管理带来了很大挑战。在项目规划方面，存在多项目以组团和打包方式规划并一体申报立项。项目预算批复后，在事业账中，按批复的项目为依据进行立项并进行核算。如果基建项目是打包批复的，在成本归集的过程中，需要根据摘要进行归集，这样就会影响项目成本归集的准确性，进而会影响后续单体竣工和固定资产登记入账、资产确认等。在人员方面，在会计核算的过程中，由于对基建业务不了解，会出现科目设置不合理问题。同时，基建财务管理人员墨守陈规，认为基本建设项目的核算只要按照准则要求进行分配即可，并不考虑实际分配的公正性以及相关业务的合理性，致使分类业务最终的成本不匹配，直接影响到学校的相关决策，造成待摊科目和建筑安装等科目混淆，使得项目成本核算出现偏差。

（三）绩效评价不全面，指标体系不健全。实践中，基建建设项目财务管理普遍存在注重投入、忽视管理，注重资金支出、忽视绩效管理的现象，对于绩效评价工作没有充分的认识和足够的重视。一是基建部门主体意识不强，认为项目绩效管理是学校财务人员的工作，在项目实施工程中，将精力集中在项目的形象进度上，对预算目标实现的关注度不够。二是基本建设项目预算绩效管理制度和绩效监督不完善，未设立专门的预算绩效管理机构。三是绩效管理的广度和深度不够。由于基本建设项目的专业性较强，培训力度不够，高校的预算绩效管理队伍不够专业。四是基建项目的预算绩效评价指标体系不健全。目前基建项目大多是参考财政支出项目的预算绩效评价体系来评价的。

（四）队伍建设不到位，业财融合不深入。随着我国高等教育事业的飞速发展和高校建设经费总量的迅猛增长，原有的财务与业务脱节的粗放管理模式已不能满足高校财务风险监控和财务精细化管理的需求。高校基建财务人员大多为学校财务处的会计人员，基本按照基建人员提供的原始单据对业务进行核算，而对项目的概预算批复内容、批复的额度、合同中规定的付款条件完备情况了解不够，因此基建财务人员只能被动地根据基建部门的审批单付款，没有起到有效的监督、管理及控制作用，致使基建项目出现超预算问题。二是财务人员业务能力不强。表现在财务人员不懂业务，也不主动学习业务，专业技能单一，无法深入到基建业务的全流程，更无法准确进行成本核算及归集，仅能提供财务数据而不能提供实际业务中发生的真实数据。主要原因在于财务人员思想意识传统，认为自己的主要工作就是记账。由于基建设项目是临时性的项目，大多数基建财务人员属于兼职人员，基建财务人员对业务重视不够，对业财融合发展的重视度不够，认为“做好账”“填好报表”就完成了自己的工作。还有一部分原因是人员配备不合理，基建财务人员被大量其他工作所牵绊，导致无法将更多的精力投入到基建相关知识的学习中，无法全心全意投入基建项目财务管理的过程中。以上因素，综合导致基建财务的工作就是完成记账工作，无法达到财务管理的需要，更没有履行自己的监督职能。

四、优化高校基建财务管理的建议

（一）提高预算编制，加强预算执行。为了提高基本建设项目预算编制的合理性和可行性，高校在基本建设项目立项过程中，应结合学校事业发展规划需要，根据实际情况和市场情况，对基建项目进行科学、合理的预算编制，必要时可聘请校外专业机构或校内外专家对基本建设项目进行科学论证。预算编制前，要充分了解项目使用部门的实际需求，对工程所需设备、材料进行充分的市场调研，夯实预算编制基础，避免项目实际执行过程中，发生大量的设计变更等事项。财务人员要积极参与到预算编制过程中，利用自身对基建财务政策的了解和专业知识判断，为项目预算申报出谋划策。预算编制完成后，基建财务要配合基建部门，完成项目立项和批复工作。项目批复后，对于持续时间超过一年的项目，基建财务人员和基建人员对工程进度和工程量进项测算，将基本建设项目资金按照会计年度进行分解和细化，完成项目滚动预算编制和申报工作，避免项目预算执行过程中形成结余导致财政资金上缴或形成资金缺口，从而影响工程进度情况的发生。因此基建财务人员应利用自身的专业知识和基建部门的工作经验，准确测算年度基本建设资金需求，及时完成在项目预算申报工作，项目预算资金批复后，严格按照预算申报内容，完成项目资金的支付工作，避免形成资金结余或资金缺口；对于高校自筹资金的基建项目，财务部门在校内预算安排过程中，要积极筹措、合理统筹资金，最大限度地提高资金的使用效益，保证基本建设项目的顺利完成。

（二）优化科目设置，提高核算准度。按照新政府会计制度的要求，基建项目支出应并入学校事业账进行统一核算和管理，因此，在在建工程明细科目设置和基本建设项目管理的过程中，要同时满足学校原事业账核算项目和基本建设项目核算和管理的要求。在学校大账中，基本建设项目核算的目的是要清楚记录项目的支出情况和项目竣工决算后在建工程转入固定资产的金额。在科目设置时，由于高校管理项目的模式不尽相同，可以根据不同的管理模式进行会计科目设置。对于项目预算批复单一的高校，可以通过设置独立项目、使用统一科目，对项目核算内容进行单独核算。在设置在建工程明细科目时，可以直接在在建工程下设二级科目建安投资、待摊投资，再根据实际情况设置三级科目，如：设计费、监理费等；但是如果基建项目打包或组团申报后批复的情况，例如新校区建设类的大型基本建设项目，由于建设周期长、项目单体多，项目年度批复预算用来满足多单体建设的资金需求，无法按照项目单独核算，继续按照上述会计科目设置，统计数据的准确性不够。因此，在科目设置时，在建工程一级科目下可设单体名称作为二级科目，建安投资、待摊投资作为单体名称的下一级科目，这种科目设置方式，将方便单体成本的预算控制和相应数据的获取，提高数据估计的准确性。除以上两种科目设置方式，还可以采用基建辅助台账的方式，对资金拨付和项目支出进行辅助核算。不同科目设置的方式，最终目的都是方便后续的数据统计，有效地控制项目单体、项目总额成本，为以后的相关数据分析和在建工程转为固定资产做好准备。

（三）健全制度体系，强化绩效管理。在高校基本建设项目中实施全面预算绩效评价，转变观念是关键。高校应提高对基建项目绩效评价的重视程度，建立由校领导牵头、相关部门参与的绩效跟踪工作小组，明确相关部门在项目绩效评价中的主体责任，提高基建项目相关部门和人员参与项目的积极性。学校要建立健全全面预算绩效评价指标体系，根据学校的战略目标设计出一套绩效评价体系，将学校基本建设中的财务指标与非财务指标、定量指标和定性指标相结合，更加关注经济指标与效益指标的统一性，以实现高校基本建设规划目标为导向，细化、量化、具体化各项绩效评价指标，建立一套针对性强、科学合理的基建项目预算绩效评价体系。注重绩效评价与预算安排的衔接机制。针对基建项目建设周期较长的特点，建立半年绩效评估机制，将评估结果作为下一年度预算安排的重要依据。最终要建立预算绩效评价结果与预算安排、政策调整挂钩的考核机制，切实做到“花钱必问效，无效必问责”。

（四）提升人员素质，深化业财融合。高校基建财务管理业财融合强调将财务管理贯穿于基建项目全周期，实现基建业务流程的全链条覆盖；要求基建财务管理向基建项目多维度延伸触角，实施全过程管理。具体而言，就是对基建项目从投资决策到交付使用的全程财务分析，进一步扩大财务管理的内涵和外延，构建基建项目财务精细化管理体系。业财融合是由传统会计向新时代会计的转变，是新时代财务工作发展的必然趋势，也是财务人员转型发展的方向。业财融合的基础在于财务能力和业务能力的双提升，关键在于两种能力集合于一人。作为财务人员，需重点围绕财务管理新形势、新政策，加强业务培训和实务技能训练。在提升专业能力的同时，深度学习基建业务知识，不断拓展业务领域，积极参与和熟悉基建工程所有环节、全生命周期的重点工作和核心业务，特别是跟预算、核算、绩效等相关的业务，提高财务与业务对接融合能力。

五、结束语

综上所述，面对高校目前财务管理的新形势和新要求，高校的基建财务人员要从单位的实际情况出发，不断学习新政策、新制度和新知识，提升基建项目财务管理的质量。

作者:刘晓妮 单位:北京信息科技大学财务处