企业数字化管理探讨3篇

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企业数字化管理探讨篇1

1引言

2020年初，突如其来的新冠肺炎疫情席卷全球。我国企业面对突发的疫情，纷纷作出应急响应，采取在家办公和现场办公结合的办法，争取尽快全面复工。但是，企业正常的经营活动主要在人，如何在人员分散的情况下，还能行之有效地开展人力资源管理，最大程度地展现人在组织中的效能，这是当前迫切要认真思考和处理的难题。人力资源管理数字化转型，不仅纳入企业发展的长期战略当中，而且提升人力资源管理效能再次成为我国各大中小企业关注的焦点。综上，如何在疫情的新形态下不断赋能人力资源，提升其在企业中的效能呢？本次疫情推动了人力资源数字化的发展，同时这次疫情也促进了数字化人力资源管理模式的发展，成为我国企业在这个关键的发展时刻必须要行进的突破口。

2数字化企业的概念

数字化企业是指那些由于实施了数字技术，改变并极大地拓宽了自我战略选择的企业。最为重要的是，数字化企业具有其独特性，即在一个“数字化”企业内部几乎所有的商业关系，如供应商、客户、员工之间以及关键的业务程序都是经由数字化的信息系统展开连接沟通。与此同时，重要的企业资产，如人力资源、智力成果和财务也都要以数字化信息系统的方式来展开管理和运作，也就是我们所说的数字化管理。

3数字化的发展趋势

根据中国信息通信研究院2022年7月在互联网颁布的《中国数字经济发展白皮书》看出，自2012年以来，我国的数字经济年均增速得到了15.9%，明显高于同时期的GDP增速。在网络化中国，5G互联网的促进之下，2021年，我们国家的数字经济规模达到45.5万亿元，同比名义增长16.2%。数字经济正成为推动我国经济发展的核心力量和应对经济压力的重要方法，在国民经济中的位置进一步显现。在该过程中，以数字化的知识和信息为关键因素的数字化转型、数字化创新逐步成为了一种全新的经营方式和沟通方式。不同的主体经由数字化资源实施重组，会产生新的产品、流程、服务以及商业模式，从而践行数字化革新。经过数字技术的关键推动以及当前信息网络的互联互通，实体经济与数字经济交汇，数字化促进了社会生产力的发展，也加快经济发展和社会治理模式的重建。于企业而言，数字化在对当前基础设施和软硬件工具升级的同时，也加速了企业架构、业务流程、运营方式和商业模式的自我革新，增强了企业的生产经营效率。新冠肺炎疫情期间企业在线运营促进发展、复工复产稳步推进，政府、企业都更重视对数字化理念、方法、工具的使用，主动采取数字化的赋能不断增强生产活力和可持续发展动力。

4企业数字化和人力资源管理的新模式

著名学者贝塔朗菲在系统论中提出：一切系统都有其整体性、关联性、时序性和动态平衡性等基本特征。而企业这一系统也有以上特点。以贝塔朗菲系统论为理论基础进行双向路径研究，有利于深刻解析数字化转型和人力资源管理革新之间的联系，进而为企业推进整体数字化转型指明了方向。

4.1数字化转型促使人力资源管理革新企业整体性表现为人力资源管理目的和方法应当以企业战略作为基础。我国企业实行成本领先战略，与之相对应的人力资源管理也应采用集权化方式与诱导式战略，并且企业在采用个性化定制策略之后，人力资源管理也向投资式策略过渡，运用“坐标量体法等”对员工进行训练。动态性体现为企业数字化转型战略确立受内外环境变化影响后，人力资源会随之对流入、流出以及内部流动之间的均衡与调控、分析与控制做出相应的调整。关联性特征具体表现为数字化将突出人力资源管理中存在的缺陷。成熟度不高的人力资源管理缺陷不能很好地适应企业内外环境的巨大变化，继而难以为数字化转型提供及时人才支持。

4.2人力资源管理革新推进数字化转型人力资源管理革新促进数字化驱动，体现在以下两个方面：第一，提供了行之有效的绩效考核方式。在数字化转型的大环境中，如何对组织及员工进行数字化绩效考核，是企业制定发展战略、调动员工工作热情的关键基础。数字化的人力资源管理能够对考核数据进行量化，并且考核工作能够建立在考核数据的基础之上。同时实现周期性绩效考核向动态性考核的转变，对员工绩效的提升给予及时的反馈。第二，为新型人才提供支撑。人力资源管理数字化势必要为企业转型提供拥有物联网、云计算、大数据、区块链及人工智能的高技术人才，帮助企业完善业务流程，提升企业效率，重建组织架构，推动跨界合作。

5企业在推动人力资源数字化管理转型中的阻力

传统人力资源管理思维取向中经验主义和守旧观念均使企业人力资源管理数字化转型陷入困境。以传统思维为基础的人力资源管理体系，已不能满足当代数字化背景中企业内外变幻莫测环境的需要。企业人力资源管理面临着如下困境。

5.1传统人力资源管理思维局限数字化技术在很大程度上改变着企业过去的传统管理逻辑，数字化革命是对企业战略的重构与调整。在数字化技术蓬勃发展的今天，它给人力资源管理工作以全新的启示，过去人力资源管理任务更加注重企业员工对制度的实施。现如今，在计算机技术和大数据高速网络推动之下，各个企业为适应时代发展，积极推行企业经营管理数字化建设，并借此提升企业管理功效，更进一步达到国际化管理水平的目的。从整体上看，大多数企业领导对人力资源管理数字化转型是耳濡目染，但是绝大多数企业领导对其重要性认识不足。纵观各企业内数字化转型构建内容，人力资源管理中数字化投入仍然是薄弱项目，管理方式仍不能与时俱进，致使企业内部一些人力资源管理人员在数字化企业管理中参与度很低。数字化管理虽然已成为当今时代人力资源管理创新的发展趋势，但是由于思想认识落后，而且多数企业管理人员已习惯了传统管理方式，或部分企业员工对数字化管理完全没有知识基础，因而不愿或不敢去推进数字化管理革新。

5.2人力资源数字化的基础系统薄弱众所周知，企业人力资源数字化转型将成为未来发展的大趋势，投入人力资源数字化管理系统研发的企业将在企业数字化转型进程中获得丰厚回报。因此，当前许多企业已经积极致力于人力资源数字化管理系统的研发之中，由此也开发出了许多令人满意的人力资源数字化管理系统，如智思云等。除了以上提及的以外，还有许多人力资源数字化管理系统，但有的人力资源数字化管理系统不具备很好的可靠性，有效数据的比重也不高、可用性较低，整体数据的质量还有待提高。此外，由于数据管理软件成本比较高，短时期内见不到明显的经济收益，因此，企业在基础设施投资上显得十分谨慎。

5.3数字化人力资源管理的技能人才匮乏目前我国现代化企业在发展过程中，尽管有充足的新型技术与装备，但因现代化企业的特殊性，人力资源数字管理人员大多立足于生产性岗位就业，对人力资源数字化管理的相关知识与技能掌握的相对薄弱。客观层面上分析，由于数字化转型企业人力资源管理在信息整合与运用上欠缺理想效果，如何跨出人力资源之管理困局已是当务之急。人才的培养是人力资源管理数字化当前必须要解决的实际困难。

5.4传统管理模式无法适应当前发展目前，多数企业负责人还不能认识到传统企业结构复杂、经营模式单一等问题，这将增加企业经营成本。与此同时，企业缺乏健全的信息资源共享机制以及信息传输和加工处理的效率相对滞后等问题也使得企业不能及时应对动态变化着的市场经济环境。人力资源管理工作任务也只是停留于过去的工作模式上，使得工作效率不能有效地提升。所以，今后企业发展，应重点突破以往比较冗杂的部门结构来提升管理水平，为企业员工提供一个展示自我个性和才能的平台，提高员工的积极性，促进企业向管理扁平化发展。

6企业人力资源管理数字化转型的举措

根据上文的论述，当前我国企业的人力资源管理的数字化转型还是存在许多的困局。为了解决以上问题，加速推动企业人力资源管理的数字化转型进程，笔者通过研究思考提出以下转型发展对策。

6.1突破传统思维，拥抱数字化革命建设企业的数字文化和提升数字化管理观念。要想对企业人力资源进行数字化管理最关键的事就是要树立企业数字化管理文化。企业文化是企业在发展过程中所建立起来的灵魂，它是推动企业开拓创新的原动力。只有树立企业的数字文化才能让企业从根本上推进数字化管理的进程。从企业基础工作入手，将数字化管理理念无处不在地灌输到企业的日常生产和管理活动当中，能够使得职工对于人力资源数字化管理认识逐渐提升，从而使得职工发自内心地认可数字化人力资源管理。建立数字化企业文化能使企业员工更直观地了解数字化可以提高生产效率，节约能源，保证生产环境安全和改善劳动环境，同时深刻体会到数字化管理对于改善企业资源配置和解放劳动力的作用，以促使职工更好地接受数字化人力资源的管理理念并主动与企业合作，共同推动数字化建设的进程。

6.2建立高效企业人力资源的数字化管理系统对于目前业界已开发出来的任何一款人力资源数字化管理程序而言，都不可能做到很完善。因此许多企业情愿继续去采用传统人力资源管理模式，也不愿尝试新人力资源数字化管理系统。建议开展切实可行的措施，具体如下：推动各个人力资源数字化管理系统开发商之间的合作，取长补短，共同开发出一款令人满意的企业人力资源数字化管理系统。但是，长期以来我国相关企业都是自我研发，极少或从不展开相关行业间的有利合作。对此，建议行业协会或者相关政府部门应有效发挥“桥梁纽带”的协调作用，为企业牵线搭桥。或者在国外高薪聘请杰出的技术研发人才，以弥补我国人力资源数字化系统研发人员存在的技术不足问题。

6.3构建数字化人才培养的机制在人力资源管理数字化转型的建设当中，需要许多的专业性很高的人才参与其中。在人才开发方面，企业要加大对人力资源管理者的培训力度，对其开展数字化人力资源管理的专业培训。培训方式可以多种多样，可从外部聘请老师到企业内开展有针对性地培训，或者将员工送到相关培训机构参加培训。经由培训不断增强其数字化人力资源管理能力，提高其自身的综合素质。我国各大院校的相关专业应增加数字化人力资源管理的相关内容，提升人力资源管理数字化专业人才的培养效果，构建长效机制，为企业在数字化转型过程中能够有充足的优秀人才助力提供保障。

6.4革新组织架构推动企业发展数字化时代背景下，扁平化组织架构因其具有效率较高，对内外部环境变化响应较快以及管控力度具有较大弹性等优势而成为数字化环境中企业最为理想的组织架构，因此，企业要根据自己的实际情况，在控制好企业生产经营活动过程中，对组织的结构进行重构，剔除复杂的中间管理层，力争使企业的组织结构“扁平化”发展。运用数字信息技术和数字化管理方式对管理力度进行精准控制。数字化时代要求企业进行人力资源管理不能仅仅以局部员工需求为中心，要以企业全体员工为出发点来考虑人力资源管理中的每一个环节。数字化动态监测可以实时地规范人力资源管理实践并督促人力资源进行有效分配，以避免人力资源浪费。企业人力资源管理作为连接员工与企业的关键枢纽，其管理目标不只是要落实人力资源优化配置工作，同时也要提升对于企业和员工共同进步问题的关注程度，为企业内部员工提供更多人文关怀和支持。

7结语

综上所述，企业的人力资源管理数字化转型是数字化时代背景下的必然趋势，同时是一个持续的发展变化的过程。因此，企业需协同学界共同推进部门内部运作模式及管理机制优化，以促进此类部门管理工作数字化转型，同时，它又是一个企业能在全新的社会环境中维持竞争优势的关键因素。

作者:陈清华 单位:中交四航局第二工程有限公司

企业数字化管理探讨篇2

自我国大力推动数字化发展战略实施以来，已先后发布一系列政策性文件，为发展数字经济新形态新业态提供政策保障，在国家整体发展数字经济的大背景下，企业在管理上同样在向数字化转型道路迈进。作为企业管理核心内容之一的人力资源管理也应当主动拥抱数字化浪潮，通过信息技术发展所产生的科技应用进行流程、制度、功能上的自我优化和革新，为提升企业长远稳固发展提供现代化的组织保障。

一、企业人力资源管理现状

1.与企业战略发展相背离由于我国经济处在高速发展阶段，人力资源等生产关系能够适应生产力发展，然而随着我国发展水平进一步提高，过去的人力资源管理工作暴露了与企业远景规划和战略方向不匹配的局限性。一些企业在制定人力资源管理制度时，未能充分考虑企业战略规划对人力资源的引领作用以及人力资源对战略规划的支撑，认为人力资源仅仅是管人的工具，对生产经营帮助不大，导致人力资源管理制度执行过程部分环节与企业战略规划不匹配。

2.企业决策缺乏信息数据支撑传统人力资源工作过程中的决策往往通过人工测算和评价，而传统人力资源管理产生的数据存在不全面的问题，容易影响企业决策的科学性。随着企业发展，内部积累的数据越来越多，处理数据的工作量越来越大，如沿用过去手工方式处理，将严重影响工作效率和质量。例如，中国平安的人力资源每天筛选简历数千份，举行面试2000余场，人员入职400人，日均支出工资奖金5亿元人民币。例如，不实施数字化赋能人力资源管理工作，则很难在短时间内完成大量的人力资源管理工作，企业正常经营也因此受到影响。

3.数字化人才不足大多数企业并未对人力资源进行合理规划，随着时间推移，人力资源结构产生变化，队伍老龄化，干部队伍年轻化不足，新生力量接续力度欠缺，知识结构落后等问题逐步显现，已不适应目前企业数字化转型对人才能力的要求。而仅仅通过加大人员流动、大量进出人员并不能满足企业人才结构优化的需求，反而产生人力成本增加但人员工作价值减少的问题，并且数字化时代下数字人才供不应求，盲目招聘反而影响企业人力资源总体质量。另外，企业数字化人才不足也与内部人员数字化赋能上较为欠缺有关。一是企业缺少培训资源。本身企业数字化水平不高，自然难以对员工进行培训。二是时效性不足。由于互联网信息量呈指数性增长，数字化相关知识和技术更新换代快，如果培训的内容时效性不足，既难以激发员工兴趣，也缺乏实用性，无法满足企业需求。

二、数字化的概念、作用和人力资源管理数字化内涵

1.从数字到数字化的演进数字化发展的基础来自于计算机在全球的普及，20世纪80年代起，计算机首先在美国获得广泛使用，并以此为中心，计算机应用广泛产生并传播，并衍生出多种信息技术，信息工业产业蓬勃发展。21世纪初，互联网高速发展加快了信息的跨地域传输，数字化逐步成为重要的生产资源。可以预见，随着数字化逐步深入，人类的生产生活将由分子层面的物质材料加工逐步转向数字信息加工。当前社会发展已经处在一个互联网时代，以现代通信、互联网、数据平台、云计算为基础技术的数字化、智能化给全球经济发展和社会建设带来了持续而深远的影响，数字这一概念由日常生活中的简单名词成为生产中与人力、资金等相提并论的资源概念。数字化从单一的信息技术处理内涵转变为立体性的概念，数字化变革成为推动社会进步的因素。数字应用的内涵和实践范围随着经济的发展和人们的不断探索而在不断丰富和拓展，数字经济、数字化管理、数字化活动等概念正加快融入日常经济生产生活中，数字化被寄予更多期望。

2.数字化重塑现代生产力目前我国数字经济正在蓬勃发展，根据我国互联网信息办公室在2022年7月23日召开的数字峰会上呈现的数据看，2017年～2021年，我国的数字经济规模由27.2万亿元跃升至45.5万亿元，平均每年增长13.6%，占国内产值比重由32.9%提高至39.8%。在数字科技创新方面，量子通信、云计算、区块链等衍生技术快速发展，相关专利数超过3万件；在政府治理方面，各类线上政务平台纷纷设立，绝大多数省份可以实现“线上政务一站通”；数字化普及率方面，2021年我国网民规模已超10亿，农村互联网普及率超50%，数字化物流和信息平台在农业得到广泛运用，城市智能化改造中也出现数字化身影。可见数字经济正持续推动我国经济、科技发展，成为我国经济增长的新动能，也是我国利用国内确定性对冲外部不确定性的重要工具，其发展潜力正在不断释放。在此过程中，以数据、知识、信息作为生产要素和资源禀赋的数字化创造、数字化赋能正在逐步对众多行业实现改造，并衍生出新型的管理方式、经营方式和商业模式。不同行业不同主体通过聚集、整合数字资源，发现新的商机，创造新的商品和服务，从而推动数字经济的创新发展。依靠数字技术的驱动力和庞大成熟的信息数据基础设施，数字经济与实体经济紧密集合，提高了产业生产力，优化了生产关系和产业链结构，并深刻影响着经济发展的机构和社会治理模式。

3.数字化重构生产生活形态以智能化、数字化、规模化为显著特征的新时代信息技术在持续的自我迭代升级过程中释放出创新升级的巨大潜力，给社会治理、企业经营、居民日常生活等带来了显著变化。对政府开展社会治理而言，管理手段、管理工具、管理方式的数字化、智能化能够有效提升政府治理效能和治理水平。以新冠疫情防控为例，2020年突如其来的新冠疫情给经济社会各个方面造成了冲击，为进行全面防控和阻击，政府采用数字化手段，提高了疫情数据的动态追踪和统计以及对行程的实时记录，在全国范围内取得决定性胜利。而企业与数字化的深度结合则可以系统智能化改造，适当调整规章制度适应智能化系统来进行，从而实现企业生产经营集约化、高效化、智能化、内部管理流程精简化。对公众而言，数字化已经成为人们生活不可或缺的一部分，从支付、出行到娱乐，人们都离不开数字化带来的巨大便利。

4.数字化加速企业转型发展数字化在各国发展过程中不断被接受、认同，无论发达国家还是发展中国家，都在各自的生产、治理、贸易等方面加快数字化创新步伐。在此背景下，数字化正推动企业在经营、管理、产品、服务等各方面进行转型升级，企业的产品周期，行业更新速度都在数字化的驱动下按下了“快进键”，数字化同时也带来了商业底层逻辑的根本性转变，而这种转变也符合着数字化核心的三个特点，即非连续性、不可预测性、非线性性。而政府、企事业单位目前加大力度构建数字化平台，加快形成数字化理念、数字化思维，推广数字化工具的应用，以提高治理能力、管理能力和生产力。

5.人力资源管理数字化内涵人力资源管理数字化是人力管理在新时代面临的一个新课题，一些内容颠覆了传统人力资源管理理论和方法，其内涵不仅包含传统理论，还有诸如信息技术科学、大数据、区块链等非人力资源等内容，因此人力资源管理必须融入信息技术才能从根本上实现数字化转型。人力资源管理通过大数据与人工智能的结合应用，不仅能够帮助汇总、整理、存储海量人力信息和参数，还能对这些数据进行分析和处理，形成模式化的评价、管理体系，帮助企业更好管理现有人力资源，提高人才吸引力，强化队伍竞争力，并最终实现信息增值，提升企业经济效益。企业在推进人力资源数字化管理时，应当首先从思想上认识到传统人力资源管理模式的局限性和数字化管理方式的优越性，企业在人力资源数字化管理过程中，关键在于对员工进行赋能，通过自上而下按岗位赋予职工权能，使企业员工对其工作内容能够形成充分的认识并掌握自主权，提高员工的主人翁精神和自我驱动力，积极主动锻炼、学习、成长，为企业作出更大贡献、提供更大价值。而扁平化组织架构将原本上下层级进行精简，构造横向结构体系，因此被认为是当前人力资源管实现数字化转型的最理想架构。

三、数字化时代人力资源管理的新变化

1.人力资源管理理念的新阶段数字化是当前社会发展不可或缺的关键要素，在当前经济快速发展，各行各业高质量发展需求日益迫切的背景下，人力资源管理作为企业管理体系的重要组成部分，应当积极拥抱数字化转型，在发展新常态和企业治理水平现代化的进程上主动作为，主动变革和创新，为企业发展提供坚强有力的组织保障。从传统人力资源视角来看，人力资源部门对企业价值创造方面所作的贡献并不直观，是通过管理好企业员工，提升员工能动性间接为企业创造价值，与财务、科技同样属于后台职能部门。在企业数字化转型不可逆转的趋势下，人才作为企业长期发展的内生动力，人力资源对人才的管理、激活作用也被寄予更高的期待，被赋予新的权能。将人才战略和企业战略有机结合，主动发挥完善人力资源配置、提升员工主人翁意识等功能，帮助企业实现战略目标，是数字经济时代下人力资源管理的又一新的价值。

2.人力资源管理内容的新发展数字化浪潮下，企业文化构建、工作空间、劳动形式、劳资关系等方面都会发生新的变化。企业文化方面，员工体验在企业文化中的地位将不断提高，企业组织架构将得到优化以更好完成部门间、条线间、岗位间协同，人才管理上对员工数字化应用能力要求将会提高。工作空间方面，工作地点将突破时空限制，员工在办公条件将拥有更大自主权，办公弹性得到加强。劳动形式上，数字化技术的深度应用将实现人机的交互从而取代手工劳动，将员工从烦琐的重复劳动中解放出来，员工将获得更多发挥创造性工作的机会。劳资关系上，企业在激励上不仅注重物质激励，还会提高精神激励，重视员工与企业的双向发展关系，愿意从更长远的角度帮助员工成长，强化员工认同感、归属感，将简单的劳动关系加强为员工自我实现和平台发展之间的良性合作关系。

3.人力资源管理的数字化转型挑战对于任何一个企业而言，数字化转型都是全新而陌生的探索，对数字化认识和理解的深度和广度影响着企业人力资源数字化转型的结果，企业如果不能重视并正确运用数字化技术，人力资源管理数字化转型将成为空谈。从数字化对企业的创新优化的普遍实践看，数字化对企业的产品生产、销售和商业模式的影响较为明显，人力资源管理的体现并不充分，数字化的切入思路还较为模糊。数字化时代，员工的生活已经广泛数字化，个性化是广大新员工的普遍需求，同时这也对人力资源管理细致化、差异化要求更高，传统人力资源管理方式固化、模板化，系统老化僵化、数字化建设进程滞后、数字化人才不足等问题，都是人力资源管理数字化转型过程中不容忽视的挑战。

4.人力资源管理的数字化转型机遇大数据技术的发展对商业分析的影响可谓是颠覆式的，而这也为人力资源效率通过赋能进一步提升创造了历史性的机遇。社会管理、发展理念的变化都对一代员工性格特征产生潜移默化的影响，当前年轻一代员工重视个性、渴望尊重的特点使得企业必须寻求内部组织架构的转变，以期将传统等级分明的管理模式转向充分授权、快速响应的扁平化管理架构。人力资源管理理念、制度、手段也在朝着这一方向转化。面对新发展阶段、新商业模式、新面貌的员工，人力资源管理需要将数字技术融入转型，帮助企业实现管理提质增效，强化队伍专业能力，激活组织创新动能。人力资源管理数字化的目标是多元的、多层次、多维度的，而数字化、智能化是实现转型的关键。可以预期的是，转变人力资源管理理念，提高薪酬待遇计算、发放、绩效管理、员工进入退出和留存培养等工作的数字化水平，而减少这些常规工作耗时也是人力资源数字化转型的题中之义。

四、数字化赋能人力资源管理创新的内涵

1.数字化革新人力资源管理理念数字化为人力资源管理打开了新的理论窗口。最初的人力资源仅仅把关注点放在对人的管理和约束上，通过规范的要求减少人的惰性，使人在岗位上能达到预期效果，在这一理念下，企业往往会制定较为复杂且刚性的制度来约束员工。数字化时代下，企业更倾向于将人才视为“资源”加以妥善利用，表现为通过实施资源管理手段、创新管理体系、改善企业文化氛围等方式彰显员工个性，满足员工个性化需求，从而激发员工干事创业的积极性。数字化从根本上扭转了人力资源管理的作用路径，将传统人力资源的“管好人”为出发点改造成“以人为本”理念，使人力资源管理呈现出多元化、人性化、智能化的特点，丰富了管理手段，提高了管理水平，增强了企业对人才的吸引力。

2.数字化助力人力资源管理活动实施数字化深度融入各行各业背景下，人力资源管理的实施路径、作用机制、管理方式都有所变革，信息化、智能化、科技化成为新的发展方向。人力资源管理从传统手工、制度为主的管理模式逐步向通过大数据、系统化、智能化管理模式转变。企业通过大数据与人工智能的结合，有效收集和分析人力资源数据等所有具有内含价值的数据，并将数据中的信息提取出来用于指导人力资源管理，最终实现人力资源配置效用最大化，提升企业竞争力。目前，在人力资源的研究中普遍认为人力资源管理正在进入3.0时代，企业人力资源管理开始逐步尝试应用互联网、大数据等新技术为支撑，通过构建智能化、服务化、人性化的管理平台，满足员工的个性化需求，实现“高效协同、充分授权、激发活力”的目标。

3.数字化创新人力资源管理方法现代人力资源管理的根本目的就是帮助企业更好开展经营，取得更多经营效益，通过实施一系列管理活动，解决人员在工作上、生活上、社会地位、关系以及个人价值感上的需求问题，使企业员工在岗位上发挥更大作用。数字化对这些管理活动能够起到赋能作用，帮助人力资源管理工具得到升级改造，进一步智能化，在人力资源的发掘、配置、优化上运用数字化工具进行合理的安排。一般来说，数字化可以通过优化服务流程，将大量员工事务处理工作转移至线上化平台，缩短流程流转时效、营造高效便捷的工作环境；可借助内外部平台获取更多人力资源信息，汇总形成人才大数据资源整合平台，另外以大数据为基础根据企业实际需要设置多维度人才评估模型，多维度量化员工能力、态度等指标，精细化描绘人才雷达图，明晰人才能力长短板，为人才进一步补短板，强弱项，打基础提供有价值的建议；还可以对管理功能、执行手段开展数字化升级，在人才的进入和退出、个性化自助服务和成长学习项目、个性化激励等方面加强数字信息牵引力度，强化数字化赋能人力资源各方面管理深度和广度。

4.数字化优化人力资源效能管理人力资源如同厂房、机械设备、技术手段等要素能够帮助企业价值增值的生产要素，人力资源管理的成果就是看人力资源能够多大程度激发员工对企业创造的价值增量。可以通过资本经营思维开展人力资源管理，围绕价值创造、产能提升为核心目的构建人力资源管理框架，在框架中不断发掘员工潜能，不断发挥自身专业能力、性格、工作经验的优势增加企业效益。人力资源效能的影响因素与生产经营有所区别，难以通过类似产值、成本等衡量生产经营的指标进行量化，而是受企业内涵和文化氛围，以及精神特质、工作软环境、同事关系等相互交织的综合影响较多，而数字化能够通过调查形式将主观感受变成直观数字，便于企业完善优化，促进效能增长。

五、人力资源管理数字化应用的建议

1.融入企业的数字化转型战略企业在数字化时代下的生存和发展将突破工业时代下企业的经营逻辑。效率出自赋能与协同，产业链上企业的地位和界限逐渐模糊，甚至产业链之间的边界也在消融，效率的增长呈现出非连续性、非线性的特点，客户、企业、产业链上下游等利益相关主体共同形成了生态网络，相互依存，相互发展。因此，企业数字化转型并非简单指向内部某部门或某一单项规则，而是需要上下同频共振的发展战略，需要管理层与财务、人力等各部门以及基层员工各司其职、各尽其责才能顺利实施。人力资源部门迎来前所未有的变革机遇，也意味着人力资源部门需要重新厘清定位、进入新角色、处理新关系、培养新能力，以适应这场变革。在效率来自于协同的大背景下，人力资源管理也应当主动融入企业数字化转型进程，将自身数字化转型同企业战略发展相结合，围绕着信息化系统建设、管理理念和手段、业务流程、人才培养等方面开展数字化转型，以促进企业战略实施。

2.构建企业级人力资源数据平台打造符合企业实际的人力资源信息系统是人力资源管理数字化转型的重要物质基础，也是梳理实施人力资源大数据管理的关键举措，将为人力资源管理数字化、智能化提供坚实的技术支撑。因此，企业首先应当明确人力资源管理所需要的数据范围，数据既可以来自内部，也可以来自于网络、同行业、人才市场等外部环境。对于员工基本信息、工作情况，可以通过人工智能、大数据技术形成智能化管理系统，提高数据收集、分析、评价效率。其次，应当重视人力资源的分类管理功能。越是业务规模庞大的企业，内部结构就越复杂，组织层级也更多，因此在人力资源信息系统的构建上需要对不同岗位、不同层级、不同职位通过贴标签的方式进行识别和归类，便于在后期管理中迅速提取信息。

3.加快人力资源管理的智能化改造人力资源管理实质上也是一种服务，人力资源管理数字化转型实质是将人力资源围绕业务管理的定位升级为协调人力资源配置，实现人才与企业共同发展的合作型模式的角色。这样既能确保业务发展得到人力资源保障，发挥人力资源价值，也能明晰管理边界，更好地为员工提供服务。智能化改造是人力资源管理数字化的关键环境，从目前普遍的实践情况看，改造切入点可以从功能模块设置、管理流程、员工日常活动管理、人才数据库、需求图谱、绩效薪酬考核、职涯规划等方面加大力度。未来企业应实现信息收集、识别、分析、应用智能化，以此创新人力资源管理体系，提高人力资源管理的科技含量，增强人力资源管理的弹性，提升员工体验。

4.加强人力资源数据应用的精细化管理数据和信息只有加以应用才会创造出新的价值，这也是数字化的巨大潜力所在。只有在人力资源管理各流程各项工作中融入数字化思维、应用数字化工具，才能做到人力资源精细化、智能化管理，才能激活人力资源数字化管理的巨大管理价值。面对海量数据，更好地利用数据管理好人力资源是人力资源管理数字化转型的目标之一。从目前人力资源数据的使用情况看，存在着数据有效性不足、应用目标不明确、逻辑不清晰、应用结果不充分等问题。因此，企业需要细化人力资源数据管理，才能从根本上解决这些问题。一是可以在企业现有数据库和分析模型的基础上开展人才的精准培养工作，根据企业现实需要和发展阶段选聘合适人才；二是通过开展线上学习和岗位轮岗交流，提升员工的综合能力和素质；三是绘制员工能力图谱和每位员工的能力和素质画像，做到合理分配岗位，做到人岗匹配、人尽其才，更好发挥数据对人力资源配置的指导作用。

5.打造和激活企业数字化人才体系在数字化转型过程中，数字化人才供需矛盾将日益凸显。提高人才队伍的数字化水平，打造专业的人力资源数字化管理团队成为每个探索人力资源管理数字化转型路径的企业所面临的一个现实课题。首先，企业应当从制度上建立数字化人才友好型规章制度，形成内部人才自我成长的良性平台，同时积极向外拓展，吸收外部优秀数字化人才，打通企业人力资源管理数字化人才的内外部双循环。其次，应积极开展对员工数字化技能、工具应用的培训，特别是在系统操作、数字化工具维护以及人机交互方面，上至管理层、董事会，下至基层员工都需要掌握一定的数字化知识和技能。再次，要积极面对数字化过程中的管理架构和岗位职能的调整，根据数字化的进程进行新一轮人岗匹配，配置合适的数字化人才到相应岗位，培养出懂数字化、懂人力资源、懂业务的综合人才。最后，还应当鼓励数字化人才在企业整体推进数字化转型中的先锋带头作用，让数字化人才进一步带领各部门推动相应数字化改革，培养良好的企业数字化氛围，使企业更好更快推动数字化转型进程。

六、结语

人力资源数字化管理转型是加快实现企业管理现代化、适应数字化时代的重要手段。企业应当加大力度从企业战略、信息基础设施、人力资源智能化改造、管理体系和人才队伍方面加入数字化内容，引入数字化技术，强化数字化理念，为企业优化管理、实现可持续发展、提升竞争力赢得主动。

作者:刘巍 单位:广州市第四建筑工程有限公司

企业数字化管理探讨篇3

1信息贯通已成为企业实施数字化发展战略的重要手段

近年来，国内大型建筑央企为强化业务信息化管理，在企业内部普遍部署了包括财务、法规、人力、生产、成本、营销等多种业务信息系统，这些系统在一定阶段、一定范围内解决了业务沟通、信息采集、生产调度、现场管控等问题，取得了一定应用效果。但随着各类信息系统深入应用，系统业务割裂、信息孤岛等问题日趋明显，集中体现在缺乏顶层设计、信息化分散建设、现有系统臃肿、系统优化空间较大、数据孤岛林立、基层填报压力大、数据治理程度低、新技术应用滞后等方面，各信息系统之间没有形成有机整体和信息集成共享互通机制，企业多年来沉淀的数据资源无法有效通过信息手段进行提取和再利用，很大程度上制约企业进一步提质增效和快速发展。因此，如何将横向跨越不同管理职能、纵向穿透不同管理层级的既有分散的各类信息系统通过数据集成整合，打造成管理协同有利、决策科学高效的数字系统生态，是企业管理层亟需解决的问题。信息贯通是有效解决此问题的重要手段之一，它立足构建企业一体化管理平台，通过对现有业务系统“宜串则串、能并则并、兼顾发展”思路进行升级改造，优化企业数据流和业务流，推进各系统间“技术贯通、数据贯通、业务贯通”的无缝有机融合，实现“横向贯通、纵向穿透、内外互联”，深度挖掘企业数据资产价值，助推企业数字化转型。

2信息贯通对营销数字化管理的优化提升

经营是企业发展第一要务，其管理思路随着商业模式、技术手段和管理理念转变而革新。经过多年的培育和发展，大型建筑央企基本形成了总公司、二级公司、三级公司多层级管理体系。通过实施信息贯通，打破营销与上下游业务壁垒，纵向穿透企业各级经营机构，横向贯通人力资源、项目管理、财务、法律合规等系统业务，实现企业营销工作全面、系统管理。营销管理系统信息贯通，坚持以“业务协同、数据共享、流程优化、工作减负”为方针，聚焦“业务、数据、技术”三个层次贯通体系建设，推进企业营销数字化应用水平提升。

2.1业务层面营销管理包括基建行业政策及市场分析、市场营销策略制定，对项目追踪、投标策划和实施、合同评审等营销环节，利用大数据手段将外部市场信息、内部管理信息和经营要素进行聚合分析，实现覆盖全业务全流程的闭环管理，并有机融合企业大商务管理体系和一体化工作平台。从业务层面完成如下主要工作：一是建立规范、敏捷、高效的业务流程。实现决策、管理、分析等所有环节全程无缝衔接，确保数据在传递过程中的准确性、时效性和有效性，推进企业快速反应、紧密协作、高效运营。二是加强公共数据录入管理。通过统一管控机构、人员、项目等公共数据来源，保障各系统基础数据的唯一性、准确性、完整性和时效性。三是规范核心数据录入管理。加强自动化数据采集能力，实现即有系统数据共享共用，探索企业客户、经营要素等与外部系统共享对接机制，降低基层数据重复录入工作量。

2.2数据层面增强数据挖掘、大数据分析和辅助决策支持，在数据层面要满足如下主要条件：一是建立数据标准规范。制定统一的营销数据标准和制式表，加强营销过程中信息的动态存储、加工、交换、整合、使用等环节的管理，为数据资产管理提供坚实支撑。二是构建数据资产管理体系。打造企业统一数据资产地图，实现营销核心数据颗粒归仓，为企业相关管理提供决策支持。三是构建多层级数据分析体系。充分挖掘数据价值，提升数据决策的科学性、智能化、有效性和前瞻性。加强数据共享机制建设，为全公司各层级、各单位、各系统提供营销数据交换和共享服务，有效提升数据利用率和运用效果。

2.3技术层面一是严控开发规范。遵循国家标准和行业标准，制订符合企业营销特点的信息技术标准，建立软件、硬件、安全、数据接口、编码等技术规范，有机融合企业统一技术体系。二是推进总线集成。定期评估营销信息系统的技术成熟度，坚决淘汰落后架构，采用“总线集成”模式，打造业务互联互通的枢纽平台，降低现有应用集成复杂度，有效提升数字化架构管控能力。三是实施集中部署。利用企业级基础设施资源和云计算服务，建设覆盖各层级各业务的统一营销数字化系统，实现对系统的统一开发、统一部署、统一运维，技术安全自主可控。

3营销管理系统优化路径和应用探索

3.1优化原则和思路一是聚焦提升效益和创造价值，以有机嵌入企业一体化管理平台为核心，实现营销数据标准化、模块化和集约化管理。二是通过营销业务与关联业务的深度融合和数字集成，为管理层提供数字化管控平台，实现全业务域合规卡控并为企业大商务管理提供服务支撑。三是遵从信息贯通原则，为业务层提供营销全链条管理，搭建标讯捕捉、项目跟踪、项目开发、合同签订、项目移交一站式工作平台。四是实现分级分权管理，通过数据库切片将各层级单位的营销数据进行隔离，保障数据安全；组织架构进行分层设置，各层级之间可进行权限划分、数据汇总、数据共享。

3.2提高业务协同能力营销管理系统服务定位不仅仅是满足本业务系统管理需要，更要从服务大商务管理层面优化数字化系统，通过互通共融，实现业务协同。把数据作为提升价值链的新生产要素，着力深化数据资源开发运用，通过数据链为突破口打破业务壁垒，有效整合经营要素并优化资源配置，满足各层级各单位能通过共享全面、真实、及时的营销数据精准指导和统筹协调经营工作的需求，推进经营系统上下结合、横向联动，带动上下游产业链协同发展。

3.3提高数据资产化管控能力一是建立营销全过程数据动态采集机制，形成覆盖全营销业务链条的数据采集、传输和汇聚能力。加强数据资产化管理工作，建立数据资产管理制度和体系，提高数据治理成熟度和集中度，深度挖掘数据资产价值。二是建设企业级数据仓库，统一存储公司营销相关的经营要素及业务数据资产，减轻数据信息报送的工作量和失真度，提高数据采集的效率和质量。三是把数据纳入企业战略资产，提高数据资源应用广度、深度和共享服务水平，实现数据资产管控运营。

3.4提高数据决策分析能力强化营销数据辅助决策功能，推动企业各项营销管理的数字化决策，横向覆盖主要业务板块，纵向覆盖从企业总部到营销一线的各层级机构，实现营销数据“层级化管理、个性化展现、上下游共享、科学化决策”目标。为企业提供集中的营销数据收集、整理、存储、分析与展示功能。通过对各类业务系统进行数据抽取、清洗、加工、汇总，并依托基础数据来消除源数据中的不一致性，形成企业全局性的有效数据资产，同时按需分析互联网上第三方平台产生的外部数据，实现由手工录入向系统自动抽取过渡，由关注数据报送向关注决策预警过渡，为企业各级营销管理者提供领导驾驶舱、营销指标分析、管控考核等全面、准确、实时的定量化决策支撑。

4需要关注的问题

4.1加强战略引领，重视企业数字化发展规划从大数据、人工智能等产业上升为国家战略后，央企作为国家经济体系的命脉必然是新方略的先行者，加快推进企业数字化发展是大势所趋，也是推动企业管理转型、支撑企业改革发展的关键要素。同时，要清醒认识到，数字化转型绝不是简单的技术驱动，而是技术与商业模式的深度融合，是业务和技术双轮驱动，必须加强顶层设计的统筹规划。大型建筑央企要建立健全数字化建设工作组织机构，明确责任体系，构建标准体系，强化治理体系，加强组织协调和统筹规划，从制度和执行上保障战略规划实施。

4.2强化防护措施，提升网络安全保障能力网络安全是信息化建设的重要保障。在加强营销数字化建设的过程中，严格按照国家相关安全技术标准规范实施，使内部局域网与外部互联网进行物理隔离，并选用经国家认可的防病毒软硬件产品。系统中对核心数据做加密处理和分权隔离，对使用情况做日志记录。同时，为防止出现突发事件，建立严格的安全检查制度和应急处理预案，保证企业信息系统的安全稳定。

4.3强化科技创新，加快推进企业数字化建设步伐要建立科技创新平台，健全数字化创新体系，加强创新驱动顶层设计，组织开展重大专项技术攻关，突破关键技术瓶颈，加快数字技术成果转化和应用进程，促进企业数字化建设的迭代升级。

4.4秉承创新探索理念，强化成果运用通过推进在信息贯通模式下营销管理系统的融合与应用，实现数字化对营销全流程管理和业务协同重新赋能，真正在大数据分析与经营决策支持定位上，从后台走向前台、从被动走向主动、从服务走向支撑，这是对企业营销管理方式革新的一次探索和实践。大型建筑央企的营销数字化建设，必须坚持聚焦服务主业，紧跟大数据时代发展步伐，秉持勇于创新探索的理念，向“平台+数据+应用”的新模式转变，实现通过数字化升级助推管理升级，促进企业营销工作高质量开展。

作者:徐林尧 李少林 单位:中国中铁股份有限公司