公司财务风险探讨3篇

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公司财务风险探讨篇1

近年来，在电商线上销售及疫情防控的双重影响下，服装企业实体经营越来越困难，运营效益提升的难度不断增加。为应对目前行业发展困境、顺应产业转型的时代潮流，在资产模式的选择上，许多企业采取了轻资产的运营模式，如森马、海澜之家和安踏等［1］。而L公司选择运用重资产运营模式不断进行规模扩张，加大固定资产投资，占用了大量资金，造成了企业经营资金流动性较差、存货周转率较低和企业偿债能力不足等问题，进而导致企业财务风险加大，阻碍了企业持续健康发展。

1重资产运营模式下L公司经营现状

L公司于1998年成立，是一家以“多品牌+直营”为发展战略的服装企业，经过十几年的深耕，企业不断做大做强，更于2017年在上海证券交易所上市，被称为“女装之王”，还有“中国版ZARA”之称，一时间可以说是风光无限。但近几年，L公司在不断走下坡路，甚至在2018年出现亏损的情况，首次亏损1.6亿元，2019年亏损额为21.66亿元，2020年亏损额为18.41亿元，其海外子公司更是面临着破产清算、被警告、股市下跌甚至退市的风险。L公司选择的重资产运营模式在其运行初期成效显著。L公司的战略模式是以直营为主的线下网点销售，相较于加盟模式，该模式更有利于企业对生产销售的直接把控，能直接了解到消费者的喜好，并能针对产品服务过程中出现的问题作出快速反应，促使企业快速占领服装市场。在2001年企业初创期，线上销售并不流行，消费者基本都通过线下逛实体店的方式购入所需物品。在此情况下，L公司得以不断扩张，品牌形象及理念逐渐深入人心。然而，重资产经营模式的劣势是显而易见的。L公司主要通过投资建设大量线下直营门店来实现其大阔步的发展，企业资金投入较大，经营成本快速提高。另外，为保证线下店铺陈列服饰尺码充足、款式多样，店铺囤积了大量存货，在外部市场环境不佳的情况下，企业盈利能力跟不上，便很容易出现现金紧张、资不抵债，甚至破产的风险［2］。

2重资产运营模式下L公司的财务风险

2.1筹资风险偿债能力是衡量企业筹资风险的重要指标，其中短期偿债能力指的是企业以流动资产偿还到期流动负债的能力。L公司2016—2020年的流动比率分别为1.5%、1.35%、1.11%、0.66%和0.33%，速动比率分别为0.87%、0.73%、0.57%、0.31%和0.22%。无论是流动比率还是速动比率，都呈逐年下降的趋势，由此可以看出，L公司短期偿债能力也在逐年下降。究其原因，是近几年L公司速动比率约为流动会计研究比率的一半，可以看出企业流动性较差的存货占流动资产的比重在50%左右，这些存货大多是企业选择重资产运营模式形成的积压存货，进而导致企业短期偿债能力进一步降低。在长期偿债能力上，L公司2016—2020年的资产负债率直线上升，各年分别为44.31%、48.31%、59.01%、85.59%和119.21%，且远高于同行业平均水平，由此可以看出，企业长期偿债能力较弱，财务风险较大。

2.2投资风险企业投入资金就是为了获取一定回报，若投入项目未获得收益或未能实现预期收益，就会产生投资风险。L公司的投资风险主要包括以下两部分。

2.2.1对内投资L公司实施的重资产经营模式的一大特点是不断增加对内投资，如投入大量资金建设大量实体店，同时增加新品牌数量。2015—2018年，L公司线下零售网点分别有7893家、8907家、9448家、9669家，呈逐年上升趋势。到了2019年，由于企业经营状况不佳，企业决定调整战略，由扩张型战略转为收缩型，线下零售网点降至4878家。而在新创品牌方面，L公司不只销售女装，还新增了男装及童装等。但是，减少线下零售网点数量和增加品牌种类的行为非但没有让L公司从中获益，反倒给其带来了巨大的资金压力，使其产生了投资风险。

2.2.2对外投资近年来，L公司从未停止对外投资。2019年，L公司增加了境外投资，以3534万欧元收购了法国一家女装品牌公司，获得了该公司超过50%的股权。该公司于1973年成立，一直以来深受年轻的时尚达人青睐，但在2017年开始出现亏损，随后亏损持续加大。2020年，L公司还对外投资了一家服装纺织企业。L公司的对外投资实现了企业规模的不断壮大，但在其自身经营状况较差的情况下，仍对外进行投资收购是非常冒险的，不仅进一步增加了企业的资金压力，还给企业带来了投资风险。

2.3营运风险重资产运营模式下的企业对现金需求较大，不仅需要投入大量资金购入固定资产，更需要企业拥有较强的资金周转与变现能力来保证资金来源。营运风险主要来源于应收账款不能及时收回、存货积压等。下面通过存货周转率和应收账款周转率两个营运指标对L公司营运风险进行分析：2016—2020年，L公司存货周转率分别为1.77次、1.66次、1.45次、1.52次和0.86次，从数据指标可以看出，除2019年有小幅上升外，L公司存货周转率一直呈直线下降的趋势。2019年，L公司存货积压严重，因此开展了各种打折促销的活动来清理库存，其存货期末余额相比2018年下降了31.79%。企业存货周转率的持续下降表明L公司的经营状况持续恶化，产品销售不畅形成积压，占用了企业的大量资金，降低了存货的变现能力，这对现金需求压力较大的企业来说更是雪上加霜，并且进一步导致了企业营运风险加大。2016—2020年，L公司应收账款周转率分别为8.16次、8.55次、9.76次、9.42次和4.2次，应收账款周转率情况相对稳定，但从财务数据上可以看出，应收账款周转在2020年急速下降，企业资金变现能力变弱，可能存在大量坏账，影响企业正常经营活动，需引起足够重视。

2.4盈利风险盈利能力是一个企业创造价值并实现稳定发展的基本要求。与其他企业一样，L公司以实现较高的利润为经营目标，但其盈利及变现能力并不强，存在较大的盈利风险［3］。下面选取销售净利率、总资产净利润率两个指标对其盈利风险进行分析。销售净利率越高，代表公司的盈利能力越强。2016—2020年，L公司销售净利率分别为6.69%、5.97%、-1.96%、-29.07%和-103.25%，同行业销售净利率分别为7.41%、7.46%、3.07%、0.67%和5.90%，与同行业相比，L公司每年的销售净利率都低于行业平均值，甚至在2018年后出现负值，这说明L企业盈利模式早在2018年就存在较大风险，但是其并未在后期采取有力措施扭转局面，主要是因为采取了重资产运营模式，其资金亏损的局面都靠销售收入增长来缓解。但是，随着女装行业竞争加剧，这种模式在企业后续发展中逐渐失效，若不从根源上改变企业营运模式，就很难在后续的经营过程中扭亏为盈，甚至会陷入恶性循环。2016—2020年，L公司总资产净利润率分别为9.08%、6.83%、-2.29%、-27.37%以及-52.44%。总资产净利润率数值越低，说明企业的经营效果越差，企业管理效率越低，对市场的敏感度越低，市场竞争力越弱［4］。从L公司2016—2020年的数据来看，公司的总资产净利润率逐年下降，并且在2018年出现了负值，这说明企业的盈利能力逐年下降，出现一定的盈利风险。

3重资产运营模式下L公司财务风险应对措施

3.1筹资风险应对措施重资产运营模式下，L公司资金占用现象严重，资金压力较大，且其盈利能力较差，无法满足资金需求，因此大量资金都来源于借债，这种外部融资方式给企业带来了极大的偿债压力及风险。对此，企业应采用多元化的融资方式，增加企业资金，提升企业偿债能力。例如，企业可以采用股权融资的方式增发股权，在保证自身控制权的前提下寻找大股东投资，这样既可以获取更多资金，又能大大降低企业的偿债压力。外部融资还包括抵押贷款、质押贷款等方式，但应注意降低该种融资方式所占的比例，控制其风险。除此之外，还可以考虑内部融资方式。例如，可以采取股权激励的方式，鼓励企业员工持有本公司股权。该种方式既能以较低的融资成本获取一定融资，又能调动员工的积极性，形成员工与企业利益共同体。与此同时，企业还应当合理配置资源，加强管理，提升盈利能力，提升品牌认可度，增强投资者及员工的信心。

3.2投资风险应对措施重资产运营模式的实施需要企业投入大量资金到工程项目的建设中，以便进行规模扩张。L公司前期投入大量资金增加营业网点，但以公司现在的状况已经不适用该运营模式，应逐步向轻资产运营模式转型。在投资方面，企业应减少对固定资产的投资，增加产品设计研发及品牌建设方面的投资。在减少固定资产方面，企业必须减少线下直营网点的数量，避免存货囤积，降低线下网点的营运成本。这是因为在直营模式下，各个店铺的租金、人工费用及存货都占用了大量资金，并且L公司销售状况较差，市场占有率较低，此部分的资金投入基本不会产生相应的现金流［5］。在产品设计研发及品牌建设方面，企业应保证有一定的资金用于无形资产的建设，通过这部分资金投入增加自身产品的优势，如款式新颖洋气、制作精良、注重细节等，以此来增加产品的吸引力，提高市场占有率及品牌认可度。这3方面的改进将有助于企业减轻资金压力，降低财务风险。

3.3营运风险应对措施L公司的营运风险主要表现为存货积压严重、占用大量资金且无法通过销售得以变现。如何加快存货周转速度，尽快处理积压库存，回笼资金，是防范企业营运风险的重点。通过打折促进商品销售，一定程度上可以加快存货周转速度，但该方法不能从根本上解决问题，企业还应减少线下门店的数量，以此减少对库存的需求量，提升存货管理能力，对存货进行合理配置，既不能投入过多资金在存货上，也不能出现存货不足从而影响销售的情况，这对企业存货管理能力提出了较高要求。企业应根据实际情况，结合服装行业发展规律，合理确定存货数量，实现营运能力的快速提升。另外，企业还可以利用线上销售的方式，将企业产品授权给一些线上运营公司代为销售，如此不仅可以扩大销售渠道，还可以降低存货风险［6］。

3.4盈利风险应对措施早在2011年，L公司就为抢占市场占有率制定了多品牌的企业战略，在初期确实取得了一定成效。但随着经济的发展、市场需求的变化以及消费者消费习惯的改变，该企业战略及重资产运营模式已经不能适应新的发展需要。鉴于此，L公司应该及时调整企业发展战略部署，积极向轻资产运营模式转型，加强线上销售渠道的扩展，放慢线下扩张的速度，将资金更多地投入品牌建设及服装的研发设计，加强管理，提升品牌形象，留住消费者，从而实现企业盈利。

作者:徐立焕 刘明月 单位:黄河交通学院

公司财务风险探讨篇2

一、省级人寿保险公司财务风险管理的必要性

在保险行业快速发展的形势下，省级人寿保险公司财务风险管理必要性不断提升，主要体现在以下四个方面：

1.提升财务管理水平财务管理属于省级人寿保险公司的重要管理内容之一，而风险管理则属于财务管理的重要手段，因此，加强财务风险管理与控制，能够提升省级人寿保险公司财务管理水平[3]。尤其是在当前阶段，省级人寿保险公司面临的竞争压力不断增加，且其承担的社会责任也随之增加，必须加强财务风险管理，提升其竞争力。

2.保障业务开展省级人寿保险公司财务风险管控效果如何，将会对其业务开展产生重要影响，直接影响业务目标的实现，必须在有关方面加强投入，提升风险管控能力[4]。例如，现有的财务难以满足保险公司业务偿付支出，盲目增加业务量，将会增加业务风险。

3.实现业财融合当前，我国在财务管理方面不断创新，业财融合模式在这一背景下应运而生。财务风险管理能够降低财务风险，保证其满足业务开展的需求，为业务目标实现提供保障，促进业财融合。所以，这一工作必要性较为明显。

4.高质量发展的必然我国经济正在由高速发展向高质量发展转型，各行业皆应以此为导向，顺应时代发展所需，提升管理水平，实现高质量发展的目标。而在有关工作开展时，财务风险管控不仅可以起到降本增效的效果，还能够通过这一工作开展，辅助并监察业务工作，为业务工作实施提供有力支持，从而提升企业管理质量，作为高质量发展目标实现的有效推动力。整体而言，省级人寿保险公司财务风险管理具有必要性，应对这一工作提高重视，强化财务风险管理能力和效果。

二、省级人寿保险公司财务风险管理要点分析

省级人寿保险公司财务风险管理在实施时，应关注其要点并加强投入，有关方面工作要点如下：

1.针对性在实践过程中，不同省级人寿保险公司财务管理体系建设、实施条件等方面各有不同，产生的风险和风险程度也存在差异，因此，在财务风险管控方面，必须体现针对性，这样才能增强财务风险管控的实效性[5]。具体操作时，应详细了解不同省级人寿保险公司的财务管理现况，并搜集与之相关的其他信息，作为财务风险管控问题分析和策略制定的依据，全面分析省级人寿保险公司财务风险来源及管控现状，实现精准施策，有效防控的目标。

2.持续性省级人寿保险公司财务风险难以完全消除，其存在具有必然性的特点，基于此分析，在有关方面的风险管控工作开展时，必须持续实施[6]。所以，省级人寿保险公司在进行财务风险管理体系建设与实施时，必须体现战略意识和大局观，不间断的开展相关工作，避免将“风险”与“问题”等同视之的错误认识，做到未雨绸缪。尤其是在具体工作开展过程中，财务风险管理方案制定，必须体现持续性理念，注重不同阶段相关工作的有效对接，使其在管控目标、管控策略、管控模式、管控思想方面有机结合在一起，体现“1+1＞2”的效果。

3.动态性基于广义的视角分析，省级人寿保险公司财务风险分为内部风险和外部风险，且财务风险来源较多，不同风险在不同时期的程度存在差异，从而影响财务风险管控工作方案制定与实施，因此，财务风险管控必须体现动态化特点，及时根据财务风险现状，及时进行管控策略制定与实施。例如，在某一时期业务风险较高，当随着业务部门逐渐完善管理体系，规范业务开展流程，则业务风险降低。但是，受到外部环境的影响，政府对保险事业开展方面的政策有所变动，直接影响人寿保险公司的收益，增加其财务风险。所以，在财务风险管控方面，应侧重政策变化，体现针对性，避免管理资源浪费问题。

4.统筹性省级人寿保险公司财务风险管控工作开展，并不是一种孤立的管控行为，还应与其他工作开展有效结合在一起，即注重通过其他工作开展现况，搜集与财务风险管控相关的数据信息，作为财务风险识别和分析的依据，并通过财务风险管控，提升其对业务开展的支持度，降低问题发生率，保障相关业务顺利开展。由此可见，省级人寿保险公司财务风险管理工作开展，应与其他管理工作有效结合在一起，强化这一工作的实际价值。

三、省级人寿保险公司财务风险来源分析

省级人寿保险公司财务风险来源较多，主要表现在以下三个方面。应对其重点分析，加强关注，有效解决问题，保障省级人寿保险公司财务工作顺利开展。

1.舆情导致集中退保的财务风险省级人寿保险公司在具体业务开展过程中，受到舆情的影响，从而导致其发生集中退保的风险，致使现有的财务资金管理机制难以满足发展所需，产生财务风险。分析这一问题产生原因，主要包括以下两点：其一，省级人寿保险公司对舆情关注不足，难以及时了解舆情变化。省级人寿保险公司在有关方面工作开展时，对于舆情了解不够及时，即使了解舆情变化，与之相关的分析和风险评价机制也不够完善，从而导致其在风险管理方面较为薄弱。例如，因为某个业务处理不当，客户不满意，散播一些对业务开展不利的言论，引发群体性效应，产生业务量降低，集中退保问题。其二，缺乏有效的舆情响应应急机制。省级人寿保险公司，在面对舆情变化带来的影响时，未建立针对性的应急机制，难以在短期内解决舆情带来的影响，尤其是在财务方面，受其影响之后，业务萎缩，资金压力增加，影响资金使用计划的执行。

2.税务管理体系不完善导致的财务风险省级人寿保险公司在业务发展过程中，相应的税务管理体系不健全，从而导致税负增加，财务风险加大。有关方面主要表现在以下两点：其一，票据管理制度不健全。省级人寿保险公司，对于相关的票据管理缺乏全方位的管理机制，导致票据难以抵扣进项税，增加税负。例如，一些员工通过携程、旅行社等代理机构开具代理机票电子普通发票，不能抵扣。其二，税务筹划环节薄弱。省级人寿保险公司在税务筹划方面的工作相对滞后，从而导致降低税负方面的效果较差，增加财务压力。由于保险公司在有关方面筹划不科学，且存在一些不符合抵扣的行为。例如，将与保险经纪人之间的业务交流、培训以及其他对接工作整合到一起，难以实现工作定性，不利于抵扣。

3.保费收入管理机制不完善带来的财务风险省级人寿保险公司业务开展时，保费收入管理机制不完善，增加财务风险，有关方面的问题表现在以下两方面：其一，部分未通过总部集中收费的资金收入未按照相应的规定入账。在实践过程中，省级保险公司对于收入入账方面管理较为“混乱”，存在入账不及时、入账的项目不符合实际等问题，不利于财务规划和相关问题的统计分析，增加财务风险。例如，在财务入账时，在保费收入中先扣除推销费用、营业费用、委托代理手续费等费用，然后再入账。导致财务管理部门对当前的保费收入统计不符合准则要求，影响税务筹划和财务管理规划方案制定。其二，收费模式多样化带来的财务风险。为了拓展业务，在收费方面的模式相对多样，存在分期支付、中介代理等，从而增加财务风险。例如，一些中介机构，为了自身利益，占用保费，拖延上缴保费的时间，影响保险公司财务结算、预算等工作开展。其三，微投模式带来的资金收费风险。在网络信息时代，微投快速发展。但其存在相应的风险。具体包括系统性风险和非系统性风险，其中，系统性风险为行业政策和法律法规方面的风险。非系统性风险则为资产管理和平台管理的风险。以法律法规方面的风险为例分析，主要表现为冒用他人信息和他人代缴两方面，并在其影响下，发生客户投诉以及法律纠纷，从而引发退保和不良影响，增加财务风险。

4.经营成本控制能力不足导致的财务风险省级人寿保险公司在财务管理过程中，成本控制效果如何直接影响财务风险以及管控工作的开展，成本越低，越有利于减轻财务方面的负担，增加经济效益。但省级人寿保险公司在有关方面普遍存在经营成本控制能力不足的问题，增加财务风险，其具体表现在以下三点：其一，业务成本增加。在人寿保险业务开展过程中，一些工作人员为了增加业务量，提升业绩，存在“夸大”宣传的问题，导致一些客户在投保之后退保，从而导致退保成本增加，财务风险提升。其二，员工成本控制意识不足。省级人寿保险公司业务人员在工作开展时，侧重业务拓展，对业务拓展中的成本控制关注不足。更有甚者，认为成本控制属于财务部门的工作职责，认为“过度”进行成本控制，还会对业务开展起到“限制”作用，因此，在有关方面缺乏主动参与成本控制的意识，导致成本增加。其三，内部控制体系建设滞后。内部控制属于成本管理的有效手段，省级人寿保险公司虽然在有关方面已经建立内部控制体系，但效果较差，成本增加问题突出。分析原因，主要在于相关的成本信息获取不及时、不全面，难以及时进行问题总结与分析，致使问题扩大化，增加财务风险。例如，业务部门的退保率增加，但其并未及时与财务部门沟通，说明这一情况，财务部门依然按照原有的现金流情况实施预算管理和管控，从而导致财务风险增加。

5.来自员工专业素质方面的财务风险逐渐增加基于风险管理相关理论展开分析，来自人员方面的风险，属于省级人寿保险公司财务管理的主要风险，本文具体从三个层面分析这一风险来源。其一，领导层面过于侧重经济效益提升。省级人寿保险公司领导人员，过于侧重业务量提升和短期的经济效益增长，从而导致其存在短视现象，忽略在业务盲目增长过程中的财务风险，影响其具体决策，增加财务风险发生率。其二，财务管理人员素质有待提升。在社会发展新时期，对于省级人寿保险公司财务风险管理的要求不断提升，需要相关管理人员逐渐提升思想认识，强化管控能力，才能满足实际需求。但是，现有的财务管控人员在有关方面素质较低，对于一些新的财务管理理念、方法、技术等应用能力不足，不利于提升财务风险管控水平和效果。其三，普通员工素质较低。省级人寿保险公司为了拓展业务，增加市场份额，不断增加业务人员的数量，且存在多种雇佣模式，具体包括全职、兼职、代理等情况，其综合素质各有不同，对于财务风险管控的认识和责任感也存在差异，从而增加财务风险。例如，一些兼职业务人员，流动性较大，为了获取业绩，虚假宣传，甚至存在欺诈、未按照程序履行职责等行为，增加退保的数量，影响保险公司形象树立，弱化社会对保险公司认可度，增加财务风险。相关管理部门应在有关方面提高重视程度，分析其存在的问题，给予解决，做到将问题消灭在萌芽状态。

四、省级人寿保险公司财务风险管控策略

1.建立舆情管理及响应机制根据省级人寿保险公司在财务管理中的实际情况，应严格管控舆情导致的集中退保风险，相关策略如下所示：首先，建立舆情管理机制。公司应对业务人员、客服人员等进行工作职责明晰，将舆情管理作为其工作内容之一，使其在工作开展过程中，注重舆情的搜集、分析和应对，强化对其的风险管理能力，降低财务风险。例如，保险公司应定期进行相应的调研工作，分期对一些老客户、潜在客户进行调研，了解其对公司、保险产品、保险服务等方面的印象和评价，进行总结分析，得出舆论现状和趋势，作为业务以及财务工作开展的依据。同时，对于保险业务开展过程中的问题处理，应做到及时有效控制，避免影响扩大化，产生不利的舆情。其次，建立舆情响应的应急机制。人寿保险公司其业务资金绝大部分集中到总公司进行收付管理，当面对舆情风险时，应及时上报总部，并分析舆情可能带来的损失和影响，及时向总部申请资金调拨计划，以应对舆情可能带来的资金支付需求，降低财务风险。此外，省级人寿保险公司，还要根据舆情的波动，加强宣传和引导，降低舆情带来的不利影响。例如，一些客户宣传人寿保险相应产品“无用论”，业务开展存在“欺诈行为”，保险公司在了解实际情况之后，应做出“回应”，如果问题较为严重，存在一些恶意的语言打击行为，应上升到法律层面解决，尽快消除不利的舆情，解决舆情危机。

2.完善票据管理体系，提升税务筹划能力省级人寿保险公司应重视税务管理工作，通过有效的税务管理降低财务风险。基于此制定如下风险管理策略：其一，完善票据管理体系。省级人寿保险公司应对税务抵扣方面的相关要求详细了解，聘请专业机构制定可行的票据管理制度，以“税负最低”作为导向，设置票据管理制度，增加进项抵扣。对于一些未按照要求开具票据的行为，应分析问题产生原因，根据情节轻重适当处罚。其二，提升税务筹划能力。省级人寿保险公司应加强税务筹划能力，降低税负，减轻财务压力。例如，在为了增加增值税抵扣，在采购方面，应选择一些可以开具增值税专用发票的公司作为合作对象。同时，对于员工福利发放、购置礼品无偿赠与客户、货物在机构间转移等行为，皆要考虑对税务筹划的影响，尽量实现降低税负、递延纳税等目标，从而减轻财务负担，降低财务风险。

3.建立信息化财务风险管控体系在实践过程中，为了有效管控保费收入管理机制不完善带来的财务风险，制定如下策略：在资金收入方面，明确其入账的相关规定，实现精细化管理，做到一日一结，按类入账，不允许对其随意占用、抵扣以及延时入账。如果发现存在不按照公司要求入账的行为，应及时处理，严重者直接开除；在收费模式方面，应明确支付和结算的时间，对于延期支付和结算的行为，应严格管控，严重者应取消合作。中介代理公司可与保险公司协商加快代理手续费结算流程来缓解其现金流的风险；在微投保费收费方面，应加强系统设计和相关法律法规的完善，并与持有资质的收付费平台合作，严格执行国家相关监管部门的要求，实现规范化，统一化收费。除此以外，在有关方面工作开展时，还应有效使用网络信息技术，建立信息化的财务风险管控体系，做到及时发现问题，及时解决问题，避免影响扩大化。具体操作时，相关方应及时将财务及相关信息上传到这一系统，由系统对其统计分析，得出结果和结论，如果存在超预算、不合规、风险超出可控范围内等问题，系统自动报警，由管理人员根据实际情况，组成问题解决小组，跟踪解决相关问题，避免问题影响扩大化。例如，某个分公司提供的财务数据显示，其业绩增长量明显低于成本增加量，出现成本-效益不协调的问题。

4.提升成本管控能力首先，通过加强业务管理有效降低业务成本。省级人寿保险公司在业务开展时，应对业务人员严格管理，提升业务人员综合素质，避免一些为了增加业绩而欺骗客户、虚假宣传等问题的出现，从而导致退保率增加。为了实现这一目标，省级人寿保险公司应积极实施“双录”工程，让销售全流程可回溯。省级人寿保险公司在成本控制方面，应在制度中要求，全员皆具有成本控制的责任，且针对每个部门和每个工作人员皆设置成本控制目标，将成本控制情况作为业绩考核的重要内容之一，从而形成全员参与的成本控制氛围，降低财务风险。例如，对于保险业务部门，在进行绩效考核时，可以通过净收益、成本与投入产出比例等进行业绩考核，设置相应的奖励标准，改变原有的仅注重业务量的考核模式。此外，对于一些在成本控制、财务风险管理方面成绩显著、及时发现问题、提出合理化建议的人员，需要给予表扬和奖励，增强其在有关方面的积极性。其三，加强内部控制体系建设投入，增强内部控制能力。在有关方面工作开展时，省级人寿保险公司应明确各部门上交相应的业务数据、财务数据等方面数据信息的时间、模式、内容等，实现成本管理的动态化，从而便于及时识别、分析、评价、控制财务风险。例如，在有关方面工作开展时，使用网络信息技术，建立省级人寿保险公司成本管理信息化平台，各部门及时将相关数据信息上传至这一平台，平台使用大数据技术和其他相应软件，可以对上传的数据信息及时统计分析，得出结果和结论。同时，还可以与历史数据信息、同行业等进行对比，分析成本控制能力和水平，及时进行改进和提升。

5.提升领导层的财务风险管控意识，增强财务管理工作人员专业素质首先，提升领导层的财务风险管控意识。省级人寿保险公司应将财务风险感控纳入到领导绩效考核体系之中，设置针对性的绩效考评指标，基于考评结果，适当奖惩，从而提升领导层在财务风险管控方面的责任感和投入度。例如，对于业务部门领导，则注重退保率、成本控制目标实现、财务问题发生率等方面评价，得出相应结果和结论，作为其后续工作改进依据。如果其在有关方面存在问题，应及时改进，并根据产生的影响适当惩罚。其次，增强财务管理工作人员专业素质。对于这一层次的人员，应积极组织相关的培训工作，使其深入了解财务管控新思想、新模式和新技术，并与工作实践有效结合在一起，提升其工作效率和质量，降低财务风险。例如，在有关方面借助云平台和大数据技术，分析同行业成本-效益之间的关系、财务风险现状等内容，并与本公司财务管控工作实际情况对比分析，提出针对性的管控建议，强化其实际效果。此外，还应提升其业务数据信息使用能力，基于业务数据分析，进行财务风险评价。例如，某一类保险业务退保率不断增长，则基于此判定，在其影响下的财务风险也会随之增加，应加强管理，及时整改。再次，提升普通员工财务风险管控素质。在有关方面的管控素质，则包括其对于财务风险管控重要性的认识、重视程度、管控意识、管控能力、管控方法、管控态度等内容。为了实现这一目标，应要求人力资源部门将上述内容作为业务人员招聘、培训和绩效考核的重要内容，且对于一些在有关方面存在问题的人员，及时处理。具体包括培训提升、解职、奖惩等模式。

五、结语

综上所述，在省级人寿保险公司发展过程中，财务风险的存在具有必然性。省级人寿保险公司必须提高重视，加强投入，有效进行财务风险防控，降低财务风险的发生概率。具体操作时，应注重舆情分析与引导，完善税务管理体系，健全保费收入管理机制，提升经营成本控制能力，合理制定财务风险防控策略，提升省级人寿保险公司财务风险管控能力，保障财务工作优质高效开展。

作者:刘振兴 单位:华夏人寿保险股份有限公司湖南分公司

公司财务风险探讨篇3

近年来，在我国社会主义市场经济体制的作用下，国有集团公司成为国民经济的支柱。至此，我国的企业集团开始步入做强做大做优的新阶段，将业务触角延伸到多个不同行业中，力求实现价值最大化及服务最高效。由于规模大、多元化经营及发展速度过快给经营管理、财务管理增加了难度。同时，国有集团公司面临市场经济环境变化、社会文化及国家政策等外在因素的不确定影响，以及内部投融资风险、收益分配风险的产生，使国有集团公司财务风险管理成为一项刻不容缓的任务。本文对国有集团公司财务风险管理中存在的问题进行了探讨，并提出了制定适合自身的财务风险管理体系，建立风险预警及应对机制，加强财务风险管理措施，提高人员的财务风险管理意识，把风险控制在合理范围内等对策。以期帮助国有集团公司完成战略实施、业务开展，使日常经营活动能够正常运行并实现公司的长期、健康发展。

一、集团公司概述及集团公司财务风险管理的必要性

（一）集团公司概述集团公司是由多家具有法人地位的企业，为了一定的目的组织起来共同行动的企业群体。集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程为行为规范，以母公司为主体，通过投资及生产协作等多种方式下设各级公司，有计划、有组织地经营，以追求整体效益最大化，资源配置最优化为目标。

（二）集团公司加强财务风险管理的必要性1.可以有效降低财务风险事件发生概率及影响程度完善的财务风险信息管理系统及风险信息模型，能够全面、准确地识别和评估集团公司及关联公司的财务风险。将不确定性的风险事件转换成定性的财务数据，以供经营管理层人员科学、高效地进行决策。提前对系统性风险做出防范，对非系统性风险尽早识别、防范，使集团公司防患于未然，将财务风险事件发生的概率降低。2.有助于提高风险管理水平、实现财务战略目标科学的财务风险管理可以有效地解决集团公司结构复杂性所产生的客观问题。建立健全内部财务控制制度，有助于保证集团公司内部企业从上到下会计信息的真实、可靠和资产的安全完整。监管每一项大额资金使用，使集团公司的资金加速周转的同时处于可控状态，稳定各项生产经营活动。建立健全财务数据库及风险管理数据库，使财务风险管理人员能够更全面、更高效、更高质量地分析财务数据。能够对不同性质和不同程度的风险发出预警，及时、科学地制定可执行性的风险防范和化解方案，促进企业财务战略目标的实现。

二、集团公司财务风险管理现状及存在的问题

（一）资本结构不合理，组织结构不完善国有集团公司资本结构主要以债权资本占比高、权益资本占比低的形式体现，导致资产负债率偏高。债权比重大的资本结构，往往预示偿债能力弱，当某一子公司出现财务风险时，就会波及整个国有集团公司，从而出现重大财务风险。国有集团公司内部各公司关联性交易多，资金相互拆借、相互担保等业务不可避免，难以对此类业务合理进行风险评估、及时监管，由于关联度较高，业务隐蔽性较强，如有经营不善，现金流风险，就会发生连锁反应，使集团公司财务风险加剧。国有集团公司在经营发展中形成合营联营企业，采用派驻人员听取汇报等方式进行监管，难以掌控整体合营联营企业，对潜在财务风险也无法预知、管控。

（二）人员财务风险意识薄弱及财务风险分析能力有待提高财务工作人员对财务风险认识具有局限性。首先，大多数领导层将销售、研发及投融资业务放在第一位，将财务风险管理放在次位或是将其忽视，甚至领导将战略目标定位于短期战略投资，追求短期效益，缺乏对风险危害性及防范的意识。从集团战略定位甚至企业文化上，给员工传递着财务风险不重要的信号。其次，由于员工思想觉悟、工作态度存在差异，未能全面高质量地认识到财务风险管理在集团公司中的重要性，不能主动地发现、挖掘工作中存在的风险问题。财务风险管理工作，不仅需要财务专业能力同时也需要管理能力。由于现在大多集团公司还是由财务人员进行此项工作，缺乏复合型专业人才有针对性地开展相关工作，使集团公司财务风险管理无法高效、科学的开展。同时，集团公司业务涉及各行各业、多元化经营，这就要求财务人员也要懂得有关行业知识，这样才能科学、有效地进行财务风险管理。

（三）财务风险管理制度、管理机制不完善、不科学1.内控制度不完善、监管力度亟待提高内控制度在国有集团公司财务风险管理制度中发挥着至关重要的作用。多数集团公司现在已经制定了内控制度、财务风险管理制度，但在某些方面不完善，没有根据自身特点制定适合自身的制度体系，缺乏科学性。首先，缺乏流程性的层层审批，对重大事项事前不进行调研、集体决策，草率的决定；其次，集团公司规模庞大、子公司多、业务广泛，在没有完善内部控制体系下，不能及时准确地掌握真实、可靠的财务信息；最后，尽管内控制度存在，但未发挥应有的作用，因此，财务内控监督制度形同虚设。2.预算制度不健全全面预算管理是企业年初依据自身发展战略及自身特点，客观、科学、全面制定的一项管理措施。全面预算管理是让企业在预算年度内有依据地执行任务、完成目标，并且能够强化企业财务风险管理并有效控制企业风险的一种管理工具。国有集团公司虽设立全面预算管理制度，但重视程度远远不够，并且制度不健全、执行不规范，导致全面预算管理流于形式，造成预算数据与实际数据差距很大，使全面预算失去意义，财务风险也随之产生。

（四）缺乏风险警示体系，应对现金流风险能力不强1.风险管理体系不完善由于外部环境复杂多变，内部财务风险隐蔽性强、不确定性大，并且国有集团公司结构复杂，各下属企业财务风险管理方法差异大，没有有效的风险协同机制。大多数国有集团公司没有设置独立的风险管理部门，缺乏风险管理体系及风险管理数据系统作为依据，不利于及时、准确地发现风险、制定补救措施，提前预警风险，对集团公司的正常运营和收益造成严重影响。2.对现金流风险管控弱，经营质量差国有集团公司自有资金较为匮乏，大量资金为金融机构借款或有账期的应收预付款。有些集团公司存在利用短期借款进行长期投资行为，每年偿还短期贷款时，需要利用其他新增借款资金或是销售回款资金偿还短期借款，这样会导致现金流风险大幅增高，增加债务和还款压力，很容易发生资金链断裂。大量应收、预付账款及存货占用大量资金，盲目赊销，资金周转慢，甚至无法收回，最终形成坏账。集团公司缺乏对资金管理的统筹安排，无法保证日常营运资金的流动性和安全性，没有有效、针对性的资金计划，没有针对资金链断裂风险的具体应对措施，面临财务风险发生的可能性大大增加。

三、改善国有集团公司财务风险管理的对策

（一）控制资产负债率、优化资本结构，完善组织结构国有集团公司应实时分析外部经济、社会、国家政策变化，及时调整资本结构。权益性融资有着期限长、融资成本高、没有固定期限支付融资费用的特点，而债务性融资具有期限短、融资成本低、到期还本付息等特点。国有集团公司应在外部大环境形势良好的前提下，放大债务性融资，高负债能够使利润快速增长，同时融资成本可以在所得税前列支，合理避税；当外部大环境下滑时，应采取权益性融资方式，融资期限长，没有固定期限偿还融资本金，使得集团公司有充足现金流，不必担心因偿还负债而资金流断裂。国有集团公司应在财权、权责利问题上制定科学的制度，在集团本部及下属企业间进行合理分配。下属公司的重大决策事项必须上报集团公司，经批准后方可实施。同时应完善组织架构，在符合条件下，建立党总支、党支部，形成党管意识形态。在重大决策上，要经过集团公司经营层会议及党总支会议，做到一岗双责。

（二）全面提高财务风险防范意识，提高财务风险防控能力1.全面提高财务风险防范意识首先，大力增强企业决策者、领导层和财务管理人员的财务风险意识，定期组织学习。只有集团公司管理层财务风险意识提升，认识到财务风险的重要性，才能让员工认识到财务风险重要性；其次，集团公司应定期组织财务风险学习会议、财务风险分析会、头脑风暴，宣传贯彻财务风险管理意识，将其体现在日常每一项工作中，深埋员工脑海中；最后，将风险管理与企业文化结合起来，将风险忧患意识深入人心，提升全体员工的主观能动性、认同感，这样每一名员工才能时刻为公司发现风险和解决风险。2.大力提高人员抵御财务风险能力加强集团公司财务风险管理团队人员建设，招聘高质量复合型人才，具备财务、法律、管理知识经验同时也具备行业知识。同时定期、系统性地对风险管理人员进行培训，并按重要板块进行深入学习，达到了解、掌握、运用，并加强案例分析使员工的认知更透彻。

（三）建立健全财务风险管理制度1.制定完善的内控制度，强化监管力度建立健全集团公司内部控制制度，完善内部控制体系，规范日常流程、重大事项的申报、决策、审批流程管理与监督。在投资、融资业务、重大资金流出流入等重大事项方面出具科学完善的公司制度。建立决策权限流程图，使员工清晰地知道公司决策流程，建立“三重一大”制度（重大决策事项、重大项目安排、重大人事任免、大额资金运作）和需报集团审批及备案事项。加强内部审计工作，定期、不定期派专人带领内审团队人员到下属公司进行现场内部审计，按照公司规章制度，严格审查下属公司党务、财务、人事、业务及重大事项流程报批等事项。通过内部审计，及时发现存在的潜在风险，做到提前预警，及时改正。加强内部控制与监督的独立性，防止舞弊行为，各部门各下属公司相互制约监督，在重要环节有具体管控措施。2.加强现金流管控，提高经营质量由于集团公司下属企业较多，大额资金收支频繁，集团公司可以成立财务公司或由集团财务部牵头，与各大银行签订协议，让下属公司与各家所开立的银行授权集团公司可以查询资金进出明细，随时监控下属任意一家公司的资金情况，规范银行账户的动态监管。严格执行大额资金审批制度，对于计划外付款，要按公司章程召开相应会议，经讨论形成一致意见予以拨付，形成相关会议纪要。对于投资类企业应收账款应严格按照金融机构五级分类来划分应收账款类型，提足拨备。对于销售企业制定详细的应收账款制度，业务、财务各有一本账，定期核对，检查应收账款是否在合理期限。财务部与业务部共同制定回款计划表，催收计划，派专人落实，减少应收账款周转天数，提高公司盈利能力。

（四）建立健全全面预算管理制度集团公司应成立预算管理委员会，由集团领导层成员任委员会主任，各部门骨干任成员，制定年度全面预算任务目标，从上到下层层传达，分解目标任务，使所有人员意识到预算的重要性。集团公司应定期对比实际完成数与预算目标数，及时掌握公司任务完成度，比较完成差异，找出差异原因，认真分析，及时调整。这样全面预算管理才能为集团公司起到保驾护航的作用，也能为按年初制定的战略目标的实施提供强有力的保证。将全面预算管理与年度考核机制有机地结合起来，进一步地让所有人员认识到预算管理与自身发展息息相关。

（五）建立风险警示体系，提高风险应对能力加强集团公司数字化手段、信息技术应用。通过ERP、IT技术建立风险信息管理平台，将历年财务数据、业务数据及结合自身所设计的核心指标输入平台中，结合风险建模，检测各项经营活动的风险数据。做到数据真实、全面、有迹可循、可以追溯，使管理层可以全面了解集团公司状况及风险情况，可以及时做出判断并纠正。进一步建立内部审计信息数据库，实现业财融合，自动预警控制，完成对集团公司经营全过程进行实时、持续的监控。结合集团公司自身特点、行业特征，设置符合自身的可量化的财务指标。

四、结语

综上所述，本文分析了集团公司财务风险管理中资本结构不合理、组织结构不完善、人员财务风险意识薄弱及财务风险分析能力待提高、财务风险管理制度不健全不科学、缺乏风险警示体系、应对风险能力不强等方面存在的问题，并以问题为导向提出了以下对策：控制资产负债率、优化资本结构，完善组织结构；提高集团公司领导层及员工财务风险管理意识，加强风险管理与企业文化融合、提高风险管理人员专业能力；制定符合自身集团公司特点的内控制度，在执行过程中加大全过程监控力度，建立多种监管现金流方法、制定多种现金流制度，加强现金流管理、提高盈利质量，建立健全全面预算管理制度；利用现代数字化手段建立风险警示体系和数据库。财务风险管理在集团公司日常经营活动中起着至关重要的作用，不仅能够保证集团公司的战略目标和核心工作正常推进，还是提前预知风险、降低风险、改善自身弱点的重要工具，只有集团公司做好财务风险管理工作，才能提升集团公司的管理水平，促进企业实现高质量发展。

参考文献

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[4]马子玉.集团公司财务风险管理思考[J].行政事业资产与财务，2017（14）：65-65.

作者:陈喆 单位:中合正达国际贸易有限公司