建筑企业成本管控探究

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随着市场经济体制的不断完善，建筑行业间的竞争越来越大，要想在竞争中站稳脚跟且能够持续发展壮大，必须采取有效地措施对建筑工程成本施加管控。工程项目成本对每个工程项目来说是至关重要的，如果不能有效管控成本，将会导致整个工程项目出现亏损，建筑企业能否生存都不能保证。工程项目的成本管控必须贯穿于工程项目的整个过程，从招投标至施工准备阶段，从施工过程到竣工验收直至保修期结束，并且成本管控要保证所有员工都必须全过程共同参与，要有主人翁精神，成本管控是技术、能力与责任心的结合。

1建筑业项目成本管控概述

1.1建筑企业项目成本管控的含义建筑工程项目中的成本管控主要是指在对建筑工程项目建设过程中投入的人工费用、建筑材料的管理与使用、机械设备的利用情况进行分析。建筑工程成本控制指的是为了对建筑工程项目的预算成本目标进行落实，从而对整个工程项目建设过程中的各种耗费进行控制、调节和了解的过程，并且对已经发生和即将发生的差异进行及时的纠正与控制，确保将建筑工程中发生的各项费用控制在规定的范围以内。在建筑工程成本管理中，成本控制作为核心环节需要以成本预测、成本决策和成本预算所确定的任务为依据，对建设施工过程中的所有资源的耗费实施控制，最终确保成本预算目标和公司利润目标的实现。

1.2建筑企业项目成本管控的重要性第一、目前建筑企业发展迅速，竞争也非常激励，建筑企业要想发展壮大，立于不败之地，就必须采取有效的方法进行项目成本管控，保证项目质量的前提下通过降低项目成本，形成价格优势，实现企业自身的利润。第二、建筑企业项目成本管控是企业内部管理的核心内容，项目成本管控成本不仅要从成本发生的各个环节、各个方面进行管理，还要求企业所有人员都要参与，提高企业的综合管理水平。

2建筑工程项目成本管控存在的问题

建筑项目成本管控贯穿于整个过程，施工阶段的成本管控尤为重要。目前建筑工程项目成本管控存在的问题主要表现在以下几方面：

2.1针对不同计税的工程项目选择供应商时未深入分析建筑行业实行营业税改增值税后，以前的营业税从此退出历史舞台，统一改为缴纳增值税。建筑行业的增值税计税方式分为一般计税和简易计税。一般情况下，2016年5月后的新项目采用一般计税；2016年5月前未完工项目或是清包工、甲供材则可以采用简易计税。一般计税情下购买的货物或劳务的增值税可以在工程价款中抵扣，则建筑工程项目成本仅为不含增值税的部分；简易计税则办法则不能抵扣增值税，建筑工程项目成本为发票价格与增值税的合计金额。而公司管理人员对工程项目成本和价格混淆不清，在对材料劳务招标采购过程中通常只关注材料或劳务的单价和总价，认为价格低的成本就低。而不考虑供应商的身份及开具增值发票的税率。

2.2成本管控体系未落实到部门及个人目前建筑项目成本管控的责任由项目经理全权负责，工程造价员只负责投标过程的成本预算及工程项目中途及完工后对业主方和对材料、施工队伍劳务的计量。施工人员对现场的原始记录资料、负责材料管理的人员对收发的材料不认真核实、现场安全管理人员对施工现场是否有安全隐患不足够重视、项目管理人员对工程签证未及时得到业主方的认可等等，这些都会严重影响工程项目的成本。项目经理在组建项目部设立机构时，没有制定完善的全员成本控制的制度。各部门间缺乏协调和成本节约的意识，不从整个工程项目的全局出发，只管做好自己的分内工作即可。各部门责、权、利不清。项目部未明确各部门应承担的成本控制责任，对于成本控制好坏的部门未制定相应的奖惩制度，降低了有效控制成本的部门的积极性。另外各部门之间的工作不积极配合与交流，工作中出现不同程度的脱节，影响工程进度，造成成本浪费。因为历史原因和观念的陈旧，目前整个建筑行业的成本管控人员素质参差不齐，管理人员缺乏专业的知识技能，在成本管控方面仅凭自己的经验，而不具备进行准确核算成本的专业知识，导致项目成本失去控制或者材料的缺乏，最终导致项目成本管控的效率低下或者对工程质量带来影响。

2.3各部门之间没有认识到工程安全、质量、进度与成本之间的关系项目部缺乏安全意识，未将安全管理放在首位，现场安全员都是摆设，未将安全工作落实到位。往往安全隐患发生了才采取措施，增加了措施费用，相应地增加了项目成本。对于某些重大的危险源未及时排查和采取有效的措施，可能还会出现工程返工的情况，大大增加了材料、机械、劳务等项目成本，并且还延缓了工程进度，甚至遭到业主方的工期索赔。项目部为了完成工程进度，对于工程质量不够重视，关键部位的关键工序未要求全程旁站监理或影像资料不够完整，最后工程质量不过关不能通过验收，导致工程返工，已投入的人工、材料、机械等费用的浪费，工期不能按合同事先约定的时间完成，可能会影响公司信誉。

2.4现场施工组织管理不到位一是人员管理不到位。项目经理没有实质性的权利，不能够对员工实施奖励或惩罚。首先：现场管理人员水平参差不齐，对于关键部位的操作，管理人员事前没有跟操作人员进行技术交流、强调注意事项，最终导致工程质量不合格，工程出现返工或停工。造成已发生的人工、材料、机械设备的大量耗费及工期的延误；其次：现场管理人员的职业操守有待提高。有的现场管理人员与机械操作手联合空转机械，从而加大机械费用；有的现场材料收发人员里应外合，收取材料时数量不够，质量低劣，有的甚至与外部人员勾结，将现场材料偷盗出去卖后瓜分，最终导致工程材料比预算大额超支或是项目上偷工减料，最终导工程成本大额上升，严重损害公司利益。二是材料管理不到位。现场材料任意堆放，未将材料分类码放。比如：对于我们公路施工项目，建筑材料用得较多的是水泥和砂石，对运进现场的水泥不采取有效防护措施，随意堆放，经过日晒雨淋，水泥结块或硬化，导致水泥不能使用或功能降低，造成材料的浪费；砂石堆放的地点有运输材料的车辆往返通过，砂石被车辆碾压或到处飞溅，造成材料的浪费及带来安全隐患。对于所完成工程需要的材料用量，项目负责人未进行认真核算，仅凭工作经验估计用量，导致最终材料多余或不足，可能产生第二次转运、材料浪费或影响工程质量。三是施工机械管理不到位。对于工作环境未事先进行实地考查，可能导致有的施工机械不能满足现场施工条件；或者机械手对施工机械操作的熟练程度不够，施工过程中对有的研判不准，造成不必要的损失；还有就是未考虑机械设备的使用效能，有的机械设备经常出故障，出现窝工及影响工程进度，工作面不能满足下一工序工作的开展，最终影响工程工期。四是工程签证管理不到位。某些工程项目因为时间急工期紧，在土地都没有完全协调好的情况下就需要进场施工。出现边征地、边勘测、边施工、边设计、边办理相关的施工手续的情形。施工过程中随时会出现工程变更，甚至已经完成施工后，但因征地未处理妥当，而重新拆除的情况。产生的已施工部分应由参建各方签证认可，因当时只认可了这一事实，但对于如何计价未明确，签证费用如何支付均未落实到位，最终导致工程完工结算时扯皮。五是工程变更管理不到位。工程项目变更的原因可以分为以下几种情况：1、建设单位因为建筑产品的用途、规模的需求发生变化而导致工程出现变更；2、设计单位对现场情况不了解，在设计时未考虑周全，导致施工单位难以开展工作而需要调整而出现的变更。而出现上述变更的情况下，施工单位往往与业主单位只进行口头协调，未将实质性的内容落实到具体的合同上，出现工程完工结算后业主方的不予认可。

3加强建筑工程项目成本管理的建议

3.1针对不同计税的工程项目选择供应商时要进行深入分析当公司承接工程项目后，首先要分析该项目适用的计税方法，然后根据增值税计税方法来选择合适的供应商。针对一般计税项目，材料或劳务供应商如果为一般纳税人，则可以开具增值税率为13%或9%的进项发票，材料或劳务供应商如为小规模纳税人或个体工商户，则只可以开具增值税为3%的进项发票，如果仅因为材料价格便宜几个百分点而选择了小规模纳税人或个体工商户的话，我们的建筑工程项目成本不降反而会上升，最终导致项目利润减少或亏损；针对简易计税项目，我们则可以选择价格便宜一些的小规模纳税人或个体工商户来进行材料或劳务的采购。

3.2成本管控落实到部门及个人首先，工程项目中标后，根据市场经营部提供的人、料、机分析后，组织工程造价部门根据项目合同、现场施工条件、图纸及工程量清单、各种材料的市场价格核算出项目的目标成本；工程部门根据核算的目标成本来进行施工组织方案的优化；公司和项目经理签订目标责任制，把项目安全、质量、工期等纳入成本管理的范畴，建立科学有效的成本管控机制，明确考核奖惩办法；项目经理要层层压实责任，明确各个部门的责、权、利，形成全员、全方位、全过程的项目目标成本管控，真正做到责任落实到每个个人身上，定期对各个部门进行绩效考核，奖惩措施要落实到位，提高各个部门及人员对成本管控的重视和积极性，有效降低企业成本。

3.3优化项目经理部的人员结构公司在任选项目经理时，要公开选拔、公平竞争，选择高素质、会管理、懂工程、有专业技能的优秀人才，配齐配强项目经理部领导班子。项目经理要对项目负全部责任，在划清各部门的责、权、利的基础上，要求各个部门之间的工作要相互衔接，相互协调。负责技术的人员不仅要管好技术和质量，同时也要保证项目的安全和材料的使用，搞安全的也不仅要管好项目安全生产，同时也要保证项目的质量及工期等。部门间相互合作，保证按时按质按量且把项目成本降到最低，争取公司利润最大化。

3.4完善工程材料的管理对于项目上需用的大宗建筑材料，公司经营部要货比三家，对材料的性能、质量、价格进行比较，综合评价后进行定点统一采购，以达到量大价优的效果。项目经理部要选择合适的地点堆放工程材料，大宗商品运抵后，负责管理材料的人员要合理安排堆放的位置，对于易受潮商品，要事先在堆放的位置下放上垫层，材料堆放完毕后，要做好遮挡；现场材料员要做好材料的收发登记工作，保证现场材料不被盗窃丢失，更不能自己偷盗现场材料。

3.5合理调度施工机械项目经理要根据施工现场的具体环境，合同使用各种型号的施工机械，根据现场需要的作业面来安排施工机械的作业，以避免因作业面过小，而施工机械不能正常工作，而造成施工机械作业台班的浪费；项目经理在寻找合作机械的同时，要求配备熟练的操作机手，以免因机手操作失误或不熟练影响下一流程的进行。在安排施工机械时，应尽可能避免重复的无效的工作，给项目带来机械台班的浪费，从而增加项目成本。

3.6完善工程签证的资料及程序施工过程中随时出现的工程变更需要承建各方认可的签证，项目经理部要完善相应的签证手续，留下变更前后的工程影像资料，需要变更签证的地方一般在合同上找不到价格，承建各方要协调好应该如何对变更的地方进行计价，并形成文字性的资料，且相关人员需要在资料上签字认可，以防工程完工结算时找不到结算依据，给项目资金的收回留下隐患。

3.7及时签订工程变更协议不管是由于建设方的原因还是设计方的原因引起的工程变更，公司要与建设方先谈好因工程变更而需要的价格补偿。工程造价部门要立即根据变更后的工作内容及工程量清单核算出变更后的工程造价，再与价格补偿对比一下是否对公司有利，如果变更后的价格补偿不足以弥补需要付出的项目成本，公司要再次与建设方谈判，在谈判结果未出结果之前，做到：①工程项目经理部要掌握好工程的施工进度，边施工边等待业主方的变更结果。这样才能有效的将公司损失降到最小，而且能给公司挽回损失的机会也最大。②尽量向业主争取按工时乘以工价或按变更项目实际发生的费用支出来计算费用补偿，也可采用成本加一定利润的方法来计算，避免价格谈判中的意见分歧。③必须要有完整的变更实施的记录和照片，并由承建各方签字，为索赔做准备。④施工方在签订变更协议过程中必须提出补偿问题，在协商变更工程、签订变更协议过程中，施工方必须提出变更索赔问题。在变更执行前就应对补偿范围、补偿办法、索赔金额的计算方法、补偿款的支付时间等问题双方达成一致的意见并签字认可确定。

4结语

综上，建筑企业的成本管控贯穿于整个项目施工过程，成本管控的好坏直接影响到建筑企业的生存与发展，项目经理部在保证项目工程质量及安全下，必须对成本管理实施有效控制，加强各个部门之间的协调关系，赢得最大利润，公司才能发展壮大，才能在激烈的竞争中持续健康地发展。

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作者:张春梅 单位:南充交投道路桥梁工程有限公司