预算绩效管理工作方案汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇预算绩效管理工作方案范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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（2）查阅资料。查阅2017年度预算安排、资金管理、经费支出、资产管理等相关文件资料和财务凭证。

（3）实地查看。现场查看实物资产等。

（4）发放调查问卷。对部门履行职责情况的公众满意度进行调查。

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摘要：本文结合目前县级财政预算绩效管理现状，针对存在的绩效意识不强、人员力量不足、技术力量欠缺、评价体系不完善、评价结果未有效利用等问题，本文从江苏省沛县实际入手，就建立和完善县级财政预算绩效管理体系做进一步的分析探讨，提出了解决的思路，以供借鉴。

关键词 ：县级财政：预算绩效；工作

加强预算绩效管理，将绩效理念嵌入预算管理全过程，是进一步提升财政科学化精细化管理水平的有力抓手。随着县级财政支出规模的不断扩大，加强财政预算绩效管理工作日趋重要，县级财政管理逐步迈人以绩效管理为重点的新阶段。

一、预算绩效管理的主要做法

(1)建章立制，构建绩效管理制度体系。近年来江苏沛县以提高财政资金的使用效益为目标，积极构建“事前、事中、事后”全过程预算绩效管理机制，根据上级部门有关文件要求和沛县实际，相继制定出台了《沛县财政支出绩效评价管理暂行办法》《沛县财政支出绩效评价指标体系（试行）》《关于加强财政专项资金预算绩效评价结果应用的意见》《沛县财政专项资金预算绩效目标管理暂行办法》，为全面实施预算绩效管理提供了有力的制度保障。

(2)明确程序，科学编制绩效预算。按照预算绩效管理的要求，沛县以编制2015年县本级部门预算为突破口，尝试将绩效目标管理融入到部门预算编制中，要求绩效目标与部门预算同步申报、同步审核、同步批复。按部门预算编制“二上二下”程序，预算部门对于50万元以上的财政资金支出项目，必须申报绩效目标。绩效目标审核在“一上”阶段进行，调整的绩效目标审核在“二上”阶段进行。财政业务科室组织初审，重点审核项目的可行性、合规性和完整性，预算科具体实施评审工作。业务科室在“二下”阶段通过预算编审系统批复完整的绩效目标，并将项目信息及绩效目标批复文件下达到部门。

(3)自评为主、突出重点，分层次稳步推进绩效评价工作。2015年初，县财政局制定下发了《2015年县本级财政支出绩效评价工作方案》，明确了部门自评与重点评价相结合的评价方式，分别确定了当年的县本级自评项目24个和重点评价项目10个，提出了相关工作程序及要求。自评单位组织相关人员成立项目评价组，根据年初工作方案，制定相应的评价指标和标准，实施绩效评价，最终形成绩效报告上报财政部门。财政部门根据方案确定的重点项目，组建重点评价工作机构，按规定程序分不同层次采取多种方式开展绩效评价，对于政府重点关注及难度较大的住房保障、农业、科技等项目，委托第三方组织实施；对于与经济发展和民生密切相关的项目，由财政业务科室人员与聘请的专家联合组建评价组实施评价；对于从单位自评项目中按20%比例抽取的作为重点评价的项目，由财政各业务科室自行组建评价组对报告的真实性、客观性进行评价。

二、预算绩效管理工作存在的问题

(1)绩效管理意识不强。很多部门单位的预算绩效意识不强，不能正确认识绩效管理是提高财政资金使用效率的着力点，往往视为“削权”，长期形成的“重分配、轻绩效”的观念没有转变，导致对开展绩效管理工作重视不够，甚至阳奉阴违，部门之间难以形成合力，推进阻力较大。

(2)人员力量配备不足，技术力量欠缺。目前，沛县未成立绩效管理工作机构，绩效管理工作主要由预算科1人牵头负责，财政监督、预算、投资评审等内设业务科室具体配合。当前，县财政部门和主管部门均缺乏专家型的绩效管理人才，尤其缺乏既有实践经验又懂技术操作的复合人才。

(3)绩效评价体系不完善。财政支出范围广泛，具有层次不同、领域不同、支出性质不同的复杂性。在国家没有统一规范、科学完善的评价体系情况下，沛县制定的评价指标是依据上级精神与借鉴外地经验而形成的，标准设置较为粗糙，评价方法单一，影响了评价结果的适用性，造成绩效评价结果大多停留在反映情况和问题的层面，评价质量不高。

(4)评价结果未得到有效利用。绩效评价工作最重要的作用是通过绩效评价结果的应用，优化财政资源配置，调整支出结构，提高财政资金使用效益。从目前绩效评价工作开展情况看，评价结果没有与项目安排、预算编制等有效结合，应用不够，难以充分发挥作用。

三、进一步加强财政预算绩效管理工作的建议

(1)加强组织领导，树立全程绩效理念。首先，从政府层面要给予高度重视，主导成立预算绩效管理领导小组，形成“政府主导、财政组织、部门实施、中介配合、社会参与”的良性机制。其次，政府及其各部门应统一思想，强化绩效管理主体意识，将以结果为导向的绩效理念贯穿到预算编制、执行、监督的全过程，在编制部门预算时，应同时合理分解、量化全县经济社会事业发展目标，设立绩效目标，测算资金需求，以此作为安排预算的重要依据；在预算执行中，全过程的绩效监控应与项目目标实施进度相结合，保证绩效目标的实现；在预算执行结束后，要通过结果与目标的对比分析，对预算部门的职能履行情况和项目实施效果进行客观公正的评价并出具评价报告。

(2)加强机构队伍建设，形成工作合力。一是财政部门应建立健全绩效管理组织机构，完善机构职能，配备专职工作人员，并明确工作职责，各业务科室之间要加强内部沟通和协调，形成工作合力。二是充分考虑县级人才和财力缺乏的实际情况，引入政府购买服务机制，采取多种方式，不断充实专家队伍，并建立专家跟踪考核机制，及时更新专家库，实现滚动管理。三是建立预算绩效管理外部协调机制。协调人大、纪检监察、审计等部门建立联席会议制度，充分利用其监督检查、效能监察职能作用，加强对各预算单位的督促和考评。

(3)建立符合地方实际、科学可行的绩效评价指标和标准体系。一是要依据财政部共性指标体系框架，结合近年来的绩效评价实践经验，进一步梳理完善共性指标。二是根据具体绩效评价对象的不同特点，进一步丰富和优化个性化评价指标。三是结合县域内各部门的实际，合理分配业务指标和财务指标的权重，逐步建立统一、规范的评价标准，提高部门之间评价标准的一致性、可比性，切实增强评价结果的可用性。

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2013年至今，盐湖区预算绩效管理工作的主要重心是结合盐湖区实际情况，着力打好绩效管理的工作基础，完善绩效管理支撑体系，做实了三项基础工作：制度建设、“五个智库”建设、绩效氛围建设。一是领导狠抓落实，健全管理体制。2013年以来，盐湖区区长王吉敏曾多次在会议和调研中指出要进一步推进盐湖区预算绩效管理工作，优化财政资源配置，强化财政支出绩效管理。盐湖区财政局局长吴建创同志牵头就绩效管理工作在局内多次展开了研讨会，制定了绩效管理工作职责及工作流程，并相继出台了《盐湖区全面推进预算绩效管理工作方案》、《盐湖区财政局预算绩效管理内部工作规程》、《盐湖区财政局预算绩效管理暂行办法》及《关于加强财政支出绩效评价结果应用的意见》四个文件，完善了各相关制度办法，拟定了绩效管理的长远规划和年度计划，为绩效工作的开展提供了制度保障。2013年12月盐湖区财政局正式成立了预算绩效管理股，抽调了局里相关业务人员，专门负责绩效管理工作，为绩效工作的开展提供了组织保障。二是统筹规划设计，建立“五个智库”。2013年至今，盐湖区财政局按照省财政厅建立“全过程预算绩效管理体系”的要求，对绩效管理工作进行了系统研究，努力破解绩效管理工作中的各种难题，建立了具有盐湖特色的“五个智库”即：“指标库”、“范本库”、“专家库”、“中介库”、“项目库”。“指标库”涵盖了11个类别的指标体系，并且把绩效指标明细到了二、三级指标。从8个方面完善绩效评价工作相关文书的文档格式及内容构件，建立了“范本库”，提升了预算绩效管理的规范化水平，夯实了预算绩效管理工作基础。“中介库”收录中介机构130余家，“专家库”收录专家300余位。盐湖区财政局截止目前已将有关财政支出268个项目纳入“项目库”的管理范围，实行跟踪式绩效监管。三是开展业务培训，加大宣传力度。2013年以来，盐湖区财政局按照“以业务工作为主体，以培训和宣传为两翼”的工作思路，在会计培训会、绩效联席会等会议上，先后多次开展绩效管理的培训宣传工作。另外，盐湖区财政局通过简报、新闻等形式，积极宣传绩效管理工作，为营造良好的绩效氛围，强化绩效理念打下基础。

（二）落实一个根本，突出“三个加大”

2013年以来，盐湖财政本着落实“财政资金使用的安全性、有效性”这一根本，着力提升财政资金绩效，切实做到“三个加大”：加大绩效目标的管理、加大绩效评价的范围、加大绩效评价结果的应用。一是实现财政项目支出绩效管理全覆盖。盐湖区财政局2014年和2015年连续两年编制预算时，要求各预算单位在申请项目资金时就提出项目资金使用应达到的绩效目标并在年终或项目结束后，展开绩效自评。连续两年将区级财政项目资金全部纳入绩效管理的范围，在全市率先实现财政项目支出绩效管理的全覆盖。二是全面开展绩效评价工作。为了统筹安排财政预算绩效管理工作，抓好绩效重点评价工作，每年4月左右，盐湖区财政局都会组织召开财政预算绩效管理工作联席会，对绩效评价工作进行统一安排与部署，将社会较为关注的民生项目列入本年度绩效重点项目评价年度工作计划。从2014年起，盐湖区财政更是积极探索预算项目事前评价，进一步尝试对部门整体支出综合评价。另外，自2013年起每年年底，盐湖区财政局都要对本年财政支出纳入绩效管理的项目全面开展绩效自评工作；并对50万元以上项目的绩效自评报告展开抽查复核工作。三是绩效评价结果应用。绩效评价结果运用是绩效管理工作实施的根本保证，也是财政绩效管理工作能否取得成效的关键，为此，盐湖区财政局出台了《关于加强财政支出绩效评价结果应用的意见》等规范性文件，从制度上明确了绩效评价结果应用的操作流程和实施内容。在实际工作中，盐湖区财政局及时将绩效评价结果以书面形式反馈给预算单位，并要求预算单位填报反馈书及整改报告，并将其评价结果与预算编制相结合，作为下年安排预算的参照，进一步提高预算资金使用绩效。

（三）围绕一个中心，推进三个公开

2014年以来，盐湖区财政局围绕“阳光财政”这一中心，积极构建绩效评价结果公开制度，2014年已将财政重点评价及整体支出的评价结果在财政内部全面公开，今后将进一步在政府内部全面公开并逐步向社会公开，接受社会公众的监督。

二、盐湖区预算绩效管理工作取得的主要成效

（一）绩效氛围基本形成

通过两年多的绩效氛围建设，盐湖区已经营造出良好的绩效氛围，盐湖区财政局各业务股室及政府各单位对预算绩效管理理念已逐步接受并认可，绩效理念已经开始发生转变，“用钱必有效，无效必问责”的绩效理念在各单位及业务股室已经开始萌芽，预算绩效管理基本实现常态化。

（二）预算绩效管理基础建设基本完成

盐湖区财政局通过建章立制，逐步规范流程；研究探讨，科学建立智库；加大宣传、加强业务培训等手段，加快实现了“三个推进”：即推进绩效管理支撑体系建设、推进绩效评价机制建设、推进绩效评价结果公开制度建设，已初步构建“全过程预算绩效管理”这一体系，落实了财政预算管理科学化、精细化要求。

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（一）绩效理念尚未完全树立。近年来，各部门开始重视绩效管理工作，初步树立了绩效管理理念，但长期形成的“重分配、轻绩效”的痼疾观念还没有根除，导致对开展绩效管理工作重视不够，部门之间难以形成合力，推进阻力较大。目前，县级层面的绩效管理工作还停留在事后绩效评价阶段，事前绩效目标管理、事中绩效运行跟踪监控还处在探索阶段，绩效管理理念尚未融入预算编制、执行、监督的全过程。（二）缺乏统一完备的制度支撑。目前，从国家层面还未出台有关预算绩效管理的法律、法规，县级财政仅依据上级文件精神，制定相关工作方案和办法来开展具体工作，由于缺乏相关激励约束和长效机制，推进工作的法制支撑不足，改革面临较大的阻力。（三）专业技术力量欠缺。财政绩效管理是一项复杂的系统工程，技术含量较高，需要熟练掌握预算、绩效管理、项目管理、财政财务知识、文字表达能力及相关政策法规并具有较强组织协调能力的复合型人才。当前，县级财政和主管部门均缺乏专家型的绩效管理人才，尤其缺乏既有一定理论素养、实践经验又懂技术操作的复合人才。（四）绩效评价体系不完善。财政支出范围广泛，使用层次不同、领域不同、性质不同。在国家没有统一规范、科学完善的评价体系情况下，县级层面制定的评价指标仅依据上级精神与借鉴外地经验而来，标准设置较为粗糙，评价方法单一，影响绩效评价的科学性和适用性，造成绩效评价结果大多停留在反映情况和问题的层面，评价质量不高。（五）评价结果未得到有效利用。绩效评价工作最重要的作用是通过绩效评价结果的应用，优化财政资源配置，调整支出结构，提高财政资金使用效益。而从目前绩效评价工作开展情况看，评价结果没有与项目安排、预算编制等有效结合，应用不够，难以充分发挥作用。

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预算绩效管理是将绩效管理理念、绩效管理方法融入预算管理的全过程，使之与预算编制、预算执行、预算监督一起成为预算管理的有机组成部分，是一种以绩效目标的实现为导向，以绩效运行监控为保障，以绩效评价为手段，以结果应用为关键，以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高公共产品质量和公共服务水平为目的的预算管理模式。

一、事业单位预算绩效管理存在的问题

1.预算绩效制度尚不完善

由于事业单位预算绩效管理尚处于起步阶段，目前尚没有相关法律对预算绩效管理做出明确规定。现行的《中华人民共和国预算法》中也没有涉及此项内容。尚没有成熟的、统一的绩效指标体系，从而制约了事业单位预算绩效管理的发展。

2.预算绩效管理重视程度有待加强

目前事业单位的预算绩效管理主要是由各自单位的财务部门负责，而单位领导和其他业务相关部门并未真正的参与进来。

3.预算绩效管理实施存在困难

在绩效目标管理、审核过程中由于还未建立健全完备的工作机制，造成绩效目标设置不合理，缺乏科学性。

预算执行中未建立专门的跟踪控制机制，大部分精力都放在督促预算执行进度中，在预算执行进度的压力下，对于财政资金使用是否合理、是否取得的最大的效益关注不多，疏于对绩效信息的收集与分析。

在绩效评价过程中评价方法单一，在评价指标的选择上过多的选择了定性指标，往往容易受到人为因素的影响对评价对象缺乏客观的描述，评价质量也有待提高。

在绩效评价结果的应用上，往往由于相关的奖罚机制尚未建立或奖惩力度过小，评价结果运用缺乏硬性约束，评价结果往往得不到有效应用。

二、加强事业单位预算绩效管理建议措施

1.建立完善事业单位绩效评价制度体系

预算绩效管理涉及到方方面面的利益调，具有一套健全的制度体系是做好一切工作的基础。一是要加强法律法规制度建设。最好是以立法的形式在《中国人民共和国预算法》中加入有关预算绩效管理的相关内容，使预算绩效管理做到有法可依。二是要加强各单位的规章制度建设。依据相关法律法规制定系统规范的预算绩效管理工作流程及操作实施细则，明确预算相关部门在预算绩效管理中的工作目标、工作职责、工作要求，以科学、合理、切实可行的制度保障预算绩效管理工作的进行。

2.树立绩效理念以加强对预算绩效管理的重视程度

加强预算绩效管理观念宣传，培养讲求绩效的工作氛围。在实际工作中，各事业单位是预算编制和预算执行的责任主体，要把绩效评价工作列入议事日程。要加强事业单位的责任观念，把预算绩效管理工作当作一项重要工作来抓。

3.建立全过程预算绩效管理机制

建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用管理是全过程。

预算绩效目标管理是全过程预算绩效管理的基础，在整个预算绩效管理中处于龙头地位。预算部门原则上应对全部财政性资金都编制绩效目标，但就目前情况来说还做不到，下一步要不断扩大绩效目标的编制范围，争取做到财政资金全覆盖。同时还要加强对预算部门绩效目标的审核工作，并及时、有效地指导预算部门修改完善绩效目标。

预算绩效运行监控是全过程绩效管理的关键。要做好对绩效信息跟踪监控工作，绩效跟踪监控属于事中控制，可将风险控制提前，有利于掌握预算执行中的第一手数据，当发现预算支出等绩效运行与原绩效目标不一致或发生偏离时要立即采取相关措施，及时制止、纠正，确保绩效目标的实现。

预算绩效评价是全过程预算绩效管理的核心。事业单位的财务部门可做为本级预算部门的评价组织机构，联合本单位的相关业务部门利用决算数据认真分析，对财政资金的实际支出进行客观公正地评价，拟定绩效评价工作方案，实施具体绩效评价。

预算绩效评价结果的应用是全过程预算绩效管理的落脚点。绩效评价结果反馈要及时，还要建立相应的奖惩机制。如对于绩效评价优秀的单位在资金安排上要给予优先支持；对于在绩效评价中发现问题或绩效结果较差的单位在资金安排上要从严控制。同时还要逐步建立绩效问责制，由于故意或过失等原因造成财政资金失效或低效的单位及个人要给予责任追究。

三、结束语

事业单位预算绩效管理对国家财政资金使用及运行效率起着非常重要作用。只有进行科学合理的预算管理，在预算中发现问题，分析问题，解决问题。促进事业单位从“重分配”向“重管理”、“重绩效”转变，只有这样才能不断提高事业单位预算绩效管理水平。

参考文献：

[1]陈璐.加强事业单位预算绩效管理探析.中国乡镇企业会计-2013年11月15日第71页.

[2]陈卫东.事业单位预算绩效管理问题研究.财经界（学术版）-2013年10月25日第44页.

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关键词：

行政事业单位；预算绩效管理；财务管理；改革措施

一、行政事业单位预算绩效管理的重要性

在当前行政事业单位开展预算管理工作的大背景下，深入推进预算绩效管理至关重要，其重要性主要体现在以下三个方面。（1）增强预算的科学性。预算绩效管理本质上是一种管理工具，行政事业单位可以借此发现预算管理中存在的问题。依托绩效指标的设计和考核，挖掘预算管理中的深层次问题，为改进预算管理工作提供基本的依据及指导，从而推动预算管理水平得到进一步提升。（2）增强预算执行的刚性。预算执行是行政事业单位预算管理的重点，预算执行的刚性不足是其中最显著的问题，往往导致预算的编制与执行脱节，造成行政事业单位的预算资金被大量挪用，有限的财政资金没能用到最需要的地方，严重影响了各项业务工作的正常开展。而推进预算绩效管理工作，可以全面把握行政事业单位执行预算的情况，并及时调整资金拨付，规范行政事业单位预算执行，增强预算执行的刚性。（3）提高资金使用的效率。行政事业单位大部分资金都源自财政拨款，开展预算绩效管理工作能及时发现资金使用的问题，全程跟踪资金使用，规范资金使用，从而提高资金使用效率。

二、行政事业单位预算绩效管理的具体措施

1.行政事业单位建立相关组织机构

行政事业单位要想最大限度发挥预算绩效管理的作用，就需建立统一、完善的管理机构，夯实组织基础，从而保障预算绩效管理工作顺利开展。目前，除财政部门已建立相应组织机构外，大多数行政事业单位尚未建立起相关的组织机构。预算绩效管理涉及很多内容，且范围较广，相互之间缺乏明显的联系或契合点，需要一个组织健全、规范有效的机构部门将其联系在一起，如将行政事业单位的财务部门、社会相关组织及行业专家等密切联系起来，通过合理、科学的方式对相关工作进行协调，同时对相关组织机构建立约束机制，对预算绩效管理工作进行监督，考察工作开展程序是否合理，并科学分析预算绩效管理的结果，提升行政事业单位预算管理工作水平。

2.加强沟通协调

沟通是绩效管理的一个关键环节，对行政事业单位提高预算绩效管理水平具有重要作用。在开始实施具体的预算绩效管理之前，需加强宣传介绍工作，促使行政事业单位充分认识到预算绩效管理的重要性，同时减少错误认识，从而让行政事业单位更好地开展预算绩效管理工作；在预算绩效管理实施的过程中，行政事业单位要与国库支付中心保持良好的沟通协作，协调解决预算绩效管理工作中出现的各种问题，提高行政事业单位预算绩效管理工作的效率。另外，行政事业单位和国库支付中心之间建立对接机制，委派专人负责落实相关协调工作，为深入推动预算绩效管理工作提供人员支持。

3.强化行政事业单位预算绩效管理目标

（1）强化绩效目标制定。行政事业单位各部门要按照自身职能及长期规划，细致研究各自的年度工作计划，明确绩效目标，涵盖工作的内容、投入、产出以及预期效果、考核指标等，同时量化绩效目标，将其分解到每一个职能部门，而各部门要加强研究项目可行性、制定工作方案，细化项目绩效目标，为编制预算、排列项目实施顺序等提供基础支持。（2）强化对预算编制工作的管理。行政事业单位要落实统计财务基础数据的工作，将各项预算收入统筹起来，确保单位预算收支的准确性、完整性。行政事业单位的财务部门要积极和相关处室交流，通过落实目标预测、调查研究、论证分析等工作，提高编制预算的质量，从而密切连接业务工作和预算编制，增强预算的可操作性。另外，还需要加强预算编制精细化，尤其要细化编制项目支出预算，同时有效衔接上年预算执行和本年预算编制。（3）科学建立内部资金分配机制。行政事业单位要进一步明确内部分配资金的决策程序、执行措施，按照职能情况建立起项目储备库，按照年度重点工作计划进行项目审查，考虑项目的时效性，提升资金使用的效率。

4.全过程跟踪管理

行政事业单位编制好预算之后，地区财政分局的绩效评价科就要开始跟踪各个项目的实施情况。从下发款项开始，对开展项目的有效性、使用资金的进度、项目支出合理与否等进行跟踪管理，如果认为某项支出并不合理，财政部门应对该项支出提出整改建议并督促实施。当某一个项目的资金下拨之后，花费突然增大，或年度时间已经过去一大半还没有使用任何项目经费，都要依据预算绩效管理工作流程进行整改，行政事业单位将经费使用说明提交给财政局，由财政局绩效评价科依据单位所交报告探索原因，查找资金使用的薄弱环节，同时进行重点监督、管理，在总结经验、教训后为编制下一年预算提供指导作用，促进行政事业单位提升预算绩效管理水平。

5.加强预算绩效评价结果的应用

之所以要求行政事业单位开展预算绩效管理工作，一方面可以对预算支出进行更有效的管理，另一方面可以更有效地制定预算计划，并指导下一年工作。因而，预算绩效评价工作的结果反馈及应用有着重要意义。地区财政局预算科要统计行政事业单位预算绩效评价的结果，并登记在案，然后细致分析这些数据，充分反映行政事业单位资金使用的效果、每一个项目的资金使用情况，从中发现问题并上报上级部门。将绩效管理结果应用于行政事业单位预算管理考核，同时可以作为重大项目支出及项目实施管理的重要依据。另外，地区工委办事处还可把它视作问责指数，对行政事业单位违反规定编制绩效目标、执行预算时偏离绩效目标、未达到预算绩效目标、干扰甚至阻碍预算绩效管理工作、违反财政管理制度、弄虚作假等行为实行绩效问责，强化管理，提高行政事业单位落实预算绩效管理工作的质量。

三、结语

预算绩效管理工作为行政事业单位职能的发挥、经济社会的发展提供了重要保障，预算绩效管理并非只是一项抽象的、简单的工作，更应体现地区发展的思路、现状以及管理模式，因而行政事业单位应该加强预算绩效管理工作，充分发挥其作用。科学合理地设计绩效指标，积极推进工作开展，从而合理评价行政事业单位的预算工作，提高预算资金使用效率，提升预算绩效管理水平。

参考文献

1.陈琳.行政事业单位中预算绩效管理的应用探析.财会学习，2016（24）.

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关键词：绩效管理 全面预算管理 国有房地产企业

一、引言

在当前供给侧改革的政策背景下，以绩效管理、全面预算管理等为主要工具的管理会计在房地产企业中所具有的特殊作用就日益显现出来。因此，当前对国有房地产企业实施绩效为导向的全面预算管理进行探讨现实意义就十分明显。绩效管理典型运用工具有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等。而全面预算管理重点集中在控制、激励和评价等方面，能够有效、科学、协调地谋划企业未来发展战略。绩效管理与全面预算管理都属于现代管理会计体系中非常重要的组成部分。

二、国有房地产企业实施绩效导向型全面预算的意义

（一）有利于充分发挥国有企业的主导作用

在我国社会主义市场经济条件下，国有企业理所当然地负有在国民经济中发挥主导作用和控制力作用的重要职能。当国有企业实行绩效导向型全面预算管理工作时，它将有利于国有企业合理配置资源，提高国有企业的效率，特别是在当前供给侧改革的政策背景下，国有企业要想在“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”中发挥主导作用，就必须实施绩效导向的全面预算管理体系，将绩效管理与全面预算这两个管理会计工具在国企内部进行有效结合，这对国有企业的长远发展以及国有经济格局的战略性调整都具有非常重要的意义。

（二）有利于提高国有企业的核心竞争力

核心竞争力是由企业的资源与能力组成的，形成核心竞争力的目的是提高企业的经营效率，而如何有效组织与运行企业的资源，提升企业的各项能力这就需要全面预算管理。国有企业可以通过全面预算管理将决策和资源之间的分配进行量化，提高资源使用效率，规避财务风险，保证国有企业的资产安全。国有企业实施绩效导向型的全面预算管理工作可以帮助管理层充分了解企业财务状况的方向，调整经济管理结构。作为全面预算管理的助推器，绩效考核常常与预算管理联合起来，二者相互促进、相互影响，从而促使国有企业核心竞争力的建设，确保企业长期稳定运行。

（三）有利于国有企业持续提升业绩与企业管理水平

国有企业实施绩效导向型全面预算除了帮助企业提高对短期利益重视程度之外，还可以帮助企业着重考虑企业的长期发展。绩效导向全面预算管理有利于国有企业充分发挥相关考评体系以及激励制度的作用，从而稳步提升企业业绩。与此同时，绩效导向型全面预算管理作为有效的管理手段，在企业管理过程中一直由会计人员与人力资源管理人员参与其中。而绩效导向型全面预算管理是一系列管理流程，在实施过程中绩效管理有助于促进组织战略的制定、执行、监控和评估业绩，有助于组织持续改进业绩并不断提升内部管理水平，从而使得企业具有争优势。

三、国有房地产企业实施绩效导向型全面预算存在的主要问题

在供给侧改革背景下，国有企业必须进行转型升级，由粗放型向集约型进行转化，在这个过程中，绩效管理与全面预算管理的有机结合具有不可忽视的作用。但由于受国有企业特殊性及一些历史原因影响，目前部分国有企业实施绩效导向型全面预算还存在一些问题。

（一）缺乏实施绩效导向型全面预算管理的良好氛围与环境

我国部分国有企业实施绩效为导向的全面预算管理工作时没有结合企业实际情况，导致所实施绩效型全面预算管理只是一些规章制度，并没有引起大家足够的重视；有些国有企业在制定考核指标与下达预算时没有充分考虑员工的感受，实际执行时受到很大的阻力，员工抵触情绪较强。实施绩效为导向的全面预算管理工作须确保企业内部所有部门能够大力配合，积极努力，全体员工意识统一。在全面预算管理工作中，预算不仅仅是体现在预算编制内容上，还体现在日常预算执行过程中。可以说预算与企业方方面面均具有一定关联，不仅需要合理协调各个部门之间的资源，还需要确保各个职能部门能够合理配合，承担自身的责任。这些都需要在国有企业内部形成良好的绩效管理与全面预算管理的氛围与环境。

（二）实施绩效导向型全面预算管理的信息沟通与协调工作不到位

国有企业实施绩效导向型全面预算管理工作必然会涉及多个部门（科室），但有些国有企业没有重视部门（科室）之间的协调与信息沟通工作，往往容易导致不同部门之间的利益纠纷情况，从而无法确保以绩效为导向的全面预算管理工作能够顺利开展。当然实施绩效导向型全面预算管理时，部门之间的利益冲突有时也难以避免，但有些国有企业并没有建立健全内部的仲裁机构，无法对预算执行过程中的经济纠纷进行调节与信息沟通。实施绩效导向型全面预算管理时只有将企业利益作为仲裁出发点，才能确保各个职能部门能够合理行使权力，配合企业的绩效导向型全面预算的顺利实施与推动。

（三）绩效导向型全面预算管理考核指标运用不到位

国有企业在实施绩效导向型全面预算管理过程中考核的实际效用问题值得思考。在目前国有企业管理框架下，如何发挥考核的效用，如精神与物质激励相结合，扩大精神面的激励，需要结合公司实际情况有所创新。这就需要从总体战略目标入手，深入分析业务，提高业务及职能部门绩效，特别是对于一些关键绩效指标的制定与考核要充分考虑其将来的运用。因为关键绩效指标是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键绩效指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的。所以从指标的设定与考核都要注意最终的运用。

四、国有房地产企业实施绩效导向型全面预算管理的具体措施

（一）创造良好的绩效导向型全面预算管理环境

首先，国有企业必须完善现代企业制度和清晰法人治理结构。国有房地产企业必须构建完整的公司治理结构，主要是权力机构、董事会、经营（经理）层和监督机构的有效组合搭建。其次，加强董事会建设。企业能否得到有效治理，关键在于企业董事会能否发挥出关键性作用。因此有必要对国有房地产企业的管理系统进行优化和整合。对于董事会成员的选择，必须确保其能够充分主动地参与到企业的运行和发展中，充分发挥自身的才智来履行职责。国有房地产企业董事会成员有必要定期进行培训教育，以此加深其对全面预算管理的理解和掌握，并且能够在企业实际运行中灵活运用，提升对预算管理工作的重视程度，确保绩效导向型全面预算管理能够全面落实到企业内部各个部门中。最后，要不断深化绩效导向型全面预算管理理念。要在企业范围内营造良好的绩效导向型全面预算管理氛围，使绩效为导向的全面预算管理深入人心，确保全面预算管理工作能够顺利开展。国有房地产企业还可以对企业绩效考核体系进行完善，以此进一步深化预算管理理念。企业内部部门或者个人能够有效开展全面预算工作，可以给予一定的奖励，从而全面激发员工的工作激情，能够主动配合企业的绩效为导向的全面预算管理工作。

（二）强化绩效型全面预算管理信息沟通

实施绩效型全面预算管理工作是一项庞大而又系统的管理工作，涉及部门多、信息量大、时间长。为确保绩效型全面预算管理工作能够顺利进行，国有企业要不断推进信息化建设。国有房地产企业在使用日常财务软件之外，还可以完善ERP系统。ERP系统作为一种企业管理信息系统，可以跨公司、跨部门地对企业信息进行实时整合。房地产企业的ERP系统需要建立在企业原有财务信息系统以及企业购销存业务系统之上，从而有效整合、升级企业信息系统，使企业开展信息化的预算管理模式。通过信息化建设，有效对接财务系统和信息系统，实现了对预算执行参数的自动化分析，对于工作效率的提升具有重要意义。另外，国有企业还要建立健全各职能部门信息传递机制。在实施绩效导向型全面预算管理工作时，在预算编制、执行以及预算变更阶段积累了非常多的信息内容，如果确保全面预算管理能够最大程度地发挥价值，有必要充分运用所积累的数据信息。通过数据内容，可以进行报表的统计和分析、监控预警、信息反馈等内容，实现信息的实施交流和共享，帮助企业管理人员结合预算情况，合理调整和制定管理措施，对于房地产企业的发展具有关键作用。为了保证全面预算信息沟通机制畅通，国有房地产企业还要建立信息监控制度。信息监控能够有效监控企业的供应、生产、销售等各个环节中的数据信息，从而有利于预算管理系统中数据的完整性和真实性。

（三）加强绩效导向型全面预算管理配套体系的建设

实施绩效为导向的全面预算管理工作是一项系统工程，它离不开内部控制体系、内部审计机构体系协同支持与配合。因此国有企业要加强这些配套体系的建设工作。在内部控制体系建设方面：国有房地产企业需要充分结合企业的实际经营情况、企业的整体层面、业务层面以及信息系统层面而合理考虑，并且针对企业的业务流程风险和未来战略规划，实现控制措施的制定，最大程度地控制风险。此外，通过建立内部控制制度，还需要对信息系统建设进行关注，合理融合企业管理和信息技术，使企业决策分析更加具有效率性和实时性，从而有效预测企业运行中存在的风险，充分体现出内部控制的价值；在内部审计机构体系建设方面：内部审计制度对于内部控制、全面预算以及全面预算管理具有重要作用，其与企业的治理结构相辅相成，内部审计除了合法审计和财务审计之外，更需要发挥出绩效审计和效率审计的作用。国有房地产企业有必要建立审计部门，聘请审计相关专业的职工，并且保持内部审计部门具有一定的独立性，可以隶属于企业董事会。如果企业运营情况存在问题，还需要及时进行解决，提出针对性意见，并且监督运用于后续工作。

五、A房地产公司实施绩效导向型全面预算管理的案例分析

（一）案例背景简介

A房地产公司是国有一级房地产资质开发企业，中国城市房地产开发商策略联盟成员。公司采取董事长负责制，董事长兼任公司法人代表，下设经营班子由总经理、副总经理等高层管理人员组成，并设立办公室、企划部、总工办、工程部、投资经营部、营销部、财务部、客户服务部8个业务职能与后勤保障部室；拥有全资子公司多家。A房地产公司以完整的经营理念和开发经验，秉承“上善，不争，厚天下”的企业价值观。多年来，A房地产公司以国有企业的公民责任专注城市运营，坚持以房地产主业为龙头，同时带动商业租赁、物业管理等相关业务发展，打造出了一个主营业务突出、经营结构合理、竞争优势明显、集产品与服务为一体的专业化、规模化大型国有房地产开发品牌企业和城市运营商。

（二）绩效导向型全面预算管理方案的制定

2015年年初，公司成立了绩效导向型全面预算管理小组，董事长任组长，总经理等班子成员任副组长，其中由专门负责财务的副总负责具体绩效管理实施工作并牵头，在分析企业管理的特点与企业现状的基础上，决定借助平衡计分卡的理念，以KPI的方式，建立绩效考核体系，以此为基础开展绩效导向型的全面预算管理工作，来实现精细化管理。绩效导向型全面预算管理小组首先明确了工作思路，在董事会与经营班子签订考核责任书的基础上，根据办公会议确定的项目各标段重要节点时间，按照工作流程顺序倒推其他各部门相关工作时间安排，进而确定各部门主要业绩指标考核内容及具体考核办法。部门指标包括以工作业绩为导向的关键业绩指标，同时包含基础工作指标，指标之间保持平衡。另外，部门工作计划中需提交考核指标落实的工作方案。同时考虑到房地产企业的特点，一些部门承担的工作难度较大、采用部门分类加分机制进行特殊化处理。另外建立预警机制，在全面预算管理过程中发现部门工作延迟要及时报告绩效管理小组，并与有关部门协调解决；管理小组参与协调并视情况重要程度提交高层解决。在考核结果运用方面，绩效导向型全面预算管理小组进行绩效跟踪及对绩效考核结果进行分析，采取相应措施改进公司绩效。考核结果与年度奖金挂钩并设定优秀员工、最佳协作、特别贡献奖等奖项，根据员工平时的具体工作表现和绩效考核分数，经过考核程序，办公会研究通过后安排发放。

（三）绩效导向型全面预算管理执行情况

由于A房地产公司自上而下高度重视，加之考核指标与预算的制定遵循双向沟通原则商定考核指标及考核办法，过程较为民主，指标体系也较为科学，得到企业自上而下的支持与有效执行。A房地产公司开通了办公室、企划部、总工办、财务部、客户服务部等多部门（人员）参与的OA办公系统，加快了信息传递速度。绩效导向型全面预算管理小组根据绩效预算管理过程中的反馈情况，及时进行机构及人员调整。在落实绩效过程中，发现有些部门间沟通门槛较高，部分部门人浮于事，因此及时将相关部门进行整合同时裁减3名员工并对部分员工薪酬进行调整。因为事前沟通充分，A房地产公司全体员工知悉绩效导向型全面A算管理的目标，在推行过程中，企业绩效显著改善。2015―2016年，A房地产公司在集团公司领导及相关部门大力支持下，紧紧围绕“战略拓展，流程再造，以绩效为导向的全面预算管理”的年度主题，全体员工团结努力、提速提效，完成年度经营目标如下表所示。

由上述案例分析可以看出，A房地产公司在实施绩效导向型全面预算管理时，首先在企业内部创造了良好的绩效导向型全面预算管理环境，同时强化了绩效导向型全面预算管理信息沟通并加强绩效导向型全面预算管理配套体系的建设。

六、结论

总而言之，国有房地产企业实施绩效导向的全面预算管理，不仅能够对各种企业内部资源进行整合，确保企业资源得到最优调节，还能改善企业经营状况，科学有效地预测和控制风险，保证企业的可持续性发展。特别是对于房地产企业来讲，绩效导向的全面预算管理工作涉及到房地产企业经营活动的各个方面，通过开展全面预算管理，可以进一步提升内部管控，有效降低运营风险。Z

篇（8）

上面讲到人力资源的规划，既然有了规划，我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。3、培训与开发

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。4、薪酬与福利（员工激励的最有效手段之一）

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。5、绩效管理

篇（9）

也就是我们笼统说的方案和计划的组合，简单的打个比喻：“就像航行出海的船需要确定一个目的地定位好航标，同时需要一个有效的导航系统，以确保航行在正确的路线之上”。人力资源管理也一样，需要确定HR（人力资源）工作目标定位和实现的途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。

2、招聘与配置

上面讲到人力资源的规划，既然有了规划，我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

3、培训与开发

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。

4、薪酬与福利（员工激励的最有效手段之一）

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

5、绩效管理

篇（10）

1.现阶段农业项目管理存在的主要问题

1.1农业项目前期工作不充分。当前，一些地方部门从本地区局部利益考虑，为争取项目资金，重项目申报，轻视项目前期工作；编制项目建议书前对国家产业政策、行业发展规划了解不透切；对市场需求、项目发展潜力缺乏深入细致的研究。

1.2农业项目地方配套资金落实不到位。地方配套资金不到位，特别是经济欠发达地区，由于自身财力困难，配套资金很难落实。国家当前在下达项目计划时均要求地方财政承诺配套一定比例的项目建设资金，为了争取到上级农业投入项目，在明知地方配套难以落实的情况下，地方财政仍签订落实地方配套资金承诺书。在实际执行中配套任务却难以按计划完成。为应付上级部门检查，有的地方财政采取先拨入本文由收集整理后扣回的办法；有的采取虚列支出作为自筹资金的办法；有的以其他项目或用过去的实物作配套等等[1]，虚假配套，导致了项目概算不足，资金规模留有缺口，项目建设任务不能按计划完成。

1.3农业项目资金使用管理不规范。一些地方部门项目管理基础工作较薄弱，个别项目单位领导责任心不强，忽视专项资金的严肃性，对项目资金使用管理重视不够。财务人员对项目管理有关规定不熟悉，项目资金未实行专户管理或专帐核算。存在违规大额支付现金、白条入帐、违规截留、挪用专项资金，用于偿还贷款、弥补办公经费不足等问题，使农业建设专项资金不能使用到位，项目实施达不到预期目标。

1.4农业项目合同签订不完整、合同执行不严格。一些项目管理单位订立合同能力不强，签订合同时工程范围、建设工期不清楚，工程造价不确定，没有工程量和单价，对工程质量和验收标准没有要求，质量保修范围不明确。施工单位在项目实施过程中履约意识淡薄，施工方案、施工方法随意调整，导致达不到合同约束预期效果，直接影响到工程项目的正常实施和完成质量。

1.5农业项目绩效评价的机制不健全。由于绩效评价工作才刚刚起步，无成熟经验可借鉴，许多部门及管理人员对绩效评价还不了解，对绩效管理的意义认识不清，绩效评价的长效机制缺乏。评价指标体系不完善，大部分地方只是对少数项目建立了相应的评价指标，且设计的考评指标不是十分合理，绩效考评后，没有进行跟踪检查，整改落实不到位。

2.加强农业项目管理的几点建议

2.1提高农业项目前期工作质量。项目前期工作的质量是实现项目目标的关键。可行性研究是项目前期工作的主要内容，项目在选项和编制可行性研究报告前要认真了解国家的产业政策、投资政策和有关法规，熟悉行业和区域发展规划。要深入实地勘察、搞好市场调研，认真分析当地优势。在此基础上制定出科学合理、效益突出的项目规划设计方案，编制出有深度的可研报告。同时严格项目的专家评审制度，规范项目的评审工作程序。项目计划一经立项和批复，不得随意调整与变更，如确需调整和变更，须按程序履行报批手续。

2.2认真落实配套资金。地方配套资金应纳入本级财政预算管理。各级财政按配套方案明确的比例，科学合理地编制地方配套资金预算方案，配套方案应充分考虑地方财政的实际情况，做到既照顾了贫困地区，又合理适度地确定市、县负担的配套比例。采取多种形式，加强对地方配套资金预算落实情况的检查。对不按要求落实配套资金的市、县，按项目资金管理办法严肃处理，并扣减第二年的项目资金，确保地方配套资金的落实到位。