国有企业党建工作计划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇国有企业党建工作计划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

不断加强党的建设，落实全面从严治党主体责任，坚持把党建工作立足点放在围绕中心工作上，制定党建工作计划，及时分解落实，把党建工作与业务工作同部署、同落实、同考核。加强意识形态建设，将意识形态纳入工作要点、党建工作计划、年终考核等；申请微信公众号，及时更新相关信息，将其作为对外宣传推广、对内学习教育的重要途径，从4月启用至今，已信息36条。

二、守正创新，重点工作突现新突破

（一）聚焦细致高效，推动后勤服务稳步提升。

一是全面落实各项疫情防控措施。购置口罩、医用酒精、红外电子体温计等防护用品，保障单位正常办公需求。严格卫生消毒防疫，建立日消毒、日报告工作制度以及定时通风、定期消杀机制，每天2次对集中办公区公共区域进行全面消杀，电梯间、卫生间等公共密闭场所每隔2小时进行一次喷洒消毒，切实做到防控无死角。加强人员管理，对拟进入办公楼人员认真排查、严格管控，测体温、问情况、勤提醒，确保一岗不落、一人不漏。二是做好各项服务保障工作。会务保障方面，定期对会场设备进行排查，消除隐患。同时，严格落实防疫措施，确保了县委全委会、县人大政协“两会”等全县重要会议顺利召开，今年以来共完成会议服务保障11次，累计服务时间36天。设施设备管理、维修维护方面，完成县委大楼、人民会堂电路、水路、供暖、中央空调等设备的全面检修；对大楼存在的安全隐患进行4次全面排查；完成对综合办公楼的日常维修维护工作。三是立足后勤服务职能，开展疫情防控志愿活动。疫情期间，中心立足岗位职能，在全县机关企事业单位发出倡议，组织开展“爱心消费”行动，切实帮助农民解决滞销农副产品；党员干部成立志愿服务队，对包联网格内的盛世城南区和理想城进行两次全面摸底排查，托清底子，登记造册，宣传推广健康通行码。同时，中心人员轮流到包联小区执勤，配合小区物业做好疫情防控工作。

（二）聚焦标准规范，合理调配办公用房。

一是汇总梳理办公用房台账资料。对2013年以来历次涉及办公用房使用情况的检查资料进行汇总，开展全县办公用房租（借）用情况统计，通过全面梳理，形成详细规范的台账资料。在此基础上，制作完成了县直单位办公用房使用台账。二是合理调配办公用房。完成原审计局、浮来山地质遗迹保护服务中心、县矿产资源治理领导小组办公室等单位办公用房的申请与调配工作；完成新租3套周转房租赁及相关物品的配备工作。三是抓好沭东新城综合体8#楼推进工作。按照办公用房面积、入驻单位、各单位编制人数拟定分配方案、协调推进装修相关事项。四是开展办公用房专项检查。印发《关于开展全县办公用房突出问题自查自纠专项整治的通知》，在自查自纠的基础上，成立检查小组，在全县范围内进行办公用房实地检查。

（三）聚焦务实管用，优化公务用车管理。

一是完善公车管理制度，做好公车平台运营全程监管。今年以来，完成全部三批纳入平台车辆的移交工作，5月10日平台正式运营，有力保障了全县范围内党政机关、事业单位公务出行。同时，做好日常监督工作，实行24小时值班制度，切实保障平台规范运营。对重大会议、公务活动实行近身服务、集中保障，特别是在疫情防控期间，发挥了统筹、统派、集中服务的优势，全力保障了省市“四进”工作组用车。截止目前，累计派车15954次，安全行驶574541.9公里。二是开展公务用车统计及专项检查。对2109年度全县党政机关公务用车情况进行全面统计，印发《关于开展全县公务用车突出问题自查自纠专项整治的通知》，在自查自纠的基础上，成立检查小组，在全县范围内进行公务用车实地检查。

（四）聚焦贴心优质，推动餐饮工作标准化。

1月份，中心正式接管机关食堂，通过政府公开招标，确定机关食堂服务供应商运营，机关事务中心监管的管理模式。多举措加强机关食堂管理，不断提升管理效能和服务水平。一是注重技术改造，促进节能降耗。中心对机关食堂油烟净化减噪系统升级改造，切实解决了机关食堂油烟排放的噪音问题，达到了降噪、减排、节能、环保的效果。二是注重疫情防控，保障就餐安全。疫情期间，多措并举，严把食品采购质量关，严把人员健康核查关，严把食堂环境消毒关，严把食品监督检查关。为保障干部职工用餐，建立了工作联络群，实行统一订餐，推行盒饭制，专人取餐，分散就餐，切实保障了干部职工用餐安全。三是广发倡议，开展文明餐桌活动。为深入贯彻落实“厉行节约、反对浪费”重要指示精神，中心在广大干部职工中发出《机关干部作表率，文明餐桌我先行》的倡议，通过在食堂醒目位置张贴“节约粮食”主题宣传海报及倡议书、布置“光盘行动”标语标识、利用电视播放新闻等方式向全体干部职工宣传“厉行节约、反对浪费”的理念，倡导健康文明的生活方式。

（五）聚焦路径创新，推动公共机构节能管理。

篇（2）

关键词：

绩效；考核；评价

2010年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用EVA、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法。中央企业从2010年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称EVA）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将EVA纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。

一、BSC与EVA概述

传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。EVA是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”,突出强调企业真正的利润和价值。从根本上看，EVA关注的是企业是否真正盈利，是否创造了财富和价值，并更多关注投资者是否在企业的经营活动中得到价值增值和回报。BSC注重所有的利益相关者，综合平衡他们的利益最大化，促使企业价值最大化。EVA强调股东第一,但不否认利益相关者；其认为股东和其他利益相关者之间虽然存在短期利益冲突，但两者的利益最终是一致的、互补的。规范国有企业的运行需要有有效的绩效评价体系，EVA与BSC结合的企业绩效评价体系有助于企业的长远发展,并且会在实践中得到验证。将BSC和EVA整合构建企业的价值管理体系，提出EVA和BSC能够互相取长补短，两者的结合，可以实现股东价值创造与企业战略的融合，使企业战略落地，做强做大，持续发展。

二、BSC和EVA在M集团的应用实例

（一）战略与绩效传递途径M集团是一家省属的大型生产制造型企业，M集团对所属二级单位的绩效评价及管理过程为：“中长期规划年度董事会工作钢要总经理年度工作计划年度预算制定各项责任书分解签订绩效合同绩效考核与评价评价反馈考核兑现”。形成了以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。具体体现为：一是将集团战略逐层分解到子公司、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重要工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范业绩管理各个环节，强化业绩辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬对接，强化绩效管理的正向激励作用。

（二）评价考核依据M集团对所属二级单位的评价考核依据包括：基本制度—职能管理制度—考评办法及标准（包括单项重点工作评价及考核办法）—计算规则。1.企业基本制度包括公司章程、董事会、总经理办公会等工作规则。2.职能管理制度包括人力资源、财务核算、项目规划，产品营销、安全环保、纪检监察、内部审计、行政管理、党群工作等一系列管理规范。3.考评办法及评价标准包括预算管理、资金管理、工程管理、薪酬管理、市场营销、节能减排等若干专项工作及任务的考核管理办法。

（三）指标分级及权重确定年度目标：大类—分项指标—1级指标—2级指标（KPI）。根据评价指标体系内部各指标对评价目标重要程度，采用层次分析的权重确定法（AHP），确定各项指标权重。

（四）组织保证1.集团薪酬与绩效考核委员会确定权重结构。2.指标对应的责任部门分别制定各自的评价考核依据、评分标准及办法、计算规则等；年终根据年度评价及考核办法进行评分。3.人力资源部门做好统筹、协调、复核和汇总等工作。

（五）绩效评价和考核结果M集团对所属二级单位的绩效评价经历了从单一指标到综合绩效指标，再从参照BSC的综合指标到BSC与EVA相结合的，不断优化评价指标的过程。1.参照BSC的综合绩效评价指标。2009年以前M集团还没有引入EVA考核指标，绩效评价及考核表是参照BSC原理和上述原则确定绩效指标体系及权重，指标层级单一，指标项目相对较多，考核以利润为导向，这一时期的绩效评价一级指标为：利润总额（20%），净资产收益率（10%），销售收入（15%），工业增加值（8%），资产负债率（2%），销售回款率（4%），预算管理（4%），资金管理（4%），重大工程项目建设管理（7%），工资总额调控（4%），安全责任目标（5%），节能减排（5%），制度执行（3%），党建工作（3%），稳定工作目标（3%），党群工作（3%）。2.BSC与EVA相结合的综合绩效评价。2010年起，M集团分别构建了包含财务、客户、内部流程、学习和成长以及EVA五个维度的评价指标体系，其中非财务方面（指标有职能管理、对标管理、客户、内部流程、学习和成长、领导班子评价等），和财务方面(财务维度和EVA)结合在一起，逐步系统地构建了“BSC+EVA”的企业绩效评价体系，将绩效评价和战略管理的理念联系在一起，有效地弥补了以财务指标为核心的传统业绩管理系统的不足。经过改进，出台了“BSC+EVA”构架的绩效评价及考核表。当然，由于是第一次引入新概念，集团及所属企业有理解和接受的过程，EVA的权重值初定较低，采取的是逐年提高的方式。经济增加值（EVA）从2010年开始纳入集团对所属二级单位的考核指标，2010年至2013年共四年的指标权重分别为：8%、10%、12%、15%。并统一规定了计算公式：经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率（资本成本率原则上定为5.5%，资产负债率在75%以上的单位资本成本率上浮0.5个百分点）。税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。M集团优化后的绩效考核表如表1所示。3.近4年以来的经营业绩及绩效评价考核结果。（1）M集团2010至2013年所属单位资产总额、净利润及EVA计算如表2。（2）依据所属企业的实际情况，按BSC及“BSC+EVA”两种模式进行绩效评价考核打分，2010至2013年M集团所属单位绩效考核得分如表3。从以上计算结果可以看出：随着M集团的EVA计算值在BSC考核中所占的指标权重不断增大，从2010至2013年，M集团的资产规模也在不断壮大，利润总额却在不断下降直至亏损，若从单一指标利润总额看，整个集团的盈利能力已呈现较大幅度的下滑；就单一EVA指标看，集团所属的二级单位从2010至2013年的EVA计算值也均呈下降趋势，整个集团的可持续发展后劲明显不足；再从BSC及“BSC+EVA”两种模式考核计分结果比较看，M集团经营考核得分也在趋同下降；并与国务院国资委每年的《企业绩效标准值》，进行同行业对标后，E集团处于全国同类化工行业的中偏下水平，整个集团企业经营绩效明显欠佳。通过对比，进一步验证了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企业的真实情况，具有更高的客观性和可靠性，特别是三家核心生产制造单位（A、B、C公司）的EVA负值趋势相当明显，在企业总资产不断增大的同时，其资产负债率也不断提高，利润总额大幅下滑，充分表明M集团的经营业绩已向不利形势发展，企业在借用外债加速膨胀，有盲目扩张的迹象，其主营业务盈利能力下降，新投产项目在短期内未实现实质效益贡献，M集团已无竞争核心力和长远发展优势，公司价值不够理想，应遏制好投资冲动和规避风险，加强内部控制管理，多投入研发，尽快调整产业布局实现产业转型和升级，开辟新的利润增长点。

三“、BSC+EVA”绩效评价考核的启示

从BSC综合绩效评价再到“BSC+EVA”综合绩效评价考核模式的演变。M集团对所属二级单位的绩效考核已实现了“BSC+EVA”结合的绩效评价尝试，并以四年实践数据对“BSC+EVA”计算方法在实际绩效评价工作中进行验证，得出“BSC+EVA”评价方法比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况，体现股东对企业价值创造的期望。加入EVA考核指标，意味着国有企业的考核导向从重利润到重价值的重大变化，避免企业片面追求规模扩张的发展模式。此前的业绩考核主要体现为以财务指标为主，而财务指标最终又体现为以利润为中心的考核导向，这样的结果，容易造成国有企业不计成本，盲目扩大规模，追求做大，大肆的施行收购、兼并、新建等行为，形成了“看数量，重规模，轻质量”的现状。换而言之，企业如果不能获得超出资本成本的利润，不能具备可持续的健康发展，即使其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损的状态。EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展，以巩固其在市场经济舞台上“做大、做强、做久”。

参考文献：

[1]王海云,王海翔.平衡计分卡与EVA之比较.商业研究,2005(10)

[2]康健.基于BSC和EVA的战略业绩评价体系构建.财会月刊，2007（10）

篇（3）

2010年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用EVA、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法。中央企业从2010年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称EVA）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将EVA纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。

一、BSC与EVA概述

传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。EVA是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”，突出强调企业真正的利润和价值。从根本上看，EVA关注的是企业是否真正盈利，是否创造了财富和价值，并更多关注投资者是否在企业的经营活动中得到价值增值和回报。

BSC注重所有的利益相关者，综合平衡他们的利益最大化，促使企业价值最大化。EVA强调股东第一，但不否认利益相关者；其认为股东和其他利益相关者之间虽然存在短期利益冲突，但两者的利益最终是一致的、互补的。规范国有企业的运行需要有有效的绩效评价体系，EVA与BSC结合的企业绩效评价体系有助于企业的长远发展，并且会在实践中得到验证。将BSC和EVA整合构建企业的价值管理体系，提出EVA和BSC能够互相取长补短，两者的结合，可以实现股东价值创造与企业战略的融合，使企业战略落地，做强做大，持续发展。

二、BSC和EVA在M集团的应用实例

（一）战略与绩效传递途径

M集团是一家省属的大型生产制造型企业，M集团对所属二级单位的绩效评价及管理过程为：“中长期规划年度董事会工作钢要总经理年度工作计划年度预算制定各项责任书分解签订绩效合同绩效考核与评价评价反馈考核兑现”。形成了以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。具体体现为：一是将集团战略逐层分解到子公司、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重要工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范业绩管理各个环节，强化业绩辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬对接，强化绩效管理的正向激励作用。

（二）评价考核依据

M集团对所属二级单位的评价考核依据包括：基本制度―职能管理制度―考评办法及标准（包括单项重点工作评价及考核办法）―计算规则。

1.企业基本制度包括公司章程、董事会、总经理办公会等工作规则。

2.职能管理制度包括人力资源、财务核算、项目规划，产品营销、安全环保、纪检监察、内部审计、行政管理、党群工作等一系列管理规范。

3.考评办法及评价标准包括预算管理、资金管理、工程管理、薪酬管理、市场营销、节能减排等若干专项工作及任务的考核管理办法。

（三）指标分级及权重确定

年度目标：大类―分项指标―1级指标―2级指标（KPI）。

根据评价指标体系内部各指标对评价目标重要程度，采用层次分析的权重确定法（AHP），确定各项指标权重。

（四）组织保证

1.集团薪酬与绩效考核委员会确定权重结构。

2.指标对应的责任部门分别制定各自的评价考核依据、评分标准及办法、计算规则等；年终根据年度评价及考核办法进行评分。

3.人力资源部门做好统筹、协调、复核和汇总等工作。

（五）绩效评价和考核结果

M集团对所属二级单位的绩效评价经历了从单一指标到综合绩效指标，再从参照BSC的综合指标到BSC与EVA相结合的，不断优化评价指标的过程。

1.参照BSC的综合绩效评价指标。2009年以前M集团还没有引入EVA考核指标，绩效评价及考核表是参照BSC原理和上述原则确定绩效指标体系及权重，指标层级单一，指标项目相对较多，考核以利润为导向，这一时期的绩效评价一级指标为：利润总额（20%），净资产收益率（10%），销售收入（15%），工业增加值（8%），资产负债率（2%），销售回款率（4%），预算管理（4%），资金管理（4%），重大工程项目建设管理（7%），工资总额调控（4%），安全责任目标（5%），节能减排（5%），制度执行（3%），党建工作（3%），稳定工作目标（3%），党群工作（3%）。

2.BSC与EVA相结合的综合绩效评价。2010年起，M集团分别构建了包含财务、客户、内部流程、学习和成长以及EVA五个维度的评价指标体系，其中非财务方面（指标有职能管理、对标管理、客户、内部流程、学习和成长、领导班子评价等），和财务方面（财务维度和EVA）结合在一起，逐步系统地构建了“BSC+EVA”的企业绩效评价体系，将绩效评价和战略管理的理念联系在一起，有效地弥补了以财务指标为核心的传统业绩管理系统的不足。经过改进，出台了“BSC+EVA”构架的绩效评价及考核表。当然，由于是第一次引入新概念，集团及所属企业有理解和接受的过程，EVA的权重值初定较低，采取的是逐年提高的方式。

经济增加值（EVA）从2010年开始纳入集团对所属二级单位的考核指标，2010年至2013年共四年的指标权重分别为：8%、10%、12%、15%。并统一规定了计算公式：

经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率（资本成本率原则上定为5.5%，资产负债率在75%以上的单位资本成本率上浮0.5个百分点）。税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。

M集团优化后的绩效考核表如表1所示。

3.近4年以来的经营业绩及绩效评价考核结果。

（1）M集团2010至2013年所属单位资产总额、净利润及EVA计算如表2。

（2）依据所属企业的实际情况，按BSC及“BSC+EVA”两种模式进行绩效评价考核打分，2010至2013年M集团所属单位绩效考核得分如表3。

篇（4）

前言：党群工作，是一个企业进行实际建设中的一个十分重要的组成部分，党群工作的好坏，在一定程度上都关系着企业的整体发展方向的后劲补充力。事实上，就如今形势下的党群工作而言，其为了满足新时代的要求，就必须开拓新途径，而这种路径的开拓与创新，实际上又与企业的内部建设是息息相关的。而如今，企业文化工作，作为一种属于经济学范畴的管理科学，其已经凭借着自身的优势而在推动企业发展上发挥着十分关键的作用，这样一来也就为我们开展党群工作指明了新的方向。当然，这种方向具体实践起来却并非易事，其需要我们加强对包括企业文化、党群工作在内的相关方面内容的认识。本文正是在这样的背景条件下产生的。

一、改制企业党群工作的现状

实际上，就目前的企业党群工作来说，其因为受到企业改制的影响，总的来说，其主要表现在以下几个方面：

1、重“硬”轻“软” 角色尴尬

任何一个企业，其生存的根本目标都是如何推动企业快速发展和如何使经济效益最大化，这是企业的“硬指标”，因此，企业的干部及人员大都是围绕着经营管理来配置的，而企业党群工作指标由于相对较“软”，不少企业在人员配置上能少则少，甚至有的企业没有配备专人，党群工作全都是兼职。

2、方法陈旧，队伍老化

不少企业的党群工作，由于企业内外环境等这样那样的因素，还停留在组织政治学习，收收党费，在一些重大的节庆日搞搞业余文体活动等这些传统作法上，而党群工作者队伍本身，又大都是与企业经营关联不大的“三无”人员（无学历、无专业、无技术），自身素质低，创新能力差，而且年龄偏大，队伍老化，这些都降低了企业党群工作的质量，影响到企业党群组织作用的发挥。

二、企业文化思路对企业党群工作的意义及重要性

事实上，就目前的企业建设来说，企业文化已经凭借着自身的优势而在整个企业建设中广泛的运用，而这种工作实际上又与企业党群工作有紧密联系。

企业文化，是企业在经过长期的生产经营活动之后所形成的一种具有企业特色的一种文化理念、形式以及行为规范，而这种理念、经济文化以及组织文化为一体的有机统一体，其贯穿于企业的整个经营行为过程当中。而这种有机的统一体，其核心是全体员工，这也就意味着进行企业文化建设要牢固把握以人为本，将员工的积极性、创造性等方面与企业的生死存亡有机的结合在一起，无论是企业目标，员工的职业道德，企业文化建设活动，实际上是企业的一笔重要的财富和核心价值观体现。也就是说，企业文化是作为一种企业的文化定势、心理趋向以及共同价值观念出现在我们眼前的，其是企业上下全体员工的一个重要精神食粮和精神支柱，其在推动企业快速发展上发挥着十分重要的作用，构建企业文化尤为必要和重要。

三、企业文化思路改制下企业党群工作开展的可行路径

当然，就目前的企业党群工作来说，其在企业文化思路改制下具体实行起来实际上并非易事。相反的，其需要沿着具体的可行路径进行下去，总的来说，我们可以从以下几个方面入手：

1、党群干部要不断提升自身能力

首先，要在思想认识上有个新的转变。本着有利于加强党的政治领导、有利于发挥政治核心作用、有利于企业的发展、有利于党群组织开展活动[1]，坚持一切从实际情况出发的原则，确立适合现代企业特点的党群工作的指导思想、工作思路与工作计划，以适应现代企业党群工作特点的需要，提升党群工作在企业中的独特地位。其次，要加强学习。通过学习培训，拓宽视野，启发党群组织人员转变理念、创新模式、改进工作方法，掌握处理党务、经营工作所必须的方式方法，运用思想政治工作、企业文化和精神文明建设的工作方法乃至心理学等非行政的方法有针对性地开展企业党群活动，为完成企业生产经营工作提供坚强的组织保证。

2、创新考核方式，打造数字化绩效型党群工作队伍

企业党群系统各个部门虽各有分工，但更是一个整体，有明确的中心目标和共性任务。党群组织要形成合力，发挥整体优势，需要有一套系统有效的考核机制做保证。而且，党群工作目前还严重存在形式多内容少、定性多量化少、布置多落实少、传统多创新少的不务实、不扎实、不落实、不切实“4多4少”现象，导致党群工作不能很好贯彻落实取得实效。因此，党群工作需要推行绩效考核，以增强工作的针对性、实效性和创新性。

3、将企业文化建设与其他建设一同进行

要结合形势任务和年度、季度党群工作要点及党群部门工作等阶段性重点工作安排部署，充分调整和完善目标体系，保持动态性和针对性。在此基础上，为体现实效性，促使党群工作由重过程、重做法、重形式向重效果、重内容、重实际转变，还可以从设置生产经营任务、安全生产、产品质量、严重违纪、重大稳定事件等一票否决性指标方面考虑，建立起纵向到底、横向到边的党群目标责任考核体系，有效改变党群工作软任务、软指标现象。

篇（5）

关键词 企业党务工作 企业经营管理 相结合

基于对企业党务工作的了解，企业党务工作是企业的基础工作之一。虽然企业党务工作具有一定的独特性，但是在企业党务工作开展过程中，也要与企业党建经营管理相结合，既要突出企业党务工作，同时也要与企业的经营管理环境相适应，使企业党务工作能够与企业经营管理在内容和形式上相统一，最终达到提高企业党务工作质量的目的。因此，我们应当认识到企业党务工作特点，并认识到党务工作与企业经营管理的联系，重点做好二者的结合，推动企业党务工作与经营管理共同发展。

一、企业党务工作与企业经营管理结合的必要性

在现代企业的管理以及经营之中，企业的管理理念有所改变以及提升。在新的形势下，良好的经济发展势头，给企业带来比较大的发展空间。在现代企业经济经营工作中结合党务工作是现代企业持续发展的基本保障，在经济经营工作中发挥党务工作的积极作用，促进企业的持续发展。由此可见，企业党务工作与企业经营管理相结合，是提高企业经营管理效益的关键，也是满足企业营管理需求的重要措施。

（一）企业党务工作与企业经营管理结合，可以形成共同促进的工作局面

在企业管理工作中，党务工作与企业经营管理有着紧密的联系。企业党务工作对企业经营管理有一定的影响，企业党务工作质量间接的决定了企业经营管理工作质量。因此，企业党务工作与企业经营管理工作结合，可以形成共同促进的工作局面。

（二）企业党务工作与企业经营管理结合，可以提高党务工作实效

企业党务工作在开展过程中，虽然专业性较强，但是与企业的发展形势和经营管理形势也息息相关。基于这一认识，企业党务工作在开展过程中与企业经营管理相结合，既可以营造良好的工作环境，同时也可以提高党务工作实效，满足企业发展实际。

（三）企业党务工作与企业经营管理结合，可以更好的推动企业经营管理工作发展

从企业党务工作的开展情况来看，与企业经营管理结合之后，能够将两项工作融合在一起形成合力，对企业的发展和企业经营管理水平的提高有着直接的促进和帮助。因此，企业党务工作与企业经营管理相结合，可以更好的推动企业经营管理工作发展。

二、企业党务工作与企业经营管理的具体措施

（一）在党务工作中融入企业经营管理工作内容

基于企业党务工作的重要性，在企业党务工作与企业经营管理工作结合过程中，应以企业经营管理为导向，根据企业经营管理需求制定党务工作计划，并推动党务工作目标的落实，更好的为企业经营管理服务，满足企业经营管理的实际需要。

制度的建设是一个全局的、根本的、稳定的长期工作。每一个企业都需要用制度来管人，没有优秀的制度，企业内部就不可能有良好的经济经营，企业中的制度有经济经营工作的制度，同时也要有党务工作的制度，党务工作中的制度是保障企业党务工作稳固化、规范化、长期化的根本。在党务工作制度中，要建立基础的、根本的制度。应该健全民主管理、坚持民主集中、评议制度，对于重大的事项，要通过集体讨论决策、民主测评才能决定。党务工作的制度要融入经济经营工作中，深入群众，广泛听取普通员工的心声。

对于企业党务工作而言，做好制度建设并根据企业经营管理的实际需要合理选择党务工作内容并建立完善的工作制度，既是提高企业党务工作质量的重要措施，同时也是满足企业党务工作需要的重要手段。因此，我们应对企业党务工作及其与企业经营管理的关系有正确的认识。做到根据企业的经营管理实际有针对性的开展党务工作。

（二）将党务工作作为企业经营管理的重要辅助手段

企业党务工作具有一定的特殊性，在实际开展过程中可以成为企业经营管理的重要辅助。为了提高企业党务工作实效，可以在具体的企业经营管理过程中，夯实党务工作基础，根据企业经营管理需要强化党务工作质量及其针对性，使党务工作更好的为企业经营管理工作服务。

企业在招聘员工或则管理人员的时候，要从实际出发，聘用思想素质过硬、专业技术超群的优秀人才。吸收优秀员工以及管理人才进入党务工作队伍。然后通过党务工作更加有效的促进企业经济经营工作。在企业的经济经营中把队伍壮大是非常重要的，壮大了队伍才有能力扩大经营，对企业才有新鲜的血液注入，才能使企业呈现蓬勃的生机。企业在发展壮大的过程中，需要注意的是注重队伍的质量。在企业的经济经营工作中，积极发展员工以及管理人才加入党的组织，不断壮大企业的经济经营队伍以及党务工作队伍。

党务工作既是企业的重要基础工作，同时也是辅助企业经营管理的重要手段。通过有效的开展企业党务工作，可以提升党务工作质量，为企业的经营管理奠定良好的组织基础和管理基础，确保企业的人才队伍建设质量能够得到提高，保证企业的经营管理进入新局面。所以，加强对党务工作的认识是十分重要的。

（三）按照企业经营管理工作目标开展党务工作

从企业经营管理工作开展过程来看，企业党务工作应与企业经营管理工作拥有共同的工作目标，并且在这一目标的指引下，通过明确工作目标和工作内容以及夯实工作基础的方式，有效开展党务工作，使党务工作能够落到实处，更好的为企业经营管理服务。

企业党政组织应根据企业干部和员工的学习效果对企业党务工作的培训、教育方式和体系进行合理、科学的优化和调整，提升教育培训的质量和效率、加强培训和教育力度，同时注重对企业成员思想道德、观念作风等方面的教育，促进企业成员综合素质的养成和提高。应引导企业干部和员工认真学习与日常工作和党政工作的相关知识，对不同行业、不同领域的知识广泛涉猎，深入探索和研究不同行业、领域的课题和知识，扩大知识面、开阔眼界，更好地适应当前社会各行业逐渐融合的形势，更有利于对企业发展战略和企业党政工作的开展提出创造性、建设性的建议，为企业发展和党的领导注入新鲜的活力。

企业在党务工作中，要坚定不移的按照党务工作目标开展工作，既要突出党务工作重要性，同时还要根据党务工作的实际特点和具体内容，与企业的经营管理相结合，使党务工作在开展中能够更好的与企业经营管理相适应，寻求二者的共同l展，满足企业党务工作需要，提高企业党务工作的开展质量。

三、企业党务工作与企业经营管理结合的重要影响

（一）企业党务工作与企业经营管理结合，使得两项工作都取得了积极效果

企业党务工作与企业经营管理结合之后，不但明确党务工作目标，同时还形成了企业党务工作与企业经营管理的共同目标。形成了工作目标一致的良好局面，为企业党务工作的开展以及企业经营管理工作的深入提供了良好的契机，满足了企业发展需要。

（二）企业党务工作与企业经营管理结合，形成了良好的工作氛围

虽然企业党务工作具有一定的特殊性，但是与企业经营管理结合之后，企业的整体工作氛围发生了较大的变化，无论是企业党务工作还是企业经营管理工作，都在整体目标和工作内容上得到了强化，对于二者工作质量的提高有着较大的贡献。

（三）企业党务工作与企业经营管理结合，开创了新的工作思路

企业党务工作与企业经营管理结合之后，对原有的工作思路进行了创新，使得企业党务工作反向性更强，并且在党务工作开展中，能够对企业经营管理形势予以更全面的关注，最终达到推动企业发展的目的。因此，企业党务工作与企业经营管理的结合，对开创新的工作思路大有裨益。

四、结语

通过本文的分析可知，企业党务工作对企业的经营管理形势有着重要的影响。基于对企业党务工作的了解，将党务工作与企业经营管理相结合，既是一种有效的工作手段，同时也能形成发展合力，对推动企业发展具有重要意义。因此，我们应认识到企业党务工作与企业经营管理结合的重要性，并在党务工作开展中，重点做好与企业经营管理的结合，满足企业发展需要。

参考文献：

篇（6）

上半年，公司营业总收入万元，同比去年增加万元，同比增长%。其中，押运收入万元，尾箱寄库收入万元，金库租赁收入万元。电动车物联网防盗业务收入万元，外包业务收入万，其他收入万元。实现社会效益与经济效益稳增长。

目前，公司转型升级已有雏形，安全形势平稳可控，提质增效成效明显，发展态势积极向好，各项工作取得了积极成效。上半年的工作成绩来之不易，这是公司上下齐心协力的结果。希望大家在下半年的工作中能够继续做好本职工作。下面，我再强调四点。

一、补齐短板，降本增效，促发展

当前，面对经济下行压力加大、银行业效益下降带来的议价难度增加，以及银行撤柜改革、无现金城市等不利因素影响，导致我们当前业务发展后劲不足。我们面临的最大问题不是市场和宏观形势问题，而是企业自身的“短板”问题。对照其他国有企业，我们还有不小差距，构建现代企业制度的力度有待加强，风险管控水平、内部协同能力和高端人才储备等方面亟需提高。我们要比对一流企业，从战略高度出发，加快推进企业改革发展。从上半年的财务数据分析可以看出，我们还是以守押业务为主，虽然占的比重大，但是，在座的各位也应该很清楚，单纯的守押业务提升空间越来越小，盈利状况并不乐观。增长比较明显的是电动车防盗项目收入，虽然整体量不大，但增量明显。这是一个好的现象，说明我们重视调整产业结构的效果已经开始显现出来了。接下去要做的就是朝着这个方向，继续深化扩大。积极探索集约化运作管理模式，将业务模式与银行深度捆绑，融入到银行业务体系中去。坚持“互联网”+“安防”的发展思维，加快推动技防、物防、人防高度融合，为商户、家庭住户提供优质高效、安全可靠的安防服务。坚决打好提质增效攻坚战，实现企业有质量、有效益、可持续的发展。我们要拓展新业务，开辟新领域，参与到更多的社会安保防范工作中去，以及优化用工模式，整合押运线路，实现降本增效，大家一定要有紧迫感。

二、严格制度，加强监督，保安全

关于安全问题，我们在大大小小的会议上都是必讲的课题。我们所讲的安全，是涉及方方面面的，不仅仅是车辆安全和交通安全，还包括人、标的物、库区、消防安全等。我们一定要充分认识安全生产对公司发展的极端重要性，这是由我们公司的性质和任务所决定的，也是当前安全生产形势要求。我们不同于其他运输企业，我们运输的是贵重的标的物，是有极端目标性的标的物，而且部分线路携带枪支，安全责任更大。虽然事故发生率有所下降，但跟其他兄弟单位比起来，差距还是不小的。我们一定要牢固树立安全生产理念，细化安全生产工作要求和标准，经常开展安全隐患排查，重点整治枪弹库、金库、车辆、押运现场存在的安全隐患，围绕消防安全问题进行排查。上次工厂大火事件大家都知道，一定要吸取教训，安全工作责任到人，严格倒查机制，将安全隐患消除在萌芽状态，防患于未然。要从思想上高度认识，不能存在侥幸心理。尤其是我们的管理层，一定要把安全工作时刻记在心上，抓在手上，落实在具体工作上，体现在各个工作环节上，任何时刻都不能放松要求。

三、创新管理，优化服务，强队伍

一是健全管理机制，推进人才队伍建设。随着互联网技术的不断发展与运用，互联网+的思维对于我们传统守押主营业务的冲击是很明显的，我们要充分利用好这个平台，拓展符合公司发展实际的新业务，但就目前而言，优秀的、具备专业知识的、拓展经营新领域方面的人才严重缺乏。这需要我们完善管理人员配备，健全选人用人机制，规范人员的选拔、任免、使用、培训等管理工作，优化人力资源结构，切实增强高端人才储备力量，有效促进国资企业转型升级。二是加强服务意识，提升服务质量。随着社会精神文明层次的日渐提升，各行各业对服务的要求也越来越高，我们作为服务型企业，一定要以满足服务对象的需求为落脚点，采取个性化、多样化的服务手段，提升客户满意度。我们每个队员，穿着工作服，代表的就是公司的形象，不能因为个别人服务意识不到位，影响公司整体形象，我们说360度安全，365天优质，这里说到的优质，就包括了我们的服务质量。总多次提到，已经有竞争企业出现，而且来势汹汹，不但价格比我们低，服务质量也比我们好，我们看看现在的队伍，有什么优势与人竞争？我们再不做出改变，那只能看着手里的“肉”被别人抢走，市场竞争就是这样，没有情面好讲。所以，我们要加强服务意识，提升服务质量。要不断改进服务方式，创新载体，增强队员们的服务意识，使之成为自觉自愿的行为，要让“要我服务”转变成“我要服务”。提供“微笑服务、主动服务、文明服务”。三是提升履职能力，加强主人翁意识。目前，有的管理层还未转变思想观念，抱守陈规。对企业的管理仍然停留在过去式，在经营上守业有余，创业不足，面对发展存在“等、靠、要”的思想，缺乏为企业发展的动力，缺乏责任意识，缺乏干事创业的激情，存在得过且过思想。对企业的长远发展思考不多，对面临的危机认识不清，缺少担当意识，不求有功，但求无过。工作中各人自扫门前雪、不管他人瓦上霜，领导吩咐什么，就做什么，遇到难题就推诿扯皮、敷衍塞责。我们一定要有所改变，要转变思想，与时俱进，不断学习，提升业务水平，提升履职能力。