履职考核个人总结汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇履职考核个人总结范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

（一）明确绩效考评管理原则

1.战略导向原则。绩效考评管理体系的建立必须立足于医院的战略目标要求，并能够促使战略目标的有效实现。

2.综合评价原则。一方面，综合平衡各科室的定量考核和定性评价，使不同科室间的绩效表现具有一定的可比性；另一方面，将结果性的业绩考评和过程性的行为能力评价进行有机结合，全面反映员工绩效表现和能力素质。

3.整体绩效原则。引导各科室主任（即直线管理者）根据“团队激励计划　”的原理实施员工绩效评价、绩效管理，强化员工团队意识，通过提升员工个人绩效从而提高科室的整体绩效，乃至医院的整体绩效。

4.全面参与原则。按照“绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效改进”四个环节进行动态循环的绩效管理，调动科室、直线管理者和员工全面参与绩效管理循环过程，提高绩效管理工作的效率和效力。

（二）科室绩效综合考评体系

科室绩效考评是员工绩效考评管理的前提与基础，员工绩效考评管理是科室绩效考评的延伸与细化，两者具有高度关联性、一致性。在对科室进行合理分类的基础上，采取定量考核与定性评价相结合方法，形成科室绩效综合考评体系。

1.科室分类考评。医院根据各科室职能定位以及与医疗业务关联程度等，将其科室划分为临床科室、医技科室、行政管理科室三大类。其中，临床科室是承担病人的系统诊断、治疗任务，并负责收治病人住院的科室，其绩效水平主要体现在收治病人数、诊断符合率、治愈率、甲级病历率、病人满意度等方面；医技科室又称为附属科室或非临床科室，是指配合临床科室进行诊断、治疗的科室，如检验、放射、药剂、B超、心电图、脑电图、内窥镜、针灸、理疗、护理等，其绩效水平主要体现在辅助检查病人数、辅助检查报告合格率、辅助检查病人满意度、住院病人数、住院病人满意度等方面；行政管理科室一般负责医院某一方面的管理、服务工作，为业务部门（临床科室、医技科室）工作顺利开展提供支持、服务、指导等，绩效水平主要体现在工作效率、其它相关关联部门满意度、认可度等方面。

2.定量、定性考评。科室定量考核主要采取关键绩效指标（KPI）进行考核，即根据各科室职能定位、工作性质、管理要求等不同，分别设置可以量化的关键绩效指标以及计分权重，通过多项指标加权计分的方法进行考核；定性评价通过360度评议实现，主要包括院领导评议、科室负责人互评、员工代表评议等，根据评议结果汇总计算定性评价得分。根据科室类别划分，将定量考核与定性评价结果分别乘以各自权重，加总得出各科室的综合考评得分，即XX科室综合考评得分=定量考核得分×权重1+定性评价得分×权重2。

（三）员工绩效综合考评体系

医院在科学、有效实施科室绩效综合考评的基础上，积极探索开展员工绩效综合考评工作，并根据岗位性质及职责等将员工划分为科室正职管理人员、科室副职管理人员和科室一般员工三类进行分别考评。

1.科室正职管理人员。对于科室正职来讲，其应对本科室整体绩效表现负责，其绩效水平根据科室绩效和个人履职行为能力评价共同汇总确定。科室绩效直接取其所在科室的绩效综合考评结果；个人履职行为能力评价，采用100分评价制，从全局观念、服务意识、专业能力、团队管理、组织协调、进取意识、判断决策、业绩能力八个方面进行评议打分。个人履职行为能力评价通过医院自行研发的“科室、员工绩效考核管理系统”进行网上测评打分。根据360度测评原理，测评人有院领导、其他科室负责人、本科室副职管理人员及一般员工，并根据测评人重要程度以及与被考评人熟悉程度、关联情况等，分别赋予一定的权重，其中属性为上级的院领导权重50%、属性为同级的其他科室负责人权重25%、属性为下级的本科室副职管理人员及一般员工权重25%。

2.科室副职管理人员。对科室副职管理人员采用“绩效合约”考核和个人履职行为能力评价相结合的考评方式。各科室副职管理人员与其所在科室正职管理人员作为绩效合约主体签订绩效合约，并设定关键绩效指标进行定量考核；科室副职管理人员个人履职行为能力的评价方式方法、评价纬度、评价途径等均与科室正职管理人员一致。（1）绩效合约考核。绩效合约内容主要包括绩效指标、绩效目标和绩效周期等，每项绩效指标均按照最低目标T1、基本目标T2和理想目标T3三档设置目标值。绩效合约考核得分根据绩效指标的实际完成情况进行计算，每项指标满分均为100分。其中，单项指标完成最低目标T1得60分，完成基本目标T2得80分，完成理想目标T3得100分。绩效合约考核得分由单项指标得分乘以权重加权计算确定，即绩效合约考核得分=∑（单项指标得分×权重）。 （2）个人履职行为能力评价。尽管在评价方式方法、评价纬度、评价途径等方面均与科室正职管理人员一致，但测评人及权重分配有所区别，即测评人有分管院领导、本科室正职、本科室其他副职管理人员、本科室一般员工，其中属性为上级的分管院领导30%、属性为上级的本科室正职权重30%、属性为同级的本科室其他副职管理人员权重20%、属性为下级的本科室一般员工权重20%。

3.科室一般员工。医院在员工绩效考评管理方面要发挥直线管理者（科室负责人）的作用，由院人事部指导和协助各科室对一般员工实施业绩贡献与行为能力并重的个人绩效考核评价。（1）业绩贡献考核。一般员工业绩贡献考核主要采用KPI（关键绩效指标）/KTI（关键任务指标）考核方式进行。由于各科室岗位性质及分工不同，一般员工KPI/KTI考核指标由各科室根据一般员工所在岗位关键业绩指标/核心工作任务自行设定。同时，还鼓励各科室可以根据实际情况制定相应的员工定量考核办法，积极推进一般员工的KPI/KTI考核。（2）行为能力评价。各科室一般员工行为能力评价由人事部统一组织开展，采用100分评价制，从专业知识、责任意识、贯彻执行、忠诚敬业、积极主动、服务意识、创新能力、团队协作八个方面进行评价打分。

二、科室、员工绩效综合考评结果应用

（一）绩效工资分配

各科室副职、一般员工绩效工资均采用总额“打包”方式进行分配，绩效工资包核定与科室绩效综合考评得分挂钩，不同得分设定不同绩效考评系数，绩效考评系数用于调整绩效工资包大小。绩效工资包核定公式：

某科室副职绩效工资包＝∑（副职任职月数×副职月奖金基数）×绩效考核系数

某科室员工绩效工资包＝∑（员工任职月数×员工月奖金基数）×绩效考核系数

人事部于考评期结束后将副职、一般员工个人综合考评结果反馈给科室正职，由其依据考评结果在核定绩效工资包内提出二次考核分配意见，人事部审核后发放到个人。同时，科室正职管理人员绩效工资多少挂钩部室绩效综合考评和个人履职行为能力评价汇总结果，由人事部直接考核发放到个人。

（二）考评等次评定

首先，科室正职考评等次根据科室绩效综合考评得分、个人履职行为能力评价得分进行评定，其中科室综合考评得分在临床科室（14个）排名前6名的、医技科室（7个）排名前3名的、行政管理科室（8个）排名前2名的科室正职可推荐评为A等；在临床科室排名前7-10名的、在医技科室排名前4-6名的、在行政管理科室排名前3-5名的科室正职可推荐评为B等。其次，科室副职考评等次，由各科室正职根据其绩效合约考核和个人履职行为能力评价汇总结果等提出考评等次评定建议，报人力资源部审核后确定。最后，一般员工考评等次评定，由各科室根据行为能力评价、KPI/KTI定量考评汇总结果提出建议，其中A等、B等员工基础比例均为一般员工总数10%，对于科室业绩综合考评得分在同一考评类别科室中排名靠前的，按照一定比例增加A等、B等员工推荐人数。若员工最终被评为A等、B等，其个人行为能力测评得分原则上均不低于80分。

（三）其它方面应用

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对基层央行领导干部开展履行职责审计，是人民银行内审工作的一个重要课题。近两年来，各级内审部门分别从履职审计的程序、内容和评价方法等多方面进行了积极的探索，并积累了一定的经验。然而，从开展的审计实践看，履职审计虽然在一定程度上弥补了离任审计的不足，但与开展履职审计的预期目标相去甚远，可以说，现阶段开展的履职审计无论是审计内容还是审计方法上，仍然是全面审计的翻版，“履职”二字没有得到真正体现。本文试图从当前履职审计中存在的问题入手，深入分析基层央行领导干部的作为情况，即岗位职责(应该干什么)、执行情况(干了没有)和应达到的标准(干得怎么样)，提出如何对领导干部开展履行职责情况审计的方案。

一、当前履职审计中存在的突出问题

（一）审计定位不准，内容不清，履职审计不可避免成为全面审计的“翻版”

一是定位不准确。总行出台《中国人民银行领导干部履行职责审计办法》(以下简称《履职审计办法》)的背景是为解决离任审计“不离不能审”的问题而将全面审计与离任审计相结合，以全面审计所要检查的主要内容，再涵盖被审计单位领导班子履行职责情况，对审计发现的问题检查落实领导干部应负的相应责任，并把审计内容明确界定为“业务管理职责”。应该说这种定位不够准确。领导履行职责与业务管理具有完全不同的内涵，根据人民银行干部管理办法的有关规定“业务管理职责”只是领导履行职责中的一个方面，“干部任免管理”、“党风廉政建设”等也是领导职责的重要内容。如果只对“业务管理职责”进行审计评价，则得出的结论是不完整的，也是不准确的。其直接后果是责任界定不准确、评价不全面不客观、审计部门的权威性不足。同时，易导致审计人员在认识上产生混乱。但由于领导干部的履职情况涉及全行，而目前可以借鉴的审计方案只能是全面审计方案，故在审计时不可避免落入全面审计的套路，无法真正有效开展履职审计。

二是审计内容不清楚。虽然《履职审计办法》中要求涵盖领导班子履行职责情况，但截止目前，人民银行的人事部门对单位领导特别是人民银行行长岗位，并没制定详细的岗位职责及其相应的工作标准，目前所依靠的全面审计内容仅包括行长部分职责内容，其重点是各业务部门的操作执行情况，与管理性审计要求相差甚远。采用全面审计内容必然导致审计人员在开展对行长履行职责情况审计时无法做到全面、科学、有效。

（二）责任界定模糊，落实不到位，实际操作中流于形式

目前，各级内审人员在开展履职审计时，对责任的划分均是按领导责任、主管责任、直接责任进行界定。具体落实到行长个人，即行长对审计发现的所有问题承担领导责任，对本人主管或分管的部门存在的问题承担主管责任，对直接负责或经办的工作存在的问题承担直接责任。从近两年审计实践看，这种责任界定方式实质意义不大，特别是领导责任对行长而言，问题整改难度较大。主要原因为：

一是由于行长的主要职责是决策、用人和协调管理，而决策、用人和协调管理工作尚无具体的量化标准，也很难进行量化。一个单位内部管理和内控执行情况好坏取决于单位的文化氛围和整体人员素质，同时与这个单位的传统习惯有紧密联系。如果一个单位整体人员素质较差，争先进位的意识不浓，无论这个单位的行长多么尽职，短时间内是很难进行扭转的。那么，对其责任界定为承担领导责任，实质意义不大。

二是行长一般主管或分管内审或人事部门，有的行长甚至什么部门都不主管，而内审和人事部门并不是审计的重点，所以对行长来说，承担主管责任的可能性很小。至于直接责任，只有查库和综合治理工作属行长具体负责，也只有这二项工作发生了问题行长才承担直接责任。也就是说，对行长而言，对审计发现的问题一般只承担领导责任。而领导责任究竟是什么责任，是没有安排布置还是监督管理不力，是不履行职责还是执行不到位等，《履职审计办法》并没有做出明确规定，仅仅是一句承担领导责任了事，这种责任划分方式，由于没有对领导责任规定具体的处理办法或意见，不仅不利于问题的整改，有时甚至会将本应由行长承担的直接责任或主管责任，也以领导责任作为借口，从而逃避责任。

(三)审计结果评价缺乏权威性，评价内容不明，致使评价失去应有的作用

审计结果评价是对被审计对象履行职责情况的总体评判，是对其工作能力和工作业绩的客观性总结。这对人民银行内审人员来说是一个全新的内容，按《履职审计办法》要求也是内审工作中必要的工作程序。但如何评、评什么，《履职审计办法》中却没有明确。审计人员作出的审计结果评价是否纳入干部考核体系或者说受重视程度如何，尚无规定。现行做法是，审计人员根据审计发现的问题和成绩，加上自已的主观判断，仅仅指出被审计对象与存在的具体问题之间的关联程度，无法也不敢使用鉴定性或结论性的语言，对被审计对象做出准确的评价，致使所做的评价无法保证真实、全面和客观，当然其作用得不到体现。

(四)审计方式落后，手段单一，使审计工作无法达到预期的目的

传统的全面审计和离任审计以查找问题为主，重点是经济活动和财务活动，其审计方式以检查规章制度的制定和执行情况为主，而对领导履行职责审计的重点是决策、管理、协调和监督各项工作的情况。目前开展的履职审计尚没有突破全面审计方式的套路，仍以操作层面的审计核查为主，没有根据履职审计的特点，从管理审计的角度，改变审计方式和手段，落后的审计方式和单一的审计手段，导致履职审计无法充分体现“履职”的内涵和精髓。而且履职审计常以传统的查阅资料、观察、询问、调查问卷等方法，多年来并未根据被审计单位的变化等特点对审计方法进行适当的改进和发展。如，可以尝试将基层人民央行内部控制审计的流程测试法及及时更新调查问卷题库、内控审计评价等方法引入履职审计，进一步促进履职审计的完善和发展。

二、完善基层央行领导干部履职审计的对策与思考

基层央行领导干部履职审计自2005年试点以来，在基层央行已发展了近6个年头，履职审计固有的方法、程序、内容等已初步建立，为更好地发挥履职审计在加强人民银行领导干部的动态监督，促进其加强管理、改进领导作风、提高行政能力，并依法、公正、高效地履行职责，我们在总结实践经验的基础上，对进一步完善领导干部履行职责审计工作，提出以下四点建议。

（一）明确领导干部的岗位职责，有针对性地开展履职审计

基层人民银行行长的岗位职责至少应包括8个方面，即领导管理全行工作、研究制定决策、负责检查指导、组织协调、队伍建设、综合治理、审核签发文件、完成上级交办其他事项等。开展履职审计时应重点审计以下内容：

1．是否紧紧围绕执行货币政策、维护金融稳定、改善金融服务三大职能，正确贯彻落实党和国家的法律法规、金融政策及上级行的各项工作部署；是否认真组织制订和实施各项业务发展规划和业务规章制度，依法、科学、廉洁行政。

2．是否定期组织召开党委会、行长办公会、行务会等相关会议；是否坚持执行民主集中制原则，针对重要工作进行研究决策，及时处理重大问题；是否对重要文件进行审核签字，对重要事项进行审核审批。

3．是否根据货币政策的要求，积极组织开展调查研究，及时掌握辖区经济金融运行情况并搞好信息反馈；是否按照集体审批、行长负责的制度要求，认真管理再贷款、再贴现工作。

4．是否负责组织并抓好支付结算、经理国库和货币发行等金融服务工作、外汇管理工作等。

5．是否坚持组织或指定人员定期不定期对发行、国库、会计、保卫等重要岗位开展监督检查工作；是否以内控管理为目标建立健全各项内部管理和内控制度。

6．是否不断加强职工队伍建设，建立健全科学的业绩评价、岗位考核及人才培养选拔制度。

7．是否合理对班子成员进行分工和协作，并制定明确的成员工作职责，并检查督办执行；是否对班子成员的思想、作风及廉政勤政情况进行定期研究。

8．是否负责协调与地方党政机关和有关部门的关系，为全行有效贯彻落实各项金融方针政策和开展各项业务工作，创造良好的环境。

9．是否及时安排布置完成上级行和地方政府临时布置的其他重大工作事项。

（二）科学界定责任，强化整改效果

履行审计的突出重点是针对行长个人，界定责任时应以行长为主要对象，对审计发现的问题应结合行长职责根据具体情况科学划分行长的责任。就目前审计情况看，行长承担的领导责任多，主管责任和直接责任少。那么就应对领导责任加以明确化、具体化。我们认为应从行长的组织能力、执行能力、管理能力等方面界定责任，如贯彻落实规章制度不力、没有严格执行民主集中制原则、调查研究不够、审核审批执行不到位、安全管理不完善、内部管理较差、队伍建设有待加强、班子成员分工不明等。责任明确了，整改才有针对性。根据行长应承担的责任和存在的问题，审计人员提出切实可行的整改建议或处理意见，不仅有利于行长正确认识自身存的不足，同时为下一步整改提供可执行的依据。

（三）建立审计评价体系，确保评价结果客观真实

由于当前人民银行尚未建立权威性的审计评价体系，审计评价各基层行依据以往审计经验进行，标准不一，致使审计人员的审计评价是五花八门，同时评价的内容和结果也不尽完善、科学，无法保证评价结果客观真实。我们认为建立审计评价考核指标体系，不仅是开展履职审计的需要，更是加强领导班子建设的客观要求，是完善对领导班子和人员考核的重要措施，是建立对领导班子和人员激励约束机制的基本条件。同时，可以从考核和用人导向上引导人民银行实施正确的经营行为，注重长远和全面发展，克服短期行为，有利于加强对单位的外部监督和内部监督，使单位和领导班子更加注意自身建设，树立良好的单位和个人形象。因此建议上级行尽快建立起一套完整的行长岗位目标责任评价体系，该体系不仅可以作为审计人员对行长履行职责情况的评价标准和评价办法，也可以作为组织部门考察、考核领导干部的有机组成部分。这样，审计人员在开展履职审计评价时就可以做到规范统一、客观真实。

（四）引进绩效理念，完善履职审计体系

绩效审计是指涉及对公营部门管理的经济性、效率性和效果性所作的评价，其核心思想是更加关注资源的有效配置。人民银行作为国务院的职能管理部门，不以盈利为目的，它所追求的是社会公共利益――制定和执行货币政策，防范和化解金融风险，维护金融稳定。人民银行为了执行货币政策和宏观调控的需要，掌握巨大的经济资源和人力资源，有发行货币、投放基础货币的权力，每年都需要数亿元的运转成本。这些资源的使用效益、效率和效果如何，直接取决于行长的管理能力、管理方式，这实质就是履职审计的重点，即行长履行职责的效率及效果。我们认为，履职审计完全可以借用绩效审计的方式方法，这不仅是建立廉洁央行和提高领导者管理水平的需要，更是促进真实性和合规性的需要，同时有利于增强审计地位，发挥审计的促进和保障作用。

参考文献：

［1］钱忠英、张士林.基层央行领导干部履职审计的现状与思考［J］.金融发展研究，2010年月第12期

［2］卢米、汪浩、符瑞武．人民银行领导干部履职审计的难点与对策［J］.中国证券期货，2009年第10期

［3］符夫之．基层央行加强对领导干部履职审计应采取的若干对策和建议［J］.海南金融，2006（2）

［4］CIA考试指南，经营分析与信息技术（理论卷，第3版），（美）Vallabhaneni,S,R.著，林小驰李庭燎等译，电子工业出版社，2006年第6期

篇（3）

中图分类号：F839.65 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）07-171-02

2005年，中国人民银行经过试点后，推出了一种新的审计形式——领导干部履行职责审计。经过这几年的审计探索，领导干部履行职责审计已成为人民银行内审部门最主要的工作形式之一，并已逐渐成为人民银行内部监督体系中的一个重要环节。随着内审转型工作的深入推进，如何进一步深化中国人民银行领导干部履行职责审计便成为亟待解决的课题。

一、领导干部履行职责审计的必要性

根据《中国人民银行领导干部履行职责审计办法（试行）》规定，中国人民银行领导干部履行职责审计是根据有关法律法规和规章制度，对领导干部在一定时期内履行业务管理职责的情况进行监督、检查和评价的活动。

1.领导干部履职审计有助于促进各级人民银行更好地履行中央银行职责。随着改革和发展的深入，人民银行在实施维护金融体系稳定、金融宏观调控、提升金融服务水平、构建和谐金融生态、促进经济稳健发展方面的地位和作用更加突出、职能更加重要，得到的关注也越来越多。因此，有效维护人民银行自身的信誉和形象，就显得越来越重要。领导干部履职审计以领导干部为审计对象，以业务和管理活动为审计内容，基本涵盖了体现人民银行主要职能的各项业务，通过审计活动可以更好地促进人民银行各级行依法、充分、有效地履行职责，促进央行各项工作水平的提高。

2.领导干部履职审计丰富了干部监督的内容，有助于领导干部加强自律、拓宽了干部监督渠道，提高决策和管理能力。通过领导干部履职审计可以发现被审计单位在管理决策、内部控制、工作运行、业务操作等方面存在的问题，既发现问题又肯定成绩，在查处和纠正问题的同时发挥正向引导作用。特别是履职审计将发现的违规问题与有关领导和有关工作人员的职责挂钩，全面落实问题责任，履职审计得出的结论可以为干部考核和使用提供重要的参考依据，对完善干部监督考核机制具有重要的作用。

3.领导干部履职审计符合内部审计工作的发展方向，有助于更好地发挥内审作用，提高内审工作的水平和层次。领导干部履职审计体现了“人与事结合”、“权利义务与责任结合”，拓展了审计领域和空间，较之以单纯业务活动为重点的其他审计，将审计内容拓展到了复合的管理活动，与国际上通行的“绩效审计”更为贴近，具有管理审计的特点，有利于内审部门强化自身特色，促进业务发展。同时履职审计突出审计时效，监督关口前移，对风险隐患进行预警，及时发现不足，促进问题及时得到整改，既有利于被审计单位的风险防范、价值提升，有利于被审领导干部总结经验教训、提升履职能力，也有利于发挥内审的监督作用。

二、制约领导干部履职审计深入发展的因素

1.配套制度滞后，审计内容不全面。为了加强对人民银行各级领导干部的审计监督，总行制定出台了《中国人民银行领导干部履行职责审计办法》(试行)，下发了《中国人民银行领导干部履行职责审计指南》，就履职审计内容、审计方法和程序、责任认定与处理进行了明确，但对于领导干部履职审计的审计周期等有关规定比较模糊，配套制度和程序也不完善，尤其是对于同级监督方式没有统一的规定，各单位往往都是根据自身实际自主实施，同级监督工作缺乏统一性和规范性。同时，领导干部的廉洁勤政和党风廉政建设情况在审计内容中没有涉及，缺乏对上述重要内容的审计，内审部门做出的评价结论是不全面的。

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一、强化帮带措施，促进角色尽快转变。采取乡干部二对一帮带的方式，让大学生村官全程参与村日常工作，提高大学生村官解决实际问题的能力；指定一名班子成员和一名工作经验丰富、群众基础好的机关干部担任大学生村官工作“辅导员”，传授群众工作经验，帮助开展各项工作。同时，把大学生村官的思想政治学习、工作目标确定、工作任务的完成、业绩考核结果等内容与所在村“两委”的年度计划和年终工作考核捆绑在一起，促使所在村“两委”主动帮助、支持、鼓励大学生村官开展工作，为大学生村官搭建平台。

二是强化教育培训，提高基层工作能力。建立村官培养实施规划，实行“三项制度”。一是定期工作汇报制度。每日记一次工作日志、每月一次工作总结汇报、每半年一份调查报告。二是集中培训制度。定期参加乡村干部的培训,提高业务能力,使他们对如何更好地适应基层工作，提高自身素质，担当起新农村建设重任有了更加全面的了解。三是会议制度。乡要求大学生村干部都要参加所在村的会议和乡干部会议，全面了解村日常工作议程,了解乡整体工作情况。

三、强化实践锻炼，提升综合能力。一是“压担子”。乡党委给予大学生村官安排具体的事务，如在各类材料撰写、文化宣传、远程教育管理等方面，明确要求，落实责任，进行交任务、压担子，增加他们的工作责任感，使他们在锻炼中成长，在成长中发展。二是异岗锻炼。为增进他们尽快熟悉工作知识，拓宽他们的视野，尽可能多的积累工作经验和方法，更好地做好基层服务。

四、强化督查指导，促其履职尽职。通过不定期的走访，听取基层干部群众的意见，跟踪了解大学生“村官”的思想、工作等情况，认真搞好三级督查，及时发现和解决问题，有针对性的开展督促指导。党政班子成员定期入村督查，了解大学生村干部的工作开展情况、目标完成等情况。

五、强化考核激励，树立争先创优意识。推行大学生村官考核测评制，考评实行每季度一评议、半年一考核、年末组织综合评议，以平时测评和年终考核相结合的方式进行跟踪了解、全面掌握。年度考核由乡、村共同组织完成，大学生“村官”根据履职情况进行自评和总结，向所在村进行述职，由党员、干部、村民代表从德、能、勤、绩、廉等五方面进行民主评议，再由乡、村对其作出综合考核鉴定，并将考核结果存入个人档案。同时，建立有效的激励机制，规定凡考核优秀的大学生村干部，享受“三个优先”即发展党员优先、乡后备干部纳入优先、推荐荣誉优先，激励大学生村干部的争优进取意识。

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央行文化建设是一项在实践中不断丰富和完善的系统工程，必须坚持改革创新精神，积极探索央行文化建设的可行路径，确保央行文化建设有序推进。

1.科学定位，构建央行文化目标体系

最终目标：围绕央行宏观调控和社会服务职能，培育央行文化，提升文化管理水平，打造和谐央行的文化引擎，激发员工干事创业潜能，助推各级行高效履职，科学发展。

中介目标：紧扣央行履职实践，弘扬央行精神，培育央行核心价值观，发挥央行文化凝心、聚力、塑形、铸魂作用，构建精神文化、制度文化、物质文化“三位一体”的文化体系，以员工文化认同和团队执行力建设为根本，提高各级行文化“软实力”。

操作目标：创新央行文化载体，开展文化践行活动，营造文化建设氛围，不断满足员工思想文化需求，以提高员工人文修养和自我管理素质为根本，激励和引导员工岗位建功，提升各级行履职效能，加快文化管理成果转化。

2.循序渐进，力促央行精神理念内化于心

2.1总结提炼央行核心价值理念，为央行发展注入文化基因

央行文化建设的首要任务就是紧密结合各级行发展战略、履职目标、文化传统，在系统思考和文化反省的基础上，研究确立核心价值理念，丰富精神文化内涵，构建个性鲜明的央行文化体系，用核心价值理念统领央行文化建设活动，为央行发展注入文化基因，引领各级行在文化管理的道路上不断前进。

2.2组织开展央行文化践行活动，提升全员文化认同和自觉

央行文化建设的基本任务就是围绕央行核心价值理念，组织开展央行文化践行活动，力促央行文化内化于心，融入工作实践，落地生根。开展央行文化践行活动，应当统筹规划，抓好宣传教育和氛围同化两个着力点，有序推进，务求实效。要制定央行文化践行规划，明确不同时期央行文化践行的主要任务、工作目标和方式方法，做到思路明晰，有的放矢，促进央行文化理念内化于心，真正融入员工的思想行为之中。要健全央行文化舆论宣传网络，采取动员会、推进会、座谈会、专家论坛、理论研讨、知识竞赛、经验交流、巡回报告、文艺汇演等多种形式，利用报刊、板报、内联网、宣传栏、文化园地等丰富载体，积极营造全员参与的文化氛围。

2.3紧密结合央行履职实践，推动央行文化理念融合内化

央行文化建设的艰巨任务就是以滴水穿石之功，牢牢把握思想引导、理念融合、习惯养成等中心环节，促进文化理念与工作实践的内化融合，不断提高员工的文化素养和各级行履职水平。要切实加强思想引导，教育员工把握央行文化的内涵和作用，明晰央行文化建设的目标和路径，自觉参与央行文化建设活动，通过提升文化修养，增强践行文化理念、加快自我发展的精神动力，形成全与参与的文化建设热潮。要全面促进理念融合，把央行精神、核心价值观与部门工作理念、专业工作标准、员工励志格言系统化、条理化，找准各种理念在员工履职实践中的契合点，注重满足员工高层次的思想文化需求，激励员工自我管理、自我发展、自我进步，在履职实践中提升文化认知度和践行自觉性。要把思想行为习惯养成作为央行文化建设的重中之重，在制定和实施货币政策等履职实践中培育员工为国为民的社会责任意识，在日常金融服务等履职实践中培育员工严谨规范的社会服务意识，用先进文化引领行风建设，提升员工文化修养和文明素养。

3.因势利导，力促央行文化理念固化于制

3.1从提升各级领导者的文化素养做起，提高决策层的文化建设推动力

一是加强学习建设，创建学习型领导班子，建立团队学习的共同愿景，完善中心组理论学习、调查研究、论坛交流、述学报告等学习制度，把文化管理理论纳入学习范畴和考核要点，提高各级领导干部的文化认知水平和践行自觉性。

二是坚持履职唯效，加强目标管理和制度约束，建立健全领导干部履职问责和目标考核机制，激发领导干部责任意识和危机意识，形成“能者上，平者让，庸者下”的干部选用与考核机制，提高各级领导干部文化管理水平。

三是弘扬敬业奉献精神，优化干部测评体系，建立、健全领导干部履职能力测试、履职情况民主测评等制度，把领导干部的文化素养、履职能力、工作实绩置于广大员工的民主监督范畴，激励和促进各级领导干部加强自身修养，发挥表率作用，增强文化魅力。

3.2突出以人为理念在制度文化建设中的主体地位，提升决策目标的执行力

一是坚持以人为本，把尊重员工的主体地位、关心员工成长成才、促进员工自由与全面的发展，作为制度文化建设的出发点和落脚点，激发员工的自我管理意识和自动自发精神，提升内控制度和决策目标的执行力。

二是坚持民主管理，不断拓展民主管理渠道，让员工参与制度建设，实现从被约束对象到制度建设参与者的角色转化，激发员工的自律自省意识和主人翁精神，提升制度文化的认知程度和管理制度的执行力。

三是把制度硬约束与文化软管理有机结合起来，摒弃教条式的刚性管理手段，代之以尊重、宽容、激励、帮助等人性化的管理手段，弱化员工对僵化制度的抵触情绪，借助文化认同建立心理契约，提升制度文化的亲和力和执行力。

3.3突出人力资源管理在制度文化建设中的核心作用，提升制度文化的调控监督作用

一是坚持“赛马不相马”的用人导向，细化干部选拔任用和职称评聘制度，凭工作实绩和学识水平选拔优秀人才，激励员工通过干事创业争取广阔的职业发展空间，在各级行形成比、学、赶、超的竞争机制，加快“五型”队伍建设步伐。

二是树立终身学习、团队学习理念，为员工理论学习、专业研修、调查研究提供必要的物质条件和优越的制度环境，着力抓好青年业务骨干的思想文化修养和业务操作技能培训，扎实推进学习型组织建设，使员工的整体素质能够适应形势任务的发展需要，用制度文化推动学习型组织建设，提升各级行履职水平。

三是加快制度、机制创新，围绕央行核心价值观等精神文化理念，结合各级行、司局、处室、班组履职要求，为员工个人价值实现、和谐央行建设提升优越的制度平台，着力培育勇于创新、高效履职、严谨规范的团队精神，把人才队伍建设、履职能力提升的经验成果制度化，完善自动自发、有效执行、人尽其才的制度文化。

4.持续优化，力促央行文化成果外彰于形

加强行容行貌建设，规范文化标识系统，营造昂扬向上的文化环境和浓郁的文化氛围。工作环境对员工的心智模式和精神状态具有潜移默化的影响作用，是文化理念传播、认同、内化的有效载体。因此，各级行在央行文化建设过程中，要坚持环境育人的理念，抓好行容行貌建设，建立和完善办公楼院、对外服务窗口的文化标识系统，推行文明用语等文明规范，营造浓郁的文化氛围，让员工时时处处感知先进文化的影响，不断激发员工的文化自省自律意识，始终保持昂扬向上的精神状态。

从先进典型的公信力和先进性抓起，推评文化建设标兵，展现先进人物和优秀团队的精神风貌。各级行在央行文化建设过程中，要坚持公信力和先进性并重的原则，挖掘和培育不同层面的先进典型，展现广大员工和优秀团队的精神风貌，发挥好文化标兵的示范引领作用，形成以精神文化为统领，制度文化为保障，物质文化为实证的央行文化运行机制。需要强调的是，基层央行在物质文化建设过程中，要强化优质服务理念，落实“一站式”综合服务、“首问负责制”、“限时办结制”等工作制度，为金融机构、财税部门和社会公众提供支付清算、国库、发行、征信、统计、外汇等金融服务，推评不同层面的“服务明星”，展现央行为国为民、服务社会的文化品格。

从文化管理的示范性和实效性抓起，提炼文化管理案例，宣传推介央行文化建设成果。文化案例是央行文化建设的重要载体，借助文化案例能够生动形象地诠释和展现文化建设成果。在央行文化建设过程中，要坚持从文化管理的示范性和实效性入手，深入挖掘文化标兵真实可信、足资借鉴的文化特质，总结编选央行文化案例，通过《年报》、《文化手册》、《文化案例选编》等载体，宣传推广文化标兵的先进理念和工作实绩，彰显以文化促管理的突出成效，引领广大员工通过剖析文化案例，形成更高层次的文化认同和文化自觉，推动央行文化建设不断向纵深发展。

参考文献：

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1.准的统一性

述职报告不能像一般工作总结那样，可以自行设定总结的形式和内容，而是有其统一的标准，即由部门或单位统一制定的岗位职责和任务目标，规定了述职者的职权范围和工作职责。它必须按照组织人事部门考核领导干部的有关规定，从德、能、勤、绩、廉等方面分别进行汇报，且重点是述"绩",有一套相对固定的格式。

2.角度的自我性

述职报告是述职者述说本人在一定时期内履行职责的情况，是对自己工作的全面梳理和客观评价，因此要从"我"的角度，用第一人称的手法来写。这种"自我性"也是述职报告不同于一般工作总结、工作报告的显著特点。

3.内容的述评性

述职报告既要"述",述说、陈述自己的履职情况，回顾、总结自己任职期间的工作得失和经验教训；又要"评",评析工作中存在的问题和不足，解剖其中的原因，最后要对一年来工作称职与否作个自我鉴定，并接受民主评议和组织考核，作为干部升、降、留、调的重要依据之一。

4.行文的庄重性

述职报告是一种十分庄重、严肃的公务活动。这就要求述职者态度要端正，措辞要严谨，语言要朴实，语气要谦恭，表达方式以叙述和说明为主，避免抒情和过多议论。报告中所叙的一切都应该确凿无误，实事求是地反映履职情况和实际业绩，不能夸大成绩，不能回避问题，也不要过分谦卑，自我评价要客观、中肯、恰当。

二、述职报告的格式与写法

述职报告一般包括标题、署名、呈送机关或称谓、正文和日期等项目。

1.标题。标题的写法比较灵活，一般有以下几种方式：（1）直接标明文种"述职报告";

（2）由任职时间和文种组成，如《2014年上半年度述职报告》；（3）由任职时间、所任职务和文种组成，如《2013-2014年度任××公司总经理职务的述职报告》；（4）正副标题法，正标题一般高度概括和揭示述职报告的主旨、基本观点，副标题写何人任何职务的述职报告，如《抓好党建工作，推动企业发展—××集团公司

党委书记×××的述职报告》。

2.署名。一般将述职人所在单位名称、职务

和姓名写在标题之下一行，具体可视标题结构和内容的完整程度而定。署名也可写在末尾落款处、日期之上。

3.呈送机关或称。如果是向上级呈送的书面述职报告，写明收文机关，如"××党委"

"××人事处"等；如果是口头述职报告，则可用"各位领导，同志们".

4.正文。一般由前言、主体、结语三部分组成，包括主要业绩、存在问题、今后打算等。

（1）前言或引言。即基本情况，一般写明何时任何岗位工作、职责范围、履职期间完成的主要目标等。这部分内容要简洁明确，给听者一个大体印象即可。

（2）主体。应包括任职期间的主要业绩、存

在问题和今后打算。这是述职报告的核心内容，着重阐述自己是如何履行职责的。可根据工作内容的不同分成几个方面来写，每个方面归纳出一个观点，分条列项、逐个阐明。每个观点可先写工作对象或成绩，再写认识和体会。要突出个人的工作能力和水平，特别是管理能力和政策水平，体现领导才干。

撰写工作业绩时，要详略得当、抓住主要方面，要把较大的篇幅放在主要业绩的完成情况及具有创造性、开拓性的亮点工作的说明上，以任期内工作成果中最突出最有特色的业绩为重点，主要围绕采取了哪些措施、解决了哪些实际问题、取得了哪些成效来写。

述职者应实事求是写明工作中存在的主要问题（包括缺点、不足和失误），造成的损失，应承担的责任，需要吸取的教训等。

今后的打算，主要写下一步工作改进的方向和所要达到的目标，以及为实现工作目标而计划采取的措施。这部分应写得精当扼要、入情入理，要注意领会上级的政策意图，结合职工群众的意见呼声，对应自身存在的问题和不足。

正文结尾处还应对自己的工作称职与否给出整体评价，评价等次一般为"优秀""称职""不称职".

（3）结语。一般写"以上报告，请批评指正"或"以上报告，请予审议".

5.日期。落款处注明成文或述职时间。

三、注意述职报告的要求与禁忌

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1.素质参差，精力分散，导致履职时“心有余而力不足”。以人行九江中心支行为例，目前内审部门设置是中心支行设有内审科，人员8人，辖内11个县级支行均只设内审岗位并“附属”挂靠在办公室，绝大多数内审员非专职内审。中支内审部门内审人员常年奔波在审计一线，一个项目接一个项目，内审人员与时俱进的培训和学习机会不多，现有内审人员知识更新和素质提升缓慢，专业技能难以跟上业务部门的发展速度。而县级内审岗位人员其综合素质差异更明显，由于县级行多年没有“补员”，各支行优秀人才有限，各部门及重要岗位都要照应到，有的县支行对内审岗位人员的配置其素质客观上难以达到中心支行内审科的要求，何况不少内审员在完成内审岗位工作任务的同时还需要花相当的时间兼顾其他工作，精力分散，而县支行内审岗位人员培训学习的机会更是微乎其微。目前，基于内审任务的完成，上级行经常采取抽调下级行内审人员“以查代训”的方式，这种做法虽然锻炼了队伍，但相对系统性学习规范培训而言，其综合效果有限，比如不少审计人员对查出的问题不会归纳总结，针对各项新的业务系统不断推出或更新换代难以做到检查技能同步跟进，对此如若仅试图通过检查途径来达到全面提升内审工作水平只能达到“临阵磨刀”的浅显效果。

2.级别不够，多重领导，导致履职时“心存顾虑”。根据《中国人民银行内部审计工作制度》的规定：人民银行内审工作“实行行长负责制，内审部门对行长负责并报告工作”。对基层行内审部门而言既要对本行行长负责，同时内审立项除自定外基本上是上级行内审部门统一安排的，无疑又应对其上级行内审部门负责。然而实际运作中其“双负责”的有效性大打折扣，由于中支内审部门只是全行的职能科室之一，县级央行内审人员挂靠办公室，在业务上虽然大多受上级内审部门的部署，但在管理上可以说受“多重”领导和管理，有直管和协管领导，还有人事和组织部门，同时还说不定哪天会交流到其它部门，因而心存顾虑，既要考虑到领导的“指示”，又要考虑到自已的“后路”，同时还要考虑上级内审部门的考核情形，由于级别不够在“挤压”中对于问题不得不慎重地以单位形象或利益或个人前程为重，不愿意或不敢过多的暴露问题，容易导致现实检查时“蜻蜓点水”，检查后建议整改的应付情形。

3.认识模糊，机制欠缺，导致履职时尴尬消极。基层央行有些干部尤其是中层干部在部门负有直接管理责任，由于各对口部门对差错和问题考核较细，追究较严，因而不习惯内审的再监督，认为自己查自己没有必要，对内审工作地位与作用认识不到位。尤其是在县支行，不少人对内审查出的问题难以接受，对好的评价满面春风，而对检查出的问题却满脸乌云，认为于已不利进而呈消极配合心态甚至有的非要分管领导或主要领导出面协调。同时由于内审岗位及人员长期以来普遍缺乏“刚性”的激励和约束机制，加上现实中评先、评优、晋级等一些与个人相关的考评考核又比较看重民主测评结果，更加重了内审人员在检查中不愿得罪人的心理负担，以上因素久而久之导致内审检查人员养成了在检查时情绪上的尴尬和工作上得过且过的消极。

综上问题，明显表露内审队伍建设相对有效履职的“滞后”性，解决这一问题急待我们进一步强化对内审队伍建设迫切性的认识，在当前人民银行机构改革没有大的调整现状下，积极探索内审人力资源统筹使用之良策不失为提高央行内审部门履职能力的现实选择。

二、探讨：现阶段人民银行内审人力资源统筹使用模式的设想

正视内审人力资源统筹使用问题，我们对其运用模式进行了有益的可行性思考，对内审人力资源统筹使用的内涵可通俗的理解为：一是指对内审人力资源的充分掌握和合理利用；二是指对内审人力资源的计划培养和统筹发展。目前人民银行的内部审计工作对人力资源的使用较普遍采用的是逐级有选择性地抽调辖内内审人员，共同参与上级行组织的内审项目检查。实质上采取的是内审人力资源的“纵向抽调，横向交叉”，这种人力资源统筹方式在实际运行中虽产生了一定效果，但由于基层内审人员的“属地”管理和考核机制这一根本性问题没有解决，内审人员行动上或心理上的问题依然，其阻滞内审效果的发挥亦必然。为此我们着眼于解决问题，提出以下垂直管理理念，即“内审业务工作及人员管理相对独立，归属上级，项目由上级指定，人员由上级考核”。以此管理理念为指导特提出以下三种模式设想予以商榷：

模式一：实行逐级派驻制。即内审人员由总行派驻分行、分行派驻中心支行、中心支行派驻县支行，形成内审队伍相对独立，业务检查相对集中，逐级负责的内审运作体系。

模式二：打破区域界限，实行跨行政区设置内审派出机构。鉴于目前人民银行跨行政区设立分行的现状，可在各大分行以下对中心支行实行跨区域设置内审派出机构，在几家地市级中心支行中设置一家由分行派驻的内审机构。派出机构人权、财权、事权隶属大分行，其职责是对所辖地市、县两级人民银行实行审计检查监督，审计结论对派出行负责。

模式三：总、分行现行体制不变，以中心支行为单位，实行内审委派制。将县级支行内审人员上收中支统一管理（包括劳资、人事、组织等关系），内审员平时在县支行开展工作，接受中支内审部门领导，实行内审责任追究制，开展内审监督检查时，集中起来，统一部署，统一行动。

以上三种模式任选其一运作，我们认为由于均体现了垂直管理，进而有利于解决“阻滞”，增强履职的有效性。其理由分析如下：其一，垂直管理后，上级内审部门可实施“人才库”管理，针对项目灵活随机地进行人员配置，及时聚集合力，有效避开了以往内审员所在行对其所兼的岗位工作要求和差旅费用考虑及外出检查时的“干预”现象。同时也方便集中培训，有利于解决素质提升以及职能部门业务更新与内审员技能不同步的问题。其二，垂直管理后，直接作为上级内审部门“以上查下”，与现实中根深蒂固的“等级”观念相宜，既避免了同级内审中的“以下查上”的无奈，也避免了当前从下级行抽调内审人员在实施交叉检查过程中存有“本是同根生、相煎何太急”而互留后路的心理。其三，垂直管理后，针对岗位性质有效实施责、权、利相统一的激励和约束机制，压力与动力相结合，有利于调动内审人员履职积极性，保证队伍的稳定性。同时内审人员个人业绩与考评考核由上级内审部门统一实施，解除了下级行内审人员怕工作不合本行领导之意而有所担心或不合本行同事之意影响民主测评分值的顾虑，使其放手大胆履职。

三、建议：构建内审人力资源统筹使用长效发展的良好环境

1.领导重视、观念更新。领导对内审工作的态度，决定内审工作的效果，内审工作的效果影响职能部门风险防范的意识。内审工作及人员使用需要领导高度重视，同时领导及其它职能部门的工作人员还应具备自觉接受内审监督的观念，消除一些“要监督我”的误解和偏见，进而形成“我要监督”的良好内审监督环境。

2.强化培训、素质达标。由于内审职业的特殊性，内审人员的培训工作对于提高内审工作的质量和水平至关重要。新形势下，央行职能部门业务更新较快，信息化普遍提高，对内审部门提出了严峻的挑战，内审人员的专业性、系统性知识要求越来越高，内审人员的培训将是一项长期而艰巨的工作。

篇（8）

二是强化教育培训，提高基层工作能力。建立村官培养实施规划，实行“三项制度”。一是定期工作汇报制度。每日记一次工作日志、每月一次工作总结汇报、每半年一份调查报告。二是集中培训制度。定期参加乡村干部的培训,提高业务能力,使他们对如何更好地适应基层工作，提高自身素质，担当起新农村建设重任有了更加全面的了解。三是会议制度。乡要求大学生村干部都要参加所在村的会议和乡干部会议，全面了解村日常工作议程,了解乡整体工作情况。

篇（9）

二是强化教育培训，提高基层工作能力。建立村官培养实施规划，实行“三项制度”。

一是定期工作汇报制度。每日记一次工作日志、每月一次工作总结汇报、每半年一份调查报告。

二是集中培训制度。定期参加乡村干部的培训,提高业务能力,使他们对如何更好地适应基层工作，提高自身素质，担当起新农村建设重任有了更加全面的了解。

三是会议制度。乡要求大学生村干部都要参加所在村的会议和乡干部会议，全面了解村日常工作议程,了解乡整体工作情况。

篇（10）

一、统一思想，提高认识，积极研究和探索稽核监督职能的有效履行各市州办事处职能的调整，工作重心的转移，是继续深化我省农村信用社改革的总体要求，是加强内部管理、防控经营风险的现实选择，是实现全省农村信用社又好又快发展目标的保证。为此，各市州办事处要站在讲政治、谋发展的高度正确对待职能调整，要统一思想、提高认识、潜心管理防风险，要将思想统一到全省农村信用社改革发展的大局上来，统一到转换经营机制、打造核心竞争力上来，统一到防控风险、消除案件隐患上来。要对如何履行和落实好稽核监督职能进行认真研究和积极探索，认真研究怎样发挥稽核监督职能作用，怎样保证稽核监督职能作用的发挥，怎样充分发挥稽核监督职能作用。在办事处现有的人员配备，科室设置，辖内农村信用社经营管理现状等基础上，要研究制定适合自身稽核监督职能作用充分发挥的工作规划和目标，可以制定远期目标和近期目标，分步实施，逐步兑现；要有效提升高管人员经营管理能力，全面提高农村信用社风险管理水平，规范经营管理行为，防止案件事故发生。

二、加强稽核队伍建设和人员管理，保证稽核监督职能作用的充分发挥各市州办事处职能转变后，在调整布局本办现有人力资源的基础上，要着力加强和发挥县级联社稽核力量的作用。重点从县级联社稽核队伍建设、人员管理、教育培训、考核评比等方面着手，努力打造一支素质硬、能力强、纪律严的稽核“铁军”队伍，切实保障办事处有效履行稽核监督职能。一是加强县级联社稽核队伍建设，指导各县级联社组建好稽核大队，人员配备必须到位，办公设施必须保证。二是严格挑选配备稽核大队人员，对不能胜任稽核工作的、有违规问题记录史的、思想政治不过硬的、不敢逗硬的、怕得罪人的，甚至人格品行差的等要坚决调整，予以换岗。三是保证稽核队伍人员的稳定，对稽核人员岗位调整要严格按省联社规定执行，不能随意调整稽核人员岗位，不能随意安排稽核人员干本职工作外的事，要专注于稽核工作。四是加强稽核人员的教育培训，要采取多种措施有效提高稽核人员思想政治素质、政策法规和业务理论及稽核技能水平，既要理论水平高，又要实践经验丰富，具有较强的工作能力。五是加强稽核人员考核评比。办事处在县级联社开展的稽核人员工作考核评比的基础上，要进行再检查、再评比，以促进稽核人员更加尽职履责、工作更加认真负责，稽核监督作用更加有效发挥。

三、认真开展稽核项目检查，充分发挥稽核监督职能作用，促进农村信用社快速健康发展由于办事处是省联社派出机构，既不是风险责任主体，又没有财务压力，最容易产生工作缺乏压力与动力。同时由于职能的转变，很容易产生不能充分发挥其职能作用。为充分履行其稽核监督职能，各市州办事处要切实加强以下几方面工作：

（一）加强序时稽核工作检查。县级联社稽核监督是防控信用社经营风险的第一道稽核监督防线，而防线中最关键工作又是序时稽核。各市州办事处要加大对县级联社序时稽核工作开展执行情况检查，看是否做到“时间不间断、业务全覆盖”，看是否有专职序时稽核员经常深入包片网点开展工作，看是否对序时稽核发现问题进行通报、问责处理和整改纠正。要督促县级联社切实抓好抓实序时稽核工作，决不能走过场、搞蜻蜓点水。只要我们第一道稽核监督防线做好了、做扎实了、做到位了，则农村信用社的经营风险和案件隐患就能及时发现和控制。

（二）积极开展重点稽核项目检查。各市州办事处要对辖内所有机构和所有业务风险状况进行摸排，对风险底数要弄清楚，准确掌握。在摸排的基础上，要研究制定行之有效的稽核监督查防工作措施或方案，做到年初有规划，年中有检查，年终有总结评价。稽核检查中要特别对近年发生案件事故和内部检查暴露问题较多、案件风险隐患较大的联社和基层机构，及容易发生案件事故的业务领域（诸如：小额信贷业务、抵债资产业务、应收应付款业务、存款业务、票据业务、银行卡业务、金库尾箱、重空凭证等）进行重点检查，确保案件风险隐患能得到及时消除。

（三）加强制度执行力检查。纵观所发案件及违规违制问题产生的根本原因，就是不执行制度，或执行制度差。各市州办事处要加强对县级联社及基层机构执行国家金融方针政策、法规制度、内部规章等情况进行检查督促。要从加大制度执行力上着力，对有制度不执行、或执行不到位、或明知违反制度规定仍执意违规的，要坚决纠正、果断处理，切实维护制度规章的严肃性。要教育员工树立制度意识、法规意识，要熟悉制度、掌握制度、践行制度，增强制度的有效执行。