高端产品营销方案汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇高端产品营销方案范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

北京精准联合企划有限公司首席策划-中国食品营销策划第一人 丁华

作者简介：丁华，中国最专业的食品营销策划实战专家，北京精准联合企划有限公司总经理，49周岁；中国食品营销策划领路人，23年只专注于食品策划，在中国和全世界首先提出与创建了《关键点营销策划理论》；成功服务过100多家国际和国内大中小食品企业，专门为中国食品企业创立了《食品成功营销策划实战工具》，真正实现了食品企业低成本，无风险营销的精准企划理念。北京精准企划——中国食品行业营销策划第一品牌。食品企业营销问题或难题全面解决方案请进入北京精准联合企划有限公司网站（）和微信公众号（jzqh2008）查阅。

每类食品都有机会做成高端品牌

消费者经常看到的高端食品主要有：高档卷烟、高档白酒、高档洋酒、人参、鲍鱼类海产品、高档保健品、功能食品、茶籽油、橄榄油、高档茶叶、高档大米、高档饮料以及其他高端食品品类等等。

从营销的角度讲，每类食品都可以做成高端食品，都可以做成高端品牌。比如说薯片、饼干、水饮料以及众多休闲食品等都可以通过产品品质的提升、产品差异化、品牌定位以及价格定位策略做成高端产品和品牌。当然高端食品品牌需要通过专业的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，实现品牌力、产品力和销售力的共同提升才可能做到。

除了烟酒目前高端知名食品品牌很少

在食品行业除了卷烟产品中的熊猫、中华、冬虫夏草等品牌；白酒产品中的茅台、五粮液、剑南春、水井坊、国窖1573等品牌外，其他食品品类中的全国性知名高端品牌非常少。比如说在人参类产品，鲍鱼、海参类等食品品类中基本还没有全国性的知名高端产品品牌。由此也可以看出，在众多的食品品类中高端产品市场依然充满机遇和挑战。

高端食品市场前景诱人

与进入高端食品市场的营销风险相比，高端食品的利润空间、高品牌价值以及广阔的市场前景对食品企业有着巨大的吸引力。老食品企业可以通过产品线的延伸和品牌升级，在中高端产品的基础上延伸至高端产品市场，形成高、中、低产品线的合理搭配。新进入品牌甚至可以在好产品力支撑的基础上，直接进入高端产品市场，在今后适合的阶段再向中端市场延伸。高端食品市场虽然前景诱人，但食品企业也不可盲目进入，在高端食品市场获得成功，需要更多企业营销资源的铺垫。

进入高端食品市场更需要专业营销策划的支撑

进入高端食品市场不仅需要有好的产品、技术、资金做后盾，更重要的是需要专业营销策划体系的支撑。在产品品质优越和有充足营销费用的基础上，还必须在产品品牌定位、目标消费群体的界定、品牌卖点的提炼、品牌广告语的创意、产品包装设计、终端宣传品的设计、平面广告的创意、影视广告的创意制作、销售管理体系、招商策划、促销策划以及销售队伍的培训等整合营销策划体系中的每一个关键点做到最好，超越竞品才可能有更多成为某个食品品类中知名高端品牌的市场机会。

高端食品的功能利益是基础

高端食品需要同时与目标消费群体在理性利益和感性利益两个层面进行沟通。理性利益指的是产品的功能利益层面；感性利益指的是价值观层面。高端食品的功能利益是基础。所以高端食品企业需要通过消费者定量市场调研，深入了解消费者对该产品的潜在需求，找到产品卖点与消费者买点之间的最佳连接点，即产品的核心卖点。同时提炼出系列产品卖点演绎和支持产品的核心卖点，首先在产品功能利益方面与目标消费者需求实现有效对接。

高端食品必须与消费者在价值观层面进行沟通

高端食品的核心目标消费群体一般都是政府部门的各级领导、企业老板、公司高管、社会名人、学校教授、科研机构的研究人员以及公司高级白领、国家公务员等等。这个消费群体多数都是成功人士或走在成功路上的人士。他们在事业上已经取得了一定的成就，并希望通过自己的不断奋斗获得更大的社会认可；他们拼命工作，同时也会享受生活带来的快乐；他们关注自己的生活品质、品位，关注自己和家人的健康；他们对高端食品的价格接受能力强，认为消费高端食品是自己身份、地位的象征。因此高端食品需要在价值观层面与这些高端消费群体进行沟通，让这些消费者感到你的品牌个性代表的就是自己。

高端食品价格不会是销售的主要障碍

高端食品的目标消费者更关注体面的消费，有较强的经济基础。他们在购买高端食品自己吃或送礼时，主要关注的是产品的品质和品牌，产品的价格不是销售的主要障碍。在我国高端食品品牌相对还比较少，市场机会很多，但高端食品市场的风险也相对更大，对企业营销等各方面的要求更高。一旦成为高端食品市场的知名品牌，产品的利润空间会非常大，企业会进入一个快速发展的时期。

高端白酒品牌水井坊的营销成功之道

高端白酒品牌“水井坊”在产品和营销策划方面非常成功，处处彰显王者气质，在我国竞争激烈的高端白酒市场一战成名，值得希望进入高端食品市场的企业借鉴和思考。

水井坊的品牌定位从“中国白酒第一坊”到“中国高尚生活元素”，可谓非常精准。在产品品质、卖点提炼、产品的包装设计、平面和影视广告创意、市场推广策略等营销策划的核心环节都达到了很高的水准。水井坊在产品进入时，价格就高于当时的茅台、五粮液、国窖1573和剑南春等全国知名高端白酒品牌，成为当时中国最贵的白酒。水井坊的平面广告文案也非常精彩——世界上只有两种历史：传颂与被传颂；世界上只有两种方向：指引与被指引；世界上只有两种态度：追随与被追随，与高端白酒的目标消费群体产生了强烈的共鸣，说出了目标消费者的心声，让消费者感觉到水井坊就是我想要的品牌，与自己身份、地位、价值观相匹配的高端白酒。

高端食品成功营销首先要有王者的霸气

高端食品品牌要从沉稳、内敛中透出与生俱来的王者霸气。高端食品的目标消费群体购买的不仅仅是优质的产品，更重要的是购买你的品牌价值。因此高端食品品牌需要在品牌定位、品牌卖点、品牌广告语、品牌个性、产品包装、品牌传播策略和市场推广方式等营销策划的每一个关键点体现出领导者的个性特征，才能实现高端食品品牌与目标消费群体个性的成功对接。总之要想成为高端食品，你的品牌首先需要具备“问苍茫大地，谁主沉浮？”的王者霸气。

结束语：我们对精准企划的理解

精准企划就是通过对食品消费需求的整体把握，采用精准的市场细分策略，精准的品牌策略，精准的产品策略，精准的价格策略，精准的渠道策略，精准的广告投放策略，精准的促销策略等，集中企业资源对细分市场和目标消费群体进行精准的传播，有效减少食品企业资源和成本的浪费，快速提升品牌和产品销量的整合营销策划模式。

经过二十三年营销实战的检验，我们已经在中国食品营销领域开创一个全新的精准企划时代。我们能做到稳定地为食品企业赢利，并且对营销策划的结果负责，真正实现了为食品企业低成本，无风险营销策划的公司理念。北京精准联合企划有限公司郑重承诺：1、为食品企业提供中国一流水准的营销策划服务；2、让食品企业所做的营销策划项目在同类竞争产品中做到最好；3、给食品企业创造相当于营销策划费用50-200倍的经济效益。北京精准企划——中国食品行业营销策划第一品牌。食品企业营销问题或难题全面解决方案请进入北京精准联合企划有限公司网站查阅。

篇（2）

关于制定经销商政策的论述，已经有很多论著阐述过，大多数是从理论的角度来谈，我想，针对白酒高端产品，换一个角度，从实践案例层面上入手，和大家共同探讨商榷。

一、产品层面

“国窖·1573”是沪州老窖股份有限公司推出的形象产品。作为高端酒，笔者认为，它是文化营销里最具有内涵和底蕴题材的典型代表。泸州明代酿酒窖建于公元1573年，迄今为止，已经连续地使用了428年。在中国白酒的发展历史上，也绝无仅有，其被确定为国家重点保护文物，也是全国酿酒行业仅有的殊荣，国窖池也因此而得名。

再比如金剑南的金银合壁的产品策略：

金剑南酒以两种品牌同一系列为产品销售策略。“金剑南”作为形象产品重点打造，注重口碑传播，“银剑南”以促销推广为主，通过实惠营销策略规模上量。金银双剑合壁，必能相互拉动，推波助澜，营造产品全方位的畅销态势。

笔者认为，产品是营销运作中主要的一个载体，产品的定位，由产品本身所具有的独特的内涵所主宰。一个产品能否运作成功，必须要在价格包装，营销战略和战术上与竞品有所不同，更为重要的是尤其是作为高端酒，所具备的历史文化的底蕴和质量是真正支撑产品发展的平台，它决定了产品能否成其为品牌，能否支撑起品牌的运作。国窖1573和金剑南正是具备了这些要素，才获得经销商广泛的认为。由此可见，在制定高端产品经销政策的产品内容里，第一，在产品的背后应该有一个品牌。第二，品牌应该能够提炼出让消费大众引起兴趣的历史题材。第三，产品质量能否和塑造的品牌形象相一致，若不能一致产品肯定早晚要出问题。第四，产品包装能否可以成为经销政策中的一个独特卖点。

二、区域划分政策

区域划分的政策一般来讲，都是以省级市场为一个营销战略单位来进行制定和规划的，当然，不同的企业也会用不同的模式来进行运作，在省级市场的基础上，进行更进一步的细分。

看五粮液百年老店的专经销权：百年老店在地级以上的城市只设一个经销商，该经销商负责行政区域内的区、县市场销售，也就是他们所创造的“1+1+N”的营销运作模式。

五粮液熊猫造型酒的区域政策是：五粮液熊猫造型酒在一个省只设一家总经销商，其职能设定为省域物流中心，全权负责所辖区域的招商和营销管理工作。五粮液熊猫造型酒是一款高档酒。因为白酒的高端产品渠道的特殊性和有效限的延展性，决定了渠道政策所面向的层面不会太宽泛。所以，以省级市场为单位符合了市场的发展的现状。但省级经销商的角色定位更多的是一个物流中心的作用，他的网络的延伸能力必须要强势。

北京绿色通道创造了酒业营销的一种新的模式：直效营销模式捆绑式经营。企业不设省级、地级、直接在全国70%（1500个）以上城市与酒水经销商合作，建立城市直销联合体，由城市直销联合体将货直接送入酒店、商场（终端卖场）及消费者手中。

所以，经销区域的划定，不只是简单的表现在地域概念的划分上，它必须要有一个划分的依据和策略性的指导方向，才能使它更具有科学性和合理性。当年的商务通凭借其创造性的“小区域制”而为其创造辉煌的业绩提供了一个最为有力的平台。决策者当引以为鉴。

经销区域的划定，也要针对产品的状况，企业各方面资源的状况去区分对待。全国市场的概念大多数不可能一下子铺排到位，我们必须有所侧重，确定出战略市场和战术市场的有效范围。

战略市场的划分，对于白酒高端市场显得十分重要。由于白酒高端产品的消费群体以及其所生活的区域和环境状态的特殊性和狭窄性，决定了他们对高贵生活内容的流行趋势的特殊关注。战略市场的任务是引导其对所推出的潮流消费的内容对各战术市场造成一定范围的影响。其实，我们可以分析市场上的众多的高端白酒品牌，他们在有意和无意中对战略市场的概念都会有迹可循。比如，国窖1573把北京市场做为其战略市场来规划运行，对其公司的战略发展方向一定是起到了很大的影响作用。据业内人士反映，泸州老窖的总裁袁秀平平均每月一次都要北京市场检查工作。我们是否可以看出，战略市场是不是就是白酒高端品牌的“纲”和“目”呢？

三、价格体系能否受到保障，不受到冲击，取决于价格政策是否很好地把握了一个度，这个度就是“合理的层级利润率”。

大家都认为白酒行业是一个高利润的行业，尤其是白酒的高端产品，利润空间更是非常的大，是否真是这样呢？笔者认为不完全正确。强势白酒品牌与二流品牌之间的价格政策是存在着非常大的差距，这差距不能仅仅体现在价格层面上，还要看到支撑这个品牌背后的各种因素和各种资源和影响力的组合，这种综合的价值的体现，是完全能够支撑起这个品牌的发展。所以，笔者认为，我们在判断某项产品的价格体系是否合理时，不要把强势品牌和大多数二流品牌放在同一个层面上来进行对比。

比如：西凤旗下的某个产品，所制订的各流通环节的价格体系内容包括了：进厂价，总经销商开票价，经销商开票价，建议商场零售价，建议酒楼零售价，一共是五项。从出厂价的48元/瓶，到建议酒楼零售价88元/瓶各个环节之间，设计了一个合理的层级利润率。

价格政策体系的制定没有一个定势，它是由成本、营销策略、促销等很多因素决定的，具体的内容和执行的可行性都要针对不同的品牌、不同的营销策略，不同的消费特性等来规划和设计。白酒高端产品不能因为其高，而忽略了消费大众的感觉，使其成为名不符其实的高价酒。

四、经销商销售政策体系的内容包括很多：返利、奖励、广告促销、人员配置等诸多方面。基本上是目前白酒业普遍采用的一些常规性政策。但在这个基础上能否使这个销售政策的体系更具有创造性。

白酒高端产品的市场营销运作目前在市场上还是外于初步的发展阶段，真正能够形成品牌运作的产品还不是很多，具备品牌优势的除了五粮液和茅台以外人，更是凤毛麟角，水井坊、国窖1573、金剑南等在近几年涌现来的新锐品牌，能否把自己的大旗扛得更远，还要市场的考证，但他们所制定的销售政策体系，都能够表现出他们在营销运作上的技高一筹。

通过研究这些成功的白酒高端品牌的运作，笔者感觉到，在他们的销售政策体系的背后，总是有很多独特的策略和竞品形成了鲜明的差异性。笔者研究了很多白酒高端产品的招商方案，但金剑南在他的销售政策体系里所提出的“营销资源的三重化配置”和“战略合作伙伴”的概念我留下了非常深刻的印象，正是这些配置，推动了其销售政策体系的畅通运行，也正是这三重配置使金剑南在品牌的定位上获得了成功，使金剑南在只运作了短短几个月的时间里，销售收入就达到了将近2亿的目标。

下面笔者把金剑南的“营销资源三重化配置”的具体内容摘录下来。

A统一配置：面向全国的产品广告，宣传，销售政策、人力资源、操作规程与财务、储运制度。具有随货性，广泛性、渠道性。

B选择配置：面向全国重点市场的选择性配置。如：营销服务、广告、销售单项支持和强化，具有定点、定项、定区域的特点。在统一配置的前提下，与当地营销资源互补。

C重点配置：面向明星市场、示范城市，市场突破口实行全方位重点配置，在局部市场、主攻市场，市场突破口实行“牛刀杀鸡“的相对市场绝对优势配置。

篇（3）

近年来，随着节假日经济效应的全面彰显和逐步释放，家电企业对于节假日促销的重视程度、资源投入力度、营销战略定位也发生了重大转变。特别是在家电业整体面临升级转型的背景下，以“十一”黄金周为代表的节假日促销已经成为企业“推新品、卖高端、重价值、谋利润”的战略平台。

黑白两道冷热不均

历年来，彩电一直都是“十一”黄金周最热销的家电产品，销售规模是空调、冰箱等白电产品的数倍多。今年，彩电产品的销售也出现了前所未有的井喷。苏宁彩电销量出现了全年最高值，而国美彩电的增长达到了2倍多。家电网购新七天电器网的彩电销售则同比增长了3倍多。

业内人士分析，今年上半年，国内彩电企业在多个热点产品的轮番推动下，资源投入和市场布局被分散，同时去年市场增速过快导致今年需求回调，整体增长放缓。很多彩电企业都铆足了劲，希望在“十一”期间大干一场。

《中国企业报》记者还注意到，市场现有的液晶、等离子等平板电视能效标准将于今年12月正式实施，届时所有能效不达标的平板电视都将被淘汰，这也加剧了彩电企业的市场投入力度。

不过，此前业界预计的3D电视会在“十一”期间在中国市场出现井喷的景象并未出现，相反由于TCL、海信、康佳、创维等企业集体力推LED液晶电视，实现了这一产品的规模化销售，有望在未来1年内快速替代市场上现有的CCFL液晶电视。

空调、洗衣机等白电企业也不甘示弱。由于目前我国已出现海尔、美的、海信科龙等多家白电集团巨头，实现了对白电产品的全面覆盖。从去年“十一”黄金周开始，由美的率先拉开的全白电产品共同营销的大幕，在今年则在国内所有白电市场上出现了普及和推广。海信科龙、格兰仕、海尔等企业也纷纷推出了白电联合促销，而长虹与美菱则上演“黑白配、同促销”。

白电企业对旗下产品的抱团营销，在一定阶段内推动了空调、冰箱、洗衣机等产品的热销，变频空调、变频洗衣机、豪华多开门保鲜冰箱等中高端产品成为消费者的首选。

不过，与彩电等黑电产品销售的集体性井喷不同，白电产品的销售则呈现出“大企业井喷、小企业看风景”的两极分化现象。对此，有知情人士指出，当前黑电市场的品牌集中度较高，主要是五大品牌领跑。而在白电市场上，虽然一些大企业牢牢占据着领先地位，但受到城乡两元化、行业进入门槛低等因素的限制，仍然存在着很多中小企业。而“十一”黄金周的销售主要集中于一二级城市，中小企业倚重的农村市场并未出现启动迹象。

从做规模到求利润

无论是黑电产品的异常井喷，还是几大白电企业的惯性领跑，今年“十一”黄金周市场与往年相比，除了继续保持着增长与发展的势头外，在行业整体谋求升级转型的背景下，还出现了从规模增长向利润提升的价值转型。

一位家电企业业务员透露：“往年，一到“十一”黄金周，企业的促销方案中最多的就是一些特价产品和买赠促销的内容，但今年企业的方案中更多地要求推动新品和中高端产品的销售，并对特价机和中高端的销售比重进行了严格的限制。”

“对于我们自身而言，当然也是希望多卖新品和高端机，不愿意销售特价机。”一位空调企业的导购员透露，“卖一台新品的提成最高的有500元，而卖一台特价机的提成只有5元。企业也在引导我们多动脑筋销售高端产品。”

多位家电企业的导购员在接受《中国企业报》采访时也表示：“黄金周买家电的消费者，对于价格的敏感度并不高，相反对于品牌、技术和产品功能的要求非常高。这直接导致很多外资品牌和国内大品牌黄金周最受青睐，相反一直主打价格牌的中小企业受到冷落。”

与往年相比，今年“十一”黄金周的特价家电产品促销很多，但记者在卖场走访过程中却发现，很多企业的特价机都无人问津，相反是一些功能丰富、款式漂亮、有技术卖点的家电产品受到了很多人的关注。一些企业也趁机推出了专门面向中高端产品的价值促销方案，不再简单降价，而是通过“买彩电送智能手机、买空调送液晶电视、买变频滚筒机送冰箱”等买赠活动来吸引消费者的眼球。

“单一的降价、送赠品，或者是抽奖等等活动，在经过10多年的频繁重复利用后，已经吊不起消费者的胃口。相反，一些主打产品技术牌和功能牌的价值促销，却能在当前的市场环境下受到很多理性消费者的认可。这也促成了近年来许多家电企业的黄金周促销都纷纷从价格较量回归价值增值。”家电营销专家于清教告诉《中国企业报》记者，从最初的追求企业销售规模的不断提升，到现阶段借助黄金周的平台为企业在中高端产品和新品销售提供推动，家电企业未来的节假日促销将会更注重内涵。

节假日市场将持续走高

从低价家电产品充斥市场，到中高端新品备受青睐，短短10多年内，家电企业针对“十一”黄金周促销正在发生着本质性的变化。在这一变化的背后，正是受益于家电企业近年来力推的技术创新和产品升级以及国家“节能惠民”、“以旧换新”等刺激政策，整个家电行业从去年底以来，正呈现出“向上走，寻找中高端价值突围”的新走势。

当前，我国家电消费市场已经步入了一个多元化的需求格局。一方面，农村市场的需求被迅速激活并有望在今后持续释放，与城市市场同样，农村市场的消费需求也将会呈现“先低后高、从有到精”的发展过程中；另一方面，城市市场的家电保有量快速提升，而原有家电已经迎来新的更新换代热潮。

此外，随着中国在全球消费电子电器市场的地位快速提升，中国正在从生产制造大国向消费大国转变，这将会进一步加剧中外企业在中国市场的争夺。同时，这也将推动企业在产品技术、功能、服务、品质等环节的二次较量，从而快速推动国内家电市场竞争从低端到中高端的全面升级转变。

当前，中国家电产业升级转型的大幕已经拉开，作为支撑和推动国内企业顺利转型的节假日经济平台，从聚集人气、提升销售规模到新品、引领趋势，“十一”黄金周市场也将承担越来越重要的作用，搭建更大的商业价值平台。

言论：家电企业当重新审视假日经济效应

许意强

自从国家推出“十一”黄金周七天长假政策以来，国内家电企业每年的促销方案中，都少不了围绕“十一”黄金周展开的一系列促销活动。据不完全统计，黄金周等假日促销已经占据企业全年销售任务40%—60%不等。特别是对于一些外资和中小企业而言，假日促销在企业市场营销中的重要性不断凸现。

多年来，节假日促销对于家电企业销售的拉动作用经久不衰。这不仅是因为节假日聚集了比平时多了数十倍甚至上百倍的消费者和购买力，还因为众多企业集体发力造就了市场产销两旺的氛围，最终造就了家电业独有的节假日经济效应。

最近几年，虽然“五一”长假削短，却又增加了端午、中秋等传统假日，再加上春节、元旦、“315”、“十一”、情人节、母亲节、建军节、教师节、圣诞节等诸多大小节假日，这已经为国内众多家电企业的阶段性促销勾勒出一幅清晰的营销路线图。

在一些营销专家看来，由于家电是与家庭日常生活密切相关的通用性消费品，因此对于许多家电企业而言，市场需求一直存在，且呈现阶段性更新换代的动态发展势头，企业完全不用冥思苦想各种创新性、出奇性的促销方案，只要结合每年的一些重大节假日制定不同的产品促销主题，便可以较好地实现企业在终端市场的争夺。

近年来，随着节假日的增多，企业间市场争夺的白热化，一些家电企业的促销方案和营销布局也呈现新的变化。一方面，围绕“五一”、“十一”、元旦等重大节假日促销的布局出现了提前和延迟的走势，通过“早启动、晚结束”提升了节假日促销的商业价值；另一方面，除了传统的买赠、降价、补贴等促销手段外，一些企业开始将黄金周等重大节假日变成新品集中上市预售的舞台，挖掘节假日营销中的产品发展趋势风向标的新价值。

篇（4）

回顾2006年，中国软件市场呈现出以下主要发展特点：

Linux产业环境得到优化，市场发展情势较好；

国产平台软件在操作系统和数据库软件领域取得突破；

标准制定不断推进，SOA落地指日可待；

网络安全并购正在进行，强强合作仍在延续；

协同软件产业链分工日益精细；

资本运作扮演重要角色，调节ERP厂商竞争关系。

赛迪顾问预测，2007年中国软件市场规模将超过750亿元。未来5年，在中部崛起、西部大开发等区域平衡发展策略的带动下，中西部等信息化基础相对薄弱的地区需求的上升将拉动软件市场增长的持续性；同时，奥运会、世博会、3G发牌等大事件的辐射效应也会使部分行业信息化投入架构进一步优化。

未来，中国软件市场的主要市场热点和发展趋势主要表现为：

1.Linux虚拟技术成为热点 虚拟技术是现在被广泛讨论的一个热点话题，目前，几大Linux厂商已了虚拟技术计划。一方面是为了能使Linux用户更好地使用系统；另一方面是用来吸引未使用过Linux的用户方便地向Linux迁移。

2.面向应用的嵌入式实时操作系统将发展迅速 目前主流的嵌入式操作系统有Windows CE、Palm OS、Embedded Linux、VxWorks、pSOS及OS-9等。伴随着通用型嵌入式实时操作系统的发展，以面向Internet的、面向应用的嵌入式操作系统正日益引起人们的重视，成为极为重要的发展方向。

3.中小企业拉动中间件市场增长，高端产品需求稳定 随着Internet的深入发展，中间件的用户结构正朝多元化发展，由以电信和金融为主扩展到其它更多行业和中小企业用户，由此对产品的需求也逐渐由高端扩展到中低端。国外厂商凭借雄厚的技术实力和先发优势迅速占领国内电信和金融行业的高端产品市场，其价格相对较高也比较稳定。随着国内厂商的不断成长和成熟，他们中有的已经开始介入高端产品市场，从而带动了中国中间件高端产品市场价格的下降。

4.网络安全市场行业定价特征明显，解决方案成为首选 国内厂商天融信和东软采取的是一种相对低价的进入策略，随着其产品技术和支持的实力不断加强，其低价策略也就越发显示出优势。由于受国内主要厂商的价格牵制，国外厂商纷纷采取了捆绑销售和降价销售的竞争策略。

篇（5）

樱桃好吃树难栽，高端产品纵有这好那好，也承担了许多光荣而伟大的使命。但做起来可不是那么容易，尤其是在现有中低端产品线的基础上。毕竟，养天鹅有养天鹅的办法，养家鹅有养家鹅的办法。市场思路，操作手法、人员调用一渠道策略等方面存在较大的差异，至少，市场操作的工作量和复杂程度上来说，越高端的产品自然是复杂性也更高。这就导致了国内消费品市场高端新产品平均首年成活率低于二成的现状，其中高端新产品的首年成活率更低于一成。信心百倍的推出高端新产品，往往最后草草收场了事。

相对于出师不利而言，比这更糟糕的是前期高端产品上市顺利，出现一片繁荣之景，引得大家趁胜追击，到后期却是变本加厉的反攻倒算。

所谓上市顺利，就是在高端产品刚刚投放市场时(有些还是试销市场)，经销商普遍接受，且配合度高，各项工作推进顺利，市场接纳度较好，会出现个小高峰，个别终端还会捷报频传，当初谨慎制定的初期目标顺利实现，甚至还会超标完成。革命形式不是一片小好，而是大好，厂家高层大喜，认为自己前期的分析和判断是正确的，安排是合适的，甚至是幸运的。于是放大高端产品的销售区域，加大线上线下投入，调整销售业绩指标，若是直这么帆风顺下去，自然是最佳，“英特纳雄耐尔”很快就能实现，甚至在中国营销史上又留下浓墨重彩的一笔……

但是，高端新产品自上市的时候就开始旗开得胜，一路顺风顺水直到最终成功的微乎其微。往往是时间没过多久，高端新产品的销量开始在大部分市场出现下滑，部分市场还出现整体停滞，甚至返流的情况，各类前期隐藏的市场问题开始纷纷暴露出来。摊子铺的大，收场收的晚，损失也就水涨船高。

为什么会这样，前期不是走的挺好嘛?严格的来说，高端新产品，尤其是高端新产品在刚面世的阶段，所产生的销量都只能算做货物转移带来的库位数字变化，大多数都只在逐级的仓库转移，只是铺市而已，有些产品的铺市期会长达数月，高端产品的铺市期会更长，在完成铺市后，货架上再放些时间，这就差不多需要年时间。在年的过程中，可能经销商已经下过几次订单了。对于厂家来说，这被认为是启动顺利，并且开始出现正常回转了。

即便有些实际的纯销，有些是消费者的尝试性购买，有些是在有力的终端促销活动中被推出去的离消费者的正常回转贿买，还有较大的距离，当然，所以终端活动可以直接拉动纯销，可这活动毕竟是阶段性的，能一直撑下去吗?并且，在厂家判断市场已经顺利启动，扩大市场，调整销售指标，减少对前期启动市场的投入，分散市场注意力的时候，就等于把刚刚冒出土的小苗苗撤去保护罩，让其脆弱的小身板直接暴露在冰天雪地的自然环境下，往往是一场霜降就给打蔫了。可别忘了，这市场上可是天天都有各厂家的各类高端新产品推出，再有，在某厂家的某个高端新产品成功推广之后，跟随模仿的厂家往往以迅雷不及掩耳之势迅速推出改良版的二代三代产品，并配合政策更灵活，力度更大的市场投入，直接抢占这刚刚拓展出来的新疆土。所以说，对于新产品，尤其是高端新产品，在上市初期取得的成绩，厂家总部越是要冷静，从根本上分析形势，再慎重决定下一步的动作。

决定一个产品的成功的因素很多，产品本身，市场需求、线上推广线下活动、渠道整合、终端配合等等。这其中，渠道因素对高端新产品的成功与否恐怕要占到一半以上，毕竟在当前的中国市场，在决定业绩的三大导向(渠道导向，品牌导向、产品导向)中，渠道导向仍然位列第一。所以，在设计高端新产品的上市方案中，渠道因素自然是重中之重。

渠道是什么?渠道不是理论上销售路线，而是一个个部门、一个个团队、群有商品销售有关系的人组成的，商品在厂家到最终消费者的整个过程中，所有涉及到的人，在一起组成了渠道。诸如厂家业务团队、经销商老板，经销商业务团队，分销商老板，营业人员，终端采购，促销员等等。渠道是不是一个空洞的虚物，而由一个个具体的人组成的，这渠道中涉及到的每一个人，都是独立的商人，每位独立的商人，都在计较着自己的得与失，利益与动力、付出与回报，所以渠道方面的规划和运行，核心就是在于如何平衡各渠道成员之间的各自利益。这里需要强调的是，每个人都是独立的，要分开来看，经销商老板是经销商老板，经销商业务人员是经销商业务人员。对于厂家来说，最现实的是，经销商老板是进货的，而经销商的业务人员则是卖货的。在面对高端新产品时，即便经销商老板认可接受(处于利润和厂商合作的考虑，经销商在前期对高端新产品还有些兴趣的)，而经销商的业务人员不认可不接受再好的高端新产品也是白搭，严格的来说，厂家的高端新产品，尤其是高端产品，更多的是死在了经销商的业务团队里。

事出有因，目前的高端新产品研发和推向市场，其实都只是厂家单方面的单向事情，尤其对渠道的整体配合因素考虑较少，例如只考虑经销商老板的认可度(简单的找部分经销商做些面上的意见征询，触及不到深入的实质)很少去考虑真正卖货的人，经销商的业务团队对高端新产品的接受度，更缺乏对经销商业务团队上市前铺垫工作，自从上市及推广初期，也缺乏同步的技术和利益因素考虑。等到这些真正的一线销售人员，即是经销商业务团队看到产品时，产品已经定型，方案已经确定，甚至销量指标都已经下达了。作为厂家，在高端新产品开发阶段，按道理要充分进行渠道特性和配合专业调研，在设计上市方案时，充分考虑到经销商业务团队的配套因素，当然现在说这个也没什么用的，因为厂家的高端新产品已经出来了，并且已经投向市场了，说的再有道理，最多也只是在下次出高端新产品的时候，参考参考而已了。

那么，当前的现实问题是，高端新产品已经推向市场了，甚至是战略目标已经确定，即便当前出现各类问题，也

得咬牙做下去。高端产品虽然利润高，但操作难度必然也高，在这个问题上，少有厂家深入对高端新产品所需要的各类操作技术进行深入研究的。相反，面对市场操作难，厂家给予的解决方案是饮鸠止渴式的，即是放出定价空间，羊毛出在羊身上，以高端产品带来的高利润空间进行高费用投入，既是所谓的高举高打，却忽视了个本质问题，这市场和业绩究竟是花钱买来的?还是靠技术做出来的，利润高，钱多，很多事情乃至问题，直接花钱解决，自然大家都不去研究技术了，光等着厂家拿出钱来进行投入，所以就连经销商老板也理直气壮的认为，高端产品的市场投入自然也要高端了，假设一下，现在若是有厂家突然说取消所有市场费用，估计有一半业务人员得马上辞职，至少三分之的经销商投靠别家，他们的基础认识就是“没钱哪还能做市场出业绩?”

相对来说，厂家的业务人员在高端新产品上市前多少还能接受些培训什么的，有些厂家还能组织下试销市场的参观，但经销商公司的业务团队，可就没这么讲究了。老板接了回来，大家就分头拿去推销就是了，遇到问题再回抛给老板，老板再集中这些问题向厂家申请费用和支持。厂家持续投入就做，少给就少做不给就不做。至于技术方面的缺乏，导致的高端新产品上市失败，似乎大家都不太关心。

在各渠道成员中，各自卖货的指导原则各不相同，厂家老板卖货的指导思想是总量和结构利润，因为要考虑到背后的产能和总利润率，厂家业务员卖货，侧重销售量，因为背后有业务指标的压力；经销商老板卖货，则是销售速度和平均利润率，因为要受到背后周转资金的压力，而经销商的业务人员卖货，则把重点放在“好卖”这两个字上。

再者说了，高端新产品对厂家老板，厂家业务人员，经销商老板，终端零售商乃至消费者，可能都是积极的正面的意味着新的利润，新的空间、新的消费选择。但对经销商的业务人员来说呢?经销商的业务人员喜欢接手高端新产品吗?高端新产品对经销商的业务人员意味着什么?恐怕就是麻烦多于利益，消极多过积极，原因有几点，

1　高端新产品不熟悉操作技术复杂，由于自身的技术能力有限，操作起来很是吃力。

2　有些经销商公司在高端新产品推广初期，并没单独给予经济核算，甚至是算到当前的总业务指标中去，由于高端新产品前期业绩难以保证，完不成亦属常态，变相减少了业务人员的收入。

3　即便高端新产品有单独的提成，不受原有产品业绩指标的影响，单独核算多卖多得，可是在高端新产品面市初期无法确保业绩回报，与其花费这么多精力时间在无法确保回报的高端新产品上，还不如把有限的精力时间放在成熟轻松的老产品上，有效确保自己的收入不受影响。

4　若是对高端新产品单独给出更高的提成，看起来似乎是在刺激业务人员，可是有些业务人员会想到，这提成给得这么高，必然是不好卖，自己心里先没了底气。再有即便业务人员都能完成任务，能拿到额外的奖金，但自己若是多拿几千块高端新产品的奖金老板那边又能多赚多少?出于对老板利润的愤愤不平，有些员工宁可自己不拿这个额外的高端新产品提成也不给老板创造更大的利润财富。

总而言之，影响高端新产品成功上市的诸多因素当中，来自渠道的因素是最现实的，也是障碍最大的。渠道阻碍因素主要是来自经销商老板和业务人员，相对来说，经销商老板的问题解决起来简单些，复杂的是经销商的业务团队。当然也不是不能解决的，把握好以下几个点，完全可以从打通经销商业务团队这个最大的渠道障碍点。

基本前提，经销商业务团队与高端新产品之间就两个问题，一是想不想卖，二是会不会卖，解决问题也是从这两个方面入手：

想不想卖，属于态度问题。个人的态度来自他人的影响，态度问题来自三个方面的人，一是厂家的人，二是经销商老板，三是经销商内部的其他业务人员。解决方案分别是确定厂家给经销商的业务人员带来了什么利益，当然厂家不能直接给经销商的业务人员发钱，不过可以带来间接的利益，诸如：

1　厂家为经销商业务人员办的技术提升培训班，在持续提升经销商业务人员能力技术的同时，通过厂家学习班的证书颁发，在一定程度上解决经销商业务人员普遍学历偏低的问题。

2　以学习班为基础在理论学习的基础上，提供相关市场问题和管理问题的具体解决方案，提升培训知识的实际落地执行效果，切实帮助经销商公司业务人员的解决问题，提升业绩，间接提升个人收入。

3　辅导经销商业务人员自我成长，提升其职业竞争力，稳定当前工作扩大未来职业发展空间。

4　通过厂家的正面肯定和定程度的要求，提升业务人员在老板面前的地位和厂家给业务人员安排业务工具的直接配发，绝大多数经销商公司未曾给业务人员配发相关业务工具，业务人员完全就只靠一张嘴，一双腿在跑业务。

5　客情礼品与餐聚安排的频率确定。

6通过高端新产品的业绩增加，提升其个人对高端新产品的积极性。

会不会卖就是技术性问题了，即便经销商业务人员的积极性被调动起来了，积极肯定，那也得会干才行的，这技术问题可通过如下方案来解决：

1　针对高端新产品的上市工作，成立全国范围的项目组，每家经销商公司确定参加人员。切记，在上市初期，不能让经销商公司所有业务人员都参加，只能选择几个有一定基础和兴趣的业务人员参加，以示重视。

篇（6）

2004年前后，某个以生产低档酒为主的白酒企业，紧跟市场热点推出了定位在300－500元/瓶的高端产品。在布局市场几年、小有斩获之后，该企业开始踌躇满志酝酿进京之路，争夺市场制高点，期望通过首都市场的开发，积累市场势能辐射周边和全国市场。2006年，企业和其北京经销商反复磋商，合作策划了一个大手笔的上市方案，企业承担进场费、促销费等终端费用，企业和经销商对市场共同投入和维护，方案的核心策略就是大面积铺货商超、酒店、流通等渠道，通过强化渠道覆盖的广度和深度来提高市场能见度，随后通过促销拉动消费、启动终端。

商超渠道策略：对北京市的连锁超市、大型商超进行覆盖，覆盖面在50%以上。

酒店渠道策略：对一些有较高影响力和高端酒消费能力的星级酒店，采取无条件铺货的策略，同时对部分核心酒店采取买断促销的形式，加大对消费者的促销力度。

流通渠道策略：主要针对烟酒店渠道铺货，通过专业化的陈列和专业化的促销拉动市场和消费者，对主要核心烟酒店采取进一箱送一瓶的买赠策略。

在核心终端全部采用专业化的雕花酒柜做陈列，用红木工艺托盘陈列形象产品，用红木架陈列价格标，极力营造产品的尊贵和高档感。制作标准话术和销售技术手册供终端使用，同时配合一些专业促销品的买赠销售和促销。

在这些常规渠道铺货后，该品牌开始针对终端和消费者促销。针对酒店服务员设置瓶盖费，开盒有奖等形式，在商超开展买赠活动，同时配合上促销员和赠饮活动。

但是，令人失望的是，市场的表现大大超出了策划者的预料，商超渠道几乎不动销，大量的铺货和陈列统统成了展示品。酒店销售的推进也极为艰难，由于自带酒水销售现象普遍，酒店的消费者对现场促销兴趣不高。而个别烟酒店虽然有一些动销，但仅仅是一单或者几单的生意，没有形成回头客，更没有显示消费启动的迹象。

从2006年中到2007年底，历时1年半，企业付出的努力、心血和巨额的费用如同一颗石子投入了深不见地的黑洞。2007年底，临到年关，因为没有形成动销，该品牌不得已被超市下架，而酒店促销合约到期也不得不宣告退出。

之后有人总结，由于企业买断了进店费和促消费，市场没有形成销售而损失惨重，品牌形象受损，而经销商无形中捞到了便宜，由于企业包揽了其大量的进店费而节省了当年度的大部分终端费用，企业的盲目投入无形中进了经销商的腰包。

营销上的三大错位

北京市场的教训是惨痛的，可谓赔了夫人又折兵。而更严重的是，在北京市场失利之后不久，该企业在其它市场也不同程度地遭遇到了类似的终端动销难题，之前的销售，更多的是企业布点的成功，即，产品进入了经销商的仓库和渠道，而不是被市场消费了。有营销人士分析，该企业实力和产品都没有多大问题，遇到的问题和其北京市场的惨败一样，表面上看似乎该企业做了一锅夹生饭，是渠道投入力度不够、后继支持不足导致的，而实际上，是由于企业经营理念和营销模式的错位产生的。该企业以低档酒起家，在低档酒市场取得了不错的业绩，但是，用卖光瓶酒的模式卖高端酒，把低档酒的操作经验用在高端酒上导致市场出现了四大错位：

1．经销商群体的错位。高端酒的运作必须采取核心消费群引导的模式，所以高端酒的经销商必须是具有相关资源的经销商。水井坊在上市初期撇开原来全兴的经销商，而全部采用新型经销商，是其成功的关键环节之一。据悉，该企业推出高端酒之后，仍旧沿用原来的低档酒经销商，这些经销商无论是渠道结构、操作经验还是市场理念，都无法与高端酒的终端和消费者良好对接，从而造成渠道和市场的人为脱节。

2．营销模式的错位。该企业在营销模式上采取了大市场化分销和促销拉动消费的模式。在渠道上采取压货和返点奖励的销售策略，增加渠道的覆盖广度和深度，这种做法对于低档酒来说是适用的，因为低档酒产品价值低，消费者转换品牌的成本也很低，所以低档酒适合大市场、大分销模式，可乐的"看得到、买得到、买得起"原则就很适合低档酒，针对消费者促销拉动市场效果也很明显。而高档酒营销必须以品牌传播为根本，依靠塑造品牌的价值感和尊崇感来赢得消费者，因此，高端酒对消费者促销持慎重态度。高端酒的促销品多是为了更好的烘托产品形象而不是为了给消费者实惠，促销不当，会大大降低产品的价值感。另外，高端酒的市场必须从引导核心人群消费开始，用核心消费者的影响力来带动市场，形成跟风消费的羊群效用，从而启动市场动销。核心消费群营销是高端酒营销的重中之重。而从核心消费群到消费市场，需要一个较长的市场引导和培育期。

篇（7）

高性价比产品是“好马”

驰骋疆场最重要的就是拥有一匹日行千里的良驹,对于渠道来说,这匹良驹就是高性价比的产品及其解决方案。

2010年,顺应商追求“可持续盈利能力”的趋势,科华将高性价比产品和优质的服务源源不断地输送到渠道通路,和渠道伙伴实现长期共赢。

林清民介绍,一直以来,科华恒盛推行“高端产品平民化”的策略,这一策略较好地解决了高端产品与拥有成本之间的矛盾。科华恒盛此次推出的精卫系列产品,正是将高端UPS技术应用到中小功率UPS的范例,其性价比在渠道商中获得了热烈的反响。

在中国UPS市场,渠道商常因为UPS产品价高利薄而严重影响走量。对此,林清民表示,科华恒盛高性价比的UPS产品将成为渠道商市场竞争中的利器。

厂商级优质服务网络是“好鞍”

如果说富有竞争力的高性价比UPS产品是渠道“骑兵”的“好马”的话,科华恒盛拥有的厂商级优质服务网络则是“骑兵”的“好鞍”。

以九大技术服务中心为支撑,科华恒盛在各省会城市和部分经济发达的二级地市发展了40多个厂家级直属服务网点。这不仅形成了高效服务网络,还为渠道商提供了增值服务,提升其在市场竞争中的竞争力。

2009年,科华恒盛对渠道模式进行整合,推出了链网模式。到了2010年,这种链网模式进一步升级为“骑兵军团”,使渠道伙伴在价值链上能更好地找准位置,并获得长远发展。

2010年1月13日,厦门科华恒盛股份有限公司在深圳证券交易所A股正式挂牌上市,品牌形象再次实现了飞跃。如今科华恒盛已成长为国内UPS业界的领先者,品牌影响力与日俱增。在金融、交通、通信、政府和制造行业系统中,科华恒盛获得了多项技术荣誉。

篇（8）

产品由物理价值（包装外观、功能等）和精神价值（品牌信仰、品牌个性、品牌态度等）构成。高端消费者对商品品牌有着较高的要求，不仅关注产品带来的物理价值，还希望品牌与自己有一致的价值观，能体现自己的风格，契合自己的身份地位。对他们而言，品牌是一种商业标示，更是一种社会符号；用哪个品牌，代表“我”是哪一类人。

高端产品的价值营销，需要企业对产品的物理价值进行包装或升级，让产品看起来“有腔调”。品诺纸巾就以独特的黑白包装和纯粹态度，成为时尚的标签，跻身高端纸巾品牌之列，捕获众多时尚大众的心。

除了在包装、功能等物理价值上不断超越外，塑造高端品牌的品牌信仰更为重要。品牌信仰所带来的商品附加值对高端品牌来说犹如“更上一层楼”，它培养消费者对品牌的认同，增加品牌的忠诚。天进针对富裕阶层的睡眠障碍问题，为慕思睡眠系统量身定做了一套品牌规划和传播方案，在传播上强调“健康睡眠”的重要性，重新思考“睡眠的意义”，最终给出“新生力量再度聚集，每天创造一个新自己”的全新价值观，让慕思的品牌优势从物理价值层面上升到精神价值层面，进一步巩固了慕思的高端品牌形象。

2．圈层营销

高端消费者尤其是富裕阶级十分注重人脉网络，他们常会加入一些高端社交圈。高端社交圈中的成员有着相近的身份地位、财富收入、兴趣爱好和价值观。他们互相之间会有相当的影响力，如果一个品牌能得到其中一个成员的信任，通过圈中人的口碑传播，将迅速被整个圈子广泛接受。因此，高端品牌营销最独特的方式就是进入高端消费者生活的圈层，利用圈层来赢得更多的潜在客户。

圈层营销的手法包括：举办主题酒会、主题沙龙、商业论坛、俱乐部营销、贵宾卡制度、与私人银行联动等。一些著名圈层，包括清华总裁同学联谊会、长江商学院沙龙、高校校友会（尤其是知名校友会）等，都能帮助品牌实现高端营销。此外，企业举办的沙龙、VIP俱乐部等，在高端品牌圈层营销中应用广泛。周大福的时尚沙龙、张裕 卡斯特VIP俱乐部的红酒品鉴会，利用高端人士的影响力，为企业带来非常大的商机。

3．顾问式营销

高端消费者对高价值商品的购买，已经从盲目的自我体验模式过渡为倾听顾问专家的意见。顾问式的引导销售帮助消费者更深入更全面地把握自身个性需求，并为其量身订制解决方案，完善的服务过程能让高端消费者感受到自身的尊贵，更能获得他们的对品牌的认同，促使达成销售。

慕思睡眠系统的“顾问式销售”走在消费趋势的前端，它精确定义十二种顾客形态并提供十二种睡眠解决方案，成就高端寝具品牌，形成了自己的独特优势。

4．休闲活动营销

麦肯锡对中国新兴富裕阶级的消费模式分析发现，富裕消费者将27%的家庭收入用于休闲活动，远大于主流大众消费者18%的投入。越是高端的人群越会注重对休闲活动的要求，绝大部分认为工作与休闲同等重要。他们会保持定期休闲的习惯，旅游是最大的支出项，其次是运动健身、看书、家庭和社交活动。他们最喜欢的运动包括高尔夫、游泳、羽毛球、登山等。 因此，一些高端品牌会策划或与知名休闲项目合作，借此迎合目标消费者，提高品牌曝光率，加深消费者对品牌的认同。

欧米茄将高尔夫球运动与欧米茄表两者间务求精准、不断完善和追求卓越的共同态度相结合，自2005年起，连续7年赞助世界顶级高尔夫赛事——中国高尔夫巡回赛，并依据赛事主题手表。马术是一种贵族的运动，拥有悠久的历史文化，时至今日玩马术成为中国新富阶级的品位标志，马衔炼及马术束带等赋予了时尚品牌诸多设计灵感。因此，Gucci冠名赞助Gucci Masters马术赛，将运动竞技的优越和Gucci出众的优雅格调融为一体，因此吸引了越来越多的支持者。

5．艺术营销

艺术营销具有营利性和社会性的双重属性。高端消费者普遍拥有良好的知识修养和艺术鉴赏力，艺术收藏成为近年来的热点话题，古玩、字画等艺术品在拍卖行屡创新高。对高端品牌进行艺术植入，不仅能提升品牌的文化底蕴 ，而且能激起高端客户的浓厚兴趣，在推广上具有无与伦比的传播力量、口碑效应和文化渗透功能，实现与高端消费群体的深度接触。

艺术营销的方式包括：联合举办艺术鉴赏会、艺术派对、文化艺术论坛，或者邀请知名艺术家合作，在产品中植入艺术元素等。

目前，除了时尚奢侈品在广泛运用艺术营销手法外，国内高端地产项目也开始利用艺术营销来推广楼盘。如万科城将顶级别墅“琥珀郡”的地下室打造成一个亿元级的私家博物馆，并且在样板房举办知名画家的作品展。艺术品与顶级别墅门当户对，这些顶级藏品，成为镇宅之宝，极大吸引了高端客户的好奇心，近千名VIP客户出席了私家博物馆鉴赏会。保利与招商地产的“海上五月花”高端住宅举办“千年国器福韵海西”青铜国宝展，吸引了众多高端客户鉴赏。

6．跨界联盟营销

跨界联盟的本质是实现资源共享、信息互享，强强联合，多方共赢。将不同产业、产品、消费者之间的共性关联起来，互相渗透，彰显出一种与众不同的生活态度、审美情趣或者价值观念，不仅增加品牌曝光的机会，强化品牌关联，实现市场、利润最大化。

高端品牌的跨界联盟近年来刮起了一股旋风，众多大牌联手，慕思睡眠系统与源自名车设计概念的兰博基尼寝具结成战略合作伙伴，打造“跑车寝具”，建立全球领域的高端品牌形象。Nike作为全球知名的运动品牌，与苹果合作推出了iPod运动套装，将为更多喜欢运动的fans带来音乐的享受。施华洛世奇联手Dior跨界推出名为“我的迪奥”奢华手机，尽显尊贵风范 。

7．高端媒介营销

高端消费者大多是“空中飞人”，他们出差或旅游多选用飞机，他们在机场逗留的时间较长，能有效关注到各种航空媒体信息。这些媒体形式多样，例如飞机场的户外广告牌、室内灯箱、吊牌、行李推车，飞机上航空杂志、座椅广告位，还有登机牌、机票套等。

此外，高端人群少不了经常开车穿梭在高速公路上。在一、二线城市的高速公路或者机场高速出入口，经常是高端品牌会投放的位置。

另外，高端互动媒体俨然已经成为高端品牌的时下新宠。它有着传统媒体难以比拟的优势。高端互动媒体拥有更高端的用户群，强大的网络数据库可以精准定位，表现方式更丰富，能与高端消费者有效互动，提高广告的有效到达率。

目前，不少高端品牌纷纷重视高端互动媒体运用，欧米茄集中在几个高端的门户网站，配以动态的富媒体广告形式，TVC。兰蔻与广告网络平台合作，兰蔻小黑瓶“聚万滴”活动赢得了几十万人的关注。

8．终端营销

终端形象和终端精细化运作对于高端产品销售常常至关重要。越是顶级的品牌，就会花更多的金钱和精力去建设终端，展现品牌的魅力，营造交易气氛和沟通氛围，最大化地表现和烘托出高端品牌的尊贵感，给消费者带来近乎完美的购买享受，完成产品到消费者手中的最后一跳。

篇（9）

鉴于此，笔者在2014年针对市场这种产品竞争态势，推行了打造“一高一低”核心战略大单品的策略。主要考虑和权衡产品销售的“量价利”问题，低端产品作为核心大单品角色，能够有效化解同品类竞争对手的持续冲击，进而增强渠道体系的信心，扩大销量规模。但同时也要考虑到公司利润营收多寡的问题，费用资源配置过大，低端产品的利润空间不足以支撑，那靠什么来填补公司流失掉的利润？那就是在确定低端产品作为核心大单品的同时，再确定一款销量潜在规模大、消费群体认知度高的利润型高端产品作为核心大单品来进行组合互补。

更重要的是，笔者的这一策略想法和时任营运总经理力主推行的“俱乐部O2O微终端模式”不谋而合，这也为2014年在笔者所辖区域市场推行打造“一高一低”核心大单品策略提供了一个战略指引方向。

二、打造核心战略大单品的营销指导方法

在营销实战中，笔者一直和营销团队强调，做一线营销工作，必须要学会在营销工作中抓主线，找方法、控时间。在推行打造核心战略大单品的工作中，不同的区域市场，各区域市场负责人和核心经销商都在思考几个问题：在所辖区域市场，什么样的单品可以定位为核心战略大单品，需要什么样的资源配置和策略方法组合，才能成功完成其角色转换和真正承担起这个角色重任？在何时需要达到什么样的结果？

那又如何做到这场营销战的首战必胜，最终在区域市场全面打赢这一场战役？除了想清楚上述的所有问题外，笔者进一步探索更为稳妥的战术方法是：先考虑选择在两个不同的小区域市场进行试点，根据经销商网络资源、经营能力、资金状况、队伍建设等基础要素指标进行全面评估，再根据评估结果分别确定打造核心战略大单品的高、低端的角色定位问题，最后快速进入实际操作，快速总结经验、快速提炼战术指导方法阶段，再据此进一步指导在各核心区域市场滚动复制、系统化发展、逐步影响渗透更广泛的市场、更多的经销商和消费人群，以达到各区域核心市场“点线成面，全面破局“的目的。笔者对所辖区域市场做好这项工作的基本要求就是四个统一：统一基本操作思想、统一基本行动方法，统一基本工作要求，统一达成时间节点。

按照上述诸多想法，针对B区域市场打造“一高一低”核心战略大单品策略和在两个不同的小区域市场，两个不同经销商参与的针对打造核心战略大单品的实战操作和经验方法的总结提炼，笔者拟定了一份针对B区域市场下发执行的分时间、分品项、分系统、分策略的营销工作基本指导方案：《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》，具体如下：

根据笔者拟定的《2014年B市场的年度营销规划》和《B区域市场A国产酒系列产品的价格带梳理及发展思路》，结合公司营运总经理金总提出的“俱乐部O2O微终端模式”，经过前期的细致调研和分析各品项产品在B各区域市场的发展状况后，分析认为，在当下不确定的、动荡不安的市场环境下，B市场要想完成预期的业绩指标挑战巨大。基于这样的现状，B市场特提出“打造战略核心大单品”计划，拟在不同的阶段，不同的区域市场，通过聚焦战略单品的经营，探索出一条“战略单品核变”的品牌模式。第一个阶段的核心战略单品主要聚焦在“一高一低”，高端产品确定为Y酒，走俱乐部O2O路线；低端产品确定为G酒，走社区便利店微终端O2O路线。也意在进一步探索出两个不同“圈层”运作的商业模式。

具体工作指引如下：1、关于5、6月份确定开展“G”酒为社区便利店系统的核心战略大单品工作基本指导及工作开展基本要求：

1.1:，基本指导思想：

把x市场、xx市场的G产品确定为在社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的核心战略大单品，进行重点培育。通过把此项单品做为布局此系统的核心品项，实施两个核心市场的“千店攻坚”计划。通过此项计划，进行各区域市场的微终端系统的构建、优化、生动化建设和O2O微终端认证等系列工作，为下一个阶段实施社区营销模式和区域化O2O模式构建一个基础性的支撑平台，力争计划在年度内此项单品突破年销售回款xxx万至xxx万的规模。

1.2、工作开展基本要求：

A、在G做为核心战略大单品的地位基本确定下来后，5、6月份，两大市场的负责人，一方面，要和经销商沟通确定切实可行的铺货活动计划和后续的动销方案，要在最短的时间内，通过采取多种策略手段，例如，铺市进货奖励、陈列有奖、消费者买赠活动等去拉动产品形成动销局面，开局就把“势”做足，一鼓作气，为旺季形成旺销态势做好基础铺垫。在此基础上，确定样板市场、样板街和样板店的规划事宜。5月30日前两大市场需要形成系统的、切实可行的铺市动销方案，报公司及我处备案。

B、同时，要视此项工作推进顺利与否的情况，需要和经销商渗透”通过做大、做活“G”这一单品，把此品项为做为核心纽带，逐步丰富和完善目前现有G系列产品的四个细分价格带上的全线布局工作，最终形成既要有规模走量的产品、又要有给公司和经销商带来规模性利润的产品，还要有形象产品来烘托的产品线布局，为未来的此系统内的A国产葡萄酒系列产品升级换代做好基础铺垫工作。在经销商进行第二轮进货时，需要两大区域市场的负责人考虑此系列产品的组合经销问题。

C、在5月30日前，两大区域市场的负责人需要把参与此项攻坚计划的经销商所辖的社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的终端基础资料收集完毕，报公司及我处备案。

D、其他区域市场，凡是具备基础终端网络优势、销售队伍规模优势和资金、物流配送优势的现有经销商和其他潜在的、待开发的意向经销商均可参加此项“千店攻坚计划”的活动，可享受同等的政策投入力度。

E、此项政策资源的使用，要求各区域业务人员做好监督工作，不得挪作其他渠道的资源使用。

2、关于5、6月份Y产品确定为核心战略大单品的市场开发策略基本指导思想及工作开展的基本要求：

2.1、基本指导思想：

Y作为A国产葡萄酒产品体系中的核心高端产品，一方面，作为金字塔尖层面的基础角色，必须进行深度夯实，做牢A酒高端产品体系中的核心支撑点，做大核心消费群体的影响面，做好推动A品牌价值成长的主要成员。另一方面，作为A公司的利润贡献产品，通过公关活动、品鉴体验等进一步做大影响，形成规模上量，成为业绩成长和利润来源的重要保障。鉴于Y在x市场具备一定的品牌影响力，在局部市场具有规模上量的基础条件，拟计划把“Y”作为B市场A高端产品体系中的核心战略大单品进行培育，以此带动其他系列冰酒产品的发展。

2.2、目标任务：B地区2014年x系列产品的基础任务量为：xxx万，争取量xxx万，冲刺量xxx万，与2013年度相比，同比增长至少在200%。第二季度：x-x月份力争突破销售回款：xxx万，争取量xxx，冲刺量xxx万。（注：本月已回款xxx万）

2.3、工作开展基本要求：

A、 重点突破的区域和挖潜市场的布局：重点突破的三大区域为S市场、T市场、H

市场。挖潜市场为：D市场、P市场、F市场、DD市场等。三大区域市场的负责人要把此项产品做为5月、6月份招商布局、现有经销商的产品线优化和具体市场运作规划的核心突破品项，必须要落实到具体业绩体现上。x市场、x市场在5月30日前需确定有能力参与此项产品的“核心战略大单品”战略活动计划的经销商，并初步形成细化的合作方案，报公司及我处备案。

B、 x地区的x市场、x市场，x地区的x市场以及x地区的x市场的区域负责人，要本着“有

正确资源的经销商做正确的事”的原则，仔细研究当地市场的现有经销商资源是否有能力、信心和公司一起把此项产品的销售规模做大，对于过去冰酒销售表现好的市场，各业务负责人需要和经销商一起找到重新激活市场的突破点，进行重新规划布局。x市场经销商冰酒的库存比较大，当地的业务负责人必须要协助经销商，一起探讨出切实可行的库存消化解决方案，5月30日前要形成方案，报公司及我处备案。

C、 此项政策资源，要求各区域业务人员做好监督工作，不得挪作其他渠道的资源使用。

3、工作排期及责任人：

5、6月份主要工作内容 完成时间 责任人

x市场1000家便利店终端的铺市动销方案 5月30日前

x市场合作经销商最终确定及1000家便利终端的铺市动销方案 5月30日前

x市场的Y酒品牌体验活动及团购分销方案 5月30日前

x市场Y酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前

x市场Y酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前

x市场、x市场G酒经销商筛选、确定及细化合作方案；x市场Y酒库存消化解决方案 5月30日前

x市场G酒经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前

x市场G酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前

各区域市场终端网络基础资料统计完善并上报 5月30日前

样板街、样板店规划的确定和执行 三个月

以上所述的两大核心战略大单品市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求，请全体业务人员认真学习领会，并按照工作排期认真落实每个阶段主要的工作内容，各项工作内容的负责人需做好各自所辖区域总体工作的统筹安排事宜。

三、为核心经销商提供打造核心战略大单品的解决方案：

在实际执行打造核心战略大单品的过程中，我们都知道，在经销商层面，不同区域市场的经销商所掌控的网络资源优势是不一样的。有些经销商的网络资源优势在商超系统、KA系统或者社区便利店系统，有些经销商资源优势侧重于团购系统，有些经销商的资源优势在于流通渠道系统。大多数情况下，各区域市场经销商的经营能力、资源优势不能覆盖全部渠道系统、不能满足公司打造“一高一低”核心战略大单品的所涉及到的全部价格带和战略部署要求。在这种情况下，笔者要求各区域市场业务人员采取了“分渠道、分品项、费效比统筹平衡”的策略。比如，在某省的H市场，确定三家经销商作为执行此策略的联盟合作伙伴，一家主要负责商超、KA系统，一家主要负责社区便利店系统和郊区县市场，一家主要负责团购系统。做好渠道定位分工后，划分确定出每家主营的品项及数量，对于负责每个系统的经销商，笔者要求业务人员和核心经销商必须按照约定的年度目标任务，分别制定出针对每家经销商的年度营销策略规划，并要求策略的实施和资源的配置要细化到每一个阶段，公司分阶段进行与销量对应的费用投放或有侧重的进行费用前置使用，二次进货进行平衡。

其实，H市场是公司市场费用遗留问题和渠道冲突问题都非常严重的市场之一，2012年-2013年公司所在区域市场的负责人都没有找到有效的方法予以解决，其中，N经销商是费用遗留问题最严重的，也是怨言和意见最多的经销商，已经把A国产葡萄酒的经营业务置于其边缘性的地带，销量下滑极为严重。那为什么我们还要选市场遗留问题最多的H市场、N经销商作为公司打造核心战略大单品的试点市场和对象之一呢，此经销商又为什么会接受呢?过程虽艰难但有成就感：笔者和此经销商进行了三天时间的艰难谈判，最后为此核心经销提供了一套让其能够接受的、有利润故事可描述的打造核心战略大单品的解决方案，这也是公司坚持的作为为其解决其历史市场遗留费用问题的重要附加条件，视为一并解决完毕。

下面，笔者把给此核心经销商提供的打造核心战略大单品的解决方案中的部分内容摘录出来，想告诉一线营销人员：方法总比问题多，只要我们用心去发现问题表象背后的本质，探求有效的解决方案，设计好利润故事，即使有再大市场遗留问题的市场，也一定会有反转的局面出现。

1、本市场解决市场遗留问题的基本出发点：

N经销商是茅台的经销大户，也是法国卡斯特酒的一级经销商，拥有有丰富的各种类型的团购渠道资源，特别是具备高端白酒、葡萄酒销售的渠道属性，在H市场，此经销商具有极强的号召力和影响力，针对上述考虑，结合本人提出的B、H市场打造核心战略大单品的计划，拟考虑把此经销商作为H市A国产葡萄酒高端市场网络布局的首选核心对象，重新激活经销商把经销A酒作为核心业务的信心，给予其把A酒在H市场的销售规模做大的底气和相应支撑的合理资源，为未来的市场网络布局、本地化俱乐部O2O模式的发展做好开局，把基础工作做夯实，把在当地市场的X冰酒的品牌影响力做深、做大。

基于上述想法，就本人提出的B、H市场在4-6月份推行打造“一高一低”的核心战略大单品计划，与经销商进行了充分的沟通，此经销商经销信心大增，有决心配合公司的战略，在高端市场上，把X冰酒这一单品的销售规模和品牌影响，通过自身的圈子资源，做到最佳，从而带动A酒X冰酒系列甚至是A品牌全品系的联动发展。

2、本市场解决市场遗留问题的具体操作要求：

经过多方采信，公司同意在本次一次性处理上述市场遗留费用问题（此项不得重复计算市场投入费用，可计入年度销量指标，享受完成任务后的返利政策），同时，在此基础上对此经销商做如下附加要求：

（1）、上述三笔X万的市场遗留费用处理，根据当时的政策内容和经销商的要求，给予货补核销，以XX和XX、XX系列为主。

（2）、要求此经销商参与到公司B、H市场打造核心战略大单品的计划中来，要求以X冰

白、冰红为核心，逐步丰富经营其他价格带上的金、银X两个冰酒品项，同时附加两个高端品项：XX和XX，逐步占据H市场国产冰酒市场的主导地位。

（3）、六个品项的年度目标基础销量和分阶段销量执行要求：

截止到2014年12月25日，XX冰白、冰红的年度目标基础任务量需要完成XXX箱，按X元/箱打款，计：XXX万。分三个阶段完成：第一个阶段：5月份执行XXX箱的进货计划，计：XX万。第二个阶段：8-9月份中秋节前执行XXX箱的进货计划，计XX万。第三个阶段：11-12月25日前，执行XXX箱的进货计划，计XX万。

市场政策支持说明：总体X%+X%，以货补形式体现。首批进货公司一次性给与X%的市场支持，以支持经销商的核心消费群体赠酒及小品会。第二批、第三批的每批次进货，随货配给X%市场支持，以补货形式体现，余下的X%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。

截止到2014年12月25日，XX酒的年度目标任务量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，计：XX万。分三个阶段执行：第一个阶段：5月份执行XXX箱的进货计划，计XX万。第二个阶段：8-9月份执行XX箱的进货计划，计XX万。第三个阶段：11-12月25日前，执行XX箱的进货计划，计XX万。

市场政策支持说明：总体X%+X%+X%，以货补形式体现。首批进货给与核心消费群赠酒追加X%，共计XX%支持，以货补形式体现。第二批、第三批每批次进货，随货配给XX%市场支持，以补货形式体现，余下的XX%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。

截止到2014年12月25日，XX酒的年度目标任务量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，计：XX万。分三个阶段完成，按上述平均到每各阶段平均执行进货计划要求，首批执行XXX万。

市场政策支持说明：总体X%+X%+X%，以货补形式体现。首批进货随货配给X%市场支持，以补货形式体现，第二批、第三批随货按X%配给，余下的X%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。

公司要求经销商在保留合理利润的同时，要把公司给予的政策资源投入到“大型品鉴会”、“小品会”、“小型客情赠酒”、“培育核心消费者、发展品鉴顾问及VIP赠酒”、“XXX冰酒之旅”、“会议赠酒”等活动的开展上来，公司将会定期派市场督察部人员核查费用的使用情况，若未按规划要求进行市场投入，公司将会终止此模式的合作，取消此专项投入费用。具体操作细案，在初步合作意向达成后，厂商双方在充分调研、沟通达成一致的行动计划后另行拟定。

（4）、以上三项单品，5月25日前执行首批打款：XX冰白、冰红XX万+X酒XX万+X酒XX万=XXX万。其他两个阶段进货计划也要求严格按照本条款3里的小条款3约定的执行时间来落实到位。

5、截止到2014年12月25日，以核心战略大单品XX冰酒为主的六项单品销售目标量合计完成XXX万。

3、 按此方式处理此问题的弊与利分析：

（1）、D公司未接盘A企之前之前遗留的X万费用，公司给予解决是担当，说明对合作伙伴负责任，着眼于长远利益，顾全大局；不解决也属正常，公司也没有完全的义务去处理大量未接盘之前的历史遗留问题。但，本人建议公司仍要以企业担当为己任，把公司提出的打造A酒的“公信力”不折不扣的予以落实到位。

（2）、按照上述合作模式给予经销商一次性解决这些问题，短期看是增加了公司的费用支出负担，但从长远看，让经销商改变了对A酒企业诸多负面的看法，能与企业一起同舟共济、共同发展，最终达到共赢的局面！

（3）、按照上述合作模式操作，在消除经销商疑虑、调动经销商积极性的同时，企业可充分借助此经销商的资金优势、网络优势、人脉优势以及物流配送的优势，找到重新激活H市市场乃至HH市场新的破局之路，也为把此经销商培养成公司未来的核心大商奠定好的合作基础，符合公司眼下以及未来以“俱乐部O2O模式”为主导，推动企业核心业务成长的根本需要。

篇（10）

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