企业改革论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业改革论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

粮食企业改革是粮改和建立现代企业制度的需要

粮食企业改革是粮食流通体制改革的根本保证和条件。国有粮食企业改革是粮食流通体制改革的重要组成部分，是全面推行粮食流通体制改革的重要条件和保证，也是粮食企业生存和发展的根本出路和决定性因素。国有粮食企业改革是粮食流通体制改革的重要内容和首要条件。国有粮食企业是粮食流通的主渠道，在按照国家有关政策，积极开展粮食收购，掌握必要的粮源，稳定市场供应和市场粮价中发挥主导作用。要充分发挥国有粮食企业的主渠道作用，保证粮食流通体制改革的顺利进行，就必须进行国有粮食企业的改革。

粮食企业改革是建立现代企业制度的客观要求。抓好国有粮食企业改革，适应建立社会主义市场经济建设的需要，有利于加快建立现代企业制度。建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是公有制与市场经济相结合的有效途径，是国有企业改革的方向。国有粮食企业只有通过改革，彻底实行政企分开，才能分清粮食行政部门代表政府应承担的经济责任与企业应承担的经营盈亏。这将有利于国有粮食企业面向市场，实行独立核算，改善经营管理，降低成本费用，增强市场竞争力。国有粮食企业通过转换经营机制，建立新的用人、分配、保险制度和监督、约束制度，便于粮食企业进行科学管理。

粮食企业改革是适应国民经济宏观调控的需要

我国由计划经济转变为社会主义市场经济，正在建立以间接调控手段为主的完善的宏观调控体系。政府不直接干预企业微观经济活动，而是通过货币政策、财政政策、税收政策、产业政策等经济手段和必要的行政手段及法律手段调控市场，由市场引导企业，从而保证国民经济健康发展。

粮食企业改革是加强粮食宏观调控的需要。在计划经济时期，国家的粮食调控主要通过粮食部门，以指令性计划和指导性计划的方式实现对粮食的宏观调控。随着市场格局的变化和粮食流通体制改革的深入，粮食也由过去的“特殊商品”、“战略物资”逐步向一般商品过渡，粮食行业由垄断性行业逐步向市场化、社会化转变。在新的形势下，粮食宏观控制手段呈现多样化趋势，表现为政策调控、国家专储调控、进出口平衡、市场自发调控、资本市场调控、农业生产结构调控等多种形式综合并用。

粮食企业改革适应我国基本国情的需要。中国是一个自然灾害较为频繁的国家，年度间的粮食产量波动难以避免，对粮食市场的稳定产生了不利的影响。为加强对粮食生产的保护和稳定粮食市场，我国1990年就着手建立了粮食最低保护价格制度和用于调节粮食市场供求与价格的专项粮食储备制度。1994年又建立了中央和省两级粮食市场风险基金制度。实践证明，这些制度发挥了积极的作用。今后要进一步加以完善，保持合理的粮食储备，充实粮食市场风险基金，增强政府对粮食市场的吞吐能力。同时适时适度地利用国际粮食市场，通过进出口贸易，调节国内的粮食供求关系，稳定国内粮食市场需求。中国立足国内解决粮食供需平衡问题，并不排除利用国际资源作为必要补充，起到品种调换、丰欠调剂和区域平衡的作用。当前出现的粮食过剩，是阶段性、结构性、地区性、低消费水平下的过剩。从长远看，由于人口增加，土地减少，生活质量提高，城镇化步伐加快，粮食需求呈上升趋势。

粮食企业改革适应粮食市场价格机制的需要。粮食价格机制正逐步以市场为导向，由市场形成价格，价格引导农户和企业。市场价格机制在引导农民种植和粮食企业生产经营中发挥越来越重要的作用。国家已对部分粮食品种，如红小麦、早籼稻、南方玉米等退出了保护价收购范围。今年，国家对浙江、福建、广东等8个销区省、市进行粮食价格放开试点；推行农村税费改革试点，将补贴直接给农户；新开设早籼稻、粳稻、玉米大宗粮食期货交易品种，发挥期货市场价格功能作用，这意味着国家对粮食宏观政策和调控办法有了根本性的转变。这些政策的出台，对粮食企业带来了很大的冲击，同时也带来一些发展机遇。我们必须清醒地认清粮食形势，有效地发挥粮食的资源优势，适应国家宏观调控政策。近年来，粮食价格一再走低，一斤粮食需补一角多钱才能顺价销售，粮食价格与价值严重背离。而国家和地方财力有限，企业更是不堪重负，从而挫伤了粮食企业积极性。有效需求决定供给，销粮难反映了粮食市场有效需求不足，形成了“市场失灵”，需要采取“政府干预”。而政府掌握的信息不充分，流通体制不完善，调节措施不得力，又形成了“政府失灵”。粮食如何进行宏观调控，价格机制如何建立，涉及多方利用和诸多深层次问题，只有通过深化粮食企业改革，才能从根本上得到解决。

篇（2）

企业是生产力要素的载体，尤其是国有企业与先进的生产力相联系，拥有现代化的生产技术和信息网络，为国民经济提供大部分的现代化装备，它是科技进步的重要载体。因此，国有企业的创新如何，对中国社会生产力的发展是至关重要的。

据查有关资料证实:我国现有的国有大中型企业中，大约有90%是20世纪70年代和70年代以前兴建起来的，20世纪50年代和50年代以前建成的企业也占一半以上。这些企业由于计划管理体制延续了几十年，传统管理模式很难一下子解决。以来我国进行国企改革，但国企管理还没能按市场经济来组织生产、流通、交换、分配的各个环节，管理跟不上企业的社会化、市场化进程。据有关部门1997年对我国2585家亏损企业的抽样调查，由于管理落后造成的亏损企业达到2112家，占总数的87%，问题非常严重。所以中央特别强调国有企业改革、发展与管理创新的重要性。那么管理创新究竟涉及哪些范畴，它们之间又有哪些相互之间的联系呢?

一、管理理念的创新

一是从追求政绩的“乌纱帽”转变为承担盈亏责任的自我管理理念。未来的企业需要职业化的企业家，不是官员型的企业家，企业家的命运同企业的兴衰成败是紧紧联系在一起的。二是从单一生产意识转变为追求经济效益的市场意识。在市场经济条件下，企业要效益必须以市场为导向，以市场来实现生产体系中的每一个环节，尤其是在开发环节中把市场需求的产业和产品作为企业开发和创新的主攻方向，否则企业的效益就无从谈起。三是从企业片面追求利润最大化，发展到对社会发展、环境和用户责任的经营目标多元化理念创新。从国际企业发展上看，经营目标多元化已成为趋势。据相关资料透露，在美国国际性评选优秀企业时，采取九项指标，其中企业的创新能力、长期投资价值;对社会和环境的责任;对产品和服务的质量等指标在整个指标中占了相当分量，所以在经营目标上我们要进一步拓宽思维，超前发展。四是面对众多的竞争对手，从你死我活的竞争理念转向竞争与合作和统一的竞争理念的创新。其实，这是为适应全球经济一体化的客观要求。目前，国际上原来竞争对手的企业之间，纷纷掀起合作浪潮。例如:电子产品领域中美国的IBN与日本东芝的联盟;汽车行业中美国的福特与日本丰田公司的联盟;电器设备制造业中美国通用电器与欧洲西门子联盟。当今世界出现的这种竞争与合作相统一的现象，不是个别企业的经营战术，而是知识经济时代要求企业所具有的竞争观念创新的表现。我国近年来一个突出现象，是随着买方市场的到来，企业间的竞争日趋白热化，特别是以价格为主的竞争几乎在所有市场上展开，这种局面很不利于我国企业的成长和创新，特别是不利于要迎接与来自世界跨国公司的竞争。所以建立多样化的竞争与合作关系对于实行管理创新与企业改革发展关系十分密切。

二、决策管理的创新

决策管理是关系到企业兴衰成败的关键。过去企业的决策管理多靠经验和主观判断，现在不同了。面对错综复杂，瞬息多变的环境，企业必须充分运用现代信息系统，掌握方方面面的信息。因为信息是现代企业的神经系统，是企业科学决策和及时应变的依据。所以要建立灵活准确的信息系统是企业决策管理创新的主要内容。抓住这个内容当中的关键，捕捉各个方面的管理信息，使信息为我所用。使国外先进的管理方法为我所需，是企业改革发展的重要一步。三、战略管理的创新

战备管理从宏观上讲，正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的总趋势，企业能够保持长久的生命力，从微观上来说，正确战略能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围，使企业赢得持续的竞争力。从战略管理的创新角度上看，在经营领域中，过去我们企业战略是只重视生产管理，而不重视开发和营销管理。这种战略，显然不适应市场经济的需求。在市场经济条件下，技术创新，产品开发是企业的灵魂，同时生产的产品只要卖出去，才是硬道理。所以技术开发和市场营销是在整个生产体系中最重要的环节。因此，我们在经营战略管理上要实现由过去偏重生产管理到重视技术开发和市场营销的转变。

四、组织结构的创新

精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。过去大型企业是庞大而多层次的管理组织结构，弊端很多。为了适应市场经济和先进生产力发展要求，首先，要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能，使企业轻装上阵。其次，按照专业化社会协作的方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来，再次，强化生产过程前的市场研究，经营决策，技术开发和生产过程之后的产品销售，用户服务，广告宣传等经营职能，使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。最后，随着企业业务流程的信息化，企业可以削减中间管理层次，变管理组织结构由原来的高耸型结构向扁平型结构再造，这样才能大大降低成本，提高效率。

五、人本管理的创新

过去，我们传统企业管理，主要是以物为中心的管理，而现代企业要将人的因素放在第一位，以人为中心的管理。因为知识经济时代，知识是最重要的资源，而知识的背后是人才，人才高于一切。

篇（3）

管理手段提升是国有企业改革发展的战略之一。国有企业改革成功，离不开管理手段提升发挥的巨大作用；国有企业改革失败，依然要继续提升管理手段，以求继续发展。既然难以实现体制改革和机制改革，大多数国有企业保守选择了始终要做的管理手段提升，反而不再施行改革的宏图大业。相比改革，管理手段提升阻扰小，简单易操作，也能有所成效。

2管理手段提升的内容

管理活动包含制定计划和政策、命令和指令、组织协调和沟通、监督执行和控制、效果反馈和调整。管理手段提升是管理活动的内容之一，即精细化、信息化、制度重建、流程再造、绩效考核等。

3精细化管理

选择性地梳理、再造某些制度和流程，完善、修订、详尽这些制度和流程，还要针对某些具体项目制定工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）和成本分解结构（CBS），让管理有章可循、有据可依。

4信息化管理

以精细化管理的成果为基础，从顶层设计、总体规划、技术标准等方面做出统一的要求，使各项业务的内容和流程都包括在信息化系统之中，使各项业务规范化、制度化，更方便快捷、顺畅、透明。

5绩效考核管理

建立各项工作和人员的绩效考核机制，层层落实各项工作的责任部门和人员，把责任传递到各级领导和全体员工，将绩效考核结果应用于薪酬分配和晋升通道，激励员工更积极的为企业服务。

二企业管理的问题和建议

（1）盲目扩张。存在行业周期性特点的国有企业，不应在高峰时盲目扩规模、铺摊子，一旦处于低谷很难减成本、裁人员，反而越陷越深。企业不应只看一时的利润，应看重长远、稳定、持续的盈利。企业要是拥有与众不同的核心竞争力，何愁持续盈利。

（2）企业发展的终极目标是人的发展。企业盈利了，但人没有发展，并不说明企业发展了。人的发展既包括企业内部的人，也包括企业外部的人；既包括人的物质满足，也包括人的精神满足。若企业发展不能遍及外部，至少不能以牺牲外部为代价。若企业发展只能使人的物质得到满足，至少不能对人的精神造成创伤。

（3）政策制定应谨慎。不能只考虑目的和效果，还应深入分析可能直接导致的后果和间接造成的影响。任何制度都会渗入管理者的价值观、理念和信仰，而这些“偏见”又可能造成始料未及的结果或方向性错误。

（4）精细化，不是事无巨细。不是编制完备的制度和流程来限制员工，而是取其精华去其糟粕，变精变少的同时，把仅剩的、最有必要的制度和流程变细，以此来规范员工，其他的事情交由员工去发挥主观能动性和创造力。管理者减少管理，去建设企业文化和习惯，激励、笼络员工，绝对比强制、限制更有效。

（5）高端是使自身处于行业主导地位、领先地位的行为。这种行为可以是权力赋予，可以是科技创新，可以是管理创新，可以是特色文化，也可以是融资运作。越来越多的世界强企把资源投入到科技和文化，科技有产权保护，文化经历史沉淀，这两者不易被模仿，而管理和融资可以通过学习或挖人立即习得。

（6）真正的高端管理是“战略管理”和“管理创新”。盯人盯事、组织协调、搞公关拉关系虽不易，但始终是低档次管理活动。高端管理者应博学多才：深刻的专业知识；会经济学、运筹学、博弈论等；能敏锐抓住矛盾点并用数据模型分析；能独立思考管理理念和方法创新；能有大视野去宏观思考规划前景。

（7）管理者应该多角度思考问题。哪些管理需要“粗放”，留下想象空间；哪些管理需要精细，严格规范控制；哪些信息需要“分散”，保证专业效率；哪些信息需要集约，方便全盘决策；哪些思路需要改变，寻求新的出路；哪些思路需要发扬，坚定稳步向前；哪些方面需要摒弃，排除发展障碍；哪些方面需要侧重，引领强化战略。

（8）加强基层管理。基层管理不仅是管理重心下沉，机构和人员下沉，加大资源投入和监管频率，建立员工满意的制度和文化，更重要的是公正对待每一名员工，改善生活条件和精神面貌，让员工时刻感受到企业和家庭的温暖，充满对生活和未来的信心。这样，员工才会爱惜生命和企业，自觉遵守制度，甚至创新制度。

篇（4）

1.加强规避企业财务风险的意识

企业财务工作要创新，首先要学会规避风险，用科学的合理合法的方式来解决财务问题。第一，企业工作人员要具备规避风险的积极心态。以企业的税务为例，企业的财务人员要依照国家的财务会计法的规范要求来做帐；规避风险不是指偷税漏税来逃避责任，而是尽量在规范纳税方式上，努力推动投资企业的转型，规避高风险投资业务，以推动企业各项新业务的税务管理。再以退税风险为例，企业财务人员要做到：出口货物报账单上货真价实、单货相符、票货相符，特别是购进出口货物取得的增值税专用发票记载的信息与出口货物的实际情况相符，且供货人与开票人一致，不能有丝毫差错。以避免沦为不法分子实施骗税的平台。第二，企业要用科学合理的方式应对资金链所带来的风险。企业要积极拓展融资渠道，以获得更多投资资金。企业还要加强对于预收和收款项的管理工作，将库存货物及时处理以增强资金的流动性。

2.规范与创新企业的财务管理

现阶段，企业要顺利完成财务管理工作，务必要规范财务管理的工作，创新企业财务的分析方法。第一是要规范企业财务管理方式，企业要聘用高素质的管理人才，且充分信任财务人员，他们定期将所遇到的一些大的小的财务问题都及时向管理人员汇报，已获得他们的支持以及解决问题的思路。与此同时，企业还要为财务管理的工作储备充足的后备力量，让财务管理工作中的管理人才的缺失问题得到有效而及时的缓解。第二，企业要创新财务分析的方法，通过开展横向对比和行业间的对比，来应对推动财务管理中所涉及的各项工作。于此同时，企业更要学会对现阶段的经营管理所涉及的所有工作都进行系统而有效的根系，并且要尽快完善高科技的信息软件在企业中的重点的财务分析中的应用。第三，企业要及时建立健全财务管理的统计及分析机制，以财务会计原则的转变为依据而对企业财务的各项工作都进行调整，再以企业各项经营管理业务的发展趋势为依据，及时跟进企业的财务管理工作，让财务管理满足先进的财务会计要求的前提下完成对公司原有业务和新建业务的完美服务。

3.完善财务管理团队建设

团队素质，是企业发展的根本性因素。现在企业财务管理工作根据市场的变化而不断变化，企业如果想要做好对于企业财务管理的团队建设，务必要组建一支精英团队。第一，企业要进行定期的业务培训，一是现在形势下的财务管理越来越复杂，对管理人员的素质提出的要求越来越高，二是复杂而非单一的财务系统需要企业各部门管理人员之间的精诚合作，所以，定期的业务培训可以使年轻的管理人员对财务管理的工作有更加全面的认识，让财务管理人员可以接触企业所涉及到的各种财务信息，让他们在实际工作中能够互相协调，提高处理事务的效率。第二，企业的老员工要对年轻员工进行一对一“帮扶”指导。就像传统的师傅与徒弟的“传帮带”，企业要及时组织年轻员工和老员工的针对新财务政策的交流，根据企业财务发展的各种情况，鼓励年老员工以老资历来带新员工，使年轻员工尽快地适应工作并独立接手财务管理的各项工作。第四，企业在进行财务管理时务必要建立科学的激励机制，激励往往是提升内部管理人员工作积极性的最有效方法，所以要加强对财务管理的人才进行价值管理，通过奖励、考核、惩罚等手段调动人才对现代化财务管理的积极性和主动性。与此同时，企业还应鼓励年轻财务人员以基层工作为基础而开展财务管理工作，再将其转变为管理人员，让他们用踏实的态度对待工作。

篇（5）

政工师在国有企业中是负责着国有企业员工的思想动态的，是肩负着为人民服务的责任的，同时还需要积极的贯彻落实党的政治思想和以身作则，树立良好榜样。政工师同时还通过各种的教育培训、文化构建等丰富的活动来提高企业员工的内在觉悟，同时挖掘企业员工的内在潜力，激发出企业员工的积极向上的内在动力，从而通过企业员工的内在觉悟来提高和推动整个国有企业工作的蓬勃发展。

2、增强国有企业凝聚力

国有企业中的政工师可以通过自身的工作来增强国有企业的凝聚力。政工师的工作很大一部分都是通过与人打交道的，是给企业员工做思想工作的，是单位的协调和纽带，通过政工师的工作可以充分的调动本部门和相应部门的力量，协调员工彼此之间的恭喜，并且通过自身的模范带头作用来最大限度的调动国有企业员工的工作积极性和工作热情，激发国有企业员工的潜能来发挥他们的创造力，给国有企业员工创造一个和谐平等、相互尊重和积极沟通的良好工作氛围。并在此基础上打造出来一种积极向上的良好状态，增加国有企业的凝聚力，促进国有企业的蓬勃发展。

3、推动企业文化建设

国有企业的文化建设是可以推动着国有企业迅速发展的内在源泉和不竭动力，是通过调动国有企业员工的工作积极性、工作热情和创造性的精神动力源泉，而国有企业的文化就是其核心竞争力的力量源泉，因此加强国有企业文化建设是十分迫切和必要的。国有企业的政工师是通过自身的工作来为国有企业文化建设服务的，是可以帮助国有企业进行夯实文化建设的基础和骨干，通过国有企业的文化建设和国有企业的各种积极向上的活动来不断的将国有企业文化理念进行宣传和贯彻，并最后落实于各项思想政治工作之中去，把国有企业员工的思想和行动统一到国有企业的发展中来。

4、宣扬以人为本思想

在国有企业中，当前最重要的资源就是人。只有充分的发挥和利用人的作用，才能够促进国有企业的健康向上发展。国有企业的政工师要时刻的宣传贯彻以人为本的思想，要时刻谨记人民的利益高于一切。虽然科学在进步，科技在发展，但是以人为本的理念没有变化，依然是国有企业的重中之重。国有企业政工师要全心全意的为人民服务，要把国有企业员工的利益当成政工师的言论行为的最高标准。在国有企业中，要根据自身及其企业的发展，来不断的培养企业员工并开拓他们的视野，提高他们的素养。在政工师工作的过程中，通过不断的学习来提高自身形象和修养，以较高的人格魅力来感染国有企业员工，在国有企业内创造和谐的工作环境，要仅今年牢记时刻帮助企业员工解决困难，宣扬以人为本理念，让企业员工对我党的政治思想、路线和方针有着明确的认识。

二、解决问题的对策

1、保持原则

在国有企业改革发展的过程中，由于每个人的文化背景和工作水平的不同，必然会造成在工作过程中出现工作分配问题的出现。如很多人是只挂虚名不工作的问题是真实存在的，国有企业要根据自身的发展来积极的处理这些问题。首先要有着工作原则，解决问题一切从实际出发，政工师要在国有企业改革的过程中从实际出发，认清事实，敢于直面问题并解决问题。其次还需要讲究务实性。对于在国有企业中此类问题所涉及的人员要积极的做好他们的思想工作，以此来确保国有企业改革的务实性，对于解决实际问题有着十分重要的意义。

2、招贤纳才

国有企业的发展离不开各种各样人才的共同努力，而人才素质的高低也是影响着国有企业未来发展的重要因素。因此国有企业在改革发展的过程中，一定要重视对于人才的吸收引进和培养。国有企业要根据自身发展的状况进行编制相应的人才引进方案和机制，来为国有企业引进人才，同时根据引进人才的经验来不断的完善人才引进方案。对于吸收引进的人才，要根据相应的培养方案来对其进行相应的培训，不断的提高他们的综合素质，同时还需要加大对于人才的管理，要把正确的人放到正确的岗位上来，让他们充分的发挥自己的长处，来为国有企业的发展提供源源不断的动力。

3、加大创新力度

国有企业只有时刻保持着创新的力度和热情，才能够紧跟时代潮流，赶上时代步伐。在国有企业改革中，要加大对于改革内容的创新，要在保持着思想政治原则的情况下来发挥思想政治工作的实际应用，从而避免了形式主义和教条主义的发生。要根据国有企业的实际发展情况进行相应的宣传，使国有企业员工都能够充分的了解改革的内容，促进改革的顺利进行。政工师要在改革的过程中勇于冲锋，要充分的发挥自身优秀党员的模范带头作用，不断的对改革的内容和方法进行创新，通过采用新载体来进行宣传，引导着改革朝着健康的方向前进。

4、不断的学习

随着经济的发展和社会的进步，我国国有企业面临着机遇和挑战并存的环境。要想抓住机遇，迎接挑战，就必须要不断的学习，在学习的过程中解决所遇到的问题。国有企业的政工师面对的环境比较复杂，企业员工的思想也受到多种因素的影响，要想彻底的解决好这些问题，就必须要不断的学习，学习他人的先进工作经验和工作方式，来为我所用。同时，还需要虚心向他人请教学习，要向书本和实践多学习，只有通过不断的学习和实践，才能够总结经验教训，才能够提升自身能力。政工师通过不断的学习，不仅开拓了视野，而且增加了知识，丰富了经验，极大的促进了国有企业的发展。

篇（6）

（1）经济社会的发展对电力的需求量持续攀升。当前，中国经济已进入转型升级的关键时期，各行业的发展规模持续扩大，全社会的用电负荷持续攀升，这客观上有利于企业的发展。到2020年，实现我国经济社会的预期发展目标，经济增速必须保持7%以上，这就需要实施更高水平的电力服务，将推动能源电力需求快速增长。

（2）政策环境。自党的十和十八届三中全会以来，国家出台多项文件和政策，要求加快电力体制改革步伐，今年的中央经济工作会议更是要求明年加快电力等垄断行业改革步伐，客观上为电力企业管理创新提供了契机，提供了有利的政策环境。同时，在企业管理创新过程中，也面临不少的挑战，主要体现在以下几个方面：①随着电力企业改革的深入，在未来。企业需要参与到市场竞争中，但由于企业当前的管理体制、方法等不适应竞争需要，在未来的市场竞争中，无法为企业发展争取到有利的态势，使企业的发展陷入困境。②在电力改革深入的背景下，对企业的管理体制提出了更高的要求，如何通过管理创新提升企业的竞争力，成为企业必须面临的一个新课题，这对于提高管理水平具有重要的作用。

1.2内部环境

电力企业的管理创新，包括人力资源管理创新、财务管理创新和构件企业内部文化等方面。由于中国的电力企业沿用的是计划经济体制下的管理体制，缺乏有效的人力资源管理体制和办法。此外，传统的管理体制下企业的员工缺乏竞争意识、创新意识，企业内部文化无法激励员工上进，企业的整体管理水平与市场经济条件下的管理水平要求还有一定差距。

2管理创新遵循原则

2.1以人为本

随着市场化改革的进行，在电力体制改革不断深入的背景下，企业管理的重心逐步向人力资源管理转移，人才越来越成为企业发展成败的关键，成为企业发展所必须倚重的力量[1]。在新的形势下，企业的管理创新必须坚持以人为本的原则，建立和完善有助于挖掘人才潜力的体制机制和文化氛围，使人才在企业中充分发挥自身技能和智慧，充分发挥自身的才能，在企业提供的舞台上，尽情挥洒汗水与激情。

2.2 坚持可持续观念

新是一个民族兴旺发达的不竭动力，电力企业的管理创新必须坚持可持续的观念。企业的发展环境是不断变化着的，市场、政策、国际和行业环境时刻处在不断变化之中，为了积极主动参与到市场竞争中，企业要想牢牢把握主动权，就必须始终遵循可持续观念，促进企业管理的持续创新，为企业发展注入新鲜的血液和强大动力[2]。

3创新策略

3.1加强人力资源管理，提升竞争力

加强企业人力资源管理，提升企业竞争力，可从以下几个方面入手：

（1）积极转变人力资源管理观念。当前的形势非常紧迫，抱残守缺企业，沿用传统理念，必然会被未来的市场经济的浪潮所抛弃。在以专业化分工、核心竞争力为特征的市场经济中，企业的发展必须紧紧依靠人才，依靠专业性人才，企业创新更加需要依靠人才。在未来的市场竞争中，电力企业将不再拥有垄断的优势，因此必须从目前开始，积极转变人力资源管理观念，牢固树立“以人为本”的观念，实施人才强企科学发展战略，树立新的用人观，使企业能招揽人才，能留住人才，能充分发挥人才的智慧和创造力，为企业的发展贡献力量。

（2）做好人力资源规划。制定企业人力资源规划，首先需要制定企业中长期发展战略和目标，一个没有战略发展目标支撑的人力资源规划，就如同纸上谈兵，实际用处不大。因此，电力企业必须根据企业的经营现状，特别是人力资源管理现状，制定发展的战略规划。而人力资源规划，主要是为了一定时期内的理想目标，即引进多少人才、如何挖掘人才潜力、人力资源管理手段和制度等等，为企业的发展提供充分的人才保障。

（3）健全人力资源管理制度。对于人力资源管理来说，必须建立和完善一套人力资源管理制度，创新可从以下几个方面入手：①改革干部人事制度，使用人制度向社会化、职业化和资格化方向发展；②改革收入分配制度，建立和完善激励机制，同时建立不同层次的人力资源开发机制；③逐步健全绩效考核管理制度，将绩效考核结果与工资、福利待遇挂钩；重视人才的培养和管理工作，有效开发人力资源。同时，积极借鉴国外的管理方法，完善符合企业实际的人事考核制度。

（4）加大对员工培训的力度。由于企业管理的核心正逐步向人力资源管理转移，所以就需要通过各方面的管理来激发员工的创造力。为了提高员工培训的有效性：①摒弃不合时宜的观念，借鉴现代企业的管理理念，并与企业实际相结合；②重视员工的个体差异，为员工制定有针对性的培训计划[5]。在选择培训模式时，考虑员工的接受能力，在培训中，丰富培训手段、方式和方法，注重案例教学

3.2加强企业财务管理，控制企业成本

（1）实施费用统一管理办法，提高资金的运作效率。企业从事生存经营的血液就是资金，严格控制、最大限度降低企业成本，是企业管理的主要目标之一。因此，电力企业可实施费用统管制度，所需的资金均由财务部门统一安排，优化配置企业资金，提高资金使用的效益，保证重点和紧急工程顺利实施。

（2）建立和完善结算中心制度。在过去，企业的资金使用过于分散、资金使用的效率不高，部分资金闲置现象严重，有些资金的使用只注重短期效益，而不注重长期效益，制约了资金的整体调配。为改善这种状况，企业可成立资金结算中心，将企业内部资金进行集中管理、严格控制和统一调度，减少企业资金使用风险，加速资金周转。

3.3落实以人为本理念，构建企业内部文化

企业的灵魂就是企业文化，企业文化在企业发展中发挥着潜移默化的独特作用。在企业发展中，企业文化表现在员工观念、企业行为等各个方面，是企业精神、价值取向、道德规范和企业制度的总和，也是企业精神、道德规范、价值取向和企业制度的整体反映。在电力体制改革不断深入的背景下，加强企业文化建设，具有迫切性，同时也具有重要的现实意义[6]。电力企业加强企业文化建设，首先需要面对的是企业员工多元化的价值观念，如何整合多元化的价值观念，形成企业发展的合力，营造良好的氛围。加强企业文化建设，可从以下几个方面入手：①建立并完善以岗位责任制为核心的规章制度，积极培养员工遵守各项规章制度的自觉性，保证各项制度落实到位、落地生根；②通过多种方式，营造良好的企业氛围，关心员工生活，解决生活困难员工在工作和生活中面临的实际问题和难题，提高员工对企业的认同感与归属感；③建立健全激励机制，激发企业员工的奋斗精神，增强企业的战斗力和凝聚力。

篇（7）

在计划经济和改革开放初期，电力长期处于紧缺状况，企业由于不担心产品的销路，所以根本谈不上市场战略，企业的营销措施不是为了扩大用电量，而是千方百计地限制用电量的增长。在这种形势下，企业的一切工作都以安全生产为中心，也因此形成了具有强烈生产导向的电力企业文化。这种企业文化的主要优点是：

1、长期半军事化管理形成了高度的组织纪律性和严谨的工作作风；

2、企业员工对企业有很强的归属感。

随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，电力企业面对的市场环境发生了很大的变化，企业也面临着巨大的压力，这些压力主要有：

1、来自市场的压力。市场压力主要来自两方面：一是行业生产能力增长超过用电量增长带来的销售压力，二是在一些细分市场上替代产品的竞争压力；

2、来自政府的压力。由于电力行业具有天然垄断性，且对人民生活和国民经济发展影响重大，而市场经济讲竞争。政府为克服垄断带来的低效率，官商作风、价格居高不下等种种弊瑞，必然会对电力企业的管理体制、价格机制等以打破垄断，引进竞争的一些强制性改革措施；

3、来自顾客的压力。随着经济发展和人民生活水平的提高，顾客对电力企业提供的产品质量和服务质量要求也越来越高，这给企业的经营管理带来巨大的压力。

针对环境的变化，近些年来，尽管电力企业为适应市场经济需要，采取了许多改革措施，并取得了一定成效，但令人遗憾的是，在一些能打破垄断的领域，还没有进行深层次的改革，还不能跟上市场经济发展的步伐，造成这种情况的原因是多方面的，而其中重要的一条就是已有的一些改革措施缺乏现代企业文化的支持。

虽然传统电力企业文化包涵了组织纪律性强、企业凝聚力高等积极的内容。但不可否认的是，在许多企业中，企业文化也表现出许多不利于企业发展的消极因素，这些消极因素的外在表现主要有：经营管理理念落后，不适应市场的变化；盈利能力不强、自我发展能力不足；在某种程度上忽视顾客的利益和投资者(国家)的利益；固步自封，自我感觉良好等。

一般来说，企业的战略应与企业现有的文化基本一致，这样才能确保战略目标得以顺利实现。但是，电力企业现在所面临的环境与过去相比发生了巨大的变化，企业所实施的新战略在许多方面与企业传统的文化有冲突。传统的电力企业文化是一种生产导向、过于注重内部的内向型文化，而现在电力企业要实施的新战略必须要以市场为导向，要适应外部环境的变化。因此，为确保企业改革的成功，必须建设以市场为导向的新型电力企业文化。

二、新型电力企业文化是以市场导向的开放型企业文化

每个企业的内部条件和所处的环境地位都不相同，因此不存在完全相同的企业文化，当然也不可能存在一种对所有企业都适用的企业文化。尽管如此，我们依然可以从其它成功企业的企业文化中吸取营养。一般而言，新型电力企业文化必须具有强烈的市场导向性，其核心价值观和主要的共同行为规范应包涵以下内容：

1、企业领导和管理层十分关注股东利益。对大多电力企业而言，股东即是国家。如果企业经营不能保证投资者的利益，企业就不可能得到其经营活动所必须的资金。

2、企业全体人员必须十分重视顾客的利益。在市场竞争日益激烈的今天，这一点是不言而喻的。只有通过为顾客提供优质的产品和满意的服务，建立起与顾客长久的互利关系，企业才能生存和发展。

3、十分重视企业员工的利益。企业各种经营活动都是靠员工来完成的，再好的策略最终也要靠人来实现。企业只有重视员工的利益，使员工在帮助企业实现经营目标的同时，实现其自我价值，这样才能为企业发展提供动力。

4、锐意改革，感于冒险。市场经济中，企业所处的环境是不断变化的，企业必须不断进行改革来适应这种变化，企业文化应能为改革提供有力的支持。

5、齐心协力，奋发进取。企业是一个集体，要实现企业的目标，就离不开企业全体员工共同努力。

总之，新型电力企业文化应是一种重视顾客、投资者和员工等企业构成要素的市场导向的企业文化，它强调团队精神，能对企业为适应市场环境变化所进行的改革提供支持。

三、变革电力企业文化是一项长期而艰巨的任务

企业文化扎根于企业员工的头脑之中，有极强的惯性。因此，变革企业文化注定是一项长期而艰巨的工作。

篇（8）

关键词：资本主义产权多样化

一、导言

本文的主要目的是对资本主义企业和资本主义的企业做一下清晰区分，以阐明资本主义社会中多样化的企业存在的原因及其必然性。

简单地说，资本主义企业是资本主义性质的企业类型，是随着资本主义这样一个社会经济形态的产生而产生的，是一个具有历史特定性的企业类型，是在一定历史条件下产生的，它会随着资本主义的灭亡而消失的。而资本主义的企业指的是存在于资本主义社会中的各种企业类型，但其内部的生产关系却不一定是资本主义的，也就是说不是所有这些企业都是资本主义性质的。

二、资本主义企业

对于资本主义企业的定义，我们在这里可以采用马克思在《资本论》中所下的定义。在《资本论》中，马克思说，资本主义企业是这样一种制度：工人在占用他的劳动的资本家的控制下工作，产品归资本家国有而不是归工人所有，进而，这样的资本主义企业为追求利润而生产产品并销售。资本主义企业的发展截至到目前为止已经经历了业主制，合伙制和股份制三种类型。下面我们依次给大家分析一下这三种类型企业。

资本主义企业的最早形态是业主制企业，也就是说企业内只有唯一的所有者，这个唯一的所有者既是企业的所有者，也是企业的经营者，他是最早的资本家。业主制企业是“指在经营单位内，剩余索取者和最终决策者同为一个人的企业体制”。在封建社会末期，部分农奴获得了人身解放，再加上一些破产的手工业者，他们都没有足够的生产资料来进行维持生存的生产活动。而另外的一些具有大量生产资料和财富的人，已经不满足于自己进行生产劳动，于是便雇佣那些无产者，让他们使用自己的生产资料来为自己生产指定的产品，而生产的这些产品则是用来出售以获得更多的财富收入。作为回报，这些无产者将会得到一定的工资报酬从而实现自己的生活需要。这些无产者便是最初的工人，而那些资本所有者便是最初的资本家。这种企业形态便是马克思所指的最初形态的资本主义企业。由于在这种企业中不存在共同所有权问题，所有者－管理者承担了他指定决策的所有财富结果；而且也不存在由所有权和控制权相分离所带来的人问题。

这是这种经济组织形式的主要优势。但该形式也有一些不利之处，如业主所有制企业会遇到投资视野问题和投资分散化问题。

合伙制企业的性质和业主制企业非常相似，只不过企业所有者变成了两个或两个以上的企业资本出资人。这些出资人共同成为企业的所有者，共同承担企业的生产和管理决策。通过汇集几个人的资源，合伙者减轻了业主所有制企业所面临的资金约束，而且合伙者还可以获得某些生产规模上的优势。一旦各所有者能向企业投入较小份额的资产，合伙制就为人们提供了机会，以降低承担风险的成本。但是合伙制没有摆脱共同所有权的问题，通常，合伙者既是企业剩余索取者也是主要的决策者，但随着合伙者人数的增加，容易滋生搭便车问题，以上两种职能合并后产生动力的优势慢慢减少。

随着生产力的发展和市场需求的扩大，要求企业规模也越来越大，而所需的资本也越来越多，尤其是固定资本方面。前两种企业形式已适应不了更高的大规模批量生产的需要，再加上此时金融工具的日趋发展和完善，企业实现大规模原始投资的融资变得越来越容易，于是就产生了股份制企业。股份制企业与前两种企业形式有很大的不同，就所有者来说，股份制企业的所有者规模远远大于前两种形式的企业，那么就很明显，股份制企业内的资本规模也必然相当大。就所有者与管理者的关系来说，前两种企业内的所有者和管理者是紧密结合在一起的，而股份制企业内的所有

者和管理者已经分开，所有者几乎不参加企业的管理，而管理者不对企业拥有所有权，所有权和控制权有了一定的分离。二者的分离导致问题的产生。当企业为获得规模经济而变得非常庞大时，即便合作团队中每个成员都有明确的效用函数且不存在欺诈行为，协作的成本也会上升。而且，外部所有者与内部职业经理之间的利益冲突构成了新的一系列问题，这些问题也许代表了这种企业类型的主要不足之处。然而，股份制企业的产生并不表示个人业主制和合伙制企业就消失了，在服务部门中，个人业主制和合伙制仍是广泛使用的组织企业活动的方法，而他们对组织良好的资本市场的依赖也大大少于股份制企业的情况，所以它们是共存的。

三、资本主义的企业。

根据演化经济学的观点，产业之间的发展是不平衡的，且每种产业的技术水平和技术构成也是大不一样的，所以每种产业对于企业的规模和组织结构水平的要求也是不一样的。如铁路行业从其诞生之日起就要求它的企业必须具有很大的规模，且组织结构比较复杂。而棉花纺织业的企业则根据其技术的发展可以从最初的家庭式作坊演变到小企业再到大企业。所以，每一种社会形态中的企业形式都是多样化的，并不存在单一形式的“代表性企业”。本节将着重讨论资本主义企业以外的其他形式的资本主义的企业，如家庭式企业和合作社企业。

家庭结构最早产生于原始社会末期。在部落制度中，家庭结构是首要的、突显的维持性制度，家庭在部落制社会中是突显的，因为大多数生产都是在扩展的家庭单位中进行的。而到了奴隶社会，奴隶制庄园变成社会上占据主导性的生产单位，但是家庭结构作为次一级的生产单位保存了下来，而且一直延续到封建社会和资本主义社会，还将继续存在与社会主义社会和将来。但家庭结构作为一个历史性结构，它不是人来产生以来就有的，而是生产力发展到一定阶段的产物，所以它也会在历史的将来在人类社会中消失。家庭式企业就是这样一种组织，家庭成员们在家长的指挥下共同劳动生产某种产品，并出售此种产品以换取货币或其他物品，在交易时，这种产品的交易主体是这个家庭而不是任何一个家庭成员，此时的家庭相对于一个“法人”，且家庭财产归全体成员共有。像这样的家庭是传统家庭，它可以被称作企业，如典型的农民家庭实际上就是一个企业。

资本主义的企业中一种重要的企业形式是合作社企业，这种企业是公有制性质的。合作社企业的企业所有权归企业全体劳动者所有，企业职工都以其劳动者身份平等地拥有企业所有权，它是一种劳动型企业。合作社企业的员工就是企业的所有者，在合作社企业内，工人可以相互联合，并且形成一种合作关系，他们可以共同拥有企业和企业的生产资料。合作社作为一种公有制企业，起资金主要靠内部员工自己分担的，部分通过融资筹得，但当今的合作社企业的资金无论如何都不能与股份制企业相比，所以其规模是有限的。虽然它是一种公有制企业，但是其内部的劳动平等关系随着组织内人数的不同而发生变化。当人数较少时，企业内的协调成本较低，无论是劳动分工还是收入分配，甚至是在决策上都能达到相当高程度的平等；当人数较多时，企业内的集体协调和决策成本就变得相当高，所以为将决策成本降低到经济上可行的水平，不得不求助于公产人来承担企业内部财产管理与劳动管理的大部分职能。“由于公产制的存在，这种公有产权的的内排他性必然转化为公产人与全体公产成员之间的双向监督关系，转化为二者权、责、利的矛盾与冲突。”随着合作社企

业内员工人数的进一步扩大，这种矛盾就越严重，企业内公有产权的内排他性就越强，而与此同时，企业内的劳动平等关系却越来越弱化。所以，就算是在公有制企业内，平等关系也是不同的，相对的。一个完全实现了劳动者分工平等、分配平等与决策平等的理想的公有制经济只存在于理论家的头脑中。

除了上述的两种企业类型外，资本主义社会中还有一些其他的企业类型，这里就不再赘述了。总之，资本主义社会中的企业类型是多种多样的，无论是私有制的，还是公有制的，抑或混合所有制的。总之，如果认为资本主义社会中只会存在纯粹私有制的资本主义性质的企业类型，那也只能是理论上的，绝对不符合现实。

四、结论

通过上面的分析，我们知道，每一种社会形态中企业的形态是多种多样的，都有一种占主导地位的能充分体现该社会经济形态内最基本的生产关系的企业类型，但也有某些处于次要地位的企业形式。从中国的企业改革的历史进程可以看出，我们对于企业形式多样化在经济发展中的重要作用产生了越来越清醒的认识，从以前否认和贬低私有制经济在社会主义社会中的合理性到承认它的合法地位并鼓励其发展，充分说明了我国的经济发展越来越步入合理化的轨道中来。所以，我们应该在保持公有制经济的主导地位的前提下承认并鼓励企业形式多样化的存在和发展，这样才能充分调动一切积极因素，充分利用各种有利资源，为我国尽快实现对发达资本主义国家的赶超贡献力量。

参考文献

1.杰弗里·霍奇逊：演化与制度[M].中国人民大学出版社，2007（10）。

2.杰弗里·霍奇逊：经济学是如何忘记历史的[M].中国人民大学出版社，2008（1）。

3.思拉恩·艾格特森：经济行为与制度[M].商务印书馆，2004（10）。

4.荣兆梓：论公有产权的内在矛盾[J].经济研究，1996（9）：16－23.

5.荣兆梓：企业性质研究的两个层面[J].经济研究，1995（5）：21－28.

篇（9）

二、解决国有企业人事档案存在问题的对策

为解决档案管理中存在的隐患与难题，应积极选择相应的对策实施。1.档案管理制度不健全破产、倒闭企业的档案根据产权变化的方式不同，应该进行不用方式的处置，对一些没有去处的档案，必须要按照要求移交到档案馆；一些企业转为私营或者变为合资、出售中外台资的企业档案也应该及时的移交到档案馆保管，防止档案的丢失。严格按照进馆要求，对具有长期或永久保存价值的档案，在移交时必须保证其完整性，仔细做好分门别类工作，装订上架后标签清楚。对移交的档案进行认真审核，根据移交清册，逐卷清点，防止企业别有用心地为图永久保存而寄存不重要的闲杂档案，有效的提高档案馆管理档案质量。2.允许连续性的企业档案进寄存对企业以股份有限公司、有限责任公司、股份合作制、委托经营、租赁经营、出售产权、负资产转让、兼并形式产生的资产与产权变动，企业会有一定的连续性，这时档案应该以保存在改制后企业为主。除非受保管条件的限制，或者由其它一时难以克服的客观因素影响，将可能导致档案损害的，可以移送档案馆暂时寄存。3.对寄存档案要加以选择，充分利用档案馆有限的库容量对企业要求寄存的各类档案，档案馆工作人员必须适当地对其信息内容稍作了解，以判断是否值得和可以入馆保存。改制国有企业必须尊重档案工作，自觉遵守档案转交制度，切勿使档案馆成为一个仅仅用来堆放纸张的场地，从而避免日后出现库满为患的现象。

篇（10）

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。合理有效的薪酬制度能够激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益。国有企业薪酬管理模式应当随着市场经济和企业改革发展的状况不断进行调整，以更好地适应企业发展的需求。

一、国有企业薪酬管理模式与运行体系存在的问题分析

(一)薪酬管理考核体系与企业战略目标相分离。国有企业常常采取层层分解目标的办法，进行责任和任务的分解。在薪酬考核体系中，责任目标的完成情况是作为考核的重要依据。但在具体操作过程中，目标分解常常在减法的指导思想下成为目标肢解，分解后的目标之间缺乏相互支持，分目标之和往往小于1。各单位追求各自的目标，各自目标达成后，企业的战略总目标却无法达到。按照责任体系分解后的薪酬体系在运行中常常不能够作为实现企业战略的有力支撑。

(二)薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系。薪酬考核的内容一般包括岗位员工的工作量、工作质量和出勤情况等内容，至于工作态度、意见和建议、创造力等方面的考核全靠主观意想和定性评价进行，员工对企业做出的真正的贡献并没有完全在员工的收人中得到体现。考核内容多年一贯制，缺乏创新和变革，不能够适应企业不断变化的新形势。

(三)缺乏有效的沟通和反馈。薪酬管理是管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法，它强调沟通、辅导及员工能力的提高。从薪酬管理实施的目前情况看，员工的薪酬考核只是一个单向过程。大多数公司员工完全是考核指标的被动接受者。另外，由于管理者本身素质参差不齐，信息不能够得到及时沟通，造成员工不了解任务全貌和企业总体目标，公司无法让员工融人形成凝聚力。许多公司员工对薪酬管理制度缺少了解，员工不知道公司的考核政策、考核结果、自己在工作中存在哪些问题以及如何改进等等。

二、优化薪酬管理模式的对策

(一)科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系。工作分析是薪酬管理的基础性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以说是薪酬考核体系的一部分。要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小都能引起员工不满。薪酬水平涉及外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果也会影响到员工今后工作的积极性甚至去留。

(二)加强薪酬调研分析，合理控制薪酬差距。收人差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收人差距比例，更好的维护企业整体稳定。特别是当前在应对国际金融危机带来的严峻挑战时，一方面要坚持以人为本，深人基层进行薪酬调研，切实解决员工群众反映的薪酬管理方面的问题，真正发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性。另一方面合理调控收人差距，规范国有企业经营管理者收人，确定管理者与员工收人合理比例。根据不同层次的职责承担风险，按不同的比例兑现考核收人的结果，尽量减少普通员工减薪幅度甚至不减薪，稳定职工队伍，团结一致共渡难关。