目标成本管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇目标成本管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

（一）什么是目标成本管理

目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。

（二）目标成本管理出现的背景

目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。

公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。

目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具格有中国特色的目标成本管理。

（三）目标成本管理与传统成本管理的区别

1目标成本管理的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大的变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次，它们构成了产品整体。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本的比重日渐上升。

2目标成本管理带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位的前提下的成本降低的途径，一方面，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，那么这种成本降低的策略是不可取的；另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。成本中的这种辩证思维在传统的成本观念中是很难找到影子的，原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理，而目标成本管理的主旨在于确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。

二、目标成本管理对企业发展的重要意义

（一） 推行目标成本管理，提高企业经济效益

企业要保持可持续发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须增强核心竞争力，争取尽可能大的经济效益。这就需要大力推行目标成本管理，降低工程成本，实现工程盈余的最大化。

要更新观念，细化管理，强化全员成本管理意识在激烈的市场竞争中，成本关乎着企业生存发展和效益高低的大问题。而且传统的那种只是财务及相关管理人员才有降低成本的责任观念是落后的。降低成本需要企业必须树立新的财务管理和成本控制的观念，增强全体员工的成本控制意识及效益观念。为更好地控制成本，细化管理还应实施多层次的成本目标管理。明确各级管理、核算的原则、目标以及责任，将成本控制好地成本费用计划逐级明确，落实到各相应组织机构，进而影响到每个岗位和职工的成本控制的思想，使每位员工重视成本控制，自觉约束自己的作为。同时对员工的工作表现奖罚分明，用有效的激励约束机制，将员工的岗位和单位的成本逐级有效地管理，真正形成全员、全过程的控制成本体系。

1 推行目标成本管理必须制定有关的基础工作制度

推行目标成本管理是一项繁杂、艰巨的工作系统，需要处理大量的基础数据信息，这些信息资料必须齐全、完整、报送及时、准确，因而必须制定一些制度去规范管理工作。推行目标成本管理还必须建立分析制度，认真搞好财务分析。及时把生产经营完成情况、成本利润的增减变化，通报企业决策人和有关职能部门，以便选择有效的实现目标的方法，更合理地组织人力资源，开展有效的控制工作。建立分析制度可分析存在的问题和原因，提出相应改进措施，是加强内部管理，提高经济效益的有效方法。

2 推行目标成本应与其他工作结合起来，最大限度地提高经济效益

目标成本既然有时就是标准成本，那么各项工作要向确定目标成本那样，实行标准化管理，制定各自的工作标准和管理标准。推行目标成本管理工作必须制定基础制度，即在推行过程中要重视基础工作，首先要健全原始记录。健全原始记录是研究企业各项经营活动的第一手资料，也是企业推行目标成本考核，考核经济效果和奖惩的依据。生产经营各个环节，包括企业内部分厂、车间、班组等都要根据经济核算的要求，建立原始记录，如产品产量记录、材料消耗记录、人工出勤等。原始记录必须全面、及时、准确，否则，无从考核，也达不到降低成本的要求。其次，要制定适宜的内部价格。内部银行结算必须使用统一的内部价格，企业的内部价格必须根据市场价格，参考上年度实际平均价格合理确定，劳务价格也必须合理，相对统一，在一定核算期内保持不变，若发现与实际价格水平有较大悬殊的可做个别调整。

3 推行目标成本管理工作是一项复杂而细致的系统工程

企业上下必须有一个统一的正确认识，做大量艰苦细致的工作，使各部门形成合力，最终达到降低成本、费用，提高经济效益的目的。推行目标成本管理工作具有广阔的前景，必将被越来越多的企业采用。

（二）现代企业管理推行目标成本管理的重要性和意义

目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。

1 以企业为主体，稳步推进目标成本管理

（1）确定成本目标

确定合理的成本标准和定额，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一单机单车，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级抓一级，一环扣一环；指标分解到哪里，考核量化就到哪里，来实的、动真的，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。

（2）实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成

本控制所谓“全过程”，即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益。“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制。“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去。在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。

（3）推行内部管理市场化，促进管理手段价值化

成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处。通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。

2目标成本管理哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途径，在企业成本管理中发挥作用。管理贵在坚持，有效实施目标成本管理必须保持不懈的抓落实。一方面动员全体员工积极参与管理，另一方面充分发挥职能部门的作用。即成本中心负责成本核算与控制，管理信息中心负责相关制度的制定与考核等。并建立相适应的督察部门，对包括成本管理制度在内的所有制度执行情况，进行不间断督察，发现问题及时处理。此外，为了激励目标成本任务的完成，必须进行目标成本的分析和评价，在各级目标成本分析评价的基础上，进行全公司目标成本执行情况评比，并将目标成本执行结果同经济利益挂钩，贯彻奖优罚劣的原则。

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化目标成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。我们认为，成本管理改革只有在对传统成本管理做出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础上，才能正确把握成本管理改革的方向，为我国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。所以推行目标成本管理是非常必要的。

三、目标成本管理在企业管理中的应用

目标成本管理充分挖掘生产经营中各环节的潜力，制定出先进、合理的目标成本指标，通过事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把生产经营过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内，从而确保降低项目成本，实现企业的目标利润，促进了企业经济效益和社会效益的双丰收。所以越来越多的企业选择并学习目标成本管理，使其发挥到最大的作用，为企业创造更多的效益。

（一） 目标成本管理从丰田公司开始

整因为目标成本管理的背景最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具格有中国特色的目标成本管理。所以这里我们不得不提起丰田，以及它产生的成本企画。

1成本企画产生的时代背景

成本企画室日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司鄂新车开发和车型更新中。但成本企画真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使世界发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额。其成功的秘诀主要得益於具有能够大幅降低成本功效的成本企画。成本企画从改变设计入手解决了当时创痛陈本管理无法解决的汽车成本聚升的问题。之后，一汽车为中心，成本企画在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今已成为一种“在产品的企画、开发中，根据顾客需求设定相应目标，同时达到目标的综合性利润管理活动”由此看来，成本企画的产生、发展是一大型跨国公司为载体的，一国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日益完善，是外部的市场竞争为促生陈本企画注入了第一驱动力、

2目标成本管理的起源一成本企画

进行目标成本管理研究就不能不谈成本企画，因为它是目标成本管理的起源，应该对它有一定程度的了解

成本企画自20世纪60年展至今已初步形成为一个较完善的现代成本管理模式，在日本企业的成本降低中发挥了重要的作用。在20世纪90年代初期的日本，大约有80%以上的大型制造装配业采用了成本企画，而到90年代中期，成本企画在不同行业的企业采用的比例不同，而且变化很大。

从20世纪60年代以来，高科技发展的主要特征是在电子技术革命的基础上形成的高度智能化、自动化，使得传统的标准成本制度对现代成本控制愈来愈显得力不从心，适时生产系统尽管在相当程度上提高了现场管理的效率，但经济的严峻现实（如石油危机、泡沫经济的破灭等）迫使管理人员把目光从制造现场作更广的延伸，努力寻求事前控制的政策。

1959年，丰田公司在社史中首次推出了“成本企画”这一术语，它是这样描述的：“在设计、试产和生产准备等阶段，各相关部门通力合作以达成目标成本，这样就逐渐开始走向所谓‘成本企画’体制”。

近40年来，以汽车业为代表，成本企画作为日本独特的成本管理方法有了长足的发展，现在不仅在汽车、电机、机械制造与精密电子仪器等装配型企业已经落地生根，而且在冶金业、化学工业、纺织工业甚至食品业都有了相当程度的推广实施。

3 成本改善与作业成本法的比较

如果说成本企画是丰田式目标成本管理的核心部分的话，成本改善则是整个丰田式目标成本管理存在的基础，成本改善是成本应用方面的体现，其目地有三，一是为了实现短期的利润目标而降低成本，二是通过有组织有计划的成本降低活动，使实际成本的发生要低于目标成本所规定的水平，三是从根本上提高企业的运作效率，从而降低成本。成本改善强调在现场的操作中不断降低成本，即现场的目视管理。正是因为成本改善和日本的独特生产经营特点和文化特点有关。

（二）商业银行实行目标成本管理中遵循的原则

银行业为了能在市场竞争中处于有利地位，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，以市场为导向，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下，是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性。

1商业银行实行目标成本管理中必须遵循的原则

（1）.全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。

（3）责权利相结合的原则。根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。成本控制是目标管理中的一项重要内容，目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。由于成本差异产生的原因是多方面，要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

（三）目标成本管理发展在更多的项目之中

成本管理体现在项目管理的各个层面，贯穿于项目管理的始终，建立目标成本管理体系是有效控制成本的重要途径。下面就如何加强施工企业项目目标成本管理，有以下几点认识。

1关于企业目标成本管理问题的思考

（1）拓宽目标成本管理的目标包含面

目标成本管理过程中不但要将目标放在产品的制造成本上，还要注意将产品的开发设计成本和使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业的资源耗费等都考虑进去，预测它们的目标利润与目标成本，并制定有关标准。

（2）在目标成本管理中注重人性化管理

员工的积极性在企业生产以及各个环节当中都有很重要的作用，如何带动起企业员工的积极性是企业自身解决的。带动起员工的积极性，首先要在管理上完善，建立一个完善的奖惩制度，施行人性化管理，让员工将企业看成自己的家、自己的未来，尽量将所有的精力都运用到工作中去，积极提出有利建议，并鼓励大家进行岗位创新。

（3）重视资源优化配置

资源优化配置就是能利用最少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置，能够为企业节约大量的人力、物力、财力，这也就是降低了有关的目标成本。同时也为国家节约了大量的资源，促进了我国经济的发展，也是为我国社会的可持续发展打下了坚实的基础。

（4）重视技术创新和管理创新

在市场经济环境下，企业竞争最主要是成本的竞争，但在取得科学技术进步和管理创新时，成本的竞争就变得次要了。在企业内部吸收先进的技术，多搞些发明和创新，重视个人创造性的发展，对企业内部能提供发明和创新的进行奖励，这样才能有很大的竞争优势。

（5）注重战略成本管理和价值链的分析

注重战略成本管理和价值链的分析主要是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来实现整个公司的战略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为不同环节成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析与分解，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析，努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向，无论是在人、物等各方面，把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理。

四、目标成本管理存在的问题

我国的目标成本管理中存在很多问题，从制定的目标不够全面、目标成本管理缺乏人性化因素、资源配置不够优化、缺乏技术创新和管理创新的机制、忽视战略成本管理和价值链分析等方面展开分析，提出拓宽目标成本管理的目标包含面、在目标成本管理中注重人性化管理、重视资源优化配置、重视技术创新和管理创新、注重战略成本管理和价值链的分析等解决思路。

（一） 企业在目标成本管理中存在的部分问题

目前，大多数企业都重视成本管理，应用目标成本管理的企业也在不断探索改进目标成本管理的方法，但仍然存在一些问题。

1制定的目标不够全面

很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费上，而对于其他方面的成本考虑的较少，如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学决策等方面，基本上都局限于产品的制造过程，然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。

2目标成本管理缺乏人性化因素

在我国很多企业当中，实行目标成本管理虽然在制度表面上看不出多大的问题，但是对员工情感和主观能动性方面考虑的太少，很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，缺少岗位创新，从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降低目标成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。

3资源配置不够优化

相对于人们的需求而言，资源总是表现为相对的稀缺性，从而要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行优化配置，争取用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和服务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对一个国家经济、对一个企业乃至于一个班组的发展的成败有着极其重要的影响。一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，成本也就相对较高。

4缺乏技术创新和管理创新的机制

我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视其向生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视岗位创新与个人创造性的发展，只注重从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。缺乏技术创新和管理创新机制使企业没有竞争优势，实际成本难以降低。

5忽视战略成本管理和价值链分析

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。没有从战略高度与全局上来予以考虑。

五、新的市场环境下目标成本管理的改革与创新

进入新世纪以来，中国的企业又开始面临一个新的市场环境。在这样的市场环境中，更增强了企业作为市场主体的地位，更加充分地体现了利用市场机制来进行资源优化配置。正是这样个新的市场环境，更提出了对目标成本管理的新要求。因此，我们原有的目标成本管理必须进行相应的改革和创新，以适应新的市场环境。

（一）企业进行目标成本管理面临的挑战

1对相对复杂的外部环境缺乏应变性

以往的目标成本管理往往只分析企业内部价值链而很少分析企业外部价值链；只重视生产环节的目标成本而忽视了经营、销售等方面，这样使得目标成本管理内外部脱节，缺乏应变性。在这个顾客导向的时代，产量不断的扩大不见得会是赢家，能够掌握竞争的动脉，制定明确的竞争策略，且能全力以赴付诸行动，才会是胜利者。

2目标成本管理竞争意识薄弱

伴随着越来越多的国际化大企业进入中国市场，使国有企业同非国有企业之间，以及中外企业之间的市场竞争趋于白热化。而对处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成

本情况，并计算竞争对手的成本。

3信息化迅速发展，原有的目标成本管理手工模式将逐渐被淘汰目标成本分析日益复杂，涉及数据日益庞大，手工操作的难度大大加强。而在如今的信息化条件下，就能建立从目标成本计划、预测、预算、控制到分析的一体化管理模式。计算机系统不仅能够快速准确地完成各项目标成本管理的工作，而且可以节省大量劳力物力，有助于提高目标成本管理效率。

（二） 企业进行目标成本管理改革的机遇

1市场经济体制的完善为目标成本管理提供了更广阔的发展空间社会主义市场经济体制逐步完善，企业作为市场主体的地位更加明确，政府主要是市场竞争规则的制定者，企业作为市场竞争的直接参与者，以市场为依托进行目标成本管理势在必行。同时，企业能够自主经营、自负盈亏地在市场中独立运作，企业目标成本的确立和核算变得更加灵活，使得目标成本管理有了更广阔的发展空间。

2信息化发展促进目标成本管理的科学化、敏捷化信息产业的高速发展为目标成本管理的信息化改造提供了条件。计算机系统一方面快而准地为目标成本管理提供了各种成本核算数据，另一方面为目标成本的逐级安排分配提供了畅通的信息渠道。计算机系统以高精度的运算能力确保了各级目标成本的计算和汇总的准确度。目标成本在计算机系统中通过“汇总-核算-分配-再汇总-再核算-再分配”，不断循环推进，实现了目标成本的动态管理。极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，使之更为精良、灵活、高效。

3国内外企业进行先进技术的交流加快了国内目标成本管理技术进步

目标成本管理在当今许多国际企业中取得了较好的成果，同时也在新的环境下产生了新的管理思维，中国早已加入了世界贸易组织，这更为国内企业拓展了向国外企业学习的机会。同时，由于世贸组织下也促进了优秀企业管理人员的流动，从而有利于建立一支高素质的目标成本管理队伍。

（1）树立新的目标成本管理理念

树立战略目标成本意识企业采用何种成本管理标准，取决于企业整体的经营战略和竞争战略。目标成本管理也必须树立战略的思想，为企业整体经营战略和竞争战略服务。在日益强调产品差异化的今天，不能以纯粹的节约支出来设立目标成本，目标成本的确定必须以能够增加产品价值、促进产品竞争力为中心。只有树立这样的目标成本管理意识才能科学地进行目标成本的管理，实现成本目标与竞争战略目标的一致。

（2）树立竞争意识要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况，因此确定目标成本必须分析竞争对手的成本。优胜劣汰永远是市场竞争的自然法则，因此必须积极树立竞争意识，努力争取竞争优势。

2、加强目标成本控制

（1）目标成本管理手段信息化在目标成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立目标成本管理信息系统，使管理人员及时做出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为目标成本控制和计算创造条件。

篇（2）

成本决定效益。它是反映企业总体管理水平的综合指标。企业置身于市场经济的浪潮中，要在竞争中求生存、求发展，目标成本管理就成了企业核心基础工作，目标成本管理是根据企业总目标的要求，对企业成本进行预测、决策、计划、控制、检查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，眼睛向内，苦练内功，强化成本管理呢？

一、首先从基础工作抓起

随着经济全球化，科学技术全球化的进程，现代企业制度的逐步建立和完善，企业产品生产中的高新技术含量和自动化程度越来越高，产品成本的结构也必然发生变化。因此，实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及的、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、科技信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。

二、重视战略成本管理

首先，在增加技术含量的基础上，进行适度投资，增加高新技术产品的投入，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，是降低成本的战略措施；其次，通过市场调研，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营以人为本，企业成本管理更是如此，战略成本管理首先要调动人的积极性，尤其是高科技人才的积极性。

三、确定成本目标

目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一单机单车，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级级抓，一环扣一环；指标分解到哪里，考核量化就到哪里，来实的、动真的，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。

四、实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制

所谓“全过程”，即对设计、采购。制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制：“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。

五、推行内部管理市场化，促进管理手段价值化

成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。

六、强化管理，控制到位

开展责任成本管理，加强成本核算，控制至关重要。因此，应重点把好“五关”。一是要以劳动定额为依据，把好分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制。二是强化材料的采购和保管，把好材料消耗关，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是要建立健全设备的费用，保管和维修保养制度，努力提高机械设备的完好率、利用率，把住设备维修费用关。四是把好质量关，质量是关键。五是严格控制非生产性开支，把住费用支出关。

七、提高成本管理人员的素质及管理水平

企业成本管理人员负责规划和组织企业的成本工作，使成本管理目标符合市场需要和成本水平，在市场有较强的竞争力，就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营和生产工艺特点，这样才能发现生产经营的哪些环节还存在浪费；哪些环节还有潜力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途径，在企业成本管理中发挥作用。

篇（3）

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算

的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的?杀静钜於愿鞒杀驹鹑蔚ノ唤幸导ㄆ兰塾肟己耍Vぴ鹑ɡ嘟岷系木迷鹑沃频墓岢怪葱小?/P>

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

篇（4）

近年来，随着供需矛盾加大，下游市场需求萎缩及矿石资源约束的加剧，我国钢铁工业企业普遍面临着产品成本上升、经济效益下滑的严峻考验，成本的高低直接影响着一个企业的竞争力。瞬息万变的市场环境，对企业探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。

一、目标成本管理的内涵

目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本＝目标价格－目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：

图1 目标成本达成循环图

二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题

2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。

1.成本管控周期滞后

我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。

2.专业部门对成本管理的支撑有待加强

成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。

3.标准成本管理制度缺乏市场驱动

标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。

4.成本改善工作的实效性不强

深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高；另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。

三、宝钢目标成本管理的实际应用

2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。

1.专业管理部门协同，缩短成本管控周期

依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管理周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。

2.目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进

目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环；在目标成本分析和评价环节与标准成本管理相结合，目标成本管理的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。月度成本标准审定分析过程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本标准修订审定分析样表

3.建立全员、全方位的目标成本落实体系

表2 炼钢厂目标成本落实过程

以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。炼钢厂纵向目标成本落实体系示例如表2所示：

其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。

四、目标成本管理的效果分析

经过两年多的目标成本管理推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。

1.促进经营机制的转变和管理流程的优化

目标成本管理的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的

经营管理机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管理流程。公司通过管理机构变革，对重叠管理职能进行合并，减少管理层级，降低协调成本和管理成本，大大提高了市场的响应速度。

2.可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新

2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名；107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%；宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121％，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。

3.促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成

目标成本落实过程中的纵向和横向协同支撑体系的建立，将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每个员工，极大地调动了广大员工立足岗位自主、自发开展成本改善的积极性，员工的成本改善意识大大提高，公司内部的一种“成本节约”习惯和文化逐步形成。

参考文献:

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中图分类号：TU198 文献标识码：A

1 前言

近几年，国家加大了基础设施建设投资，我国城市化进程不断加快，加上房地产行业的快速发展，导致建筑规模不断扩张。但是，我国的工程建设行业又是一个效率增长缓慢，技术含量不高、粗放型增长、效益水平低下的行业。一直以来，我国建筑工程的利润率都相对比较低。

在我国市场经济发展的初期，大量的工程等待建设，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表现为工程人员素质低下，管理人员管理水平不高，靠经验管理工程，定性决策，没有将项目的成本核算和控制工作纳入为项目的必要环节。这些管理方式在行业初级阶段或许是可以的，然而现在，行业己经进入了成熟期，市场竞争日益激烈，以前那种粗放的发展方式的问题就暴露出来了。因此，在目前形势下，建筑工程要想继续生存和发展就必然要转变管理模式，重点转向以项目目标成本管理为主的内部管理。所以，重视建筑工程目标成本管理的研究，用目标成本管理的模式和方法，加强建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企业的经济效益和管理水平，是非常必要并且具有重大现实意义的。

2建筑工程目标成本管理存在的问题

近年来，建筑工程企业在市场竞争中，其工程管理、工程技术水平等多方面得到了提升，但企业效益未能得到根本改善， 主要原因就是工程目标成本管理存在问题。

2.1成本意识不强

由于我国的工程企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达工程任务，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重工程任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和发展的危机。所以上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对市场竞争的沉重压力，有很多建筑工程没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目工程所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供应商和劳务队伍等，结果使得工程成本无形中增加了许多，这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。[10]

2.2成本管理体制不健全

成本管理作为一种经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。有些施工项目的规章制度也订了不少，但是对于成本管理的规章制度则并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以一调动项目职工对于成本管理的积极性；更甚者，有的项目无论是领导还是职工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动，干脆将其束之高阁。

2.3目标成本的确定不科学

目前一些建筑工程在确定目标成本时并未真正体现以利润为出发点和归宿，这一目标成本管理模式的精髓，使其确定的目标成本缺乏科学性和有效性。另外，一些建筑工程还存在着直接从其他建筑工程获取成本资料，作为自己成本目标的现象，其准确性就更加难以保证了。因为涉及到有关成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各个项目要视具体情况而定，并且任何一个项目的责任人都不可能完完全全地公开这些数据，这样得出的目标成本本身的先进程度就值得斟酌，其效用更值得怀疑。

2.4目标成本分解不到位

目前一些建筑工程在进行目标成本分解时，主要关注本体维上的分解，即主要把目标成本在各个责任主体之间进行分解，并未从主体维和时间维角度考虑对目标成本的分解，这样就难于对目标成本在本体维上和时间维上进行控制，有可能导致目标成本在时间和成本要素上得不到保证。另外，对目标成本的分解容易集中在几个主要的责任主体、班组和个人，而相关辅助单位被忽略，并没有和目标成本相挂钩的成本责任，这样目标成本的实现就仅仅是主要责任主体的任务，其他单位并不需要去关注。 [11]

2.5目标成本控制体系不灵活

首先，建筑工程目标成本管理不注重事前控制，把控制的重点放在事中和事后，而对事前控制得较少，这就意味着我国的建筑工程缺乏成本控制的意识。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制对象大都仅限于对直接成本进行控制，因此其相应的手段也仅限于采用传统的制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。再次，目前许多建筑工程一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着外部环境的不断变化，项目原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。

2.6目标成本管理考核不合理

目前一些建筑工程在目标成本考核的过程中存在着考核指标的制定不够科学、合理，统计的口径不统一，考核体系不完整，存在个别主体的考核漏洞，对待考核的态度不严肃等一系列的问题，这些因素的存在都使得考核的作用很难真正发挥出来。另外，从己有资料上看，大多数建筑工程的分析评价，只限于用财务指标与制定的目标指标、历史指标、类似项目的部分指标，进行对比分析。单纯利用财务指标进行评价的结果是只能获取业绩的表象结果，噪音无法减少。建筑工程在目标成本考核评价中，忽视了引入和使用非财务指标来检验财务指标完成的努力程度和真实程度。

3建筑工程目标成本管理改进对策

3.1更新项目成本管理意识与观念

项目成本管理意识中，最重要是要有效益观念。项目的一切成本管理活动应以效益驱动的观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为项目获取更多的经济效益。这里值得注意的是，“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不仅仅是节省或减少成本支出，它是将项目总体效益最大化作为主要目标来实施成本管理工作的，同时也体现了成本管理的全局观念。如在工程过程中，对某分部分项工程的工程作些改进，也许会使该分部分项工程的成本增加，但是却会使项目的总体成本降低，提高项目的整体效益，那么这部分增加的成本就是符合成本效益观念的。

3.2健全项目成本管理体系

健全项目成本管理体系，主要从组织上和制度上入手：一是要建立完整高效的组织机构。任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的。只有一个完善的、运行有序的严密组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标前进。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。制定合理的成本管理制度，用来规范、指导项目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。尤其是对一个独立的建筑工程而言，为了保证成本管理的有效性，项目成本管理制度必须是可操作性较强的执行文件，要求每个职工都要严格遵循。三是要形成目标成本管理考核制度化。成本考核是否严格直接关系到目标成本管理的成效。建筑工程在推行目标成本管理过程中，必须建立科学、有效的经济责任考核制度、奖励分配制度。人员工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使其利益与整个项目的利益相结合，以调动项目内部全体成员的积极性和创造性。通过建立各部门与项目经理部、各级别人员与项目经理的责任综合评价考核体系，来强化成本管理的考核。建筑工程还可以专门成立一个考核小组，评议确定项目各个人员的收入，在考核时，要做到雷厉风行，违规必罚。

参考文献

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随着房地产竞争日趋加剧，应对复杂的地产形势和将来发展趋势，要向管理要效益，保证成本的支出获得最大效益，以经济合理性提升产品的竞争力，房地产成本管理控制成为重中之重。而只有做好成本控制中的目标成本管控才能形成行业成本优势来迎接更严峻的竞争和挑战。本文从房地产目标成本形成、问题分析及解决入手进行研究，为房地产成本管理人员提供借鉴、参考。

1 房地产目标成本概念及现状存在问题

目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本， 遵循成本的“总值可控、动态管理”。

房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中，土地费用为市场招拍挂形式确定，公共配套费用为各地市缴费标准，开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行，基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主，在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题：

1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊，未形成真正意义上的目标成本，导致效益降低。例如：像城市综合体等多业态项目，业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况，导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。

1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低，设计满足不了施工及销售要求，产生了大量成本浪费情况，影响了目标成本的准确性。

1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。

2 目标成本存在问题分析

房地产业一直为国家朝阳产业，前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争，房地产效益不断缩水，问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业（做了再算）向“价值创造型”（算了再做）企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中，现展开进行分析如下：

首先，在房地产用地规划阶段，因业态分类模糊导致了利润的降低，许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件，往往对用地规划阶段成本把关不严，随意对业态进行规划，不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批，致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态，最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。

第二，方案图纸及施工图纸设计阶段，许多房地产公司因标准化程度较低，没有限额设计，没有统一的建筑风格，没有较好的设计成本团队，导致了目标成本的不可控制。

第三，施工阶段因为项目人员业务能力差，工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。

经过考察诸多房产项目，以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下：第一项本阶段成本控制的效果约为75%～80%。第二项本阶段成本控制的效果约为15%～20%。第三项施工图设计结束至项目实施阶段，本阶段成本控制效果约为5%以内。

3 目标成本控制需采取的措施

3.1 项目产品定位清晰明确，形成房地产目标成本“概算版”

首先，在房地产开发前期（尤其像城市综合体的多业态项目）充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，应用容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额。

其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况（其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等），将各不同业态进行组合，并进行测算（销售收入及成本支出测算），选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的设计比较，进一步细化目标成本。

各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后，对业态和户型进行多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积，并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定，根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。

3.3 施工图设计及深化阶段，确定目标成本“预算版”。

施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。

首先，根据价值工程，做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面：（1）功能不变，成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低（5）成本不变，功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系，并确定房屋建造标准。

其次，项目限额设计，限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准；外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配，在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程，充分运用价值工程分析，确定合理功能。

第三，在施工图设计阶段，充分考虑细节，对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较，例如：人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能，同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计，保证使用功能满足要求，减少后期的设计变更。

施工图经过深化及内部审核后，需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制，同时根据市场价格确定材料暂定价，编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作，并与投标单位进行工程量及组价的核对，最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确，目标成本“预算版”一经确定不得更改。

3.4 项目实施阶段以目标成本“预算版”来指导工程施工及招投标工作，通过后期成本动态管理及决算管理形成目标成本第三版—目标成本“决算版”。

项目实施阶段原则上不能突破目标成本“预算版”的各个子目，如有突破，应根据金额大小向成本管理委员会各个部门说明，在过程中时刻调整（增减）目标成本。同时在施工过程中工程人员应提高素质及责任心，基本杜绝变更、签证，保证目标成本顺利实施，同时项目结束后，将各总分包工程及设备供应结算进行梳理，最终形成目标成本第三版“决算版”，作为与目标成本前两版本的最终结果进行比较计入最终绩效考核及成本后评估。

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随着我国经济的不断发展以及建筑行业的兴起，建筑物越来越多的同时建筑项目成本问题也逐渐成为建筑行业首要解决的问题，如何进行项目目标成本管理，是我们今后需要不断研究和探讨的内容。

一、确定目标成本

加强办公楼项目目标在成本上的管理，降低工程成本预算以及提高整个工程的效益是近几年建筑行业普遍关注的问题。进行项目成本管理就是根据实际的施工方法将工程的预算降低在固定收费标准之内，之后将整体的目标分解到个人，进行统一的管理，问题及时发现及时解决的控制型的目标成本管理方法。在任务已经到手之后管理人员组织相关人员对办公楼现场进行实地考察，有一定的了解，再通过对施工人员工点的预算将应该上交的款项扣除就是项目目标总成本，将总成本的指标进行分解，然后将各个项目的目标成本计算的结果公开，完成目标成本的确立，发挥项目成本真正的作用。

二、建立目标成本管理体系

实施目标成本是实现目标成本的重点，分解测算只不过是开始，成本管理保证对成本目标控制最后要落实到施工现场上，因此加强施工现场对成本的有效控制，关键在于能否组织项目管理人员与项目分包单位之内的全体工作人员，一起参与施工项目成本的管理和控制，完成项目目标管理的目标，对企业上下进行全方位的管理，搞好项目的分包合作，有效地控制分包成本预算及支出，优化管理项目，实行严格的奖惩制度，及时修改项目目标出现的错误，从而保证项目成本控制的优化。项目目标成本管理还要注意在施工过程中对于新技术、新工艺的运用，进一步提升劳动生产率，减少人力资源、材料资源的消耗浪费，保证项目质量，避免因为质量原因造成的材料浪费以及返工行为，不断加强企业内部的管理，运用现代化管理方法提高员工的工作效率，实现企业效益的最大化，同时注意减少项目成本的支出，降低项目管理的成本。实行项目成本管理不光是对项目和实际成本支出的控制，也在一定程度上保证了项目总体利润和项目交款的顺利，在建筑项目目标施工成本管理方面可以体现以下几个方面的问题:

1、项目目标成本的管理比较繁琐，因为进行目标成本管理的操作相对来说比较复杂，但也正因为复杂才能从真正意义上控制成本，提高企业效益，只有将目标成本管理落实到实处，才能将企业经济核算落实到工作上。

2、施工组织设计不合理导致目标成本的实际效果受到影响，所以在企业进行施工组织设计的时候要注意设计的合理性，既要保证其实用性还要保证日后企业的效益，将技术进行大范围的推广，为服务工作做保障。

3、对于施工项目预算盲目，有的时候在进行工程预算的时候项目成本也会一起确定，这个项目是否盈利一目了然，对一个预测不能盈利的施工项目企业要当机立断做出补救措施，调整施工方案，合理安排人员进行施工，加强项目成本支出的管理，争取转亏为盈。相反对预测会盈利的项目也要控制项目成本的支出，保证盈利的最大化，由此可以改变传统的盲目施工不进行预算的施工方法，为企业的经营提供可靠的数据分析。

4、外包管理工作落实不到位，实施项目目标成本管理对外包管理工作在一定程度上起强化作用，可以真正实现企业效益的最大化，实行项目目标成本管理会减少企业资金外流以及企业超付款现象，归结以上企业的经济效益将会实现最大化。

三、进行项目目标成本控制的实践方法

为了实现既定的目标成本分解，相关的工作人员要根据目标成本对实际完成情况进行逐步分析，发现其中存在需要改进的地方，降低相应成本，对于如何进行项目目标成本管理，可以从以下几点进行研究。

1、保证工程质量，保证工程所用材料达到质量要求，发现有未达到质量要求的材料坚决不能使用，发现工程质量问题及时订正，在确保没有材料浪费的情况下将工程的安全问题落实到实处。

2、做到材料节约，选购材料要避免舍近求远，反复运输，避免材料浪费，设立奖罚制度，对浪费材料的现象进行惩罚，对每天的材料运用进行登记，以免材料去向不明。

3、更好的利用机械设施，由于现在设备的折旧费用太高，所以对于机械设备的利用对于成本控制也是十分重要的，延长机器的使用年限，从而达到控制成本的目的。

4、在外包管理中发掘潜力，为了促进提高企业的经济效益，就要对外包费用进行有效掌控，在选择施工队伍、工程合同预算以及日常管理等方面进行重点掌控。首先在施工队伍的选择方面要选择施工手续健全、具有施工许可证和企业资格证的，最大程度的保证合同的有效性;其次在工程合同的预算方面要做到统一使用额度、工料机运单价以及间接费用的收取，在价格相同的情况下选择施工质量、管理好的施工队伍;保证日常管理的严格化，为了避免没有目的预支工资的现象，平时坚决实行控制财务的制度，避免合同之外的经济损失;除此之外在结算的时候更要严格掌控，仔细核对原预算工程数量和计价工程数量，避免乱扣材料费的现象发生，进一步保证企业效益。

5、严格掌控非生产支出上的节约，避免企业中出现的各种费用报销，严格审查胡乱开支和浪费的现象。

6、在进行分包单位选择的时候选择有实力、信誉度高的分包单位，这样优秀的分包单位对于项目工程的工期、安全以及质量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、质量和费对于工程项目来说联系非常大。采用招标的方式选择项目工程分包单位，招标是比价的有效方式，能够有效的对项目目标成本进行管理。因此办公楼项目目标的成本管理是十分可行的，为了避免建筑施工方面出现严重浪费的现象，对项目成本进行严格管理，更加有利于企业今后经济效益的发展以及建筑行业的不断发展。

参考文献:

［1］马建荣．目标成本管理在建筑施工项目的应用［D］．上海交通大学，2010．

［2］朱浙军．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工业大学，2012．

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一、成本管理方法概述

(一)目标成本管理和作业成本管理在企业竞争激烈的当今社会，成本管理已成为企业竞争的核心因素之一。高质量的成本信息是进行成本管理的基础，这些信息被更多的部门所需要，因此准确及时的成本信息及成本管理对于企业来说至关重要。但传统的成本管理方法是就成本论成本，不能随着管理人员的需要而改变，不能随着宏观环境的变化而提供有价值的信息，已经阻碍了企业成本管理的发展。现代成本管理是全过程的战略成本管理，即现代成本管理倾向于从产品生命周期角度对成本进行管理，而传统的成本管理只是围绕产品的生产过程展开，其面对的生产过程只是成本管理全过程中的一个阶段，已经不能很好的为现代成本管理服务。而且传统成本核算方式提供的成本信息准确性已大为降低，按照传统的成本管理观点，成本管理的目的只是为了降低产品成本，即其关注点为：产品的直接材料成本、直接人工成本和制造费用，而将其他费用归入管理费用等其他范畴。在这样的成本结构下，传统的成本管理已不能传送准确合理的成本信息。传统成本管理方法的诸多缺陷制约了现代企业成本管理发展。目标成本管理和作业成本管理成为现代企业成本管理模式中广泛应用的管理方法，比传统的成本管理方法更能贴近当代企业的经营模式，更适合当代企业的成本管理。目标成本管理中，目标成本的确定要从产品的全面成本考虑，目标成本法下考虑的是产品存在整个生命周期的成本，即产品从产生到消失为这个产品付出的总和，而不仅是企业内部的生产成本，这符合现代成本管理全过程管理的思想。作业成本管理中，作业成本计算法是一种间接成本分配法。它以作业为中心，根据作业对资源的消耗情况将资源的成本分配到各个作业当中，然后选择成本动因，根据产品和服务所耗用的作业量将成本最终分配给产品与服务，计算出相对准确而详实的产品成本，准确而详实的成本信息正是现代企业成本管理所需要的。作业成本管理中的成本分配观，解决了传统成本管理中成本信息不准确的难题。

(二)目标成本管理和作业成本管理融合模式虽然目标成本管理和作业成本管理有诸多优势，但其本身也存在着一些不容忽视的缺陷。目标成本管理的成本控制思想比较先进，思路也比较新颖，但其后续成本核算仍然沿用传统的成本核算方法，对目标成本的估算和分解未能分解到作业层次。目标成本管理中采用传统成本核算，容易导致成本信息失真并传递错误的成本信息。在目标成本管理过程中采用价值工程等分析方法进行成本挤压时，可能会选择错误的成本挤压对象，导致目标成本无法达成而又无法知道深层次的原因，忽略了成本动因对成本的影响。作业成本管理是根据企业对作业链的分解和对作业中心的划分，然后制定标准，并通过计算实际成本核算，将其与标准成本相比较，进而确定该采取何种改进措施，优化企业的作业链。从中可以看出：虽然作业成本管理通过制定作业成本标准，或编制弹性作业成本预算中涉及了成本的事前管理，但其主要还是侧重成本的事中核算和事后管理。企业的成本管理是一个全过程的管理过程，只注重其中的一部分不能很好的完成成本管理控制的目标。因此很多学者提出目标成本管理和作业成本管理相结合的成本管理模式，在这个模式中，目标成本管理对成本的估算可以深入到作业层次，考虑相关的成本动因，选择正确的成本挤压对象，使目标成本管理顺利进行，可以利用作业成本管理来分析和检验实际成本与目标成本是否相符，以及目标成本的可实现性。通过进行作业成本核算并将其结果与目标成本进行比较分析，寻找出差异存在的原因，进而提出改进措施，优化企业作业链，这即有利于目标成本的实现，又有利于制定科学的目标成本。目标成本管理是一种“源流式成本管理”，它着眼于成本发生的源泉，立足于源泉进行事前全面的分析和考察，重视成本的事前管理。目标成本管理的这一优势可以弥补作业成本管理中成本事前管理方面的不足，提高了作业成本管理的效果。这贯穿了成本管理的整个过程，将事前、事中和事后的成本管理有效地联系在一起，使成本管理各环节相衔接不再有薄弱环节。目标成本管理和作业成本管理的融合模式，充分发挥了两种现代成本管理方法的优势，同时弥补了各自不足，能更好满足现代企业生产经营环境对企业成本管理的要求。

二、成本管理国内外研究综述

(一)国外研究综述国外学者侧重于对目标成本管理和作业成本管理分别进行深入的研究，在两者融合方面大多是停留在理论探讨上。在20世纪90年代初期，国外学者在对目标成本管理和作业成本管理研究比较深入的情况下，开始了对二者融合模式的探讨。I.Smith等提出：以目标成本法为主，ABC法和价值工程为辅，通过三者的结合来改善供应链的管理框架，通过计算目标成本和“当前生产能力”(即现实成本)的成本差额，寻求利用价值工程(VE)和持续改进计划(CI)的机会在满足顾客需求的同时达到公司自己的竞争战略、产品战略以及供应链战略。Booth和Rupert(1995)指出，很多成本虽然不是直接成本，但包括在生产产品的支持功能里，ABC通过识别支持结构的主要成本动因，能够允许这些成本进入目标设定程序。Koons和Frederich(1994)认为：目标成本法对制订计划和管理资源来讲是一个有效的方法，ABc对决定和控制成本来讲是一种改进的方法，把ABC应用于目标成本法可更有效地形成与商业计划密切相关的经营计划。通过创造ABC标准化的成本动因程序(SCDprocedure)，简化数据输出，使目标成本法更适应于战略计划。Mike Walker(1999)认为：必须使用多个内部和外部的成本标的来使ABC与属性分析、目标成本法等成本技术结合起来。GaryCokins(2002)认为，作业成本法下提供的成本信息也能够为前馈成本控制管理所应用，而目标成本管理是典型的前馈成本管理模式，所以两者的结合可以给企业提供高质量的信息以及为企业成本控制管理服务。综上可见，从国外学者对目标成本管理和作业成本管理的研究可以看出，其主要观点是作业成本法不但可以和目标成本法相结合，而且必须相结合，以更好地为企业成本管理服务。但这些研究侧重的是理论上的探讨，而将研究结果应用于不同行业中的文献较少。

(二)国内研究综述国内学者对成本管理法研究较为深入，主要体现在理论与实践两方面。

(1)理论方面的研究。国内学者在研究两者融合的理论方面，有的学者侧重于对两者融合的可行性研究，如胡奕明(2001)、郭春明等(2004)、姚维玲(2006)等。有的还将别的成本管理方法纳入进来，试图拓展成本管理融合的模式，如李新、韩玉启、刘婷婷(2005)。国

内学者侍旭(1997)和田洪滨等(2001)在他们的研究中都提及了运用作业成本管理实施企业流程再造，提出了作业成本管理与目标成本管理相结合的成本管理思路，但没有对两者结合的基础做进一步的深入分析，也没有建立较为明确的两者融合模式。胡奕明(2001)通过对我国企业运用作业成本计算方法和作业管理的情况进行统计分析和案例研究，探讨了作业成本管理运用与企业生产经营环境之间的关系，得出的初步结论是：目标成本管理与作业管理在企业中可以并存，而且两者可以“兼容”，因为它们是成本管理的两个不同方面。在目标成本管理下，通过多重循环挤压，运用价值工程、全生命周期等成本工程方法，产品成本被挤压到将来市场可能接受的水平。在这一过程中，设计中的产品成本需要反复计算，而作业成本计算是一种使成本计算更精确的方法。作业成本计算的基本思路是“资源――作业――产品”，依此路线进行成本归集，可以避免主观分配造成的失误，从而使成本计算更精确。因此，作业成本管理与目标成本管理并不互相排斥，相反，成本管理中若两者相互配合作用更大。这从理论的角度说明二者可以融合，作业成本的成本分配观可以协助目标成本的确定，将二者融合让他们在产品成本管理的不同阶段各展所长。田志学等(2001)在研究两种成本管理方法的结合上有一定突破，对两者的缺陷进行了比较充分的探讨，提出两者融合的管理模式。但这种模式的构建也有其自身的缺陷，因为它并未详细阐述新模式各部分具体应该如何实施以及在实施过程中应该注意到的问题。郭春明等(2004)认为，虽然作业成本法和目标成本管法源于两种不同文化，但全球经济一体化的发展正在加速各种文化融合进程，这两种先进成本管理方式的整合优势将得到充分发挥。姚维玲(2006)针对作业成本模式和目标成本管理的互补特征进行了分析，并从思想、技术和企业组织管理体制等方面提出了整合两种成本控制模式的一些基本构想，从而将二者系统有机地结合起来。有的学者以理论为工具分析了目标成本管理和作业成本管理的融合。于丽萍等(2006)以理论为分析框架，从职能和制度整合的角度，提出了作业成本法的组织设计及目标成本法的组织设计。指出了基于组织设计的目标成本法与作业成本法的结合，是对企业整个生产经营过程按作业中心进行成本优化。成本优化策略是建立在激励和信任基础上的合作性策略，它能减少内部冲突，增加企业的凝聚力，使成本管理职能得到全面有效的发挥实现目标成本。有的学者还将别的成本管理方法纳入进来，试图拓展成本管理融合的模式，李新等(2005)提出基于供应链的目标成本法、作业成本法、价值工程和Kaizen成本法的整合框架，认为将这四种方法整合到供应链中的管理框架，可以提高供应链管理的绩效。

(2)实践方面的研究。我国在对目标成本管理和作业成本管理融合的理论研究方面是逐步深入的，研究的角度也开始多样化，理论研究的深入为后来二者在融合框架的构建上提供了更多的支持。在理论指导实践的研究方面，有的学者致力于融合模型的框架设计、流程设计及具体实施过程的研究。商广蕾(2004)在系统研究国内外有关成本控制理论的基础上，分析了作业成本控制在我国应用的可行性，提出了作业成本控制具体借鉴应用的思路，初步建立了作业成本目标控制体系，并进行了较为详细的实例研究。该作业成本目标控制系统由前馈、过程、反馈控制三大子系统构成。具体就是配合企业的总目标和全盘计划，建立作业中心，确定标准成本，并将指标层层分解到各作业中心，特别强调这种标准是动态的标准，随市场不断变化。然后利用作业成本法计算出产品与作业的实际成本，最后将实际作业成本与标准作业成本进行比较分析，进行作业管理，进一步降低产品成本，更有效的达到降低成本的目标。同时，还针对成本控制的难点在于执行这一难点，进行实例研究，将作业成本目标控制理论应用于煤炭企业，进行了理论的实用性与可行性分析。通过研究得出结论：作业成本目标控制是符合先进制造环境的一种新型成本控制方法，尽管目前在我国采用作业成本目标控制的条件还不太成熟，但它将是未来成本控制的发展趋势。王延青(2007)认为，可以将目标成本管理和作业成本管理集成运用到供应链成本管理中，通过两者结合运用，使以顾客为导向的供应链目标成本管理深入到作业层次管理更加细致，而且使作业成本核算和分析的成本信息不断地修正、完善供应链目标成本，并尝试构建基于作业的供应链目标成本管理系统，以提高供应链管理的绩效，增强供应链的核心竞争力。但该研究仅就目标成本管理和作业成本管理这两种方法整合到供应链管理中做了初步的探讨，没有把更多的成本管理方法整合进这个系统。同时，构建的这个系统主要是基于理论上的探讨，还未经过实践检验，为证实这一体系统的有效性，还需要进行大量的实证研究。并且缺乏有力的有关基于作业的供应链目标成本管理实施的实例。何英(2007)对成本企画和作业成本管理进行评价分析，总结出两者各自独特的优点和缺点，并以此找到成本管理模式的改进方向，并在进行成本企画和作业成本管理融合的可行性分析后，建立成本企画与作业成本管理融合模型。该模型首先以成本企画为起点，通过成本挤压等过程，确定目标成本，运用成本企画对产品开发设计进行管理。然后通过作业链分析，将目标成本指标分解落实，以此对产品生产经营全过程的成本实施管理，同时进行作业成本计算和分析，通过对产品成本进行核算及分析，为成本的持续改善提供准确的成本信息。最后通过实施作业管理，采用适时制和全面质量管理，消除和改善作业，提高企业效率，使得成本企画中确定的目标成本在生产阶段得以维持改善。刘国将等(2008)通过分析得出目标成本控制和作业成本控制两者之间的互补性，建立了“作业――目标”成本控制模式形成一个闭环系统。这个模型只是将以前的模型进行整合，在流程设计方面更加详细而已。其他学者的研究则是将这一融合模型运用到实际中，或是对已经构建的模型具体实施措施的分析，如尹培芳(2007)和刘雅丽(2007)分别对目标成本与作业成本的结合模式在建筑企业和钻井成本控制中的应用进行了研究。国内学者对构建目标成本管理和作业成本管理模型比较有新意的是商广蕾(2004)、何英(2007)和王延青(2007)，他们的模型各有特色，各有优点。其中，王延青(2007)是站在供应链的角度，将目标成本管理和作业成本管理集成运用到供应链成本管理中。而前二者融合模式是从企业的角度，模式的建立立足于企业内部，成本管理的范围也局限于企业内部。他们充分调动了企业内部的各成本要素，以期充分发挥目标成本管理和作业成本管理融合模型的优势。但在目标成本管理阶段，目标成本等于目标售价减去目标利润。其中目标售价的确定，仅靠拥有企业内部的信息是不够的。现代社会企业竞争激烈，在这种竞争性的市场环境中，传统的定价方法(如成本加成法、边际成本定价法、溢价定价法等)已不再适合使用。因为厂商在产品质量、售后服务、上市时间、顾客支持、产品功能和特性各方面寻求差异化。顾客的需要及品味，结合他们的支付能力，构成了产品价格的决定因素，企业不能单从自身的角度去确定目标售价，因为目标售价的决定因素已经在企业外部，企业必须走出去与企业

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目前，我国的地勘单位的管理模式正在不断的深化改革，市场化程度的要求也不断增加，因此地勘单位要改变传统的事业编制体系，对于项目目标的成本管理的要求也要随之提高。但由于我国市场的外部环境不断地变化，地勘单位要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，就应当深刻探究项目成本管理过程中存在的问题，通过加强成本管理与控制，为地勘单位获得更高的经济效益。

一、进行项目目标成本管理的必要性

（一）满足经济发展的需求

随着我国经济体制的不断改革，给予了地勘单位更强的自主性，但与此同时，地勘单位也应当将工作的重心入到市场经济中，要遵循经济发展的基本规律，紧跟时展的脚步，结合自身的实际情况，构建全新的成本管理体制。

（二）扩大经营的需求

地勘单位要想成功转型升级，就要从根本上提高经济效益，就要加强对项目目标的成本管理。由于以往的传统管理模式较为落后，无法满足地勘单位的战略性发展目标，要想促进单位的经济效益不断提高，就要进一步完善会计审计制度，从进一步加强预算控制，将工作人员的价值发挥到最大化，进而扩大经营需求。

二、地勘单位项目目标成本管理存在的主要问题

（一）成本预算核算形式化

目前，地勘单位的项目预算工作都由专门的工作人员完成，将项目成本根据经济支出划分为人工费、差旅费、水电费用等其他费用来编制地勘单位项目费用的预算表。但由于相关的技术人员不是专业的会计工作人员，在财务工作方面相对缺乏经验，对于项目成本预算的编制问题还存在一定的不足，单位各个部门之间缺乏沟通，导致成本预算与实际运营情况存在一定差异，导致项目成本信息失去准确性，成本预算核算过于形式化。

（二）成本管理与控制存在缺陷

目前，大多数的地勘单位的项目管理人员都将工作的重心放在了施工质量的管理中，在一定程度上忽略了项目目标的成本管理，对相关的合同签订后的管理工作较不完善，监督不到位，导致了项目成本费用的增加，进而增加了企业的运营成本。另外，地勘单位内部缺乏完善的管理制度，相关的规章制度不明确，导致单位的成本管理存在一定的缺陷。

三、加强地勘单位项目目标成本管理的有效措施

（一）构建有效地勘单位项目成本核算方式

目前，大多数的地勘单位仍然延用传统的财务核算方式对项目进行成本管理的工作，忽略了实际地质工作中的支出与地勘单位项目分配对象之间的联系，无法真实地将实际情况反映出来。而应用作业成本法的成本核算方式能够将直接成本与间接成本进行统一的计算，不但保证了产品成本的真实性、准确性，还在一定程度上扩大了成本的计算范围。地勘单位可以有效地借助作业成本法对技术难点、经济支出进行深入的分析，通过精确地数据分析发现地勘工作中的难点，从根本上提高工作人员的管理效率。随着我国的信息技术的不断发展，大多数行业都普及了相关的电算化软件。因此，地勘单位也需要将成本管理核算的信息化水平不断提升，通过相应的财务核算软件与作业成本法精细化成本核算，明确各个工作手段需要消耗的单位资源，进而通过这些详细的数据对地勘项目的成本管理进行严格的控制。利用“双核算”的管理模式对地勘单位的项目进行实时监控，从根本上提高成本核算的准确率，为地勘单位提供更有利的成本信息，有效地降低地勘单位的项目成本，获得更高的经济效益。

（二）加强内部审计职能，构建监督机制

项目成本管理作为地勘单位管理工作的首要目标，相关的管理人员就务必要构建完善的内控制度，加强成本管理工作。由于项目成本管理存在于单位的每一项生产活动，比如，成本预测、会计核算、发展计划、绩效考核等环节。因此，地勘单位应当根据各个环节的实际要求，找到经营过程中各环节的工作重点并加以严格把控，细化项目成本责任，在单位内部构建单独的监督机制，对相关工作人员的工职能进行明确，起到约束性的作用，在风险发生时能够及时找到负责任的相关人员并作出相应的解决对策。另外，加强内部审计职能，将做好监督工作当作工作的首要目标，保证遵循国家的基本法律法规，加强对会计制度的完善，相关的审计部门应当根据制定好的审计计划开展工作，及时发现项目成本管理中存在的问题，将审计的结果反馈给单位的领导层，进一步确保项目成本管理的执行力度，保证成本预算管理及时的同时加强对项目的监控，进一步完善审计监察制度。规范化成本管理的业务流程，及时从地勘单位的成本动态管理过程中发现问题，进一步提高项目成本控制的工效率，通过明确的规章制度将成本管理工作有效的约束。

四、结语

综上所述，地勘单位的项目目标成本管理对单位的发展有至关重要的作用，因此，单位要加强对成本管理的重视程度，就要将以往的管理理念进行改革，构建有效的管理模式，通过加强项目目标成本管理，有效地降低地勘单位的成本，使单位能够紧跟时代的发展脚步，在激烈的市场竞争中占据有利地位，进而获得更高的经济效益。

参考文献

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目标成本是根据企业的目标利润，以及既定的价格等生产经营目标制定的，它对于企业在未来一定时期的成本发展趋势起着一种总体控制作用。随着我国社会经济的发展和我国农村人口向城镇转移的加快，全面提高城乡居民居住质量，扩大住房需求空间的要求日益强烈；这既给房地产开发商提供了良好的发展机遇，同时也使房地产产业竞争日益激烈。通过科学的目标成本管理体系的建立和应用，可以增加利润，是一条投资小、见效快；提高企业的核心竞争力的有效途径。

一、房地产成本的构成

1、土地费用。取得房地产项目用地而发生的费用。

2、前期工程费。前期工程费主要包括项目策划，可行性研究，规划设计，水文地质勘察，测绘以及场地平整等费用。

3、基础设施费。指开发房地产项目时所发生的供水,供电,照明,绿化等基础设施费用。

4、公共配套设施建设费。指开发房地产项目过程中为服务小区居民所配套建设的不能有偿转让非营利性的公共配套设施费用。

5、建筑安装工程费。指建造房屋建筑物时所发生的建筑工程费用，安装工程费用以及购置设备的费用。

6、开发间接费。指房地产开发在现场组织管理所发生的各项难以直接归属于某个部分的公共费用。包括房地产开发贷款在项目开发期间的利息支出。

7、销售费用。指房地产企业在销售房地产项目过程中发生的各项费用。

8、管理费用。管理费用是指房地产开发企业的管理部门为组织和管理房地产项目的开发经营活动而发生的各项费用。

9、不可预见费。不可预见费也即预备费中的基本预备费，根据房地产项目的复杂程度和前述。

二、房地产项目目标成本控制概述

1、房地产项目目标成本控制的必要性

房地产开发项目成本控制，可以全面提升房地产开发企业成本控制水平，增强房地产开发企业获利能力，使房地产开发企业在日益激烈的市场竞争中，把成本降到最低程度，努力成为本行业的成本控制领先者。

2、房地产项目目标成本控制指标

成本指标是一项综合性指标，包括的面很广，以成本核算为主。成本指标体系可以分为开发项目成本指标和期间费用指标两大类。开发项目成本指标和期间费用指标的建立首先要对成本科目进行细分，成本指标是包括投资决策费用、土地费用、设计费用、招投标费用、工程实施费用及销售费用。期间指标是指房地产开发项目中的管理费用、财务费用及其他费用。一般来说对开发项目的成本进行细分是按照以上这些科目进行核算的，但过细的指标和过粗的指标对于成本控制来说都是不合适的，最重要的是要满足房地产开发企业成本控制的需要。

3、影响房地产开发项目成本控制的因素

从土地获取到销售完毕整个过程中都存在，其中主要的影响因素如下:土地取得阶段影响土地成本费用的因素非常多，例如:基础设施水平状况、区域的环境条件、土地利用计划、位置、形状等等；房地产项目决策阶段的基本特征是智力化或知识密集性，其主要发生的费用是机会分析费、市场调查分析费、可行性研究费、决策费等；房地产项目的设计阶段对开发成本的全过程成本控制起着重要的作用，是实现房地产开发商根据可行性研究拟定的设计委托书及投资估算的过程，是对房地产开发项目进行全面规划和意图具体实施的过程；工程实施阶段是房地产开发企业及工程设计意图最终实现并形成并工程实体的阶段，也是最终形成工程产品质量和项目使用价值的重要阶段，需要集中投入大量的资金和各种资源；销售阶段的影响因素主要有商的选择、销售策略的制定以及销售期限的长短，这些因素的确定都直接或间接的增加或降低房地产项目的销售成本。

三、我国房地产项目目标成本控制存在的问题

有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

四、加强房地产项目目标成本有效控制的对策

1、完善房地产目标成本控制主体

在过去，很多房地产开发商忽视工程建设项目前期工作阶段的成本控制，而往往把控制工程造价的重点放在施工图预算审计、承包合同价审计和竣工结算审计上，事实上，在建设项目决策阶段，项目的各项技术经济决策，对工程造价以及项目建成后的经济效益，有着决定性的影响，是工程造价控制的重要阶段。前期的项目建设书、可行性研究是项目的灵魂，决策阶段工作做的好，后面的工程项目设计、建设和项目过程管理才会有章可循。要重视项目的决策阶段的成本控制工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源。

2、完善完善房地产目标成本控制过程

任何项目工程的投资，无不存在一定的不确定性，即投资风险，对于房地产开发项目来说更是如此，合理确定建设规模是控制工程造价的关键，要做好这项工作，关键要做好市场研究。房地产项目的可行性研究包括以下内容：项目背景与概况；项目用地的现状调查及动迁安置；市场分析与建设规模的确定；规划设计方案选择；资源供给；环境影响和环境保护；项目开发组织机构、管理费用的研究；开发建设计划；项目经济与社会效益分析；结论及建议。

3、正确处理好工期、质量与成本的关系

项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理；项目管理是一个系统的管理工程，只有传统手段与现论相结合，以客观实际为基础进行科学的管理，逐步应用更新的管理理论，才能适应现代工程项目管理发展的需要，才能实现在投入较少的资金、确保计划进度、创建一流质量的目标。在项目施工过程中，若确立较高的质量目标，则影响施工项目质量的主要因素都要受到相应的控制，才能保证既定目标的实现。质量、成本、工期“三大目标”是对立与统一的。

4、加强对非生产性费用支出的控制

实施目标成本法的实质就是根据制定先进、可行的成本指标来对企业内部各部门进行控制。在项目管理上合理地精简和配置机构，根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。

结论

目标成本管理是一种先进的管理方法，对于我国企业成本管理具有很强的实用性；项目目标成本控制的有效推行,有利于管理人员成本意识的增强,有利于项目投入产出的全局把握,有利于从根本上保证项目成本的过程控制,同样使得为如何有效的,更好的控制房地产项目成本奠定实践基础；企业领导必须了解目标成本管理对企业的重要性,制定适合本企业特点的管理方法。