项目管理策划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目管理策划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、以“以市场为导向、产品为龙头、效益为中心”来开展项目设计

项目的终极目的是提品或服务以获取盈利。产品或服务附着于市场，得到市场认可的产品才能实现企业盈利。例如，宝钢在湛江钢铁项目前期策划中，就是从市场及产品定位入手，围绕效益能否实现，研究产品大纲和工艺路线，其实际就是从用户、从市场开始的倒逼思路，即产品大纲确定后，生产工艺来满足产品要求，装备来满足工艺要求，单体设备来满足成套要求，采用先进成熟的工艺和装备，不仅追求某一工序的高效，并考虑了整个系统的优化。遵循这一原则，统一了参与策划和编制者的思路，提出了被中国国际工程咨询公司专家评审认为能够“体现科技含量高、资源消耗低、循环利用好、环境友好型、国际竞争力强的21世纪国际先进水平钢铁厂的要求”的项目总体工艺方案。

二、从接管项目运营的经营者角度考虑项目的竞争力

项目是否成功，要看项目整个生命周期的竞争力，即必须重视建设成本和运营成本。产品售价和原材料价格是当期市场决定，工艺路线和装备水平基本是在项目设计阶段确定的，经营者在运营期对成本可调幅度非常有限，这就是前述成本基本是设计方案决定的原因之所在。为此，项目经理和参与项目的设计人员应转换角色，按照价值工程的理念认真对功能进行分析，保留必要功能，尽量避免功能不足或功能过剩，抓住主要矛盾，着力减少那些不必要的、次要的功能成本，找到运行费用和投资费用的适宜结合点。如一些国外铜厂整体配置不一定很高，但在关键部位却有较高的以实现必要功能的相应配置。

目前许多铜厂的产线折旧已提得所剩无几、市场处于微利，在经营者能够降低费用的途径已非常有限的情况下，新的投入更应严格控制投资成本，以保证项目的竞争力。

三、将项目的运营目标和建设目标在项目建设时就加以落实

为保证项目建成后的竞争力即最终目标的实现，须有相应的责任保证体系。宝钢集团在项目管理上，正在探索以下发目标任务书来替代以前的项目立项批复，即将项目从建设开始至项目建成投产正常运行应达到的目标下发给项目业主单位及责任人，再由项目业主层层分解到全过程的相关责任单位和责任人。

竞争力是目标任务书的主线，在建设期其关注点主要为产品方案、投资、工程的自主集成与创新，在运营期主要为成本指标(固定费用、主要消耗、成材率)、过程控制指标(技术先进、稳态生产、质量保证)、能源环保指标(社会责任、节能降耗)。实现以上这些目标，是项目单位建设项目的前提和责任，在项目建设期就开始分解项目的目标任务，形成不仅是建设系统，而且还涉及项目运营全系统责任体系，有利于项目终极目标的实现。

四、强化项目主要技术经济指标对设计的指导作用。

在过去的市场快速增长期，技术经济分析实际主要是被作为项目立项时内部收益率是否可行的“调节工具”，即设计单位的实际设计过程是：工艺及工程方案、工程投资估算等设计工作基本完成后，再做技术经济分析。由于价格变化往往对项目的效益最为敏感，因此，当内部收益率不理想时，常常是调节产品售价或原材料价格来改善收益率。而现在过剩的市场状况、特别是近年来一些项目建设前所测算的效益与投产后实绩效益的背离，给了技术经济分析回归于指导设计的机会。产品能否被市场接受，或者说能否将处于市场环境的售价和原料购价按市场需求先框定后基本不再做大的调正，再参考行业内实绩较好的同类项目的消耗水平，以此计算项目处于盈亏平筑最或业主可以接受的收益率时的固定成本和变动成本，并用此来指导项目的固定资产投资和装备配置水平(消耗水平)。

即建议探讨通过技术经济指标的匡算和价值功能的分析以及与工程设计的结合，找到适宜的投资“限额”设计标准，以指导工程设计。

五、从全系统的优化和整个公司最佳化成本来考虑单体项目的方案合理性

应树立先系统、后项目的思路。只有系统合理了，才能避免尽管每个单体项目“合理”，但系统不尽合理而导致成本增加的现象。例如在湛江钢铁项目核准阶段的工艺方案中，二条热连轧轧机是按最终可能实现的产能进行规划的，即2050热轧按550万吨、1780热轧按430万吨。在与设计院的交流以及国内专家评审会上，有专家认为将此产量作为设计产能过高，但业主认为，宝铜分公司的运行实绩说明此产能通过努力以后是可以稳定实现的，如果在

规划和设计阶段不按最终稳定生产的产能进行规划，与之相关的前后工序和公辅配套以及物流和总图等整个系统就难以实现最佳化配置，会造成以后面多加水、水多加面、增加系统改造投资、物流及运行成本。通过解释，此思路得到了认同。

六、加大项目的自主技术集成范围是降低投资的重要手段

市场的国际化和我国装备制造业制造水平的提升，使项目业主以合理的价格采购单体设备和配套件有了更多的选择。但要大幅度降低投资，扩大项目的自主技术集成范围、由自己承担主要系统的工艺及设备总集成是最为重要的途径；例如，宝钢经过三十年的建设、生产和技术改造，积累了国内最好的钢铁技术和高档产品制造工艺技术，也对现有装备存在的不足和优化改造方向有了基于实践的认识，这一切是设备供应商所不掌握的，是宝钢宝贵的know how，也为宝钢自主技术集成甚至成套技术装备开发夯实了基础。象宝铜这样能够十分了解和明确自己功能需求的企业，如果在项目建设中能建立好的责任体系、将任务交于勇于承担责任的项目经理，一定能够在不断扩大项目自主集成和国产化的范围、大幅度降低项目投资的同时，进一步提升自己的能力。

篇（2）

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

项目管理是在规定的时间内、在批准的费用内，交付符合功能需求、技术性能规范要求的成果。由于项目的一次性特点，项目管理的任何策划失误都有可能带来难以挽回的损失。因此，项目管理策划作为项目管理的依据，对项目建设全过程管理来说都是至关重要的。

1 项目管理策划的类型

项目管理策划根据项目管理服务对象的不同，分为：为业主服务的项目管理策划，为设计单位服务的项目管理策划，以及施工单位服务的项目管理策划。其中，为业主服务的项目管理策划最为普遍，所涉及的问题最多，也最复杂，需要系统运用建设项目管理的基本理论。

本文所述内容主要是针对为业主服务的项目管理策划。

2 项目管理策划的内容

项目管理策划的主要内容主要包括项目管理工作内容分解、项目合同分解、组织架构的建立、项目管理目标的策划、项目管理责任分工策划、总控计划分级管理、管理制度建设等工作。解决项目管理“做什么” 、“谁来做”、“何时做”、 “怎么做”的问题。

2.1 项目管理目标策划

项目管理的目标，是项目管理公司接受业主委托的主要内容和工作的方向，解决。项目管理的目标主要包括质量、进度、投资、安全管理、环境保护等五大目标，项目管理工作将围绕这五大目标而开展，并随着项目工作的逐步推进，而相应调整。各目标的主要内容如下：

质量目标：1、质量达到国家质量合格标准，2、项目技术性能、功能最大限度满足业主功能需求。

进度目标：工程形象进度节点完成时间，如完成正负零以下工程的时间，完成结构封顶的时间。

投资目标：工程结算合同价不超工程概算总额。

安全管理目标：杜绝死亡事故、特大、重大伤亡事故，创建文明工地。

环境保护管理目标：不发生环境事故、事件。

2.2 项目管理工作内容分解

项目管理工作内容分解是根据项目的总体目标、功能需求、建设内容、建设规模、特点等，分工程实体与管理工作两个维度进行分解，以便帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，清晰地表示各项目工作之间的相互联系，展现项目最主要工作内容，说明为完成项目所必须完成的各项管理工作。如竖向维度为工程内容，包括：施工类、设备采购类，施工类又具体分为：建筑安装工程、幕墙工程、室内二次装修工程、智能建筑工程、人防设施安装工程、钢结构工程、白蚁防治工程、临时用水用电工程、永久用水用电工程、高压变配电及外电工程、燃气工程、园林绿化工程；设备采购类具体分为电梯采购、发电机采购、空调主机采购、厨房设备采购、会议灯光音响、其它甲供设备材料。

横向维度为管理内容，分为报建工作、设计管理、招标管理、施工管理、投资控制等。

2.3 项目合同分解

目前综合性的建筑工程，往往规模大、技术复杂、涉及的专业面广、参建单位众多；一个项目往往由若干个不同的合同组合构成，在项目管理策划时，要在前期做好合同分解工作，如首先将合同分为设计勘察类、咨询服务类、施工合同类、设施采购，设计勘察类又分为：建筑安装设计合同、幕墙设计合同、室内二次装修设计合同、智能建筑设计合同、地质普勘委托合同、地质详勘委托合同、基坑支护设计合同、园林绿化设计合同、高压变配电设计合同、通信工艺设计合同、燃气工程设计合同等。合理分解合同有利于招标、施工管理等工作的开展。

2.4 项目管理组织架构

在项目管理中，根据项目特点选择的组织架构与管理模式，是在组织上保证项目实现总体目标的关键因素。

项目组织通常包括职能式、项目式、矩阵式和复合式等形式，由于工程建设项目所具有的唯一性、一次性、产品固定性、系统性、风险性等特征，项目式的组织形式更有利于工程建设项目的管理，是目前通用的较为合适的组织模式。

2.5 项目管理责任分工策划

项目管理的精髓之处在于其对所有的项目（无论大小）都进行了清晰的执行。责任分工界面的界定，责任分工不仅仅包含了：人力资源的职责、岗位，还要包括对项目的范围、成本、时间、费用、风险的制定，好的职责分工其实就是一个好的总控执行规划。

为了解决参建单位之间职责不清晰的问题，首先应该有一个非常清晰的责任矩阵，左侧是项目基本工作包WBS，通过明确各个部门之间的配合与沟通管理，这样子作出来的分工才更加的合理和清晰。

2.6 项目管理总控计划

项目管理总控计划是其它各子计划制定的依据和基础，是对项目总体计划的规划，它从整体上指导项目计划工作的有序进行，并协调所有项目计划的文件，帮助指导项目的执行和控制，并作为二级计划、三级计划的编制依据，其他各级所创建的计划可以认为是整个项目管理总控计划的补充部分。

在项目计划管理中，项目经理必须运用项目整合管理技巧，用来自建设项目方方面面的信息，与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划体系，项目经理负责指导项目的执行并理解整个项目。一个综合性的建设项目，可以按下图进行计划总控管理，分别编制各级计划，并定期评估、调整。

图-1 计划总控策划图

2.7 项目管理制度策划

项目管理制度是项目成功管理的主要支撑之一，是为了达到管理目标，需要项目团队成员遵循的一些程序规则、规程和行为的规范。常用的项目管理制度应包括：沟通制度、考核制度、工作流程等。

总结：

篇（3）

一、活动主题：金马之家百万爱心献老区

关键词：公益活动舆论宣传经营人心促销

活动目的：公益性与商业性相结合的义拍义卖营销活动

响应政府“建设社会主义新农村”号召和“青春家园建设”关爱行动，与共青团武汉市委、武汉市关心下一代工作委员会、武汉市青少年发展基金会、武汉市农业局、武汉市文化局、武汉市卫生局、武汉晚报社、武汉市广播电视局、武汉晚报社、武汉爱心文化传播中心等单位联手，推出大型公益活动“金马之家百万爱心献老区”。

联合政府机构、社会团体、新闻媒体共同举办，增强该活动的权威性、公益性、新闻性和可信度，这是企业组织公益活动的关键问题。

在即将到来的销售淡季，推出与金马之家经营项目和营销活动紧密相连的大型公益活动，寻找挖掘新闻点，吸引大众眼球，提升品牌形象，带动淡季的人流和销售，并为旺季销售做铺垫。

活动意义：

1、提升品牌知名度和美誉度：义拍助学是一项大众关注度极高的公益活动，开展这次活动有几个好处，因为是公益活动，所以受众面较广，能快速推广品牌，且大众认知较快;

2、舆论宣传导向和新闻炒作：作为公益活动本身就有一定的新闻价值，通过合理的炒作为金马之家营销活动造势，增强大众对金马之家这一品牌的记忆、认知和好感。

3、提升企业形象及实际销售额：对于一个企业来说，获得大众认知便是企业的无形资产，社会效应越好，越能带动公司业绩飞升。

4、符合公司的经营理念：肖凯旋总裁曾多次在公司的会议上提出过企业使命感，在我们以全方位的产品定位解决了消费者的家装痛苦同时，我们同样要在公众心中媒体眼中塑造一个公益形象，营造优秀的企业文化，树立员工的价值观，通过经营人心的宏伟工程，为企业长足发展打下坚实的基础。

5、经济效益和社会效益双赢：

(1)通过整合优势资源，有效开展品牌形象战略目标;

(2)义卖(义拍)活动能有效吸引客流到卖场，从而提升经济效益，公众对于公益事业的热情较高，通过长期的公益活动，能获得良好的社会效益;

(3)因公益事业是政府部门极为关注的一项长久性事业，本次活动又联合了多家政府职能部门，从而树立良好的政府形象工程;

(4)事半功倍的营销推广效果：本次活动主题突出，题材鲜明，受大众及媒体、政府部门关注程度高;且活动本身易于操作，炒作空间大;又与商户互动，投入少，能取得事半功倍的品牌推广效果。

二、义卖(义拍)活动分析：

1.活动内容：

金马之家联合商户提供近百万价值的义卖产品，义卖款项作为爱心专款全部捐献革命老区的福利机构和弱势群体。

2.活动时间：20xx年5月开始启动，至，在近一年的时间里开展一系列爱心义卖义拍及捐赠活动。

3.义卖产品来源：

(1)由金马之家商户赞助义拍义卖商品，尤其是卫浴、地板、磁砖、橱柜、电器、家具等全国知名品牌的厂家有较强的品牌推广意识，赞助投入产品的积极性高，同意以公益赞助为由头，做商业促销活动。

(2)目前公司的武湖基地尚有一批库存家具、床上用品等，可以作为义卖商品。

(3)计划在近一年的时间里，组织8-10次公益性主题促销和若干次捐赠活动，估计每次需提供价值1-5万元的家具建材商品进行义卖，作为捐赠款项资助革命老区。

4.活动难度：这项活动需要部分厂商配合，提供义拍商品。但是参与此次活动能给商家带来多项有形的回报，因此，说服商家提供拍卖品是可行的。

5.活动启动时间：5月27日、28日，每日一次，每天拍卖时间约为2小时。

以后每月1-2个周末定点举行义拍义卖公益活动。

三、扶助对象

以湖北省大别山革命老区为主要扶助对象，可以深入到大别山老区如：红安、麻城、大悟、罗田、英山、黄陂、新洲等地，根据不同时段，组织品牌磁砖、地板、洁具、橱柜橱配等厂家参与，推出相关主题促销活动，例如可做如下主题活动：

1.7-8月，高考后推出资助老区高考状元

2.9月，九九重阳节，如到老将军故里，为老将军或者其后人亲属献爱心

3.10月，为革命老区的福利机构献爱心

四、媒体支持

1.《武汉晚报》扶助行动栏目

2.《武汉晨报》

3.武汉电视台《百姓连线》

4.湖北广播电台

五、本次拍卖活动操作细则：

1.本次义拍活动为无底价义拍，即所有拍品0元起价，参与竞拍者自由叫价，最低喊价幅度为50元人民币。

2.本次拍卖会拍品由金马之家的商户提供，主要拍品有床、床垫、沙发、餐桌椅、沙发床等拍卖品。

3.本次拍卖会所得款项用于资助革命老区弱势群体。

4.本次拍卖会在金马之家建材家居门前广场举行。

5.本次拍卖为无底价拍卖，最终得主由工作人员带到收银台缴款;

6.本次拍卖活动拟定于5月27-28日下午3点进行，提前展示拍卖品，由主持人现场详细介绍其品牌、功能等(内容由商家提供)。

7.拍卖师宣布拍卖开始，参与拍卖者开始出价。

8.每次叫价，拍卖师现场喊价3次，如没有人加价，拍卖师落锤，宣布成交。

9.工作人员现场将最后竞拍得主请上舞台，有电台、电视台进行现场采访。

10.由产品厂商代表恭贺该消费者成为金马之家爱心大使。

开发项目管理策划书【2】

一、活动背景：

爱老敬老是中华民族传承数千年的高尚情操，作为红河学院的一名大学生，我们有责任传承这样一种高尚的品德，共同营造良好的社会风气。我们借此社会实践活动机会把“健康从心开始，关爱生命，呵护心灵，完善自我”这个理念贯彻到实践生活中。在当今这个快节奏的社会里，老人们成了被淡漠的群体，缺少社会的关心。他们需要是那份被关爱的温暖。在这一丝的温暖中感到社会对他们的关怀。人生的目的在于追求快乐。关爱老人，是我们所有人都应尽的一份责任，

时刻谨记这份责任并付出行动，我们的人生才会完整，才会更有意义。

二、活动主题：传播爱心，传承文明，回报社会

三、活动目的、意义和目标：

1、目的：慰问敬老院的老人家，给他们送去一份关爱和温暖，塑造红河学院的良好的社会形象，展现我院学生的素质，并达到关怀老人的社会效应。

2、意义：使孤寡老人们感受到社会对他们的关怀，同时增强同学们的社会责任感，让大家了解社会，关注这群庞大而特殊的群体，从中学会关爱，学会感恩，弘扬中华民族敬老爱老的传统美德。

3、目标：让老人们对我们的活动感到满意、对我们的服务感到满意。

四、活动时间：20xx年5月24日

五、活动地点：新安所敬老院

六、参与人员：毛概第二小组全体成员

七、活动流程：

活动前期工作准备：

1、组长xx与敬老院有关负责人取得联系，与其洽谈具体的时间和相关事宜。

2、统计所有参加活动的人，并交代注意事项

3、确定好要到敬老院做的事

4、准备好慰问品(自制的小礼品)

备注：每人收集一些夏天的健康保健知识和养生之道，了解一些日常生活的小窍门。针对近期持续高温的天气，了解防暑的知识，陪老人聊天的时候教给他们。

活动流程： 1、从敬老院有关工作人员处了解各位老人的性格特点，生活习惯和健康情况。

2、全体组员向老人们问好，送上诚挚的祝福。

3、安排学生与老人的互动，分开与老人们进行聊天、下棋等，各显其能，达到让老人高兴的效果。

4、帮助老人打扫清洁卫生。

5、给老人们讲讲夏天的生活保健和养生之道，介绍一些方便实用生活小窍门和健康知识。

6、与老人聊天，耐心聆听。

全部活动结束后，活动参加者和老人告别，合影留念。最后按原路返校，整个活动结束。

八、注意事项:

1、集合必须准时。

2、着装整洁。

3、进入敬老院，见到老人一定要微笑打招呼，这是对老人的一种尊重与认可。

4、与老人交谈时要尽量的去倾听他们，要引导老人多讲述他们的往事。

5、老年人多患有心脑血管疾病，活动时应注意不可有太大响声，不可长时间吵闹起哄，尽量避免老人较大的活动及情绪波动，以避免老人出现身体不适。老年人在敬老院多存在孤独寂寞感，交流时语言须亲切。

6、清扫房间时一定要将物品放回原处，不要改变它们的原来布局。

九、活动经费预算：

1、车费：60元

2、小礼品：10元

总计：70元

篇（4）

2.项目计划管理——策划工作分解

房地产策划工作按照工作流程进行结构分解，即将策划总体工作分解为任务模块，并确保各模块之间形成联动机制，实现策划各模块工作配合顺畅运转。为此，房地产策划项目组织部门应在不同的策划阶段，以项目经理办公室为牵头，实现各部门工作协调实施。根据房地产策划各阶段的具体工作任务，结合项目组织部门进行科学分工，做到责任到人，确保房地产策划所有部门和员工能够各司其职，整体联动。在房地产项目具体策划工作中，进行项目工作分解，可以将房地产项目划分为市场分析、市场需求调研分析、项目定位、项目规划设计方案、项目营销策划五大模块，其中市场分析模块包括经济发展状况及预测、房地产所在区域城建规划两大工作任务，市场需求调研分析包括土地市场供求分析、年度区域土地供求分析、价格走势分析三大工作任务；项目定位包括房地产项目市场定位、客户群体定位、产品方案和售价确定三大工作任务；项目规划设计方案包括项目平面规划、项目户型分析、项目园林景观和项目室内设计四大工作任务；项目营销策划包括入市时机、营销思路和市场推广策略三大工作任务。

3.项目实施管理——关键控制点

在项目组织管理和项目计划管理工作结束后，要结合项目实施现场活动确保落实项目工作分解中的各项工作任务，保证各项工作任务的质量。项目经理应结合房地产项目历史经验，紧抓项目实施过程中的关键环节进行控制，即关键控制点，对项目实施整体状况进行查缺补漏，有效监督，实现项目管理“以点带线+以线带面”全程管理，做好项目实施管理。此外，项目经理还需要结合项目实施过程中可能出现的突发状况进行有效控制，制定项目应急预案，消除项目后顾之忧。在房地产项目市场分析中，策划工作关键控制点在：对房地产项目宏观经济和市场环境的分析比较，房地产项目所在区域市场产品竞争对比分析、房地产成功项目案例借鉴启示、结合房地产项目土地性质分析项目价值，为房地产项目定位提高数据支撑；在房地产项目产品方案分析中，策划工作关键控制点在：参照土地、客户、市场进行环境分析，确定房地产项目在市场的定位，确定项目客户群体定位，确定项目产品定位，确定项目产品价格，实现和市场快速有效对接。按照房地产项目策划工作侧重点，对项目实施进度周期进行计划、控制，最终对房地产项目进行整体评估；在房地产项目规划设计分析中，策划工作的关键控制点在：产品设计涉及到房地产整个项目元素设计规划，是房地产项目产品策划的重要点，是房地产项目后续营销包装的重要过程，具体包括土地平面规划、户型设计、园林景观设计、交通道路规划、智能化系统、建筑设计等方面；在房地产项目营销方案分析中，策划工作的关键控制点在：销售方案和市场推广方案。其中，销售方案要做好卖点提炼、形象定位、制定销售策略、价格策略；推广方案要做好前期推广的成本费用统筹和具体推广策略的策划工作。

篇（5）

为达到上述目标，项目管理策划一般需涵盖以下内容:(1)必须对项目的背景、特点和目标等进行分析。通过项目基本情况的分析，对项目的各种约束制约条件、管理要点等进行宏观把握，为后续的各种管理措施的规划做好前期的准备。(2)在明确项目的基本情况之后还必须就项目的管理职责从企业和项目组的层面进行区分，以便划清企业和项目组的工作界面，保障后续项目实施过程中明晰责权，即保证项目组能充分行使对项目的自，又保证企业能对项目进行合理的监控。(3)为保障项目的顺利实施，有效指导项目的实施过程，还必须对项目过程中的管理措施进行分析。这些管理措施包括资源需求、人力资源、采购、进度、成本、质量、沟通协调、风险、变更、重用、问题等方面的内容。高科技企业项目管理策划的内容如图1所示。

1.2高科技企业项目管理策划的分类

项目管理策划具有鲜明的项目特色，项目不同，项目管理策划的侧重点也不同。对高科技企业的项目划分维度有多种，但从项目的管理模式来区分主要有两种:自主研发项目和订单产品项目。高科技企业项目的分类如图2所示。这里界定的自主研发项目是指从项目启动到小批试制，订单产品项目是指从获取订单开始，经历小批试制然后再到批量生产。自主研发的创新性比较强，是创新型社会企业的核心竞争力，也是企业未来生存至关重要的决定因素。因此，是企业关注的重点。订单产品项目是企业为了顺应市场，根据客户的需求进行产品的设计或做适应性调整后再进行订单生产。订单产品项目源自于客户的订单合同，直接创造企业的经济收益，在客户需求日益个性化的趋势下，订单产品项目也越来越受到企业的重视。

2自主研发和订单产品项目管理策划的区别

自主研发和订单产品作为高科技企业项目管理的两种主要模式，其主要区别主要体现在以下几个方面:

2.1项目管理策划涉及的业务流程不同

项目管理策划的目的是在项目实施前对项目进行整体规划，因此，必须综合考虑项目的整个业务过程，对项目的整个过程进行管理策划。(1)对自主研发项目而言，其业务过程开始于项目立项，接着进行项目的启动、项目计划、项目的研发、项目的小批量试制和验收，最后是项目的收尾。对订单产品项目而言，项目的业务过程开始于订单合同，接着是项目启动、项目计划、项目的研发、项目的小批量试制、项目的批量采购、项目的批量生产以及项目的交付验收，最后是项目的收尾及项目的售后服务［3］。(2)从自主研发和订单产品项目的业务流程可知，订单产品项目的业务流程相对于自主研发多了后续的一些环节。因此，订单产品项目的项目管理策划也必然会因业务流程的不同而需关注不同的内容［4］。

2.2项目管理策划的理念不同

理念是贯穿项目管理策划过程的核心思想。(1)对于自主研发项目而言，项目的重点在产品设计研发阶段以及小批试制验收阶段，小批试制之后是否批量生产以及是否能实现批量生产都不是自主研发项目重点考虑的，即自主研发项目的管理策划也只针对研发和小批试制的阶段。(2)对订单产品项目来说，项目的目标是通过完成客户的定制化研发或改型设计，进行批量生产，最终向客户交付另其满意的批量产品。所以针对订单项目的项目管理策划不仅关注业务流程的单个环节，更关注各环节的关联性和可持续性。即:订单产品项目每个环节的关注都不是最重要的，重要的是一种综合协调管理的思想，把每一个环节都纳入一个系统中，通过对每个环节的综合管理，各阶段的并行实施，实现资源的最优利用，最终实现通过管理来获得效益的目标。订单产品项目不仅仅比自主研发多了后续的环节，要真正实现订单产品项目的成功，还必须具备系统、综合协调的管理理念。

2.3项目管理策划关注的重点不同

由图3可知，自主研发和订单产品最大的差别在于订单是发生在产品实现前还是产品实现后。对于自主研发项目，无论是创新性产品实现还是改型设计性产品实现，都是在产品已经生产出来之后，才去寻找市场，寻找客户订单，也即自主研发项目针对的客户是非定向的。而对于订单产品项目，无论是ATO制造订单，还是MTO订单或ETO订单，均是根据订单客户的需求进行相应的设计或更改后再行生产制造，即订单发生在生产制造前，也即客户是定向的。通过上述自主研发和订单产品项目的对比可知，客户的定向和非定向性，导致在项目管理的过程中，订单产品项目由于是根据客户的意向进行的设计、制造，客户会全程参与产品实现项目的整个过程，所以企业在对项目进行管理策划时必须将客户管理作为重要方面进行重点规划，确保在项目实施过程中可以尽量全面地兼顾客户的需求，进而在项目结束时赢得客户方的满意，最终实现项目的成功。

篇（6）

进入21世纪以来，资源短缺和环境问题已经成为制约我国经济社会持续发展的一大瓶颈。为了缓和经济社会发展和资源环境之间的矛盾，国家发改委出台了一系列规划，把环境保护、能源发展与经济发展摆在同等重要的位置。由于我国的风电产业起步相对较晚，加之国内建设单位对风电项目缺乏管理经验，这些因素在很大程度上制约我国风电工程的发展。当前，风电工程项目炙手可热，很多国外建设单位纷纷打入中国市场，这形成了一中不可避免的竞争。鉴于此，本文笔者引入先进的项目管理理论，研究其在风电工程项目管理中的具体应用，希望能够提高国内项目管理建设单位的管理水平。

一、风电工程项目概述

现阶段，随着我国社会主义市场经济的发展和建设投资主体的多元化，风电工程建设项目的整体规模不断扩大，传统工程管理模式已经不能适应当前的实际需要，专业的项目管理公司应运而生。有的项目管理公司可以承担工程项目的全过程管理，也就是接受投资人的委托，项目管理公司从一开始就介入项目并对整个项目进行管理，包括制作项目建议书、进行项目可行性研究和设计、施工、竣工验收等阶段的管理。这种全过程项目管理是当前国际上通用的一种项目管理模式，具有业务范围广、专业领域宽和总体整合能力强的优势，十分适应我国市场经济发展的需求。因此，它现今在我国发展得如火如茶，不断积累全过程项目管理的经验，努力提高自身的项目管理水平。

二、风电工程全过程项目管理策划研究

（一）前期

1、风电工程决策分析管理

一般来讲，风电工程在决策分析阶段的任务有风电工程项目规划、项日建议和审批立项等工作。首先，项目规划的重点之一是风电场的规划，它的规划要综合考虑选址、风能资源的评估、风力发电机组机型、电气设备选择、经济效益分析等因素。其中，对风能资源的评估直接关系到风电场效益，同时也是风电工程建设成功与否的关键，因此要特别重视。项目建议主要是对风电工程投资机会进行研究，从宏观上来考察风电工程项目建设的必要性，并对建设条件做出深入分析。审批立项是经过可行性研究和报告的编写后进行的一项工作，风电工程项目的批准需向审批部门提供出资人出资协议书、土地征用意向书、建设项目环境影响报告表、可行性研究报告的审查意见等资料。

2、风电工程设计管理

这一阶段的主要任务有选择最优的设计单位和设计方案、准备设计合同、管理设计的进度和质量并协调配合设计单位做好相关工作。值得注意的是，在对风电工程设计单位进行管理和协调时，要及时地提供相关资料信息，控制好工程投资、进度和总体设计质量，做好设计监督和审查工作，要对完成设计所需的各项资料的科研、勘察和咨询单位等进行协调。

3、风电工程施工准备

风电工程施工准备阶段的主要任务有：（l）制定和细化招标工作计划。包括招标工作的范围、时间和方式等。因为招标管理的工作量大且工作交叉多，所以要结合实际情况制定合适的招标计划，确保招标工作顺利开展；（2）在风电项目开始施工前，要组织设计单位按照设计施工图纸向施工单位、监理单位等进行设计交底，对需要变更的地方和提出的问题进行协商修改，统一解决；（3）制作施工监理和施工总包招标文件。这一环节十分关键，它的制作好坏直接决定着整个招标管理工作的质量，也影响着整个项目管理目标的实现；（4）审批施工组织设计和施工方案；（5）做好施工现场及周围环境的调查工作。

（二）中期

1、风电工程施工质量管理

风电工程在施工阶段的质量管理主要集中在设备的质量管理上。因为我国目前风电产业发展还不十分成熟，风机的制造技术基本靠引进，拥有自主知识产权的企业不多，造成我国风电设备尤其是风机的质量不稳定。另外，地基和塔架也是风力发电机组的关键部件，但我国的制造商对它们的重要性认识不足，导致制作质量较低。因此，要做好风电工程施工质量管理，就一定要慎重选择风电设备，并加强对地基和塔架等关键部件的质量控制。

2、施工阶段的进度管理

中期的进度管理主要是结合前期所制定的进度计划进行执行，包括风机的制造和施工现场的进度执行。具体来说，要落实好风机生产厂家和各专用生产企业的合同；要落实好总装的生产计划；做好风机的基础施工、安装、调试和验收等工作。

3、施工阶段的风险管理

我们知道，风电场项目十分复杂，任何组成因子或外界因素都可能在各种情况下发生变化，随时可能给项目建设带来消极影响甚至严重后果。所以在施工阶段必须做好风险控制工作。目前，我们面临的风电工程风险主要来源于风电设备国产化、风电设备的运输和风电设备的安装这三个方面。因此，当前我们要加大对风电设备和技术的研究力度，注意选择安全可靠的运输方式，做好风电设备的安装工作。

（三）后期

1、风电工程运营维护管理

风电工程的运营维护管理主要包括运行管理、售后服务、技术改造以及客户投诉管理。在风电工程验收阶段就应该组织建立项目运营保驾小组，制定合理的项目运营方案，确保运营保修期间出现的各种问题能够得到及时的处理。

2、风电工程项目后评价

风电工程项目后评价是在工程项目建设顺利完成后，在己投产运营的情况下通过分析项目预期情况，比较与实际情况之间的偏差，进而分析形成原因，以此提出切实可行的措施，从而从根本上提高项目的经济与社会效益。另外，这种评价反馈的信息还能帮助我们预防未来决策中可能出现的问题，从而提高未来项目决策的科学水平。

三、结束语

毋庸置疑，风能作为我国重要的可再生能源正受到越来越多人的青睐，随着我国风电工程建设规模的不断扩大，全过程项目管理策划的运用也会更加广泛。事实证明，运用全过程项目管理理论来提高风电工程建设管理水平是十分有利的。

篇（7）

中图分类号： TU721.4 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-103-2

1 PPP模式简介

PPP概念最早出现在20世纪70年代，后在80～90年代由荷兰国会及英国工党政府先后提及并投入实践[1]。90年代初到 20世纪初，这种公私合营模式在我国大力推举，得到了迅速的发展[2]。发展至今PPP概念分如下几类：有人认为狭义的PPP模式是对多种项目融资模式的简单概括，广义的PPP模式公私合营下的为达到共同目标而建立的伙伴关系。国外一些权威机构如欧盟委员会[4]认为PPP是指政府机构与私人机构为提供公共利益或服务而形成的一种相互合作的关系。联合国发展计划署[5]对PPP的概念为将政府与各企业组织为达成统一目标而形成的合作关系。

通过上述概念可以看出，PPP模式更多的是指政府有关部门与私营企业为提供公共基础设施及服务而建立起的伙伴关系，以此达到减轻政府财政压力和提高私有技术力量的目标。

2 PPP模式的特征与优势

2.1 PPP模式的特征

①伙伴关系是PPP最为首要的关系。伙伴关系的首要任务是双方保持一致目标。②利益共享是维持长久PPP模式的基础。利益共享包括PPP的社会效益，经济效益以及公共事业运营阶段长期稳定的投资回报。③PPP模式中公共组织与私营组织合理分担风险的这一优势特征，与其他类似的公私合作的交易形式有所不同。PPP管理模式中是将整体风险最小化[6]。

2.2 PPP模式在我国项目管理中的优势

第一，PPP模式中政府扮演的是投资经纪人的角色，引入民间资本及其先进的技术和管理理念，目的是达到社会效果及经济效益的双重利益[7]。

第二，PPP模式在运营阶段要保证私营企业的经济效益，使得私营企业在银行借款还款中有一定的保证。

第三，PPP项目中公共企业可以参与项目建设和运营，承担一定的风险，减少了投资者的风险。

第四，PPP模式下多元化后的公共部门将减轻财政压力负担，私营企业的先进技术和管理理念可以提高项目的社会效果和经济效益。

第五，PPP模式运用到公共基础设施中，打破了基础设施领域垄断的局面，促使经济长期稳定地发展。

第六，公共部门和私营企业共同合作参与项目前期的可行性研究、策划、融资等规划工作。

第七，PPP模式也可应用于自然资源开发、电厂、供水或污水处理厂、通信、公路、隧道或桥梁、铁路、地铁、机场、港口等建设领域[8]。

3 PPP项目组织管理体系

3.1 确定组织结构

组织一般由组织与职务、组织结构、变革与创新的管理、人力资源管理等要素组成。PPP项目的主要相关者主要包括：政府机构、私营企业、PPP项目公司、银行金融机构、工程承包商、消费者、供应商等[9]。

3.2 PPP项目相关者利益分析

①政府管理PPP项目机构。PPP项目中政府机构扮演着具有双重身份，既是公共基础设施的管理者也是项目特许权的授予者。基础设施的建设能拉动GDP的增长，并提高服务质量和减轻财政压力，是各级领导政府支持大力建设基础设施的有利原因。②政府的股权机构。公共基础事业的资金需求很大，PPP模式可以一定程度上减轻单一企业的资金投入，通常情况下需要政府对项目给予一定的资本补贴。③私人股权投资公司。私营企业是PPP项目公司的关键组成部分，其引入了先进的技术和管理业务，是PPP项目成功实施的必要保障。④PPP项目公司。PPP项目公司是公共部门和私营企业为项目的投资运营而专设立的临时性公司。项目的经营权和收益权通常由私人部门所拥有，政府投资方只有在特定情况下，涉及运营安全等重大事项上具有决策权。⑤银行和金融机构。银行和金融机构是指在项目融资中为项目提供贷款的信贷机构，其关注的是贷款本息的安全收回，扩大信贷资产规模。⑥保险机构。保险公司是除了公私双方各自风险下的分担项目风险的重要一方，可以对项目中未承担的风险提供保险服务。⑦公共设施的消费者。公共设施的消费者是PPP项目得以生存依赖的重要组成部分，消费者的付费是项目运用阶段收益的主要来源[10]。

3.3 PPP项目基本运作流程

①项目选择是对项目的可行性研究，其主要内容有技术、经济、市场规模等方面的评价。②选择民间资本是PPP项目运作的重要内容。政府制作招标文件，投标人编制投标文件，评标委员会对提交的投标书进行综合评估，优选出较好的民间资本。③初选结束后，政府与中标人开始进行谈判，若双方就谈判内容达成一致意见，则签订特许权协议。得到政府批准后的特许权协议，民间资本将申请成立PPP项目公司。④在完成项目的初步融资并与所有各方签订有关协议后，项目公司进行下一步的项目融资工作。⑤项目建成投入运营阶段后，项目公司可自行运营或交由专门的运营商进行运营管理，并按照协议定期对项目的设施进行维护。⑥特许期结束后，项目将移交给政府或政府指定的机构。

4 研究结论

本文首先介绍了PPP模式的由来、特征及优势，PPP模式运用到公共基础设施中，体现了公私合作的公平与效益的双赢，私营企业的经济利益达到较高的水准。PPP模式可以促进公共事业建设与管理的运营机制改革，加快实现产权多元化，提高项目经营效率，在城镇化快速发展对城镇基础设施的供应提出更大的挑战。

参 考 文 献

[1] 刘小华，陈凡.浅析PPP投资模式下项目管理运作和风险[J].财经界，2013（17）.

[2] Darrin Grimsey，Mervyn K L.Evaluation the Risks of Public Private Partnership's for Infrastructure Project [J]. InternationalJournal of Project Management，2002（20）.

[3] 滕兰.项目PPP模式选择及项目施工方案评价研究[J].经营管理者，2015，1（2）.

[4] 滕兰.项目PPP模式选择及项目施工方案评价研究[J].经营管理者，2015，1（2）.

[5] 崔琳琳，谭大璐，刘滢.PPP 模式在成都市保障性住房中的应用[J].工程管理学报2011，25（4）.

[6] 王帅力，单汨源.PPP模式在我国公共事业项目管理中的应用与发展[J].湖南师范大学社会科学学报2006，35（1）.

[7] 王守清，柯永建.特许经营项目融资（BOT、PFI和PPP）[M].北京：清华大学出版社，2008.

篇（8）

项目策划是项目开工前由公司和项目部共同完成的，旨在指导项目经理部对项目施工阶段实施管理。它是对施工项目全过程中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行全面、完整、总体的计划和安排。其作用是制定施工项目管理目标，规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任。若在单个项目上项目策划会取得明显的成效，在一个公司所有项目进行项目策划，将取得巨大的成效，可以最大限度地避免因管理不善造成的成本过大导致的亏损，使所有项目管理有章可循，始终处于可控状态，走上良性发展的轨道。

（二）项目策划的具体内容

第一，依据：设计文件、标准、规范与有关规定;招标文件、有关合同文件及发包人提供的信息和资料;或公司对招标文件的分析和研究结果;工程现场情况;相关的市场信息和环境信息;同类项目的相关资料。

第二，主要内容：工程概况;项目的组织机构及总体部署;主要工程施工方案;主要节点工期;大型临时设施布置;劳力、设备及材料供应量计划;项目部责任目标;项目部管理目标;项目二次经营目标;项目成本控制要点;项目经营风险管理措施;公司主管部门对本项目的其他要求。

第三、为了规范项目实施过程中的各项管理，达到项目预期的期望，在项目开工前进行项目策划，有必要编制《项目实施指导手册》，用以指导项目实施的各项活动，规避各种风险。《项目实施指导手册》主要包括施工组织、责任成本及其管理、法律事务及奖惩制度、文化宣传及党风廉政及项目经理的会计准则。它集施工技术、工程经济、法律事务和政治工作于一体。

（三）项目策划工作的开展

第一，施工调查工作尤为重要。策划人员进入项目施工现场首先进行全面施工调查，通过施工现场调查确定现场三通一平，调查主要材料来源、产量、价格，调查当地工程机械设备资源情况。

第二，施工组织。施工组织主要包括如下的内容：工程概况、项目组织机构及总体部署、总体施工顺序及施工方案、大型临时设施布置、主要节点工期要求、各种资源的配置及注意事项。

第三，做好图纸会审和数量清理工作，并与合同工程数量清单对照，找出施工图设计中不合理或数量差错漏问题，及时向设计单位提出调整意见进行修改或变更。

第四，反复比选和优化大型临时设施布置，确定修建规模和标准。根据项目所在地的自然条件、交通条件和资源条件本着尽量临结合、少占农田绿地、标准适中能用、快速建成使用、降低工程成本、兼顾当地利益的原则来规划大型临时设施，它是保障项目施工生产正常的关键环节。

第五，项目目标成本的测定是策划工作的重点，为保证目标成本的准确性，重点从四个方面入手：一是对初步选定的施工队分项目进行招议标，锁定分包单价;二是根据机械设备需用量，调查确定设备的租赁价格和使用时间，确定机械费成本;三是要测定好混凝土成本，主要材料成本;四是确定项目管理经费。

第六，项目策划还要做好外施队伍选择，做到先签合同后进场。让参加投标的外施队伍察看现场后报出实价，并按照招标文件规定格式填报承诺书。队伍要从集团合格名录中优选。

第七，分析业主招标文件和合同文本，根据图纸分析制定二次经营目标。制定出具体实施计划，并落实责任人。

第八，根据项目特点和类似项目管理经验提出本项目成本控制重点和重要环节。如：强调月度末项目部必须进行经济活动分析，季度公司级盘点分析，收支查证反映项目经营情况，做到动态控制。

第九，针对项目特点，在《项目实施指导手册》中提出法律事务方面的具体要求，防范经营风险。如代协作队伍向第三方付款，要求按照公司规定完善委托付款手续，填写委托书;严格项目部印章使用台账管理制度;劳务付款不得出现超付、预付、欠付;主材、设备采购不得向无资质的单位进行采购等等。

（四）项目策划任务的实施

具体实施执行上述所提到的《项目实施指导手册》，如下表所示：

项目管理表格

项目策划任务表

表格编号

项目名称及编码

项目基本情况

项目策划依据

序号

项目前期工作事项

完成程度

生成时间

联系人

联系方式

1

项目中标通知书

2

项目合同及合同谈判资料

3

项目设计文件

4

项目建设方调查

5

项目现场调查

6

项目投标成本测算

7

项目招标书

8

项目投标书

9

类似工程的历史数据

10

其它

项目策划工作安排

序号

策划项目

要点

责任部门或人员

完成期限

实际完成

1

项目管理目标

2

项目部授权

3

项目进度计划

4

项目部管理团队

5

分包采购方案

6

物资采购方案

7

施工机械、设备计划

8

模板架料策划

9

监测设备计划

10

办公设备计划

11

现场临建方案

12

临水临电

13

现金流管理

14

税收策划

15

保密策划

16

文化风俗禁忌策划

17

其它

本表发放情况

部门

签收

部门

签收

部门

签收

制表

审核

批准

时间

时间

时间

二、项目管理中实施有效监控的做法 为维护项目策划，贯彻落实总计划和安排，对项目实施有效控制是企业对项目管理的重点课题。综合国内外的项目管理经验和我国施工企业对项目部监控的实际情况，笔者认为对项目部实施有效控制应主要从以下几个方面入手：

（一）建立项目经理竞争机制

作为基层领导，项目经理一般都通过常规的人事考核程序，由企业经理委任，没有形成项目经理竞争上岗，对企业内部机制发展造成不良影响，因此要引入竞争机制和激励机制，企业除了在社会公开选聘项目经理外，更要重视在企业内部培养和造就一批优秀的项目经理。

（二）进行项目成本测算和核算

成本管理是项目管理的核心，进行项目成本测算是项目成本管理的必要内容。项目部作为成本中心，起到的作用相当于企业里的生产部门，为确保必盈不亏，成本管理必须采取事前管理和过程控制，而不能是事后控制。

（三）对项目部的人事监控

项目部人事监控的目的一方面是为了防止出现内部小团体现象，避免项目经理的短期行为，另一方面企业决策层应该洞悉各项目管理人员的能力及人事关系，做到知人善任、用人有道，以保证最优化地利用人力资源。

篇（9）

中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422(2008)07-0148-03

1　前言

建筑工程项目管理内涵是“自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”，由此可见建设工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。

2　建筑工程项目管理的策划分析

传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决这些问题。

2．1　项目管理策划的主要内容

2．1．1　确定组织架构

组织架构是指一个项目内各组成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及到项目的各单位构成、职能设置和权责关系等，所以说组织架构是整个项目实施的灵魂所在。组织架构可以用组织架构图来描述，通常线性组织架构是建设项目管理的一种常用模式，这种模式避免了由于指令矛盾而影响项目的运行。

按项目建设的过程考虑，在项目实施中有有工程项目策划和决策阶段、工程项目前期阶段(主要为报建、报批工作)、工程项目设计阶段、工程项目招标阶段、工程项目施工阶段、工程项目竣工验收和总结评价阶段。按照该工作阶段划分，应设立专门的管理部门对相关单位进行管理(见图1)。

2．1．2　项目管理目标分解

项目分解是工程项目管理的核心内容。在项目管理策划中应制定项目的总控目标，包括投资、进度、质量、安全等控制目标，然后在将这些整体目标进行分解，分解成各个可具体执行的组成部分，通过各种有针对性的技术、经济、组织和管理措施，保证各个分解目标的实现，进而实现项目的整体目标(见表1)。

2．1．3　项目合同分解

工程项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，交易活动持续于工程项目管理的全过程，且在综合大型项目中合同种类多、数量大，因此必须进行合同的分解，在合同分解后监督合同履行、配合项目实施、处理合同变更等(见表2)。

2．1．4　项目管理工作内容分解

2．1．4．1　前期及报建(批)管理

主要管理工作内容为：对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。

2．1．4．2　设计管理

主要管理工作内容为：确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计指责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。

2．1．4．3　招标(采购)管理

主要管理工作内容为：初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合同结构、发包方式编制项目招标(采购)进度规划，明确相关各方职责：起草需甲供的主要材料、设备清单；委托招标单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算：组织合同谈判，签订合同。

2．1．4．4　施工管理

主要管理工作内容为：编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交低、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。

2．1．4．5　竣工验收和结算管理

主要管理工作内容为：编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、竣工资料整理情况；组织编制重要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项目运行、维护人员的培训。

2．1．4．6　全过程投资控制管理

主要管理工作内容为：对项目总投资进行分解，分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方指责；编制设计任务书有关投资控制的内容及各阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。

2．1．5　总控计划的编制

在国内大中型项目建设中，进度往往是主要矛盾。要解决这个矛盾，必须做好进度总控。项目进度总控的计划是对项目进度的总体策划，是保证项目按预期总体目标展开的纲领性文件。在编制总控计划时建议使用网络计划技术进行编制，这样可以掌握和控制项目进度关键线路、关键工作，及时发现偏差并采取措施进行整改，实施纠偏。总精度控制时标网络计划从项目前期及报建(批)工作开始至本项目结算完成为止，按照建设程序和各项工作的逻辑关系进行编制，涵盖项目建设全过程，这样很好地实现了计划的总控。

2．1．6　沟通程序制度的建立

项目有不同管理层次和不同单位，如何有效地沟通关系到项目管理是否能顺利进行，有时甚至关系到项目成功与否。项目沟通管理包括保证及时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程。它在人、思想与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。每个参与项目的人都必须准备发送与接受沟通，并且要了解他们所参与的沟通对项目整体有何影响。因此必须建立一套有效的沟通机制标准，便于项目各方沟通。沟通方式有多种，比如：月例会制度、月报制度、专题会、信息管理共享平台系统及各种发文、函件等。

3 建筑了程项目管理的实施

“凡事预则立，不预则废”，项目管理的策划决定项目能否存在和继续发展，也基本预测了项目实施后的成果，同时还为工程项目的实施提供了工作指导。以解决项目管理中“做什么”、“谁来做”、“何时做”、“怎么做”、“怎么控”、“何时完”等问题，也为接下来项目实施各阶段特别是施工阶段管理打

下良好的基础。

如果说工程项目管理策划是宏观意义上的管理框架，那么工程各阶段管理的实施则是微观的管理方法方案实践，它也检验管理策划方案的成效和好坏，好的管理策划具体实施时会使工程各阶段、管理程序的衔接有条不紊，对实现工程的质量、进度、造价等目标有极大的促进作用。下面以施工管理来分析介绍说明工程项目管理实施过程中的特点，借此说明二者之间相互关系相互作用。

3．1　建筑工程施工管理的主要内容

施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标决定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、三管理、一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。

3．2　施工项目的质量管理

3．2．1　在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。

3．2．2　正确贯彻执行的政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作。建立正常的工程技术程序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度管理和认真的工作作风严格要求自己。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职，各司其事，有职、有权、有责。在认真组织和施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程开工前，将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，施工单位应提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理工程师审批。工程施工过程中，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的检查、复查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，以免重大差错事故的发生。

3．2．3　按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。严格按施工工艺(或施工程序)施工。根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，设置专人负责。现场质检员要及时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机抽样法客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。

3．2．4　根据有关规范和企业编制的作业指导书组织技术人员编制各分部分项或工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、关成品必须有合格证(材质证明)或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作，模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。按规范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池内养护，到28d时送检。加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。

3．3　施工项目的安全管理

安全管理是工程项目管理中重要的环节之一。确定安全生产目标：达到五无目标，即“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”。

公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理较大有关的安全问题。对各专业班组认真进行安全技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才能允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导，发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

特殊工种，如机械操作工、电工等一定要持证上岗按章操作。设备设施不准带病运行，并做好运行、维修保养记录。人机配合作业区应有专人指挥管理。进入施工现场区内的人员一定要戴好安全防护用品。在施工过程中，对于施工现场的各种防护工作，如“四口五临边”的防护以及各种安全设施的设置都要按照国家颁发的有关标准规范和市政有关规定严格予以落实。编制专项的安全防护措施，并设立专项安全负责人。在施工现场要设立明显的安全标语和安全标志牌。

在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，对反复出现的问题要制定有效的预防措施，确保消除隐患。

3．4　施工项目成本控制

施工过程中在保证质量、安全、进度的基础上的成本控制也是衡量项目管理水平高低的重要指标。成本控制可采用技术、经济、组织措施控制法或指标偏差对比控制法。

3．4．1　采用技术、经济、组织措施控制

工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始，直到工程项目施工合同终止的全过程中，都要进行成本控制，因此，项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者，他既要参与投标报价和签订合同，又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

从技术措施来看，项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺、新材料、新技术的采用，提高质量、缩短工期和降低成本的措施，都要进行研究比较，多方面来控制成本。从经济措施来看，必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本，实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。从组织措施来看，为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机械，明确项目成本责任制，把控成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

3．4．2　指标偏差对比控制法

在施工过程中，对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报，对发生的问题及早发出警报，并提出改进意见，使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进。

1)寻找偏差

施工项目成本指标偏差有三个：计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差可按下式计算：

实际偏差＝实际成本－预算成本

计划偏差＝预算成本－计划成本

目标偏差＝实际成本－计划成本

故在项目施工过程中，定期地计算上述三种偏差，并以目标偏差为目的进行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多，不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。项目部应以以下几方面分析原因：

a　设计变更；b　资源供应；C　价格变动；d　现场条件；e　气候条件；f　定额和预算的误差；g　质量和安全事故：h　管理水平。

篇（10）

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：

项目策划是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性的大型策划活动。从国外引进此方法后各行业均作为重点方法手段进行应用，成为为现代社会生产生活应用的普遍管理方法之一。作为建筑行业项目策划贯穿于工程建设的各阶段各参建单位，本文结合执业中的一些体会，浅谈工程施工阶段的项目策划编制原则及项目策划管理。

1、项目策划基本原则：

客观原则：在充分掌握事实数据的基础上，进行项目的分析、预测，提高策划目标的可到达性、可实现性。

整合原则：策划人员须对项目所涉及的各类资源进行整理和分类，明确各类资源的性质以及它们对于项目实现的重要程度。另外，项目策划人员还必须懂得各种资源的组合使用，要懂得抓住重点，使资源组合后的合力加强，实现1+1﹥2的协同效应。

定位原则：给项目策划的内容确定明确的方向和具体的目标。

项目总体定位确定了项目的战略格局和发展方向，对具体定位有指导和约束作用。具体定位则是在总体定位下展开的，具体定位是对总体战略目标的分解，各个具体定位要符合总体定位的方向和指导思想。

信息原则：项目策划的关键流程就是从信息收集、加工与整理开始的。信息加工要准确及时。

可行性原则：是指项目策划方案经实施后，能够达到并符合项目的预期目标和效果。

2、项目策划书的基本框架

项目策划书基本框架项目策划书的基本框架是包容策划所有内容的“容器”，它会因项目的不同而不同，但同一类项目会有一定的相似性。根据建设工程项目管理策划的共性，总结工程项目策划书撰写的大致框架。

1）、策划目的介绍

此部分内容多集中在项目策划概述中，是项目策划的开始，属于整个策划的纲领性文字。主要包括以下三个部分，或视具体项目策划的要求而定。

第一，项目策划背景的介绍

包括项目发起人的一般情况、发展战略以及本项目对企业的作用介绍等；以及本项目的社会价值与现实意义介绍等。

第二，项目策划范围的介绍

包括项目自身的范围、项目策划的具体范围以及适用时间的介绍。

第三，项目策划目的的介绍

项目策划目的多种多样，主要包括以下内容：一是编制项目管理的依据；二是制定项目管理的目标；三是制定项目的管理策略；四是通过上述几种策略的综合，体现项目管理人通过项目管理创造最大价值的要求。

2）、环境分析

一般来说，环境分析主要用SWOT分析框架来阐述。由于不同的项目面临的环境不同，外部环境分析一般涉及宏观环境和产业环境的介绍，内部环境则是对企业和项目的分析。

项目分析需要考虑项目的自身特点等。通过内外环境分析，在此基础上进行综合的SWOT分析，从而找出在各种环境组合下的项目方案制定的依据。环境分析是项目定位和营销策略制定的基础。

3）、项目方案分析

根据SWOT分析的结果，进行项目的实施框架。主要内容包括项目的目标，具体策划以及实施控制的介绍。具体策划是主要内容，涉及项目人力资源、组织结构、市场营销、财务管理等。

4）、组织结构分析

对涉及项目实施环节的项目策划书来说，应有必要的组织结构设计。组织结构设计一般与人力资源管理结合在一起，具体内容包括项目组织结构分析、组织结构设计、团队建设、岗位职责分工、预测需求人数等。

5）、项目财务分析

项目财务分析涉及项目财务管理的各个层面。其中，既有项目预算、成本控制内容，也有项目财务预测和风险管理的内容。对于所有项目来说，都要对项目的盈利能力和投资回报进行估算。此外，对涉及融资的项目策划，要注重项目风险的分析。项目财务分析可以通过现金预算表、利润表、资产负债表等进行介绍。

6）、进度控制分析

对涉及项目管理的项目策划书，有必要编制项目计划，并设计进度控制的基本策略。

项目计划和进度控制一般都采用特定的时间分期，分阶段设定各种目标，来保证项目按时、按质地完成。进度控制分析主要内容包括进度控制、质量控制和费用控制三个部分。

3、项目策划管理

方案选定后，策划人员及项目管理人员还要对该方案实施过程中进行总结和进一步分析，不断提高方案策划的可操作性及考核指标的针对性。项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目策划的目标得以实现，就工程项目实施阶段的几个管理方法进行重点阐述。

1）、项目组织管理

项目组织管理是最重要的措施，项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，决策时建立一个健全、有针对性的项目班子，并结合项目规模、性质等特点进行组织分工。

充分利用各种管理方法充实项目管理措施，如阶段化管理、优化管理、QC管理方法、全员管理方法，绩效考核管理方法、赢得值法等。

2）、项目技术管理

项目技术管理是最基本的措施，在组织分工的基础上进行科学的组织施工，编排合理的工程施工进度计划及重大事件的控制方法，预见性的进行工程各类弊病、冲突问题的规避管理。采用先进的技术、工艺、材料、设备组织施工，达到技术管理为生产服务的目的。

3）、项目经济管理

项目经济管理包括合同管理、成本管理、物资管理、预结算管理。项目经济管理是项目管理最根本的管理，其考核指标是总体策划的具体体现，根据工程施工进度要求将工程总体目标进行分解。根据项目组织形式进行工程经济管理，做好合同、成本、物资的施工控制，达到工程策划分解目标的要求。

4）、项目信息化管理

加强应用信息提高生产效率，以及应用信息技术提升项目管理的水平和能力。