企业库存管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业库存管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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［关键词］ 库存； 库存管理； 企业

库存就是存储的一系列物料，其作为企业生产和销售的物资保障服务环节，在企业的经营过程中占有重要地位。但库存具有两面性：一方面保障了供应链的正常运行；另一方面却又占用了大量资金，增加了供应链成本。

一般情况下，存货持有成本每年约占整个商品价值的20％，举例来说，如果把价值500元的食品储藏在冰箱里，那么存储一年大约花费100元。这也是各个企业花费巨大精力进行库存管理工作的原因。近些年，随着电子商务中物流技术的不断发展，库存管理已日趋信息化、网络化和高度集成化。

一、相关概念

库存管理（Inventory Management）是在企业内涉及库存决策的一切职能，即根据外界对库存的要求、企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制。库存管理的主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。帮助用户清楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况，提高库存管理效率。

库存管理是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁，即根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。

二、库存管理的主要形式

库存管理具有多种形式：

1． 委托保管方式。接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的货物。即把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费，从而在一定范围内实现零库存和无库存式生产。

2． 协作分包方式。主要用于制造企业，这种形式可以通过若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

3． 轮动方式。也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

4． 准时生产方式和看板方式。准时生产方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，从而实现零库存。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，是一种旨在消除一切无效劳动、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的管理模式。

准时生产方式中有一种简单有效的方式——看板方式，也称“卡片”制度，是在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应商之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆着生产流程方向，向上一个环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。

5． 按订单生产方式。即企业的一切生产活动都是按订单来进行的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。由日本索尼公司首先采用。

6． 无库存储备。国家战略储备的物资，是非常重要的物资，因为其在关键时刻可以发挥巨大的作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要性，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。

7． 配送方式。企业通过建立完善的物流体系，及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。

三、企业库存管理存在的问题

现阶段，企业在库存管理过程中存在诸多问题，主要有以下几点：

1． 管理不善。企业内部缺乏一整套有关库存管理的规章制度，并缺少有效的监督机制，来保障库存管理的顺利执行。

2． 标识不清。由于相同物品放在多个仓库，相同的物品采用不同的码标，可能造成大部分物资长期存储，其中部分物资甚至变质、失效，或者部分物品重复采购，给物资采购工作和仓储管理带来极大困难。

3． 核算不实，成本费用增加。有些企业的会计核算起不到监督作用，账目与实际严重不符；有的企业对新税制下库存的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。

4． 产品滞销，效益低下。由于企业亏损，致使大量产品滞销。

四、加强库存管理对策

市场需求日益多样化和个性化，产品更新换代的周期越来越短，这就要求制造业企业必须改变库存管理现状。针对企业库存管理中存在的诸多问题，本文提出以下一些对策：

1． 企业要对库存进行系统分析。通过判断并掌握库存的适当数量、调整库存与客户订单以及向外批购的关系，来分析影响库存管理的各控制要素的结构，以利于库存结构的改善。

2． 企业要建立适合自身发展需要的计算机库存管理系统，以便可以实时、动态了解企业的库存信息，提高库存运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对库存的核算应及时、准确和完整。

3． 企业应建立科学高效的库存管理制度，并随着企业的发展不断完善。一般来讲，企业的存货品种多且功能各异。无论从能力还是经济角度，企业均不可能也没有必要对所有存货不分巨细地管理。分类管理正是基于这一考虑而提出的，其目的在于使企业分清主次，突出重点，以提高存货资金管理的整体效果。

4． 企业要进行库存规划，控制库存水平，降低资金占用，使库存效益和成本达到最优。做好库存规划，首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量和再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定库存资金的占用额。

5． 企业要完善内部控制，确保其行之有效。即做好岗位分工控制；取得、验收与入库的控制；仓储与保管控制；监督与检查。

6． 企业应合理整合内部物流资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等，并充分利用第三方物流。

7． 企业应力争实现零库存管理。零库存是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

8． 提高库存管理人员素质，是搞好库存管理的关键。库存管理人员要加强政治学习、业务学习。企业要加强对库存管理人员的管理，建章立制，使大家有章可循。

五、结束语

总之，库存管理不是简单地减少在部件、原材料和供给方面的资金投入，而是要在对未来所需部件和非计划维修需求进行正确的预测之后，做出合理的库存规划。通过加强企业库存管理工作，不但体现企业的综合管理实力，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，而且必将对企业发展壮大起到重要的推动作用。

主要参考文献

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库存是把双刃剑，库存量过大会产生以下问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小又会产生如下问题：服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。如何平衡库存，改善库存控制方法，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，是库存控制中的难题。

二、库存特性

自我膨胀性。库存自我膨胀性与两个因素相关：一是由于市场瞬息万变，而库存从订货到交货有时间间隔，库存预算的准确性难以保证并随间隔时间的延长而下降，库存难以控制直至库存膨胀；二是生产、销售等部门的职责和目标所致，销售部门往往会高估销售量，导致库存膨胀；生产部门为确保生产的连续性，不发生因缺货而停产，加大采购申请，导致过量采购原材料、增加库存积压。

资金占用性。有存货造成库存必然要占用资金，特别是在经济出现通胀的情况下，存货对资金的需求和占用进一步加大，并且存货受自身流动性较弱的影响，大量持有存货将增加资金成本，降低企业的盈利能力；同时，资金的时间价值特性进一步放大存货资金占用率。

贬值性。大多数库存随着储存时间的延长具有贬值趋势，主要影响因素：一是技术创新导致产品更新换代，原有旧产品价格贬值；二是市场竞争加剧导致存货价格下降趋势明显；三是库存货物储存不当导致存货变质、毁损和报废；四是通货膨胀导致存货价值虚高，一但出现经济危机，产品价格出现跳水，无法回避存货价值缩水。

三、造成库存不合理的原因

“牛鞭效应”导致供应商库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了“牛鞭效应”。

分析其原因，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多[4]。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理的风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。

企业流程问题导致库存积压。库存过多往往是某种信号，说明企业中存在严重的和低效的业务流程问题，表现为低效率的销售与作业计划，需求预测水平低，产品介绍不当，计划繁琐，低效的产品排程，周期时间长，产品与流程问题，成本高，绩效标准不符等。

如计划部门的问题。因为对市场预测欠佳，造成销售计划不准确。计划部门在安排供应上，有时要提前几个月进行销售预测。当真正的顾客需求没有被预测到的时候，库存很快积压，生产计划频繁变更，生产计划错误，造成备料错误等。

如采购部门的问题。对于顾客订货不确定，订单频繁变更顾客变更产品型号规格，销售部门传递失真订货信息或者信息传递迟缓。对供应商辅导不足，产生供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象。

如财务部门的问题。对存货管理没有按财务制度规定办理，对货到发未到的存货，未办理暂估入库手续，有的甚至已经在生产成本中消耗掉，造成资产负债表期末存货数明显低于仓库实存数；在对账不及时的情况下，如发生偷盗等情况，易及时发现，不利于加强内部控制管理；还有，为了能及时反映成本，财务部门在材料核算时采用的都是计划价格计划成本，没有采用实际价格和实际成本，到月末时需要用材料差异调节实际成本，材料差异是有误差的，不能真正反映材料实际成本。存货规格太多，企业只能核算存货总成本，不能核算到存货种类的具体规格成本，因此在存货销售价格低于规定价格时，不能确定是否销售。

企业管理问题导致库存管理的低效。如管理人员专业水平较低的问题。一方面，作为企业的管理者，习惯于单纯凭借主观经验，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量的控制。当外界环境发生变化的时候，也不能对库存进行及时、准确的调整，最终使得企业要么不能及时供应应时的商品，要么积压大量的已经没有了市场的货物；一方面，作为仓库管理人员，一般年龄较大，整体素质不是很高，加上老旧的思想观念，缺乏学习，又缺少与外界新鲜事物的接触，各方面的信息与外界的实际不对称，导致现场管理不到位以及信息的传递不通畅，出现了工作效率低下。

企业内部缺乏有效的沟通机制。企业供、产、销各部门往往各自为政，片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通。部门之间缺乏权限的相互制约，无法形成有效的监督制约机制，容易导致采购、保管、领用、发货及入库等工作无章可依，造成内部资源的浪费，或者企业的存货储备量低于市场需求失去市场机会，或者造成库存积压，增加了企业储存成本。

四、合理库存管理的策略

加强入库、出库的合同计划执行。对于生产销售企业，应加强日常的库存管理与生产协调的监督，建立严谨的合同管理体系。在与供应商、销售商、承运商签订供货、销售和物流合同中，明确出入库时间、数量等要求，加大合同履约率考核，监督合同执行情况，保证入库、出库按合同、按计划执行。不能按要求进行履约的，加大合同仲裁和诉讼力度，保证生产销售的正常运行。

提高库存量的动态管理。应强化库存信息的交流和共享管理，逐步形成生产单位、采购部门、供应商、分销商定期和实时沟通的体系，使供应商能够及时了解到企业的各种原辅材料库存情况和使用计划，并利用其资金优势和库存能力，主动储备相应的物资存量，按照企业月份的采购计划或临时计划需求，保障及时供应，既要减少资金占有率，也要保持适当的库存。

加强科学分析与预测，降低库存风。库存管理工作是降低生产成本，提高经济运行质量的有效途径，是转变粗放型经济增长方式，提高企业核心竞争力的基础。企业应从应对市场激烈竞争的形势出发，在库存管理中做到持之以恒，坚持不懈。

企业经济运行分析，是决定库存量、现对库存有效管理的基础。应结合国家宏观政策调整、市场发展趋势、生产运行状况，编制企业经济运行分析、生产运行分析和经营运行分析，建立起科学、规范的运行分析体系，以此作为库存控制的基本依据。应进行如下分析：一是对企业当月运行情况进行系统分析，找出影响效益和有利于提高效益的主要因素，制定应对措施。二是对次月经济环境、市场走势进行预测，结合企业生产装置运行情况，制定出企业月份综合计划，包括生产、经营、资金、项目计划等，确保企业正确决策。三是根据分析结果，结合气候变化、仓储条件影响，制定最佳库存计划，降低库存成本。

建立库存信息预警机。对于企业库存管理部门来说，建立传统的库存台账是必要的，但为了适应现代企业经营活动的特点，提高市场需求快速反应能力，必须建立起对库存管理的信息预警机制。要通过计算机数据管理手段，录入所有库存材料信息，并借助信息工具能够实现库存信息的及时调取、即时统计，动态掌握企业的库存余缺，保证生产和经营的高效供应。尤其要能够根据库存数量、库存物品的安全性设定预警临界值，在库存过多、过少或库存材料安全上达到预警临界点时，应及时借助信息系统实现自动化、智能处置。应充分利用信息手段，对国家宏观政策、市场发展趋势、交通运输、气候变化等信息进行收集、分析和研究，定期对原材料、产品市场发展趋势进行预测，有针对性的实现对库存管理预警控制与管理，及时调整库存标准和期限。

实行库存管理的责任追究制。应加强对库存状况的评估，加强对库存状况的监控。对库存控制不力，造成库存偏离标准，造成企业损失的，应严肃追究有关责任单位和责任人的责任。对于库存管理效率高，服务质量好的应予以奖励。

坚持计划管理，提升库存管理效。企业应密切关注市场动态信息，掌握企业生产经营的节奏。应建立规范的库存计划管理体系，结合市场变化情况、企业的运行状况制定生产、采购、销售计划和库存标准，为经营决策提供精准的依据。经营部门可利用稳定的客户资源、运输资源控制产品销售、原料采购的周期，最大限度地调节库存，做好库存的有效把握。

库存条件检。企业应按照物资特点和存储要求，定时间、定责任人对仓库的安全隐患、应急设施、存储方法进行严格检查验收，加强对现有仓库存储条件的检查评估，发现问题，立即整改，保证库存物资的安全。

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关键词:

通讯企业;库存管理;存货管理

在激烈的市场竞争下，通讯企业为了获得更好的发展优势，稳定良好的发展状态就需要对市场信息与需求做出灵活快速的反应，以针对市场变化来调整库存管理策略。通过降低库存，减少库存成本等方式来提高企业的核心竞争力。如果通讯企业的库存率处于持续增长的状态，其将会面临资金链断裂的困境，将会对企业的正常运营产生巨大的影响。因此，对通讯企业的库存开展管理，针对库存管理的内部控制体系进行优化，采用科学的库存分类管理策略都能够全面提升存货库存管理质量。

一、通讯企业存货库存管理的意义

对于众多企业来说流动资金短缺一直都是一个困扰阻碍着其发展的重要问题，其制约着企业朝着更大规模发展。在企业的流动资产当中，存货占用了大量金额，并且会增加仓储管理费用、保险费用、管理人工费用等。因此，在企业运作各项成本与存货效益达到平衡是企业存货管理工作中最为关键的因素。对于通讯企业来说，通讯企业存货管理是企业基础管理的重点，通讯企业存货包括通讯终端、维护材料、相关宣传用具等，均属于通讯企业资产的部分，其所占金额较大，并且会对资产负债表产生相应的影响。并且，存货的销售与消耗是损益表中销售收入与成本的来源，而存货的出入、存量、报告是否准确直接与企业的财务状态、企业业绩等产生影响。因此，对通讯企业进行存货库存管理有着十分重要的实际意义。

二、通讯企业存货库存管理问题

(一)存货管理低效的内部因素

导致通讯企业存货管理低效的内部因素主要包括以下几个方面:1、内部控制制度不够完善。企业内部大多数没有伴随着行业的改变而不断完善健全存货管理的相关制度。即使制定了相关的制度也会由于缺失严格的考核制度与监督管理而无法高效的发挥作用。例如，通讯企业就存在分销业务销售监督控制不力，销售库存预警不及时，分销库存调拨流动性差等情况。2、各个职能部门之间缺乏有效的沟通。通讯企业销各个部门往往过于追求自身的利益，彼此之间缺乏应有的沟通与交流，导致通讯企业的存货储备量在低于市场需求或高于市场需求的情况下徘徊，严重增加存储成本［1］。3、实物库存盘查没有及时跟进。由于库存盘点报告不真实，盘点问题得不到妥善解决，导致库存盘点工作没有落实到位，盘点结果不准确。4、库存清理不够及时。老款机没有及时降价清库存，内部借机无法及时清理，物资备件采购没有恰当把握，占用大量资金。

(二)存货管理低效的外部因素

导致通讯企业存货管理低效的外部因素主要包括以下几个方面:1、物价持续上涨。近几年来我国生产性价格指数一直都是处于较高的状态，物价上涨的压力持续影响着通讯企业的库存管理。原材料供应日趋紧张，能源与运输价格也不断上涨。因此，通讯企业为了最大程度的降低缺货风险，就必须要增加相应的产品库存量，并且使用科学合理的存货计价方式，以规避物价变动所造成的风险［2］。2、市场需求变化快速。市场需求变化的加剧也会导致通讯企业存货难以妥善管理的重要因素之一。通讯企业十分容易出现由于销售预测不准，从而导致已经被淘汰的产品或原材料造成大量积压。

三、改善通讯企业库存管理的策略

(一)改善企业内部控制体系

首先，要明确存货管理业务的责任岗位制度，清晰确认不同部门与岗位的相关职责，使得存货管理业务开展的各个岗位可以相互监督管理。采购、验收、保管、销售、存货处置等环节都可以得到明确的严格规范管理。其次，授权控制。清晰指出审批人对存货业务的控制权限，切忌出现越权审批的情况。对库存管理与经办人员的职责范围进行详细的规划。其次，完善仓储与保存管理［3］。根据销售计划、采购资金等数据来制定仓储方案，规划库存存量结构与数量。其次，完善仓储日常管理工作。切忌未授权的工作人员接触货物。最后，建立完善的清查盘点制度，当出现盘亏或盘盈状况的时候应该明确划分责任，并且及时上报处理。

(二)实施ABC分类管理策略

ABC分类管理策略的核心理念就是在各种因素中清晰的分辨出主要因素与次要因素，寻找并获得少数但可以对事物起到决定性影响的决定性因素以及多数但是对事物的影响较小的次要因素。A类产品在数量上占据比例较小，但是消耗成本最高。针对A类产品要进行可行的管理，不仅仅要降低库存，同时还要保证稳定的供给，实时掌握需求的动态变化，最大程度的缩短订货提前时间。设定合理恰当的最低限额与安全库存预警数量，每天开展存货盘点与检查［4］。B类产品存货数量与资金占用比例均处于中等水平，针对B类产品要选择使用定量订货方式，每周进行库存盘点与检查。C类产品在数量上占据比例较大，但占据资金比例较低。因此不需要对其库存进行严格的控制，在发现库存不足的情况下可以选择集中采购的方式。总的来说，ABC分类管理策略主要就是根据存货的不同重要程度来选择不同的管理方式，灵活运用ABC分类管理策略能够降低总库存比，减少库存管理成本，使得通讯企业的库存结构更加合理。

(三)加强产品出入库管理

产品出入库要始终遵守先进先出的原则，以审批、备货与出库三个环节为基础进行。外购存货工作应该严格按照通讯企业的采购相关规章制度进行。抵顶债务或其他原因入库的存货需要有相关部门与人员的审批文件，其价值与质量情况需要满足双方拟定的协议。制定严格的验收制度，对出库产品的品种、数量、规格、质量等所有详细的内容进行验收［5］。录入存货明细账，强化对代销、暂存、委托加工存货等各个形式的库存管理。

(四)加强实物与现场管理

不同仓储管理部门物资的入库、出库等工作要第一时间完成，严格做到日清日结。对于当日无法出库的物资应该运输至暂存区域进行存储，并且及时跟进出库进度。仓库要根据不同的货物特点来装置通风设备、安全防护材料，保证库房的通风、温度、湿度等相关要求。另外，仓库要应该遵循国家相关安全规定安装报警与监控装置，严格开展通讯企业实物与现场管理。

四、结束语

如何提升、完善通讯企业的库存管理水平，对于通讯企业稳定经营，降低库存风险，提升企业内部竞争力有着十分关键的现实意义。只有在不断改善库存管理水平的基础上，才能够推动通讯企业核心能力提升，使得库存成为通讯企业另一个重要的利润点。

作者：南英 单位：中国移动通信集团终端有限公司连云港营业部

参考文献:

［1］许艳玲．供应链管理环境下制造企业零库存管理的问题研究［J］．科技致富向导，2012，(14):242－243．

［2］刘嘉庭．通讯企业存货管理现状及解决对策［J］．现代经济信息，2010，(14):182－183．

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l.供应链管理与VMI供应链管理的发展为VMI创造了发展的环境。VMI应用供应链的能力管理库存，集成供应与需求，规划整个供应链的库存配置过程，实现供应链的有效运作和管理，从整体上优化供应链。

2.准时制和零库存与VMI

准时制支持VMI，具体表现在生产、物流配送、销售环节上。准时制生产将生产环节中的在制品和半成品降到最低，减少在制品和半成品库存占用资金。准时制配送在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，将物流成本控制在最低水平。准时制销售按“真实的”订单生产“，消灭”成品库存，或销售预测准确，降低成品因市场变化和产品升级换代产生的降价风险，降低库存管理成本。VMI所谓的零库存，是指原材料、半成品和产成品等在采购、生产、销售、配送等环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。VMI是供应链环境下实现“零库存”的一种手段，在某种意义上VMI确实实现了“零库存”，VMI的需求方实现了“零库存”。

3.信息技术与VMI

信息技术（InformationTechnology，IT）指各种以计算机为基础的工具，用来加工信息，并支持组织对信息的需求和信息处理的任务。VMI中零售商的店铺空间安排、商品货架布置等决策由零售商主导，而商品库存决策主导权由供应商把握，供应商基于零售商销售库存等信息，判断零售商库存是否需要补充。

（二）供应商管理库存与传统库存管理的比较

传统库存管理（RetailerManagementInventory，RMI）是指零售商依据顾客需求预测和库存管理需要，使用独立需求库存控制订货点技术向供应商发出采购订单，供应商根据订单将产品配送到零售商仓库中，并依据零售商历史订单制定需求计划和生产计划。而VMI是供应商管理零售商库存，依据客户信息、销售信息、库存信息进行库存补充，传统库存管理中各节点企业对库存管理各自为政，易引起高库存。VMI与传统库存管理除了在工作原理、供应链简单模型、信息流与物流有不同之外，在库存管理思想、库存决策权、需求预测信息来源、补货驱动模式、库存风险承担、延迟策略等方面也存在差异。

二、供应商管理库存的实施

企业成功实施供应商管理库存必须满足信息技术平台的支撑、双方相互合作、相互信任等基本条件。企业有积极性实施供应商管理库存，其实质是企业实施供应商管理库存比未实施供应商管理库存花费的成本小或获得的收益大。

（一）资产专用性与供应商管理库存实施的关系

资产专用性是指投资专门化的一种特有交易关系的程度。VMI模式是一种具有阶梯层次性的公司间的管理监控结构，在一定的资产专用范围（AL至AH）内，VMI模式与短期的纯市场交易模式和企业内部交易模式相比，提供了较低的治理成本。

（二）交易频率与供应商管理库存实施的关系

交易频率是指在既定交易安排程序上的交易量。VMI的实施需要技术与人力的投资，当交易不频繁时，机会主义的损失可能比实施VMI的损失更小，采用纯市场交易模式为宜；当交易更频繁时，企业内部交易的成本可能比实施VMI的成本更小，采用企业内部交易模式为宜；当交易较频繁时，不合作导致的潜在损失可能超过VMI运作的间接成本，VMI模式成为较佳的选择。在一定的交易频率范围（FL至FH）内，VMI模式与纯市场交易模式和企业内部交易模式相比，提供了较低的治理成本。

（三）不确定性与供应商管理库存实施的关系

不确定性是指不可能预测到的相关意外事件发生的状况，包括行为不确定性和环境不确定性。组织流、信息流、物流的不畅导致VMI不确定性增加，不确定性主要表现为企业之间衔接的不确定性和运作过程的不确定性；供应商供货不及时、生产系统的不可靠、机器的故障、计划的执行偏差、资金周转不灵、预测的不准确、购买力的波动等不确定性导致VMI不确定性增加；订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等不确定性导致VMI不确定性增加；供应商与零售商之间的紧密联系和长期承诺，潜在地增加了意外事件下运作的僵化与成本，导致VMI不确定性增加。在一定的不确定范围（UL至UH）内，VMI模式与纯市场交易模式和企业内部交易模式相比，提供较低的治理成本。

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一、引言

库存管理是企业生产运作所必须的环节，企业是否能够控制和管理好物资材料的收发决定库存的资金占用与成本支出大小。合理的库存管理能够“减少存储费用、加快库存周转、 盘活资金、增强企业获利”，因此受到广泛的关注。“企业信息化正在改变企业的生产运作全过程，从生产、存储到销售”。信息化提高了企业运作效率与资源集成，优化业务流程，降低人力成本。库存管理信息化趋势也成为必然，库存的信息化管理增强了企业对市场需求变动的应变能力，保持一个合理的库存水平，即使存货成本降低，又能应对缺货风险，对企业的市场竞争力提高具有一定的推动作用。

二、企业库存管理问题分析

库存是企业为了应对市场需求的不确定性而建立的一个存货管理，但是，正是由于需求的不确定性造成了库存总是不能维持在一个最有水平，而只能是在最优库存水平上下波动。企业库存往往面临断货或者库存积压的风险，这主要由两方面因素造成。

首先，前面已经提到，企业外部因素市场需求影响库存水平。在这个信息爆炸的时代，信息的获取程度可以决定需求预测的质量。但是，信息获取是个费时费力的过程，多数企业不愿意花费该类成本，“信息孤岛”依然存在。

另一方面，库存管理问题受到企业间（供应链）的需求影响，“牛鞭效应”是一个很好的佐证。供应链各级企业从自己的利益出发，没有与相邻节点企业共享库存、销售与需求信息，导致需求信息逐级放大，上游企业的存货增加，库存压力加剧，库存成本增大。

除此之外，企业库存管理还存在其他问题，传统企业没有提高科学库存意识，虽然大多企业都有了自己的MIS系统，并没有实现跨部门信息共享。管理者多数认为库存管理仅仅是物料管理，没有考虑到进销存是一个有机体，需要进行信息共享，统一管理。

三、信息化环境下库存管理方法

随着信息技术的发展，库存管理技术和方法都发生了巨大的变革。“传统的库存管理方法已经无法满足动态的库存管理需求，MRP/MRPII、JIT与ERP是现代库存管理信息化的产物，使库存管理跃上了新的台阶”。下面对以上库存信息化管理方法进行具体介绍。

1.MRP/MRPII管理方法

MRP(Material Repayments Planning，物料需求计划)，是根据需求订单制定主生产计划，进一步利用物料清单与现有库存，由计算机自动生成物料的需求时间与需求多少的一项信息化技术。运用计算机系统软件进行需求计算效率高、计算精确，因此MRP能够提高库存管理效率，并使库存维持在一个最低水平，实现动态的库存控制。

2.JIT管理方法

JIT( Just-In-Time，准时制生产)又称零库存生产，是对库存的最小化管理。采取小批量、多品种，缩短生产周期，以优化生产，降低库存。“看板”是准时制生产技术的核心，传统的生产工序是按照前道工序到后道工序的顺序，而“看板”管理则依据“看板”后道工序向其前道工序取货。这样有助于分清关键工序，可以有效地控制半成品或原料闲置情况，可以加快生产，降低存货。准时制生产的核心是库存管理，但是绝对的零库存是无法达到的，企业只能在库存与市场需求风险间权衡，以制定一个合理的安全库存。

3.ERP管理方法

ERP( Enterprise Resource Planning，企业资源计划)有多种定义，从信息技术角度可以将其看做是一款从企业间角度考虑资源规划、综合了MRPII的系统软件。企业实施ERP系统之后可以在ERP系统上进行业务流程再造，改变企业业务流程，进销存进行流程再造，从销售需求订单出发，优化库存管理。ERP系统将“企业内部以及供应链上的企业的资源整合在一起，可以更加有效地从全局管理订单、采购、库存、计划、生产、运输、分销等环节”。因此，也便利了仓库与运输管理，以支持整个物流供应链产供销各环节的运作。

MRP/MRPII在库存信息管理方面精准高效，ERP更是结合了MRP/MRPII的优点，支持企业的业务流程再造，并联通了企业间的信息交流，从企业内部系统扩展到供应链层面系统。JIT的零库存理念与其价值分析、质量控制等技术从具体操作流程中把握企业的基本生产，提高生产的灵活性，高效地完成生产。但是，就这些技术本身而言都是优缺点共存，将其集成使用可达到更好的效果。

四、企业库存信息化管理方法创新

1.准时制生产与ERP/MRPII的不足

ERP/MRPII在理论上可以通过生产的反馈重新修订计划，在不断修正中达到最优生产。但是，作为一个计算机生产计划与控制系统，研发者开发时所考虑的情况终究有限，在实际生产运营中总会出现多种例外情况，提前期往往是不固定的，实际偏差总是存在，因此，无法实现准时制生产。当销售订单确定，实际运行中还会出现以下情况：提前期可能没有正确估计；生产中的次品率使得生产数量需要高于需求数量，这间接增加了需求数量的不确定性；终端市场需求动态变化，这是根本性的原因。

准时制生产在进行库存管理时具有只改变表面现象的风险，有时准时制生产所带来的是短期的效应，结合六西格玛管理方法可以避免以上风险，“二者结合可以改变业务的本质，避免了单独实施精益生产时过分依赖与人员本身的主观性，也避免了单独实施六西格玛管理时带来的盲目性及不可执行性”。

目前已经有学者提出将ERP/MRPII与准时制生产相结合的库存管理方法――混合控制(Hybrid Control)模式。在该模式中，ERP/MRPII负责预测，制定计划，而执行则采取准时制生产，使物料清单扁平化，使提前期变短。可以看出，将ERP/MRPII与准时制生产相结合是较为合理的库存信息化管理方式。

2.集成准时制生产、ERP/MRPII与六西格玛方法

结合ERP/MRPII、准时制生产与六西格玛管理方法实现企业库存管理信息化创新，更好地实现库存管理，降低库存成本，具体实现过程包括：定义、测量、分析、改进与控制。

（1）定义：找出库存管理上的问题、差距，确定需要改善的重点及目标。运用六西格玛从数据分析方面分析企业自身存在的库存业务流程问题，从细节上把握库存运作；从企业存在的问题出发，与同业中的佼佼者进行比较，寻找差距，进而做出改进，以把握好机会突破瓶颈；了解顾客对企业的需求。

（2）测量：收集库存实物、信息及控制活动的流程;收集详细的流程及绩效数据。库存运作管理的数据需要使用数理统计技术对其进行收集，这是六西格玛方法的强项；实际操作流程需要准时制生产的价值流分析与过程观察工具进行记录；ERP/MRPII记录了大量供应链企业的库存管理、销售订单（顾客需求）数据，对其进行采集。

（3）分析：对库存控制流程及活动、数据进行分析，提出改进方案。集成准时制生产与六西格玛数据分析技术，分析业务流程中的数据，从海量数据中概化出概念，找出库存管理中存在的根本性问题。运用ERP/MRPII进行预测，制定计划，而执行则采取准时制生产，让生产更灵活、快捷，结合两者制定改进实施方案。

（4）改进：按照库存改进方案进行实施，对实施过程进行监控，收集相应的数据。综合使用准时制生产的价值流分析、过程简化、六西格玛数据分析与产品、业务流程质量改进，以及ERP/MRPII的计划流程来对企业的库存信息化管理进行优化处理。

（5）控制：对改进结果进行评估，完善改进方案并使之成为新的工作方法。全面评估获得的改进结果，并分析总结；在企业内进行知识分享；运用新流程，实行标准化库存管理；同时设定下一个改进目标。

引入六西格玛方法，从数据的角度对企业库存数据进行收集、过滤、整理和分析，更具有说服力。结合ERP/MRPII、准时制生产与六西格玛方法可以使企业库存管理的信息化达到更适合企业发展。

五、结语

经济的高速发展使得库存管理不再局限于“及时供应”层次，而更多地着眼于如何科学地进行动态库存控制，高效运作，在保证正常供货的前提下使库存成本最小。在供应链时代，企业不再是孤军奋战，而更多地强调协同发展，库存也不再是零售商、供应商与制造商各自独立管理，而倾向于信息共享，以防止“牛鞭效应”的产生。库存信息共享需要企业充分实施库存信息化，从业务流程上改变企业库存运作方式，而不是将手工操作计算机化。现代企业ERP实施，引入准时制生产、六西格玛管理方法，是企业库存管理信息化的一次大变革，将三者集成使用，是库存管理信息化的一次创新探讨。

参考文献：

[1]周婷, 王恩辉. 库存信息化管理探讨[J]. 包头职业技术学院学报, 2010, 11(3): 22-23.

篇（6）

存货在企业生产经营过程中起着至关重要的作用，合理的维持存货的库存水平，至关重要。而传统的采购模式和采购流程造成的库存积压严重。采购部门只是一个普通的职能部门，采购的目的就是为了补充库存，采购部门制定的采购计划很难适应企业的发展需要。

(二)库存成本高

传统的采购模式必然造成了库存成本高。过高的存货资产会使大量资产积压在库存中而得不到有效利用必然会导致公司其他方面资金不足，长期发展下去会使企业面临资金短缺，后续发展无力。

(三)呆滞品库存高

库存是万恶之源，过多的库存对于一个制造企业来说，绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞品，呆滞品致使成本增加，资金积压，直接影响了企业资产的运作效率。

(四)缺货现象严重

对于一个生产型制造企业来讲，缺货现象的存在都是致命的。企业的库存量过大，会造成库存积压，而库存量不足又会造成库存缺货现象的发生，影响企业的发展，因此合理控制库存量致关重要。总之，通过对制造企业库存管理现状及问题分析，归纳起来主要存在如下几方面问题：首先，采购量大，采购频次高，造成企业目前库存积压严重，严重影响了企业的经营效益。其次，库存周转率低，影响了企业资金的使用效率，增加企业成本，最终使得企业竞争力下降，说明了企业在库存管理方面存在着严重的问题。

二、企业库存管理存在问题的原因

(一)采购模式不合理

首先，企业采购流程执行力不够。在传统的采购模式下，采购部门制定的采购计划很难适应生产的需求，大部分采购人员不按流程办事，为了方便经常靠经验进行采购，在不确定的情况下，对一些材料进行估计采购。其次需求波动大，预测不准确。再次，采购模式会造成停工待料，加大企业的采购成本，影响企业生产效率。

(二)供应商管理机制不健全

首先在规范供应商准入制度方面，虽然在现有的供应商管理制度中有一定的管理内容，只要具备一些基本条件，取得相关的资质，就可以成为候选的供应商。在公开招标的过程中，存在暗箱操作的风险，更多的时候是以价格的最低作为甄选供应商的首要标准，从而使得供应商的准入机制流于形式。其次并没有对划分完的供应商进行分类管理，分类考核，使得供应商管理效果不佳。再次，缺乏与供应商的信息沟通，不能及时的跟踪供应商的生产进度、生产状况，当企业的生产工艺需求发生变化时，供应商无法进行及时调整。最后，忽略了与供应商之间关系的建立与维护，这无疑增加了企业的运营资金成本。

(三)物料管理方法存在缺陷

物料管理是企业库存管理的重要组成部分，是供应链中的一个重要环节，它影响着企业整个生产计划与控制活动。归其原因主要有如下几方面：无法对采购原料的品种进行分类管理。在现有的库存管理制度上，更关注的是企业物资出入库的管理。安全库存预警机制不完善。目前，在采购的过程中没有根据不同的物料建立安全预警机制，容易造成缺货从而影响生产的正常进行。盘点管理不严，对盘点出现的盈亏原因不做分析，使得盘点这项工作流于形式。

(四)库存管理考核机制不健全

目前企业绩效考评人为因素太多，未能调动员工的积极性，员工的晋升与提抜也未能体现出绩效的相关性。分析原因如下：指标不具体，不能有效的指导行为。考核标准人为性较大，被考核人员对自己具体被考核的项目不清楚，对自己被期望做什么一无所知。缺乏员工的参与度。在考核评估打分方面，人为性较大，对于分数之间不能准确的界定，在实施过程中只能主观的评估，根据不同的考核项目主管打分为标准，经常是根据被考核者的感觉与印象打分，易看表面，使得考核打分失效。同时主管打分的标准，缺乏员工的自我评估，使得考评工作流于形式，影响了一部分员工的积极性。考核仅是对员工的个人表现进行评价，缺少将个人业绩与部门及企业整体绩效考核的协同性。考评结果的运用单一，缺乏激励性。

三、库存管理的优化方案

企业供应链管理模式是解决库存管理现状的有效途径，这就要求企业从供应链的整体思想出发，进行企业库存管理方案的优化。通过实施正确的库存管理方法，降低企业平均资金占用水平，提高存货及资产的周转速度，最终提高企业的整体经济效益，以解决企业库存成本高、周转率低、呆滞品库存高等现象。首先根据企业库存管理的目标，库存管理方案的优化主要从采购流程、供应商的管理、物料管理、整个供应链的绩效考核标准等方面进行。在采购流程方面，明确了供应链环境下采购模式的特点，通过制定采购战略目标，在对物料细分的情况下，制定企业的采购模式，完善采购渠道与采购职能部门的划分来规范采购流程，增强采购流程的执行力。通过对采购流程的优化，解决了企业采购流程执行力不够的问题。其次在对企业供应商管理方面，设计供应商的评价与选择方式，加强对供应商的管理与控制，与供应商建立双赢的合作机制。在供应链的管理思想指导下，逐步健全供应商的构建与评价体系，通过对供应商进行分类管理与供应商建立相应的合作关系，并采取相应的激励措施，从而降低企业的运营总成本。再次在对企业库存物料管理方面，首先建立物料清单，运用ABC分类法进行物料管理，使库存结构合理化的同时，降低管理成本。然后再根据不同类别的物料设计不同的管理方式，以解决库存成本高的现象同时对部分物料设置安全库存量以防止因缺货造成的生产中断。通过对库存材料的管理，增强企业的竞争力。最后在对企业库存管理绩效考核方面，建立绩效考核体系，细化考核指标，并灵活运用考核结果，采取激励措施，调动员工的积极性以提高整个供应链的考核协同性。

篇（7）

库存管理作为企业管理的重要部分，在企业生产经营管理中的作用也是非常大的。企业根据外界对产品的需要制定相应的生产计划以及控制企业的库存管理。库存管理主要包括原材料和产品两大部分，原材料的管理是保证生产持续正常的进行的有力支撑，而产品的管理则是销售的保证，是企业获取利润的重要源泉。由此可见库存管理在企业发展中的重要性，对于中小型制造企业来说应该更加重视库存管理，解决其中存在的问题。[1]

一、 中小制造企业库存管理的重要性

库存从简单意义上来讲就是企业储存的各项资源的总和，企业的原材料、产成品、半成品以及其他的都属于库存的范围。这些资源是维持企业生产经营活动正常进行的重要条件，能够有效的维持企业的供应与需求之间的平衡，实现企业的经济效益。而库存管理的重要工作就是进行库存的控制，花费最少的资源实现最大的利润。

在市场经济不断发展的今天，中小制造企业应该重视库存管理，充分发挥库存管理在企业的重大作用。在一般的中小制造企业中，流动资产占据了企业总资产的大部分，而库存则是流动资产的主要部分，企业的最终目标就是实现企业价值最大化，获取更好的收益。库存数量过多会影响企业的资金周转率，而将库存尽快的销售出去也是企业获取利润的直接来源，因此库存管理直接影响着企业的收益以及其他各项财务指标。

企业的库存情况在某种程度上也影响着企业的物流，库存也是连接物流与其他各个环节的桥梁。在采购与生产、生产与销售等环节之间需要运用不同的运输方式，企业的储存情况是沟通这些环节的重要依据。而企业生产经营活动中的最大目的就是实现资源的优化配置，合理的库存影响着物流活动的进行。

二、 中小制造企业库存管理中存在的问题

1、 落后和错误的库存管理观念

我国的很多中小制造企业都不够重视库存管理工作，很多管理者的库存管理观念不仅落后，在很多方面也是错误的。很多管理者甚至认为企业的库存管理是固定资产，而没有更多的从财务或者其他角度来认识库存管理工作。管理者的这种管理理念不仅影响着企业的生产经营活动和企业未来的发展，企业的工作人员也没有这方面的意识，中小制造企业的库存管理工作没有发挥其应有的作用。[2]

2、 各项管理制度不够完善，管理方法不得当

很多企业在原材料和产成品等资源的管理上存在着很大的误区，大多企业认为材料入库就是库存管理工作完成了，但这样的结果往往会造成资源的损耗和损坏，在进行盘点的时候数据和实际数量不符，在管理上的不清不楚严重浪费了企业的资源，这在很大程度上是因为企业的没有进行有效的库存管理。而在另一方面，企业的仓库管理人员的职责分工不明确，人员管理上没有制定合理的奖惩机制，一旦出现问题难以找出主要负责人，没有一定的奖励制度也影响了工作人员的工作积极性。

3、 管理技术水平较低

经济的发展离不开技术的不断创新，我国高新技术产业近些年来的发展有目共睹，也让越来越多的人意识到技术在企业发展中的重要性，相对而言传统工业的发展有些滞后。对于我国的一些中小制造企业来说，面临着发展道路上更大的挑战，这些企业的各项技术都比较落后，特别是在管理方面。在库存管理上，很多企业仍旧还是人工管理，导致信息采集的不及时和生产销售等环节上的错误，与供应商和客户之间没有良好的沟通，这些都影响了企业的发展。

三、 中小制造企业有效进行库存管理的有效措施

1、引进先进的技术，建立完善的库存管理机制

中小自造企业的最大特点是规模小、发展资金相对不足，因此中小企业应该根据企业自身发展的特点，建立符合需求的库存管理机制。企业可以选择引进先进的库存管理软件，例如用友ERP供应链管理系统，这个系统将库存管理与企业各个环节有效的联系起来，同时在库存管理系统内部之间能够更加有效的完成管理工作，而且能够及时的传递企业的各项信息，这是解决企业库存管理中存在的问题的重要方法，也提高了企业的管理技术水平。[3]

2、 对存货进行合理的分析和控制

存货是维持企业生产经营活动的重要依据，也是企业适应不断变化的市场的有力支撑，因此加强对存货的分析和控制是加强企业库存管理的重要环节。定期的对存货进行调查，根据具体的储存情况制定恰当的生产和销售方案，避免一些不必要的损失。同时可以对存货进行合理的分类，存货的ABC分类控制法现在已经广泛运用在企业的库存管理中，针对不同产品的特点按照不同的比重进行合理的分类，分清主次实施有效的管理。

3、 提高企业工作人员的库存管理意识

为了全面的加强中小制造企业的库存管理工作，首先管理者必须重视库存管理工作，意识到库存管理在企业管理中的重要性。其次作为库存管理的工作人员，要不断的提高库存管理意识，企业应该对工作人员定期的进行专业性的培训，提高工作人员的专业素养和综合素质。同时要实行明确的分工，建立合理的奖惩机制，促进工作人员的工作效率以及工作积极性，全面的完善库存管理工作。

四、 结论

近些年我国的中小制造企业在发展上面临着极大的挑战，作为企业管理者应该从源头抓起逐步解决发展中的问题。库存管理一直是中小制造企业不够重视的问题，但是其在企业管理中的重要性不容忽视。针对企业库存管理中存在的问题，企业应该实施有效的措施，提高库存管理水平，促进企业经济效益的提高，为企业未来的发展扫平一定的障碍。（作者单位：山西省大同煤矿集团宏盛成美工艺文化发展有限公司）

参考文献：

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现如今我国经济发展迅速，企业与之间的竞争也变得愈发激烈，库存管控是企业管理工作的主要组成部分之一，为企业进行各项工作提供物资保障。因此加强对库存的控制，是企业管理工作的一大问题，不仅需要保证自身不因原材料短缺造成影响，还需要保证不因大量库存导致资金占用，致使成本增加。基于此，本文对当下生产型企业库存管理控制存在的问题进行分析，并提出有效的解决措施。

一、库存管理的重要性

库存的类型较多，通常为原材料、辅料以及相关产品，具有生产、销售等诸多作用。顾名思义，库存管理便是对上述企业的物品进行有效管理，管理内容繁多，主要为数量管理、内容管理以及质量管理等。企业发展过程中各个部门基于自身工作要求作出相关决定，例如销售部门则需要尽量满足广大客户的要求，保证相关产品以最快的速度送至客户手中，使客户感到满意，有效提高销量。采购部门则需要确保原材料充足，符合生产的要求，同时为了使采购成本进一步下降，可以选择合理的采购方法，如批量方法。财务部门的主要目的为提高资金的使用率，确保信息流的充足，使库存量下降。确保企业在运行过程中，库存量合理，符合各部门的需求，减少存货成本，进而提高企业的竞争优势。

二、企业库存管理现状分析

(一)存货管理现状对大多数生产型企业来说，其对于原材料的需求非常大，类型较多。但是因为原材料和产品具有一定的风险，所以对储存的环境具有非常高的要求。因此需要将成品及材料放置在通风、干燥的室内。但是留置数量较多可能会导致企业仓库库位严重不足，同时还会导致流动资金被占用，库存积压的原因包括下述几点。第一，企业经营者决策层面的失误所致，部分项目并没有经过全面分析便进入，盲目进行扩张便是导致库存大量积压的最根本原因。第二，采购的物料与实际生产要求存在严重不符，使库存不得不额外增加。因为采购工作人员对工作存在理解方面的偏差，因此导致物资使用率下降，或者相关部门在选购过程中过于随意和盲目，没有仔细分析，导致损失严重，该类情况多出现在新产品研发方面。

(二)库存管控工作中存在的问题1、企业库存管控制度有待完善库存管控制度的不完善集中表现在库存管理责任体系有待完善，入库及出库的相关单据不全面，流转过长，入库及入库的验收手续不全面。企业库存成本的主要组成部分为采购成本、运输成本等。因为库存管控值制度的不完善，所以管理工作的权责不明确，划分不合理，相关数据不具真实性，物料管理不严格，物料质量不佳以及数据的严重缺失等不良情况，对于企业的发展形成一定阻碍。2、不具备库存管理风险意识在企业实际运行的过程中，风险存在于企业运行的全部流程中，对库存管理机械能分析，其中也具有一定的风险，因此相关工作人员需要具备良好的风险防范意识。大多数风险均能够通过制定有效的措施加以预防，但是因为企业工作人员风险防范意识匮乏，不重视相关问题，导致风险问题频发，造成严重经济损失。例如采购环节因为盲目采购导致数量不准确、储存环节因为方法不合理导致货品材料消耗严重。3、缺乏对库存产品数据信息的处理结合现状分析，当下企业库存产品信息数据的处理方式仍为人工处理方式，数据整合处理方式相对落后，处理能力不佳，因此对企业预判市场情况产生影响。4、企业内部库存管理不完善库存管理的流程制定缺乏合理性，流程并不规范，在记录物料出库以及入库方面，记录不完全，不客观，并且没有对其进行及时更新，不具备一定的数据保障，真实性和可靠性不佳，导致其与实际严重脱节，生产过程中很多货物积压严重，或者短缺情况十分明显。5、库存产品结构缺乏合理性企业未能全面分析不同产品在各个流程存在的差异性，不同的产品对库存周期的要求各不相同。采购方案的制定过程中使用的分类方法不正确或者方案不合理，导致产品需求预测精度与实际严重脱节，库存量大幅增加，供应周期持续增加。

(三)库存管理形成问题及原因分析1、企业不具备相应的监控机制因为企业不重视监控体系的建设问题，并且相关人员综合素质参差不齐。并且库存绩效考核机制的不完善也导致企业不具备完善的奖惩标准，工作质量优劣都一样，进而导致工作人员对工作缺乏热情，主动性低下。所以需要建立相应的奖惩机制具有重要意义，有助于激发工作人员的工作热情，进而提高企业库存管控工作质量。2、对库存管控重要性的认知程度较低虽然企业具备全面的内控体系，但是其重心在于生产及经营、销售方面。生产是产品使用价值的实现，经营和销售则是将价值转化为收益的重要方式。但是对库存风险管理缺乏重视，导致原材料受损严重，产品质量性能不佳，造成严重经济损失。3、企业各部门间缺乏有效的交流企业建立信息管理平台有助于提高生产质量及效率，使内部管理结构得以优化，但是也导致部门和部门之间的联系衰弱，为了确保部门考核指标的有效完成，各部门都是独立工作，一些中间区域缺乏人们的重视。库存管理需要多个部门展开，但是如果各部门各自为政则会引发诸多管理问题。

三、企业库存管控优化措施

(一)完善库存管理体系，确保管理人员根据规章制度展开工作企业需要完善库存管理体系，制定管理细则，细化相关工作人员的职责，避免发生重复工作或者工作越界等不良情况。同时工作人员还需要做好采购工作，提高采购工作的质量和效率，对采购全流程加以监管，管理人员全面记录入库信息，对库存信息进行盘点，有差额存在需要及时查明原因，送至主管部门后处理。健全责任机制，防止因为管理不合理导致物资受损。

(二)使用合理的库存管理方法减少企业现有库存量采取合理的库存管理方法对于提高管理的效率和质量来说具有重要的意义，其中委托管理方法是目前较为常用的一种库存管理方法，效果理想，指的是库存通过委托保管的方式，交予管理水平高的第三方对其实施成本，能够节约大量的成本，如规划成本、建设成本等，有助于企业将精力用在生产经营方面。生产型企业对于材料的需求量较高，所以需要大量的仓库面积储存，通过委托保管法有助于减少成本。还可以使用JIT配送方法，在第一时间便能够将产品送到客户的手中，对于减少库存周期具有十分重要的作用，能够确保零库存的实现。

(三)促进库存周转，保证资金的合理使用如果库存周期较长会不利于企业资金的周转，影响企业的发展。并且现如今科技发达，产品发展速度越来越快，产品的更换周期越来越短，长期库存积压则会引发严重经济损失。企业需要减少库存的周转周期，加强对下游市场的分析，通过科学合理的评估实施库存管理，防止盲目采购情况的出现。除此之外，还要将一些产品进行及时处理，全面分析滞销的原因，不断提高资金的使用水平。

(四)对不同的库存物料实施合理的分类化管理企业在进行库存管控的过程中可以使用ABC分类库存控制方法，以科学合理的数理统计为基础，对企业库存产品进行分类，分类的依据为产品的价值、类型等，如果极为重要则划分至A类库存，一般重要则划分至B类库存，不太重要则划分至C类库存。对不同类型的库存来说，企业需要使用针对性的管理方法，不可一概而论，这样才能提高管理水平。

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（一）供应商管理库存模式（VMI）

供应商管理库存模式是将主要的库存实际管理工作交给供应商来进行，下游的生产和销售企业根据各自的生产和销售情况事先和供应商进行沟通和谈判，在找到各方成本相对最低、库存效率最高的情况下，各方达成库存协议。这个库存协议不是一个固定不变的协议，参与协议的企业可以根据实际的市场情况进行修订，以适应市场的发展。这种供应链库存模式适合于大宗材料供应商和标准通用件的供应商，可以有效的降低后续节点企业的重复库存，提高供应链企业的综合效益。但需要注意的是，虽然原材料是放在供应商仓库处管理，则该库存的保管风险和价格波动风险就由供应商来承担，这对于供应商的压力较大。如果库存商品价格波动过大，会对整体库存协议的稳定不利。

（二）联合库存管理模式（JMI）

联合库存管理模式是将供应链的各个参与节点的生产过程和企业的各自库存集中到供应链的核心制造企业处。联合库存管理制度能使原来分散到各个制造过程企业中的各级库存得到有效的归集，避免各道生产手续的重复库存，降低整个供应链的总体库存，从而使供应链上各级生产的总成本下降。库存管理集中到核心生产企业处，能使整个供应链的生产得到有效保证。联合库存管理能够有效提高核心制造企业对整个生产供应链的控制和管理，保证供应链的稳定。这种供应链的库存管理模式是在供应商管理库存模式的基础上演变而来的，适用于联合生产性的供应链库存管理［2］。

（三）协同规划预测和补给模式（CPFR）

协同规划预测和补给模式是买卖双方对产品设计、生产、销售和物流管理的综合管理计划。这一供应链库存管理模式起源于零售业，特别是超市行业。在零售行业的产品生产和销售中，零售的终端企业更加了解消费者的消费偏好。消费企业从产品的设计、生产、销售和物流库存方面与生产企业和第三方物流企业进行协同规划，在产品设计和生产阶段进行预测，生产企业根据零售企业的销售情况及时地补充生产。这种模式的供应链库存要求整个供应链上的企业要互相沟通消息，最好是使用同样的数据平台，这样才能提高整个库存管理的销量，降低库存量，从而降低产品成本。

二、供应链模式下企业库存管理存在的问题

当下我国的市场经济发展取得了长足发展，但是整个经济发展的质量不高，还是处于粗放型状态。企业要想继续保持高速发展，必须加强精细化管理。近年来，供应链中的企业协同发展是我国经济发展的亮点，但是也存在着一些问题，企业的库存管理存在问题，整个供应链的运作不规范，供应链发展的目标和规划不清，各企业间的信息沟通也存在问题。

（一）供应链中企业的利益冲突

供应链是一个对互相协作企业进行动态管理的系统，这个系统的效能的大小主要取决于参与企业相互协作的程度。供应链下的库存管理系统，主要涉及供应商库存、制造企业库存、分销商库存和零售终端库存，它所涉及的供应链的系统协作会比较复杂。供应链下的库存管理就是通过协调各企业之间的管理措施，使整个供应链的库存成本降到最低。但是，参与供应链管理的各个节点都是有自己利益诉求的经营主体，他们在进行经营决策时，往往会从各自的利益出发，这会降低供应链的整体效率，使库存成本提高。参与供应链的企业出于各自经营的安全考虑，彼此之间不能实现完全的信息共享，同时为了保证自己的生产安全，他们会提高自己的安全库存水平。这些问题的出现主要是因为供应链的企业之间缺乏信任［3］，同时，参与供应链的企业之间缺乏有效的监督，使得供应链整体管理下的库存成本优势丧失。

（二）供应链企业库存管理的信息数据共享存在问题

供应链企业间的生产是连续的，上游企业的生产计划由下游企业的需求计划决定。企业之间的生产数据、库存数据和货物送配数据往往都是根据各自企业的生产需求决定的。一些企业为了提高自身的生产效率，进行了内部数据统一开发，建立了各自有效的生产信息管理系统。这个系统为企业内部的生产提供了有效帮助，但却为供应链企业之间的信息数据共享带来了困境。

（三）缺乏对供应链库存管理的总体考核指标

供应链企业在考虑自己企业库存的时候，往往不是从供应链的整体去考虑，而是从自身的效益最优化去考虑，从而使得参与供应链管理的其他企业没有获得协作的效益。很多企业参与供应链，是想利用供应链企业之间的资源和信息优势，但是，当他们需要为参与供应链的其他企业做出自己的贡献的时候，他们就不愿意多付出。从长远来看，整个供应链管理没有体现其应有的效益。同时，由于缺乏一个有效的考核指标，我们无法评价参与供应链企业的贡献度，这使得参与供应链管理的企业不愿意为其他企业付出代价，因为这种代价是没有办法进行数据化考核的，更无法得到适当的补偿。

三、供应链模式下企业库存管理的对策

（一）从制度上加大供应链企业的库存协调管理

供应链下的企业库存管理，如果企业的组织结构没有相应的改变，只是采用信息系统，很难解决供应链库存管理难的问题。参加供应链的企业应将仓库管理部门的职能统一划归供应链总的仓库管理部门，只有通过超越个体企业的库存管理架构，才能充分享受供应链对库存管理的高效协调效应。在库存管理上，由原来的职能管理转变为过程管理,让整个供应链的库存管理的管理层次降低，这样就能提高库存管理的效率，增加整个系统的灵敏性。针对仓管部门上交管理权后可能导致部分企业的利益受损的问题，我们可以采取供应链企业互相持股的方式来解决利益协调问题，保证企业在统一库存管理后的利益。

（二）注重供应链库存管理的信息系统建立

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ERP的早期形式――INVENTORY CONTROL(库存控制)是为适应机械制造业中离散业而设计的，发展到今天，ERP虽然已经可以适应任何形式的工业生产方式，但是从适用度来看，还是机械制造业最能取得成效。所以本文以ERP应用为策略谈谈中小型制造企业库存管理问题。

科学的生产管理包括生产计划管理和库存管理两方面内容，是制造系统合理利用资源、提高生产率的一项重要的手段，其中库存管理对企业影响日益显著。激烈的市场竞争，使企业已经很难在管理的其他环节降低成本，而存货成本降低的空间仍然存在，很多大型制造企业在经济全球化和信息化的推动下，纷纷上马ERP、MRP等管理信息系统，对供应链中的库存管理开始重视，转向库存生产按订单生产、按订单组装及按订单设计，追求零库存战略。中小制造企业在这种巨大的市场竞争压力之下，在这方面的要求显得更加迫切，只有建立适合自己企业特点的库存管理策略，才能在市场上求得生存和发展。

1 中小制造企业的特点

在我国，从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小型制造类工业企业。中小型制造企业的特点是：①生产过程和生产控制较简单，生产周期短；②生产计划的制定根据市场预测和定单，倾向于市场定单驱动，一般是直接产生短期生产计划和物料需求；③产品结构较简单，所以BOM表层次不太深，一般为3～5层；④对信息化有需求，但投资预算有限，管理基础差，企业管理人员的工作依然凭经验，数据标准化工作做得较少，生产组织和企业管理方面的相关基础数据较少，对企业信息化发展在纵深应用、产业成熟方面造成阻碍。

2 中小制造企业库存管理存在的问题

库存管理处于供应链中很重要的一环，在整个供应链中，对库存控制目标的优化体现在在满足需求的前提下最大限度降低库存，在确保顾客满意的前提下最大限度降低库存成本这两个方面。然而库存管理普遍存在如下几个方面的问题：

2.1 缺乏物流供应链整体观念，对库存管理没有形成系统的、集成的管理思想

持有一定的库存对于企业是是非常必要的，也是库存功能的体现。传统的库存管理流程和方法还是多以经验为准，这样整条供应链的各个节点都独立持有自己的库存，并非整个供应链的优化，其结果往往是库存的大量积压，造成企业资金减少。

2.2 对物流顾客服务理解不够，缺乏物流服务标准化的意识

提高顾客服务水平在激烈的市场竞争中越来越重要，所以要形成物流系统个部分及物流过程个环节的标准，而实际中顾客期望值与实际获得服务之间存在一定差距。

2.3 库存信息传递效率低，信息化程度不高，不能充分实现信息共享

组成供应链的各经营者之间的买卖关系，库存的人工记账，软件应用层次不高，这些因素使经营者之间缺乏合作与协调，难以在整个供应链上实现信息共享。2004年赛迪顾问对年销售额在500万到5亿元之间的中小企业系统建设状况调研发现成功应用ERP系统的中小企业仅占0.6%，传统的交易方式会导致不必要的库存，给企业增加成本，这些成本最终又将反映在产品的价格上，从而降低顾客的满意度。

2.4 库存管理的决策过于简单

良好的库存规划和管理能力是以尽量低的库存保证正常的销售需求为基础，而许多公司简单地进行“一刀切”，不按供应与需求中的不确定性根据库存品的性质和特点分类，对所有的库存采用统一的库存控制策略。采购与生产、订货成本与储存成本、生产与销售等等矛盾都会不可避免地出现。

3 企业信息化对中小型制造企业的影响

机械制造行业由于工艺复杂的生产特点，工艺及在制品管理困难，传统的库存管理方式难以满足现代企业科学管理的需要，借助ERP这一管理工具，通过信息化能更好的解决这些问题。实现信息化管理对中小型制造企业在企业组织运行、客户关系和供应链管理、竞争领域的扩大和生产制造管理等方面将有巨大的影响力。具体体现为：信息化管理给中小型制造企业提供恰当的经营管理运作模式，给企业以及员工的管理意识和管理行为以客观的强化；通过实施企业信息化管理，实现中小型制造企业全面的供应链管理和电子商务，在很大程度上降低企业交易成本，扩大其利润空间，增强产品的市场竞争力；信息化管理的“时空压缩”和“时空放大”效应，极大地扩大了中小型制造企业的竞争领域；在信息化管理中采用柔性制造技术，中小型制造企业生产资源得到合理优化，原材料、在制品和成品等的库存降低，资金运营状况改善，运营成本降低，企业各功能之间和谐运转。

实际的情况是各软件公司先后推出中小企业信息化解决方案，许多中小型制造企业为实现企业信息化也做出一些举措：收购一些功能有限的ERP产品，将大型复杂软件剪裁成简单财务加供销存等等。然而，信息化实施多年，却没有实质性进展。

4 中小型制造企业的库存管理解决方案

企业信息化集成是中小型制造企业库存管理解决的方案。企业信息化集成方案是在企业的产品、过程、组织、资源和人员的大环境下，包含生产、销售、库存、设备管理、财务等业务上相互关联的子系统的集成，每个子系统的变化都有可能引发其他多个关联子系统的变化，制约企业的发展。所以，一种灵活的、通用的、能与其他商务平台系统集成、易于管理和维护的企业信息化集成方案的开发技术成为中小型制造企业信息化集成的关键。

可以先利用IDEFO建模方法对ERP系统进行功能建模，再对企业资源计划系统所要实现的功能进行分析。按照IDEFO法建模基本原则简化ERP系统所能实现的功能，使其作为在生产管理过程中计划企业资源的一项活动。根据企业的实际生产管理内容，将ERP这个总活动分解为采购管理、生产计划管理、车间管理、设备管理、库存管理、销售管理、财务管理、人力资源管理和质量管理等九个子活动，不同的企业可以根据自身特点进行不同的活动分解，库存管理机构承担制定物料需求计划和库存控制策略的任务，包括物料的采购和运输、保管和配送以及供应商管理等内容，通过库存管理实现通过一定量的库存维持销售产品的稳定。

制造企业信息集成系统的本质是企业的全面信息集成和优化运行，面向制造企业信息集成系统的ERP系统的首要任务是支持企业的全面信息集成和优化运行。在这一基本观点的指导下，结合我国中小型制造企业的实际情况，以制造企业信息集成系统为框架，建立面向中小型制造企业信息集成系统的企业资源计划系统的体系结构，根据所采用的分布式对象技术规范的不同，可以提出基于Windows DNA的企业资源计划系统体系结构和基于CORBA的企业资源计划系统体系结构。

参考文献：

[1]侯开虎，牛骁.最小最大库存计划模型及计算机实现.昆明理工大学学报，1999，4.

[2]金蝶软件(中国)有限公司.ERP集成应用:企业信息化的必由之路[M].北京:清华大学出版社，2005.