施工成本论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇施工成本论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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第一，根据施工图纸，由专业人员按施工部位编制工程预算书（相当于成本计划）；

第二，依据施工预算书及施工组织计划，在施工过程中对成本进行有效控制；

第三，项目完工，对比实际成本与计划成本的差距，分析原因。

第一阶段，编制施工预算书。笔者认为这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。比如，某项目开工前预算书表明需用钢材500T，但却不能说明某个部位所需钢材数量，施工人员只能根据总量控制原则编制采购计划，如过程管理不善，很可能出现总量已用完，而项目未完工的情况，但为了完成项目，却不得不继续采购，因而，超计划采购已成定局，但为什么超支却没有原因。

因此，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，比如要建一栋住宅楼，预算书应由以下几部分组成：

1.基础部分（包括临时建筑），要详细列明为完成基础所需的一切项目，包括材料的种类、数量，人工、机械、周转材料等信息，以明细到每个工作面为原则。

2.主体部分，此部分内容最为复杂，需要根据实际施工部位的先后顺序编制预算，要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、人工、机械、周转材料等数量，如基础以上部分为标准层，只需计算一层即可，反之，需重新计算。

3.装修部分，要列明每一部位所需材料、人工、机械等信息，比如，对于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等与抹灰有关的材料数量、种类，列明所需机械的种类及数量。

4.水电安装部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、机械等的信息。

总之，施工预算的编制以“按施工程序，明细到部位”为原则。第一阶段的完成，为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。

需要说明的是，开工前的预算书是根据图纸计算得来，而施工过程经常会出现设计变更（或洽商变更）等偏离图纸的情况，因此，需对设计变更（或洽商变更）重新计算，并修改原预算书相关内容，始终保持施工预算的可依据性和指导性。

有了成本控制依据，即可进入第二阶段。

第二阶段，依据施工预算书及施工组织计划，有效控制施工过程。第二阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量，在实际与预算的对比中查找原因。

以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，以满足计划施工部位为原则，且需注明所需材料计划完工部位。材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着计划超支，这也是我们最不愿看到的事实。

若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。通过上面处理，我们把成本隐患控制到基础部分，且为今后标准的制定积累了数据，为编制更合理的施工预算提供了条件。

再以抹灰为例说明第二阶段成本控制过程，如某项目某天计划抹灰600平米，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足需要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员查找原因。

第三阶段，项目完工，对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加（或减）变更签商部分的预算成本构成，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性问题。如钢筋要比预算成本超出4个百分点、只要石料超支必然出现砂料超支的情况等。

通过以上三阶段的实施，使成本处于全过程的监控之下，即使发生偏离标准成本的情况，也会因为能在发生环节及时发现，而避免了成本失控的进一步扩大，使成本损失限制在最小程度。

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污水处理厂的施工成本计算不止是程序复杂，各种不确定因素也是其中的重要原因，前面提到的两点已经体现出来一些方面。施工要有材料和设备，而它们的价格会因市场行情变化而变化，有的卖家卖的贵些，有的卖家以低价求销量，所以在计算这两项成本的时候只能预计大概的数值，很难得到精确的数值。工人的工资也是带有波动性的，普通工人的工资在一个水平，技术工人的工资会更高一些，做成本预算时一定要调查市场上工人的工资平均水平，以此为依据制定工资。因此管理者不能随意定价，定低了会使员工不满，延误工程进展，定高了又会加大成本，造成资金不足或者出现资金链断开的现象。

污水处理厂施工成本管理内容

污水处理厂施工项目成本的管理内容有五个部分，每个部分都不得轻视，都会影响到成本的预计、计划及管理。它们是构成整体的每个小的部分，缺少了哪个都不行。

施工成本计划是成本预计的最基本部分，意思就是以书面的形式写出在施工过程中计划用多少钱，最高成本是多少，如何能够降低成本等内容。内容越详细越好，这样有利于接下来计划的进行，也能够很容易的找到不足的地方。

施工成本控制是降低成本数的具体措施方案计划，要对工程中的各类因素分析到位，严加管理。成本控制的本质就是降低成本，同时还要保证工程的完成，两者要兼得。控制的方面可以有很多，每一个环节都要考虑到，不能忽视。

施工成本核算时根据工程的不同选择不同的计算方法，并且在可以利用的钱数范围内，得出最终的核算结果。核算结果要包括总数和分项的数目，这样有利于总结时说明，更加明了清晰，让每个人都能快速明白数字代表的含义。

施工成本分析是在成本预算的整个过程都必须进行的，通过对成本计算的过程管理，分析施工过程中的各种对成本计划的影响因素，多次将预计数与成本数进行对比，研究这种变化的规律，同时找出能够更好计算成本的方式方法，从而提高效率。

施工成本考核是在污水处理厂工程结束之后，对过程中的各项指标进行考核，并且要制定追踪计划，间隔多久就要复查一次，确保安全。在考核中，明确责任人，当出现问题时可以很快找到原因，不互相推卸责任。考核中还要奖励表现优异的员工或集体，以激励他们继续努力。激励的方法有多种，要适当应用以得到更好的效果。

污水处理厂施工成本管理中应注意的问题

在施工中面对的一个重要问题是利益与质量的权衡。重利益轻质量会造成返工问题、追加成本等问题，重质量轻利益会造成成本增加、资金不足等问题。因此权衡这两者的利弊要选择适中的方式，既要质量也要控制成本数。成本分析一定要贯穿工程的始终，不能只在结尾时或者从中间阶段开始，认为开始的时候不用进行。实际中，当出现这种状况时才知道这是错误的，很多方面已经超出了预算，甚至超出的数量很多，已经成为无法改变的事实，后悔当初的大意已经来不及。但是我们可以吸取教训，获得经验。正确的做法是从工程开始的阶段就进行预算，做到有备无患。在进行资金输出的时候心里都会有数，会与预期进行对比，不能超出过多。施工的时间长短叫做工期，工期不是小问题。工期长会浪费很多的资金，或者计划不周，前期施工松散，后期连夜加班，不仅工人会在情绪上有不满，还会影响工作的状态。这样对施工都是不利的，对成本的计算也会带来很多问题，本来计算好的数据又要修改。工程保险同样应引起注意，大家都不希望出现事故或者问题，但是一旦出现了就要面对，有了工程索赔管理就会有所保障，能够应对突发事件。做工程本身就是带有风险性的，冒险的同时一定要找好补救的方法。冒险的结果只有两种，一种成功，获得大量利益，一种失败，损失惨重，甚至倾家荡产。有了保险管理就会在失败时减少很多的损失，有利再次翻身，进入到下一次的工程当中。

污水处理厂施工项目成本管理存在问题的建议

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从经济角度看，建筑市场的竞争主要是工程造价的竞争，谁在工程建设中既能确保工期、质量，又能注重成本管理，控制和把握合理的造价，以最小的成本，换取最大的效益，谁就能在竞争中获取主动，走向成功。建设工程造价控制——就是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价的发生控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，以求在各个建设项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。

一、问题与原因

（一）全面成本管理的观念尚未形成目前对于造价管理的理解往往只停留在预结算上，致使工程造价管理缺乏全面而系统的定位，缺乏全过程、全方位、动态的管理。对工程造价的控制，主要侧重于事后核算，即对竣工结算进行审核。对其他阶段的控制显得薄弱。

（二）投资决策重要性的忽略我国现阶段的工程造价管理以办理工程结算价为目的，只注重在施工过程中的造价控制，忽略了工程开工前投资决策阶段对造价的控制。投资决策阶段的投资估算是建设项目决策的重要依据，它直接影响到国民经济及财务分析结果的可靠性和准确性。由于这一阶段是工程的前期工作，各方面的资料不可能充分，可比性的工程比较少或这方面资料积累的比较少，估算的办法不完善、不科学，使得工程造价管理部门和造价工作者在此阶段难有所作为。

（三）设计管理制度不够完善，限额设计未得到全面推行工程造价管理以被动的按照设计图纸编制的概预算和计算工程造价为主，忽视了在设计阶段用工程造价管理优化设计，有效的控制造价。根据有关统计资料表明，设计阶段影响工程投资的可能性为75％以上，但目前我国的设计者，大多追求高安全度和设计收费，设计时不考虑经济因素，造成了许多工程大量浪费材料的现象。

（四）施工阶段设计变更随意性大很多建设单位急于项目的开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求，建筑标准的把握，设计深度的审查，招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，造成边施工边变更，对施工中的工程想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约。

二、解决对策

针对以上的种种问题，应该在社会主义市场经济体制下，不断强化和完善投资监督管理体制，充分发挥审计监督作用。

（一）对建设项目决策阶段的控制建设项目决策是选择和决定投资方案的过程，这一过程非常重要。它是建筑的龙头，要及时对不同的方案进行技术经济比较，做出正确的判断和决策。以策划阶段、设计阶段为重点的建设全过程造价控制。工程项目造价控制贯穿于项目建设全过程，但是必须重点突出。显然，工程造价控制的关键在于项目实施前的投资决策和设计阶段，在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键在于设计。

长期以来，我国普遍忽视工程项目前期工作阶段的造价控制，往往将控制工程造价的主要精力放在施工阶段——审核施工图预算、合理结算建安工程价款。这样的做法尽管也有效，但是毕竟是“亡羊补牢”，事倍功半。要有效的控制工程造价，就要把控制的重点转移到工程项目建设的前期阶段——策划阶段和设计阶段上来。在判断与决策的过程中，要抓住方案的两个因素，成本与规模。作为建设方，这一过程直接会影响到以后阶段的建设项目的投资控制。建设单位要对与拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入调查研究，对各种可能采用的技术方案和建设方案进行认真的技术分析和论证，对项目建成后的经济效益进行科学的预测和评价。

（二）设计阶段的造价控制设计阶段是投资者建设意图由设想向现实转变的一个关键阶段，因此设计阶段是工程造价控制的一个关键环节。可以从以下几方面进行工程造价控制：实行设计招标制度，加强设计阶段的监理，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案性变化的发生，对有效的控制工程造价将起到一定的作用。一个工程的设计，如果工程监理参与进去，排除不利因素，一般可排除80％的错误。

加强设计工作的管理和审查，应该从以下几方面入手：

1．推行设计招标，使技术和经济有机地结合。一个成功的设计方案应该是功能适宜，技术先进，经济合理的统一体，只有当三者得以充分平衡时，建筑的价值才能充分体现，这就要求技术与经济有机得结合。但长期以来设计人员缺乏经济意识，设计思想保守，把如何降低工程造价看成是与己无关的事，而概预算人员也只管算数，不管设计技术问题，使技术和经济严重脱节，难以从根本上有效控制工程造价。为了增强设计单位的责任心，促进设计质量的提高，必须把设计单位全面推向市场，一定规模的工程都应进行设计招标，通过招标进行多种设计方案的技术经济比较，优选设计方案。

2．推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算，按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面，虽同样满足结构钢度和强度要求，但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。

（三）招标和签约阶段的工程造价控制在项目实施过程中，认真编制招标文件及签订工程合同尤为重要，需要建设单位严格把关。施工招标阶段工程造价的控制应准确把握设计图纸，通过对建设项目的具体情况分析和投标单位的资格预审，编制招标文件，确定工程标底；通过评标定标，选择中标单位，并确定承包合同价。合理地确定工程标底是施工招标阶段工程造价控制的一种重要方法，工程标底的确定往往因设计图不全，材料的变更，或因市场价的不断变化，难于有一个准确的数值。当上述情况发生时，可以采用模糊式识别、模糊聚类分析、计算机模拟技术（蒙特卡洛模拟）三种数学方法，对工程造价进行较为准确的确定。

（四）施工阶段的工程造价控制施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。

如果控制不好便会发生“三超”现象，然而“三超”的超额必须由的赢利来弥补，如果控制失衡，会使企业经营亏本。因此，项目的盈利目的决定了项目投资必须实现预期的目标。

作为业主方，该阶段成本控制的主要工作为：

1．抓好合同管理，减少工程索赔。在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。作为业主方造价管理人员应做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，从使用功能、美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。

2．造价人员从管理模式上着手，建立建设监理制，追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对经监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

（五）竣工结算的造价控制及后评价阶段对造价控制的作用长期以来，竣工结算超施工图预算是造价管理亟待解决的问题。工程竣工结算是建设工程造价管理的一个重要环节，是合理确定单位工程造价和竣工决算的前提和保障。对于竣工阶段的工程造价控制，应认真做好以下几点：

1．认真熟悉图纸，分析竣工资料，核实工程数量，对于未做的工作内容在结算时应予扣除。

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二、成本控制在施工工程项目中的作用

在如今市场经济背景下，必然使市场竞争愈加白热化，将成本控制有效应用于施工工程项目中，能够促进工程项目迅速开展，满足社会经济发展需求。成本控制是施工企业管理自身发展不可或缺的一部分，企业若要在激烈的市场竞争中获取有利地位，不被经济潮流所抛弃，就务必要展开管理系统中方法与模式创新，提升管理质量，达到企业获取良好社会、经济效益的目的。

1.促进施工企业管理质量提升成本控制在施工企业管理中得到有效应用，即确保成本控制精准、高效展开，并为企业实现全面、系统的成本分析提供有利条件，同时在施工企业成本管理活动中迅速向管理者反馈相关问题，管理者通过对反馈信息进行有效分析，实施针对性管理措施，重要作用于促进施工企业管理质量提升。

2.促进施工企业经济效益获取施工企业进行成本管理相关工作期间，在有效成本核算、成本控制步骤支持下，可以为施工企业后期进行成本分析工作提供有利条件，并在成本分析期间对施工企业成本管理活动存在的问题进行发现、解决，重要作用于促进施工企业经济效益获取。

三、成本控制中存在的相关问题

1.成本控制管理体制不完善施工企业管理过程中，工程项目成本控制约束机制未得到完善构建，严格的法律与责任约束方针未得到全面运用，施工企业自行承担风险、自我寻求发展以及自我严格约束的运作机制未得到真正意义上建立。施工工程项目成本控制的宏观决策开展手段繁多，成本控制规模逐步膨胀，成本控制工作难度巨大；难以有效祛除不合理的成本控制结构；施工企业成本的重复性，企业肆意生产的严重性；成本控制速度缓慢，成本控制效益低下。

2.成本控制方法单一在当前市场经济背景下，每个施工企业都持有者自身特有的特点，成本控制合理开展要求施工企业根据企业自身工程项目经济特点，制定出具有针对性的，科学、合理的成本控制方法。目前，我国大多数施工企业所应用的成本控制方法以品种法和分步法为主，少数施工企业应用分批法，成本控制方法相对单一。这一部分施工企业在明确工程项目成本控制目标之后，并没有选取一个切合企业实际、有针对性的成本控制方法，来对企业展开科学、合理的成本控制。

3.疏忽成本控制应用的重要性施工企业经济效益受其施工工程项目成本控制重要影响。在成本控制实际工作中，却要涉及到多流程、多环节、多部门等内容，很大程度上提升了成本制工作的难度。因此，在企业成本控制工作中，一些管理者、成本控制人员对成本控制工作了了处理对待，面对成本控制期间产生的轻微错误，睁一只眼闭一只眼，使得施工工程项目成本控制出现偏差。

4.施工综合水平不足施工企业若要使工程项目进度顺利的开展，就要选取一个良好的施工环境，施工环境优劣受施工周围的环境、天气情况、地势条件等因素重要影响。施工企业若要使施工工程项目工程造价成本得到有效的控制，就要选取好的工程材料，一些施工企业贪图眼前利益，采购劣质成本低的材料，导致后期工程不合格，出现更多后续问题，造成更大的经济损失，加大了施工工程项目成本控制问题。施工企业若要使要工程项目在最短时间内完成，就要引进先进的技术设备，由于施工设备陈旧、落后，施工人员欠缺足够技术能力，导致工程进度放缓，提升了工程项目造价。

四、施工工程项目成本控制对策

1.完善成本控制管理应用完善成本控制在施工工程项目中作用的应用，对施工企业整体相关的成本信息数据整合、归纳于一起，一方面很大程度提升了企业成本管理效率。同时可通过将施工企业内部程序与市场动态变化相互联系，第一时间掌握行业形态、经济动态、政策颁布等有效信息，根据时事特征，施工企业做出有效及时的调整。施工企业成本控制融入进施工工程项目的各个微小环节，要求企业完善成本控制管理应用，对成本控制实施严格管理，达到企业经济效益最大化的目的。

2.强化工程项目成本控制在整个施工工程项目中，原材料占到工程造价很大的份额，通过一定程度的降低原材料成本，随之整个工程项目成本也能下降了。此处举一个市场材料把控的例子，众所周知材料市场钢材价浮动很大，面对此类情况，要求成本控制人员及时反应，在钢材价格有上涨趋势时，企业要在第一时间之内完成对钢材的采购，并结合钢材价格变更工程价格。单独招标便是一个有效的强化工程项目成本控制办法，材料价格浮动受多方因素影响，不同材料在同一工程中的价格却有着很大的差别，由于品牌、型号的不同这些材料的价格也就大不相同。在对重要的材料进行单独招标前，施工企业要慎重引入有专业性的厂家进行招标，以此强化工程项目成本控制。

3.成本控制管理创新成本控制应用作为施工企业管理中的重要组成部分，企业财务管理部门应规范对成本控制报告制定，对成本控制隐患做到未雨绸缪；同时，成本控制人员要结合实际、准确信息数据，对与现实不相符的成本控制数据进行改正，科学调配工程项目经济活动；最后，要加强核实分解指标工作，总结反省，构建对未来作用的指示经验，对施工工程项目运转进行全面地控制管理。并将问题及解决方案及时反馈给企业管理者；并且，成本控制人员要将企业赢利作为基本要点，向企业管理者传达企业成本控制情况，大力推广成本控制工作的重要、必要性，提升企业管理与企业员工对成本控制重要性的认识。

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公路施工项目成本管理作为企业财务管理内容之一，需要有一套完善的管理制度，促进了成本管理的科学化发展与应用。而在现实中，大多数企业往往都是关于施工项目的规章制度较为完善，但关于成本管理的规章制度有的企业没有、有的企业不完善。一方面由于成本管理制度不明确，所以成本管理责任分工也不清晰，导致企业出现成本管理问题，各个部门之间相互推脱责任;另一方面，不利于调动施工人员成本管理积极性，也无法进行有效的成本管理措施［2］。

1．2忽略外部环境的影响因素

随着改革开放的不断发展，市场经济体制的不断改革与完善，我国经济、政治、外交等形势的不断变化，科学技术与产品的不断创新，有效促进了市场经济的快速发展，给企业的生存与发展带来新的机会与挑战，公路建设行业也发生了很大的改变。在激烈的市场竞争中，许多企业往往只注重公路施工项目的获得，忽略对外部环境影响因素的分析，不利于企业经济效益与社会地位的提高。

1．3缺乏科学、高效的成本管理模式

企业想要在激烈的市场竞争中得以生存与发展，就必须跟上时展的步伐，根据企业自身的实际情况，建立科学、高效的成本管理模式。然而，在现实中许多企业并没有根据自身发展的实际情况，建立科学、高效的成本管理方式，仍然采用传统落后的成本管理模式，导致企业对公路施工项目不能进行有效的成本预测与分析［3］。

1．4企业成本竞争意识较差

在市场经济体制下，企业之间的市场竞争增加了，成本作为企业市场竞争的主要途径，企业想要获得竞争优势，一方面要掌握市场的变化情况;另一方面，需要了解竞争对手的竞争优势，做到知己知彼，百战不殆。因此，公路施工企业成本竞争意识较差，直接影响着企业的经济利益与发展。

1．5企业成本管理缺乏全面认识与控制

在现实中，一些公路施工企业受到传统经营理念的影响，仍采用落后的成本管理模式，缺乏对成本管理的全面认识与控制。成本管理贯穿于公路施工项目的整个过程中，包括工程的招投标、施工前期的准备、施工方案的制定、施工过程、工程竣工验收、工程质量、工程进度等各个方面，在施工过程的每一环节中，都有大量的人力与资金的耗费。因此，由于对企业成本管理缺乏全面的认识与控制，将直接影响到公路施工项目的质量与进度［4］。

二、提高公路施工项目成本管理的有效措施

2．1建立科学有效的成本管理制度

1)构建一个完善、高效的成本管理机构。企业想要做好成本管理工作，就必须建立一个完善、高效的成本管理机构，为成本管理工作的进行提供有效保障。构建一个完善、高效的成本管理机构是企业实现成本管理的主要途径，明确成本管理的分工责任、职务等内容。换句话说，成本管理机构的建立的主要目的是明确责任与工作内容的分工。成本管理机构主要分为三个方面:a．项目的管理层，也是项目的决策层，是成本管理的核心，掌控着整个施工项目的资金分配权;b．项目的基层管理，主要是由技术方面、施工管理者以及生产管理者组成，包括项目工程各个部门的管理人员、专业技术人员以及财务人员，一方面是对项目管理层的决策进行实施;另一方面，是对现场施工作业层人员的控制与管理;c．现场施工作业层，也是项目的最低层，主要执行项目的实际施工操作，并达到项目管理层的要求［5］。

2)构建科学的成本管理体系。构建科学的成本管理体系，有效规范项目工程各个环节的成本管理与控制。对于一个较大的公路工程项目来说，为了有效确保工程项目成本管理的科学性与有效性，就必须建立科学的成本管理体系，规范作业人员的施工标准与操作行为。成本管理体系的构建主要注意以下几个方面:a．要明确成本管理的主要目标，明确成本管理的操作标准与行为规范;b．应结合企业自身的实际情况，建立科学、有效的管理模式;c．明确各个部门的工作内容与岗位职责;d．规范化工作流程;e．建立行之有效的考核制度与奖罚制度，提高工作人员成本管理自觉意识，有利于企业对整个项目的成本管理与控制。

2．2应用作业成本计算法

1)作业成本计算法的优势。所谓作业成本计算法就是以实际项目作业为研究对象，将作业过程中，直接成本与间接成本的耗费量看成一个整体，计算出项目整个施工过程中所有成本耗费量。公路施工项目成本管理应用作业成本计算法主要有以下优势:a．作业成本计算法是一种系统性的管理理念，贯穿于整个项目中，有利于公路施工项目成本管理系统化发展，进而有利于企业的管理与控制;b．作业成本计算法是一种动态的管理模式，随着市场的变化与实际作业情况而变动，在确保工程质量的同时，有效降低企业施工成本。

2)作业成本计算法实施步骤。作业成本计算法的实施主要步骤如下:a．根据公路施工项目，设定作业中心机构，并计算出作业量;b．制定作业成本控制标准，有效降低公路施工项目成本消耗量;c．根据实际施工情况，计算实际作业量;d．对计算作业量与实际作业量的不同进行分析研究，找出作业量不同的原因;e．根据d．分析的结果，构建作业成本动态发展目标［6］。

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中图分类号：F540.3 文献标识码：A 文章编号：

引言

建筑市场竞争激烈，使得工程投资的确定与控制变得更为复杂化，这就需要建设单位对工程成本的管理既全面又有侧重点。在工程实施的各个阶段，发挥建设单位第一控制优势，认真分析和充分利用建设周期中的重要信息，减少项目建设中的失误，避免建设资金无谓的流失，充分发挥工程成本管理的作用。

一、目前我国公路工程施工成本管理存在的问题

1、施工人员的素质普遍不高，成本管理意识不强

施工队伍所任用的施工员有一部分都是没有专业水平的农民工，他们文化程度普遍不高，没有接受过专业、施工培训，缺乏专业知识，仅凭付出体力劳动、临时跟老员工学习基本经验来执行任务。这部分施工员工只求得按时完成规定的施工任务，并没有成本控制的意识。

2、不能合理地整合资源

现如今在市场经济条件下，需要各行各业讲究效率，充分利用一切积极资源为自身发展服务。然而，作为高投入的施工企业，因国家指定施工的具体任务，所以个别企业便不注重节约材料，出现资源过度消耗等不良现象，也在很大程度上抬高了企业的施工成本。

3、施工项目成本控制的局限性

其一，控制对象与决策对象不配比，一般情况下，施工企业只是根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准进行工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而项目成本控制中只把工程项目消耗的直接费用作为成本考核对象，把相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益，使项目核算成本与预算费用不能相互对比。其二，控制范围狭窄，成本控制的范围主要是财务成本，没能把与工程项目有直接关系的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本等纳入项目成本控制的范围。其三，责任部门范围太窄，工程项目在施工过程中，可能遇到各种各样的问题，成本控制应该涉及到财务部、项目部、技术部、安全部、经营部、人事部等各个部门。

4、缺乏灵活的成本控制体系，管理费用严重超支

很多施工单位对成本控制方法长期保持不变，没有充分考虑到市场环境改变对成本控制的影响，没有及时改善相关制度，建立一套当期合理有效的成本控制体系。公路桥梁项目建设都是大工程，各项开支也较大，很容易轻视数额相对较小的日常经费的支出，导致管理费用严重超支。施工单位机构庞大，人员经费较多，思想上认为是公家的钱，没有成本控制意识，加上有些单位因缺少完善的规章制度，招待费、办公费、轿车管理费等报销管理不到位，存在严重的资金浪费。

5、成本管理中存在的问题

长期以来，我国公路桥梁施工企业都是依靠国家计划下达施工任务，对于企业成本和利润控制不承担风险，只需要按时完成施工任务就行了，并没有市场竞争意识和危机感，致使企业不具备适应市场经济变化的要求。其次，成本管理方法落后，就目前来看，很多高速公路施工企业并没有根据自身特点形成一套切实可行的成本管理方法，许多项目的成本管理缺乏科学的事前成本预测、严格的事中控制以及事后成本考核。

二、加强施工成本控制的措施

1、树立和落实科学发展观，减少人力资源和材料的耗用

施工企业必须落实以人为本，全面、协调、可持续的科学发展观，重视发挥人才优势，加强对施工人员的技能培训，让他们具备同行业领先的施工技术，采用新技术、新工艺、新设备和新产品提升项目施工的科技含量，把成本管理转移到依靠科技进步和提高施工人员技能上来。落实节能减排的目标，明确人员分工，让每一位施工员都能切实做好施工任务，完成本职工作，避免相互推诿、扯皮，从根本上缓解人力资源浪费的趋势。原材料和机械等费用直接占据施工成本的绝大部分，其成本控制的合理与否直接关乎整个施工项目的成本。首先，材料费要从使用量和价钱上予以严格控制，推行限额领取材料，改进技术手段，在确保公路工程质量的前提下，严格减少材料的使用。

2、建立健全成本控制制度

一是要建立责、权、利相结合的原则。要想使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则，在工程项目施工过程中，形成一个由项目经理、工程技术人员、业务管理人员、各施工队、生产班组成的成本控制责任网络，同时还可以在规定的权力范围内自主决定费用的开支。二是加大奖罚制度力度。成本控制制度下，成本检查和业绩考核可以和工资挂钩，严格执行奖罚制度，使成本控制真正落实到位。三是建立风险预测机制。可以根据本单位或借鉴他人的经验，对施工中可能存在的风险进行评估，并采取一些回避、转移等措施，将风险损失降低到最低。

3、完善施工项目成本管理

树立新的成本管理理念是搞好成本管理工作的前提条件，伴随着市场经济的发展，企业的外部环境不断变化，现代成本管理应该紧紧围绕影响成本变化的各个因素去实施运作。对于成本管理方法的选择，要根据项目自身的特点和实际情况，结合经济实力、技术状况、人员因素以及项目的工期、质量要求等选择科学合理的管理方法，以真正达到降低成本、提高经济效益的目的。此外，还要建立科学的成本管理保障体系，制订切实可行的具体管理措施，做好施工项目成本管理工作。

4、制定出经济、可行的施工方案，提升工程质量

施工环节的成本控制是整个项目成本管理的重点。高速公路施工项目要想大幅度地削减成本开支，就要在本阶段内明确施工技巧、掌握施工要领，做好现场管理工作，采取行之有效的技术管理措施，提前编制好施工设计方案，从每一个环节内做好成本控制。定期了解成本运行的动态，把已完成任务所消耗的原材料和设备等情况及时统计下来，并开展技术论证，探究下一步降低成本的办法，了解成本的动态波动状况，采取有效措施予以降低。

5、建立健全制约和监督机制

从组织上明确企业各部门成本管理的任务。在施工企业，成本管理并非一个部门的事情，而是要整体动员，全员参与，共同控制成本。首先，项目经理需全程参与成本的控制和管理工作，及时妥善部署好成本控制的重要事项。技术部门要会同监理部门搞好施工的进度，在保质保量地完成任务的同时，把有限的资金投入到技术上，运用科技创造价值，尽可能少的使用原材料和设备机械。监理部门要做好每一个准备环节的监督，尤其是对项目的设计、施工和验收等几个重要阶段，要对重点领域和关键环节的成本做好实时监督。对于在施工中用到的原材料和机械，要做到有条不紊地审查、检验，看是否符合施工的材料标准，待审验合格、达标后，再予以带入现场使用，避免因材料质量不到位出现返工，进而给工程项目增加过度的成本。财务部要搞好预算，合理调度资金，部门负责人要监督的运转情况，避免违法滥用情况的出现。经营部要搞好合同的推行和管理任务，对工程进度款项第一时间予以上报，还要稳妥地处置施工的赔偿问题。企业从上到下，各部门都明定职责和任务，并相互监督与制约，才会更加高效地投身于成本管理的工作中。

结束语

提高工程管理的成本管理水平，减少成本造价和不必要的浪费，使企业最大化的收益，从实际情况出发，在确定和控制工程成本的过程中，施工单位必须重视各个阶段的跟踪控制，这样才能最大化的实现资金节约和最优利用。

参考文献

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（二）组织人员分析项目的成本。公司应该组织一个成本测算小组，由资深人员担任组长，由测算小组牵头召集项目主要管理人员及与项目建设相关部门的主要人员，召开专题成本分析会议。

（三）制定切实可行的目标成本。成本分析的计算工作完成后，并不是表示成本分析的完成，测算小组应将详细的计算书交由项目主要管理人员和相关部门的人员深入讨论，对计算中可能存在的主观因素予以纠正。

（四）同时关注质量、安全、工期。除了成本，质量、安全、工期也是项目管理的重中之重，这三个方面虽说不直接表现为成本，但是他们的成败同样牵动这成本的命脉，任何一方面出现问题必将增加一笔数额不小的费用，间接的增加了成本减少了收益，所以我们在关注成本的同时，也同样要关注质量、安全和工期的管理，这几方面的管理在这里不再赘述。

二、目标成本分解到人

公司为项目提供良好的管理环境是项目管理成功的前提条件，同时也是项目成本管理的根基所在。前面我们已经细致的将项目施工中的成本分解到每一项的目标成本，接下来公司应该与项目部签订公平公正的风险抵押承包合同，全奖全赔，项目部在与各专业相关管理人员签订专业对口目标分解合同，真正做到目标分解到人，使项目管理人员做到人人有目标、个个有压力、处处有指标、点点出成果，有效的激励了项目管理人员的积极性。

三、狠抓落实，让每一个成本降低细节都落到实处

（一）合同求效。对一个建设项目而言，小合同较多，合同的签订对一个项目的经济管理起着关键作用，首先要求项目招标人员本身应该精通合同内容，熟悉市场行情，懂得合同内容中的合理化风险规避，但也要在公平、公正的招投标情况下产生。

（二）科技求效。“科技是第一生产力”，先进的科技对项目成本管理同样能取到事半功倍的效果，项目管理人员应该具有很强的创新意识，认真学结建筑业的新工艺、新材料、新工具，也可以进行小范围的试验，一旦成功，应大胆的使用推广。

（三）招标求效。人工、材料、机具均采用公开招标，充分的利用市场竞争机制，“统一招标，集中采购”，对整个区域公司所管辖的工程实施材料及施工队伍的“集中采购，统一招标”，明显的降低了项目成本，在未采取此种办法前，每平米新全钢大模板租赁费为1.8元/平米，当公司采取集中招标后，新大模板中标价为1.10元/平米，招标求效，仅此一项就为项目节约成本达20万元，对于超过五千元的材料及所有即将使用的劳务队都要经过公开招标或者议标，采取集中采购，如砼、钢筋、电缆、配电箱等等，为节约成本取到了决定性作用。

（四）工期求效。项目施工工期的长短是项目求效成败的关键之处，如何能最大程度地缩短工期，降低现场机具的租赁费用及管理费用，工程施工中管理人员应严格规定每道工序的操作时间，注意不同工种之间的穿插，合理巧妙的利用了夜间施工，保证夜间浇注混凝土，严格控制标准层的施工时间及总体进度，及时清退现场除爬架、防护棚以外的大中型机械、全钢大模板、脚手架钢管、扣件等租赁工具及现场材料，降低项目三大工具的租赁费用。

（五）变更求效。任何项目在施工过程中都会存在一定量的变更，一般情况，只要是变更后体量增加，变更内就存在一定的利润，认真阅读中标合同，分析每项内容的利润空间，可以选择利润小或者是无利润的项目，寻找充足的变更理由，向甲方和设计院提出合理化变更建议，不可暴露变更的利润目标。

（六）节约求效。节约一直是我们所倡导的话题和目标，在项目施工中同样讲求节约，能否把一些工作做到更细更好，随时保持现场工完场清，这就在考察一个项目管理的质量，现场的节约主要是针对施工中原材料的节约，在不影响质量的前提下，严格控制砂浆的配合比，钢筋的下料长度，砼浇筑的散落清理利用，木方的乱锯乱割现象的控制等等环节的原材料数量。

（七）租赁工具进退场求效。就目前各公司的项目管理模式而言，绝大多数工具都是从市场上租赁而来，租赁工具进退场的快慢直接影响约占整个项目租赁成本的5%--10%，因此项目部应制定严格机具租赁与清退制度，最大程度地降低措施成本，目前在建筑市场占有很大份额的建筑企业都制定有很明确的机具使用措施，对所有的进场材料工具实行“两光政策”，东西进场后两天内必须用光，用完后两天内必须退光，合理利用材料，注意保护，减少浪费，降低损耗，使租赁效益达到最大化。

四、考核兑现

当一个项目实施完成后，最大的功臣应该属于全体管理人员，现在应该按施工前签订的项目抵押承包合同进行考核和兑现，这样可以是这项管理制度走到更远，给公司长远发展提供一个良性发展的平台。

五、总结

施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本降低目标的实现。而作为企业只有不断深化管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，严格成本否决，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，方能实现成本控制的目标。

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2、施工阶段成本核算与成本控制的主要策略

2.1加强施工阶段成本核算与成本控制工作

施工阶段成本核算与成本控制工作的重点在落实，工程管理人员应该在施工阶段强化成本控制工作，要针对相关人员对施工阶段成本核算与成本控制工作不重视的实际问题，建立起成本核算与成本控制的组织体系，转变施工阶段管理人员、成本控制人员和施工人员的理念，明确成本核算与成本控制人员的责任，完善成本核算与成本控制的激励机制，确保成本核算与成本控制工作落在实处。

2.2明确施工阶段成本核算与成本控制的内容

要针对施工阶段人工费、材料费和机械使用费的产生机理，建立起成本核算与成本控制的体系，要在人工使用上优化施工阶段的人员配置，合理确定施工人员数量，控制施工阶段管理人员数量，做到对冗余人员的坚决辞退，以此来控制施工阶段成本；要做好用工人员的善后处理，对于完工、辞退的人员要理清经济方面的关系，避免因合同和管理产生经济上的纠纷。在材料费的支出上做到全面核算和控制，在确保材料技术性能的基础上，确定施工材料使用的定额，做到“集团化采购”和“货比三家”，使材料的单价得到有效地控制。在材料的使用环节，应该以提高材料利用率为主动措施减少材料的浪费，也可以利用奖惩的办法抑制材料的非正常使用。要加强对施工现场的布设、环境、场地方面的管理，使材料的堆放符合安全、操作和施工的需要，在避免材料损失的同时，控制材料在场地内搬运中产生的费用。必须要按照相关标准，合理控制施工机械使用费用，同时应规范、合理地操作机械设备，减少因不当使用对机械造成的磨损；为了节约机械用油，应做到“人走机停”，可以降低费用；此外，为了避免发生故障之后产生的高额维修费用支出，应该定期维护和保养机械设备，这样也可以有效地减少机械设备的磨损，降低其出现故障的概率。总而言之，实际工作中应遵循成本最低化原则开展各项施工成本控制工作，挖掘各种可能的降低成本的潜力，最终使可能变为现实。例如选择材料供应商和工程分包队伍师要通过招标的方式确定，以求得最低的材料供应价格；施工前严密组织，做好施工准备工作，制定合理的施工方案，使人、材、机都能得到最有效的利用；采用先进的施工工艺及技术降低成本消耗；加强质量管理避免返工损失；除了项目管理部门对成本控制外，还应将技术、安全、经营、人事等部门都调动进来，充分发挥各部门间的协作作用，实现成本控制目标。

2.3做好施工阶段的索赔工作

施工阶段控制成本的一项重要工作即是施工索赔工作。对因业主方及其他非施工方原因造成的损失可提出施工索赔。索赔可能是因为业主的决策失误或是设计变动造成的，也可能因为受市场因素、停电停水、拖欠工程款等影响，导致施工企业在施工过程中付出了额外的费用。一旦发生可索赔的事项，施工单位必须编写好索赔文件，及时提出索赔要求。索赔文件的编写必须要符合实际、有说服力、计算精确、内容充实、简明扼要；参与索赔谈判的人员必须要十分熟悉工程内容、合同条款并注意谈判技巧和方式，以便索赔成功。

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成本管控是动态管控，它是在经济发展和科技进步的推动下，渐渐从传统化向精细化管理模式发展的，促使成本降低的重点应在科技的创新，而不应局限于节约开支。施工企业的成本管控不仅要缩紧成本开支，还要在结合施工生产部分、工艺技术部分及品牌感召力的前提下，对人和事加以管控，通过降低能耗及技术、工艺、产品领域推陈出新的方法加强成本的管控，从而实现企业资本升值、竞争力升值、经济效益升值，为社会的发展贡献力量。在政府提出的“大众创新、万众创业”的号召下，以科技创新为重点，加大科技研究投入，利用互联网和大数据，将有限的资本投入到新设施、新科技、新工艺的研究上，吸取国际国内先进的管理机制的经验，以降低运营成本、提升经济效益。

1控制人工成本

1.1对项目管理人员推行有效管理

将成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人员实施项目管理。成本管控不单单是项目管理者的工作，也是该工程项目其他工作人员的共同工作内容。要让全体工作人员树立经济思维，就需要做到以下几点：（1）为了明确在施工中遇到问题后由哪一方承担责任，项目经理与公司领导以签订责任书的方式规避这一问题。如果成本在既定范围里人为超出损耗，就要针对具体问题参照一定比例将奖金予以降低；如果工程项目成本降低，即成本的亏损低于预期成本计划，就要参照一定比例将奖金予以提高。（2）要求项目部各个负责人分别独立担责并签署责任状，做到责任分摊。明确每个项目成员需要担负的职责，谁负责就由谁来担责。如若做到了成本降低，那么节约下来的成本的3%可作为相关负责人的奖励；但如果成本提升，且是认为造成的亏损，就要对相关负责人进行扣除成本亏损额的1%的处罚。

1.2对施工人员进行管控

（1）项目开始后，需要针对工作量、工人数量、出勤率及加班问题严格管控。在施工过程中，作为工长要在每天提前安排好每个施工人员的工作，如出现消极怠工、分工不明确、人员分配不合理的问题要及时予以解决。工人的数量要符合工作计划，由工长负责安排，在遇到特殊问题时可以适量增减施工人数。（2）为了明确项目经理与民工负责人的责任，双方可以在施工前签订责任书、或者承包书。依照施工工序的不同将工期、施工质量及工人数量予以明确，由双方分别负责某一部分工程。通过这种方式可以在工程管控过程中避免出现一些问题，帮助项目经理和民工负责人分摊了工作量，最终实现降低人工成本。

2管控好工程材料费用

工程材料时项目施工成本中极为重要的一部分，必须对它合理的管控和安排才能控制好整个施工项目的总成本。施工项目管理人员及施工单位都应对材料费用管控问题高度注意。应该参照施工图明确列出涉及到的材料的型号、数目，各个阶段（询价阶段、采购阶段、仓储阶段及现场使用阶段）的负责人要做到以下几点：（1）项目中标后，项目经理需要与相关工程负责人对工程项目所用材料的金额明细逐一核对，是否与项目设计图一致，对采购的数量及金额进行反复确认，确定数量与标书是否相同。工程材料采购价格有一个波动的范围，采购部门的职责就是做到合理预测价格走势，争取拿到最合理的采购价格。（2）在仓储阶段加大对施工材料的管控，规范材料进出，限额、定额领用材料，对工程材料的入库、领用、退库及报损的环节加强管控力度。规范材料审批流程，针对采购量大的材料及报损数目多的材料必须在报项目管理人员审批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人员要将工程材料的领用、使用、结存、报损等数据一一明确列出，并将材料库存明细提交财务加以审核，争取做到预计与实际支出一致，降低材料费用的误差。针对工程材料成本的管控，要建立切实可行的奖惩措施，将材料成本的节约或浪费与主要负责人的经济利益挂钩。（3）施工材料的现场管控。当施工材料运送至工地后，因为现场没有做好有效的材料监管，使得材料在暴晒、浸水或其他人为踩踏的情况下报废，无法应用在施工项目中，造成材料的浪费。因而一定要在思想意识上对材料管理员及现场施工工人进行教育，使得材料得到有效管控。材料领用时要精确核算，适量领取。（4）施工材料的成本保护工作也是关键的问题。许多工地在竣工后，由于各种原因推迟了验收时间，施工现场搁置。在真正进行项目验收之前就必须对施工现场的成品做好保护，避免因施工材料损伤产生材料浪费和维修成本的提升。合理调度各工种工人，避免因施工工序的相互影响损伤现场成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。

3做好机械费用的成本管控

机械费在施工项目的总成本中占五分之一的比例，要做到对成本管理的真正管控，机械费的合理管控也是必不可少、极为关键的。在保证施工质量及工程进度的前提下，项目负责人才能自主租赁合适的机械。还要明确几点要求：（1）对机械操作工人的责任要予以明确，并要求其对机械的工作情况加以记录。同时作为机械的操作工人，不仅要了解机械的各项性能，还需了解工地施工项目，了解是施工进度。（2）操作重要机械的工人，可以在该施工工序开始前向施工管理方申请符合施工内容的机械类型、数量及班台量，待该道工序完成后，施工管理人员可以加以核算，将节支成本的10%作为奖励，这种方式大大的降低了机械使用成本，实现对其合理管控。

4结论

总而言之，对施工现场进行有效的成本管控是一个大工程，它要求企业在依据健全的管理制度明确管理职责的同时，更要发动广大项目参与人员，自觉参与到成本管控中来。因而，可行的方式归纳下来有以下几点：①施工项目开工前，项目负责人要做好预测，掌控项目中人工、材料、机械费用的成本目标；②要把项目成本既定目标责任到人，分层管控，将奖罚机制与相关负责人的经济利益挂钩；③通过阶段性召开成本目标讨论会的方式，讨论项目的施工进度、人工、材料、机械等成本的支出及消耗情况，总结节支、超支的原因，将奖罚机制落实到位。

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成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题。笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。

一、施工企业成本管理的缺陷分析

1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

2成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

3成本管理在企业中的地位严重削弱。一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。

4成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。

5成本管理的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直线上升。

6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

二、加强施工企业成本管理的几点思考

1必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。

首先要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，改造吏锪有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。

其次要树立效益第一的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。

三、正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。

四、是树立科学决策，化解市场风险的责任意识。

科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，也是衡量各级领导干部水平的试金石。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广主，分析深透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。同时，建立起谁决策准负责的责任追究制度，确保决策不失误。

五、是牢固树立以人为本的成本管理思想。

成本管理的主体—人，是决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。要鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性。更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。

六、施工企业的产值规模是取得经济做益的前提。

1没有产值规模，就没有效益；但有了产值规模，不等于就有了效益；当企业的产值规模达不到企业经营的最佳需求时，势必造成资源闲置，人、财、物的浪费；反之，当企业的产值规模超过了经营管理能力时，势必造成企业管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企业一方面要防止因产值规模而造成资源浪费，出现投入少，产出也少，使企业长期处在贫困线以下，另一方面也要防止因盲目扩展规模，“广种薄放或广种不收”，使企业陷入粗放管理的困境。

2必须树立新的成本管理理念

施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。

3必须搞好工程式项目成本的测算评估，推行目标责任成本管理。

建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。因此，工程项目一开工，必须由法人、项目经理部按照下管一级、谁管谁测评、评干谁测评的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正地进行测评。测评的主要内容；

（1）测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查、论证和详细的现场核算，来检算投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益，指标项目目标成本的分解。

（2）合理测定目标成本。通过施工方案的优化，科学设定项目成本管理体系，按作业层直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费、现场独立费）；项目部间接管理费；上级机关管理费（利息、税金、基金等）进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。

（3）合理测定资金流量。工程项目资金管理，贯穿于生产经营的全过程，是搞好成本管理的主要内容。因此，要科学合理的编制现金流量表，按与业主签订的合同保障条款为基础。量入为出，最佳产出，保证施工生产需要的原则编制。资金使用要集中控制，合理调配，适当补充，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金的周转。同时，要强化监督约束机制，防止乱借、乱投、乱用工程资金问题的发生，保证项目所需资金不受影响。

（4）建立目标责任制管理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质量、安全、利润、银行上交款、科研项目、现场及队伍管理等按项目工期、年度进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，签订纵向到企业法人——项目经理部——各作业层、工班、个人；横向到企业法人（项目经理、书记）——各分管领导——各业务部门——个人的目标责任合同，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。将优胜劣汰的市场竟争机制引入企业成本管理之中，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。

4必须建立以“成本否决”为核心的成本管理制度。

（1）模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，必须从思想上确立不懂成本管理的企业领导不是合格的领导；不会成本管理的企业班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任项目经理和工程队长。在干部任用、职工考核、工资晋级，奖金发放等方面都要实行“成本一票否决”制度。

（2）强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测所确定的成本目标就是一个盲目的、脱离现场院实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。

（3）做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是党群管理等方面，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机制、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合。把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。

5必须完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路。

首先，要建立法人——项目经理部——作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心；项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。重点是搞好工程项目“一级管理、两层分离”，一个项目只允许设一个银行帐户，一本财务预算总帐，一本成本物资总帐。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结，能核算出当日成本收支，及时调整估算出当日成本盈亏的的管理机制。

其次，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。完善内部的成本激励机制，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任制管理，即按岗位风险责任的大小确定奖罚数额；工程项目部推行绩效结构工资奖金分配制，即按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实际出勤等确定合理基数，进行分配；作业层实行工效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。通过激励机制的建立，促使企业各级管理者主动参与成本管理，关心企业效益。完善内部的成本控制机制、利用改制机会，鼓励职工按比例配股、通过不同形式参股等，实现股权多元化，让职工能够而且愿意以某种方式参与企业的监督控制，在生产经营的每个环节，对每项成本支出部建立严密的内控制度，所有都代表以及全体员工提供真实准确的成本数据报告及偏离目标成本的信息，为决策者提供科学的决策依据。