项目进度总结汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目进度总结范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

1领导重视，靠实责任

在项目工作中，领导亲自做了安排部署，强调了项目工作的重要性，成立了项目领导小组。要分管领导亲自抓，要求做好项目实施方案的制定和项目前的培训工作。

2项目工作的目的

通过评估可以更好的掌握地方性氟中毒病的病情变化和防治知识的知晓率情况，为及时调整防治策略提供科学依据。

3项目内容

3.1监测村饮用水氟含量的测定。

3.2监测村8-12岁儿童氟斑牙和尿氟含量的监测

3.3监测村16岁以上成人临床氟骨症病的调查。

3.4成人临床氟骨症X线的拍片工作。

3.5项目村4-6年级学生和家庭主妇的健康教育工作，包括基线调查、健康干预和干预后的评估。

4项目抽样方法

根据2005年水氟含量测定上报的资料，省氟病科确定福星镇红岘村董家渠社和福星村的福星社，柯寨乡柯寨村窑上社为中病区监测点，高塄乡马营湾村马营湾社为轻病区监测点，健康教育根据要求确定福星镇中心小学、高塄乡中心小学、柯寨乡中心小学4-6年级学生中进行健康教育活动。并在项目学校所在地的村上对家庭主妇进行健康教育宣传活动。

5项目工作完成情况

5.1饮用水含氟量测定在抽中的监测村按东、西、南、北、中5个方位随机采取5份水样，进行水氟浓度测定，总共采取四个点20份水样，测定点的水氟浓度平均值分别为：福星镇红岘村董家渠社为0.62/L，福星镇福星村福星社为1.5/L，高塄乡马营湾村马营湾社为0.72/L，柯寨乡柯寨村窑上社为1.12/L。

5.2病情监测

5.2.1儿童氟斑牙检查及尿氟测定，氟斑牙共调查8-12岁儿童149人，查出可疑40人，极轻31人，轻度28人，中度17人，缺损1人。尿氟共检测119人，查出最高值为4.2/L，最低值为0.2/L。

5.2.2成人临床氟骨症检查及尿氟测定成人临床氟骨症在四个社共检查16岁以上人群中931人，检出轻度病人8人，中度病人7人；尿氟共检测86人，检出最高值为4.6/L，最低值为0.2/L。

5.2.3成人X线氟骨症检查，我们在病情调查中对检出的轻度和中度部分病人及尿氟值较高可疑者进行了X线拍片检查，共检12人，分别为董家渠社的魏邻忠（尿氟4.6/L）、刘孝文、张玉明、郭秀兰、张淑兰、景明山、董廷栋。福星社的杨惠霞（尿氟3.7/L）。柯寨乡柯寨村窑上社的马列娃、赵海荣、马桃娃、王狗旦、郑梅花。拍片待送省氟病科统一完成。

5.3健康教育

5.3.1根据健康教育项目要求，我们确定在福星镇、高塄乡、柯寨乡三所中心小学5年级学生及小学所在地家庭主妇健康教育干预前的基线调查，5年级学生共调查143人，知晓率分别为福星小学37.21%，高塄小学52.5%，柯寨小学37.78%。家庭主妇共调查95人，知晓率分别为：福星小学所在地24.73%，高塄小学所在地34.37%，柯寨小学所在地34.44%。

5.3.2健康教育活动在抽查的乡中心小学4-6年级学生中，结合健康教育课，要求健教老师给学生上一堂地方性氟中毒病的防治知识课，在学校办一期地方性氟中毒病的防治知识宣传板报，写一片关于如何预防地方性氟中毒病的作文，并评选出1、2、3奖进行适当的奖励。在家庭主妇的健康教育宣传中，张切标语，宣挂横幅，并印刷了什么是地方性氟中毒病，如何预防地方性氟中毒病的防治措施，为何要饮用低氟水，共发放宣传单1800多份，主要通过学生将信息传递到自己的家人，特别是让妈妈了解并掌握最基本的核心信息。

5.3.3健康教育项目评估结果，在9月下旬，我们组织人员对健康教育项目乡中心小学5年级学生及中心小学所在地家庭主妇进行了健康教育后的评估，5年级学生共调查145人，知晓率分别为福星小学82.96%，高塄小学90.00%，柯寨小学94.44%。家庭主妇共调查93人，知晓率分别为：福星小学所在地64.58%，高塄小学所在地64.51%，柯寨小学所在地72.22%。

6项目工作中存在的问题及建议

篇（2）

一、项目进度管理的范畴与概念

项目进度管理是使项目按照时间按时完成的必要管理过程，这个过程管理与项目资源、风险控制、成本控制等都有直接关系。项目进度管理的重要性就在于必须事先进行周密的项目计划，及时对项目风险进行防范与控制，才能保证整个项目的如期完成。项目经理一定要在立项、需求、研发、设计、测试、结项等各个过程严格按照项目进度计划执行项目任务。项目进度管理过程包括制定进度计划、进度控制、活动的定义、排序、资源和历时估算等等。其中，活动定义主要是通过工作分解（WBS）计划对项目各个阶段的任务进行更进一步的划分，包括各个任务的时间、执行者都有具体的规定。工作分解计划的依据是公司产品的需求说明书以及立项时制定的《项目范围说明书》。活动排序是指按照各个任务间的依赖关系如最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等进行任务活动排序。制定进度计划的方法主要是关键路径法，利用网络图、甘特图等可以进行进度计划的绘制。

二、项目进度管理在整个项目开发中的位置

（1）项目进度计划和进度控制能够保障整个项目的完成质量。在立项初期项目经理用project做好项目各个任务的安排，包括每个任务的历时、完成人员等等。在项目执行过程中随着项目完成状况的改变项目经理要随时对项目进度计划进行调整，没有按期完成的任务可以通过加班等赶工方式及时调整，以保质保量完成项目任务。项目进度管理过程流程图如上所示。（2）项目进度控制方法保证了项目各阶段任务的如期完成。项目进度控制中的关键路径法是常用的进度网络分析技术，该技术通过任务最早和最迟的开始与完成时间计算出整个项目要完成的最短路径，极大的为项目节约了资源，保证项目如期完成；活动历时估算法为项目完成时间做出了准确的估计；进度压缩法在项目完成时间受到制约的时候应用的应急方法，主要应用表现为赶工和快速跟进；成本优化法可以让项目在有限的可利用资源内最大限度的节约成本，避免采购额外原材料成本等需要的时间。总之，这些方法都是保障项目如期完成的不可或缺的手段。（3）项目进度管理可以提高整个项目的工作效率。项目进度管理已经作为一门必要的产品项目管理技术深入到各个单位的研发项目中，实践证明，该管理体系极大的提高了各个项目的工作效率。

三、如何加强项目进度控制与管理

（1）掌握先进的项目进度控制理论与技术，完善项目管理体系。在具体的进度控制方法中，要掌握关键路径与各种网络图技术，并且积极改进与创新，这样才能让项目管理体系日趋完善，发挥进度管理的作用。（2）加强与质量、成本、风险管理等的配合，共同促进项目高效完成。光靠进度管理并不能保证项目的顺利完成，一定要和质量管理、成本管理、风险管理等过程紧密配合，才能更好的促进项目高效完成。（3）及时总结项目进度管理经验，取长补短。项目进度管理的应用在每个项目中都会因为项目任务的不同而采取不同的管理方法，每个项目结束后，项目人员应该认真总结项目进度管理过程中存在的问题以及管理优势，在下一个项目的进度管理中要取长补短。

当今社会无论是农业、科技、工业等等各个行业都在迅猛发展，激烈的竞争中工作效率是制胜关键，项目进度管理技术必不可少。我们一定要掌握项目进度概念、了解项目进度在整个项目管理中的重要位置，并加强项目进度控制与管理，只有这样，才能让项目高效、保质保量的顺利完成。

参 考 文 献

[1][美]科兹纳著，杨爱华等译，项目管理：计划、进度和控制的系统方法[M].电子工业出版社，2010

篇（3）

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

前言

建设项目进度控制与施工成本控制、质量控制并称为工程管理三大目标。从对建设单位工管理人员来说，项目在前期决策阶段就要用进度控制理念进行管理。进度控制贯穿项目的决策阶段、准备阶段、实施阶段、总结评价阶段。项目进度控制不仅关系到项目进度目标能否实现，还与项目成本和工程质量直接相关。项目进度影响因素众多，而且随着项目的进行而不断变化，项目进度管理是在复杂多变的条件下进行的，进度控制措施也要因应形势不断调整。项目进度控制是一个动态变化的过程，要不断监察、分析、纠偏，才能顺利实现进度目标。

项目进度控制的目的和意义

项目进度控制的目的是通过采取各种措施对项目的发展进行控制，以实现工程项目的进度目标。项目管理人员通过分析，确定可实现的进度目标，以进度计划的形式固定下来。但随着项目的进展，进度目标可能会受到各种不利因素的挑战。进度控制就要针对这些不利因素，采取应对措施，减少甚至消除其不利影响。

项目参与各方的进度控制目标会因立场的不同而有所区别；在项目进展过程中，原进度计划中未考虑到的因素常常会不断出现，因此控制措施亦要不断跟进，进度计划可能需要不断调整。但不论参与项目的哪一方，也不论项目处于哪个阶段，有个目标始终要放在首位，那就是项目的动用时间。项目的动用是项目参与各方的共同目标。项目参与各方共同把目标定在“项目动用”上，才能在项目进度计划中找到自己的坐标，做好进度控制工作。

影响项目进度的因素

现代的建设项目往往具有工程庞大、建设周期长、内容复杂、涉及部门单位多等特点，因此影响项目进度的因素往往非常多，总结起来可以归类为内因和外因两种。

影响项目进度的内因指的是项目本身或管理团队内部的影响因素。内因有如下几种：

项目本身的原因。如果建设项目本身非常复杂、庞大，应用了许多新工艺、新技术，使用了大量紧俏的设备材料，会加大实现进度目标的困难。

项目管理团队的原因。项目管理团队需要充分分析和掌握项目本身的内容，对项目实施的重点、难点有准确的认识；同时对外部资源动态要有细致的了解，如材料、设备的供应，工人的技术水平，施工环境的优劣，合作单位的情况，等等。项目管理团队是一个项目的灵魂，决定了项目管理的成败。

影响项目进度的外因指的是项目和管理团队以外的原因。外因是多种多样的，很难全面罗列，本文列举了一些常见的原因供分析。

工程变更造成的影响。如果工程变更发生在施工网络计划图的关键路线上，势必影响项目进度；即使发生在非关键路线上，只要延误的时差超过总时差，就可引致项目总工期延长。如何应对工程变更对项目进度造成的影响是每个工程项目都难以绕过的问题。

材料、设备供货的影响。关键的材料设备一旦供货延误，将对项目进度产生致命的影响，而且难以纠偏。如广东某110kV变电站项目，主变压器运到现场后发现存在问题，要重新提供新的变压器。变压器的供货延误不但使设备本身的安装工作无法进行，而且许多需变压器就位后才能进行的后续工作无法按期开始。最后新变压器在三十天后运达现场，但主变压器是关键设备，可采用的纠偏措施不多，导致项目延期了近二十天。

天气的影响。在施工进度计划设计中，天气方面的影响通常难以量化，对项目进度的影响往往被低估。一旦坏天气持续，室外工作将彻底停工，影响施工进度，而且应对办法不多。

材料价格异常波动造成的影响。2007－2009年建筑原材料价格剧烈上涨，尤其是钢材，价格由三千元一路攀升，最高达到七千元。当年由于市场原材料上涨，造成许多工程项目停工。

项目进度控制的内容

建设项目全生命周期都需要进行进度控制。建设项目全生命周期是指建设项目从投资意向开始到投资终结的全过程，主要由四个工作程序组成：决策阶段、准备阶段、实施阶段、总结评价阶段。

在建设项目的各阶段中，准备阶段和实施阶段是重要环节，占用时间长，对项目进度目标影响大。控制得好，有利于总进度目标的实现；控制得不好，可直接导致总进度目标的失败，造成企业重大损失。在准备阶段中，最重要的是设计环节；在实施阶段中，最重要的是施工环节。因此，做好设计环节和施工环节的进度控制，是项目进度控制成败的关键。

设计环节

施工图展现了建设单位和设计人员的要求，是进行工程施工、编制施工图预算和施工组织设计的依据，也是进行技术管理的重要技术文件。做好了施工图阶段工作，对项目进度控制非常有利。影响设计进度的因素有：

建设意图及要求改变的影响；

材料、设备选用失误的影响；

设计审批时间的影响；

设计各专业之间协调配合的影响。

第4个因素解决得好不好，体现了设计单位项目负责人的专业水平和协调能力；建设单位项目管理人员则应重点着眼于前三个因素。一个好的项目管理者，能做到把建设意图准确无误地传达给设计人员；与设计人员讨论确定项目选用材料、设备；协助加快设计文件的审批时间。项目管理人员需具备良好的理解和表达能力、新知识的快速学习能力、协调解决复杂局面的能力，还要有设计方案评价能力、材料设备的相关知识。可见作为优秀的项目管理者，既要掌握一定专业知识，又要有很强的学习能力，还要具备良好的管理水平。

施工环节

施工环节在建设项目周期各个环节中往往是占用时间最长，技术要求最高，参与单位最多，管理最复杂的一个环节。施工前施工单位管理人员必须重视工程进度计划的编制工作，重点考虑以下内容：

评估人力和施工机具能否满足需要；

各分项分部工程施工顺序是否合理；

水平、垂直运输通道是否合理、畅通，；

工人能否胜任工艺要求；

塔吊覆盖范围是否合理，材料堆放空间是否足够；

材料、劳动力的供应计划是否适应进度计划的要求；

分包工程计划是否与进度计划协调；

临时工程的影响；

验收前是否预留足够的清理现场时间。

施工过程中的进度控制需做到：

每周、每月、每季度收集各项工程数据，对照进度计划，评价当前进度形势，预测施工进度，实时进行控制；

评估工程变更对进度计划带来的影响；

加强与供应商的沟通，做好材料、设备供应的准备；

为分项分部工程做好施工条件的准备，为施工清除环境障碍；

与市政、环保等部门和附近居民保持良好的沟通，做好信息通报工作，减少外部阻挠。

项目进度控制的措施

建设项目的策划和实施过程是一个复杂多变的过程，进度控制要针对干扰事件，采取有效措施。项目进度控制采取的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。

组织措施

组织措施主要包括健全组织体系，设立专控部门，落实各层次的进度控制的人员，分解各分项工程的目标任务，明确工作流程，确定各项计划的编制、审核、批准部门和人员，重视各种例会的协调作用，做到会议有目的、有准备、有效果。

管理措施

管理团队的领导应针对不同特点的项目采取不同的管理措施，思考管理的方法、思想、模式等等。管理中需要树立系统观念、动态控制观念和优化观念。网络计划是一种科学的管理手段，管理工作应围绕网络计划开展。管理者需分析合同结构，明确工作界面，做好风险管理措施，同时重视信息化技术的作用。

经济措施

经济措施是指实现项目进度计划的资金保证措施，包括资金、资源和激励措施。资金可以转化为资源，资源是实现网络计划目标的物质基础。资金需求的预测工作很重要，资金来源要稳定，资金供应要及时，资源需求与供应计划要与进度计划相适应，在预算中还要适当考虑为加快进度而投入的资金。

技术措施

技术措施主要是采用适应项目特点、能加快项目进度的技术方法。在设计阶段重视建筑结构的选型，施工阶段做好施工方案的选案。设计阶段要考虑到施工上的可行性、合理性和科学性，要任用经验丰富的设计师以提高设计质量，减少设计缺陷，避免设计原因引起工程变更。施工方案对项目进度起到决定性作用，因此要尽量优化施工方案，比较多个方案（尤其是专项方案），择优采用。

四、结语

项目的进度控制过程就是计划、实施、检查、比较分析、采取调整措施、再计划的过程。动态控制、重复循环是其主要特点，也是其控制方法。建设单位的项目进度控制贯穿项目全生命周期。成功的项目进度控制体现在管理者从项目全生命周期的认识高度出发，论证项目总进度目标，做好项目进度计划，围绕进度计划采用科学的管理方法和先进的技术手段，在项目的各个发展阶段进行协调，使项目发展动态地符合进度计划，最终实现总进度目标。

参考文献：

篇（4）

一、前言

作为公共项目管理的重要组成部分，进度管理贯穿整个公共项目，公共项目进度管理的主要任务就是确保整个的公共项目能够按照预期的进度计划顺利进行，按时完工并最后能够交付使用，只有这样才能使公共项目的政治效益、社会效益、经济效益得以很好的实现。一个公共项目如果不能进行有效的进度管理，那么就有可能导致整个公共项目不能按时完成，有些项目也会由于盲目的赶工期，导致项目的质量和安全问题就没有保证。这些问题不仅会影响项目双方的利益，而且也会给社会造成一定的影响，加强这方面的研究具有重要的现实意义。

二、加强公共项目进度管理的政策建议

（一）制定并不断完善项目进度计划

制定进度计划是项目实施之前的准备工作，如果没有一个切实可行且合理的进度计划，准备工作做得不好那么则会影响整个后续项目的进度、实施，由此可见制定项目进度计划的重要性。制定一份详细具体且经过可行性论证的进队计划安排，能够对项目的各项活动进行全面而系统的安排，能够协调资源以及所需的资金在项目各活动之间进行合理的分配，并随时根据外界环境的变化不断地完善进度计划，在项目实施过程中，也要根据具体情况的要求，通过具体的工具或方法修改完善计划，这样才能保证计划的科学性、合理性，有效的控制和节约时间，这是保证项目进度能够顺利完成，按期交付的最重要的前期准备工作。

（二）加强对项目进度计划的控制

制定项目进度计划之后，要加强对整个项目进度计划的控制，它是对项目进度实施与项目进度变更所进行的的管理控制工作。公共项目在整个实施过程中，会由于各种原因导致项目的进度计划会发生一些调整，这就需要对项目进度不断进行追踪和控制，及时采取纠正措施，调整整个项目的进度计划，只有通过这种不断地调整与控制的动态过程，才能及时发现项目进度管理中的问题，及时发现及时解决，保证项目进度得到有效控制。控制可算是一个保障功能，只有加强对进度计划的控制，才能保障整个项目在出现变更时及时进行调整，保证项目顺利进行。

（三）建立一个高效的团队，提高管理水平

项目承包方的负责人应该积极提高项目团队成员的积极性，可采取一些激励措施发挥每个成员的工作热情，提高成员们的团队合作意识，培养团队凝聚力，一个团队是否有很好的凝聚力是整个项目进度能否按时完成的重要因素，因此，项目负责人要建立一支高效的团队，制定严格、规范的规章制度，运用先进的管理理念和方法，明确具体项目进度的目标和内容并具体分配每个成员的具体责任，而且项目负责人要有一个全局观念，对每个项目进度都要随时追踪，不断提高对进度管理的水平，保证项目进度目标的实现并按期交付。

（四）加强各组织间的沟通协调

一个大型的公共项目涉及的组织比较多，每一个项目都要涉及到比如说项目业主方、承包方、还有供货方等不同的主体，这就要求项目承包方在进度管理方面有很强的组织协调和沟通能力，整个公共项目在实施之前，项目承包方要与每一个相关组织及时进行沟通和协调，明确各方的需求以及各自的权利和义务，只有良好的沟通与协调才能避免与各组织之间的利益冲突，承包方也要不断根据各组织新的利益诉求与变化，不断调整进度计划，并对存在的问题不断地进行总结与改进，只有做好协调工作才能减少冲突，保障项目进度顺利进行。同时，承包方也要加强内部各部门组织之间的协调，协调好各个部门组织之间的任务分工，提高各部门组织的办事效率，这样也会对项目的进度有一定的推进作用。

（五）将部分项目委托外包

公共项目总的承包商为了保证项目的进度能按期交付可以将部分任务分包委托给有信誉、有综合实力的第三方来完成，通过将一部分任务委托给第三方，这样不仅可以节约时间，提高整个项目的效率，还能有效的保证项目进度目标的实现。

（六）处理好项目进度与成本、质量之间的关系

明确项目进度与成本、质量之间的重要关系，在制定项目进度计划时也要充分考虑当项目进度出现变化时所带来的的成本变化以及对质量的要求，制定成本计划和质量计划，在保证进度的同时，要做好项目成本的估算，也要严格规范项目的质量。项目承包方一定要处理好这三者之间的关系，综合考虑这三方面的需求，不能只为了赶项目进度忽略了成本和质量，当进度计划发生变更时，既要保证项目进度的实施，也要保证整个项目的质量达到要求，避免“豆腐渣工程”出现。

三、总结

公共项目的进度管理是公共项目管理的重要方面，加强对我国公共项目的进度管理才能保证整个项目进度目标的实现。以上通过分析我国公共项目进度管理，找出进度管理中存在的问题，从而针对这些问题提出一些合理且有效的政策建议，进而加强对项目进度的管理，提高我国公共项目进度管理的水平，进而保证公共项目能够按期交付。参考文献：

篇（5）

Abstract：This paper mainly combined with the characteristics of information system project， introduced the progress of the progress of information systems project management tools and methods and the basic process of project schedule management and progress control points. Through the importance of project management to project management， this paper expounds the influence of project schedule management on project cost and quality， and summarizes the good experience and practice of project schedule management.

Keywords： Information system； project； schedule management；

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）08-0007-01

一、引言

信息系统项目是在一定期限内，根据一定的信息系统项目需求，依托一定的资源，为达成一定的信息系统目标而进行的一系列活动[2]。

项目时间管理又叫进度管理，进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更加重要，市场机会的丧失或者用户不满意和成本的增加是进度计划不能得到实施的主要后果。需要做好进度安排，工作量安排尽量合理。为项目的进度不致拖延，需要运用合理进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况。

二、影响信息系统项目进度管理的因素

通过分析影响进度的因素，可以使进度控制更加有效。为了有效实现对项目的进度控制，必需及时采取措施，使计划进度与实际进度的偏差达到最小。软件开发项目中影响进度的因素很多，其中主要包括的有人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等几方面。

三、信息系统项目进度管理的基本过程及应用的工具和技术

项目进度管理包括六个基础过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表和进度控制。

四、信息系统进度计划制定的方法

要制定出科学可行的进度计划应该考虑很多内容，如项目的范围、项目被分解后的活动清单、活动之间的依赖关系，项目可用的人力资源、项目约束和假设条件、项目风险和资源日历等。在制定信息系统的进度计划时需要遵循如下五个步骤：第一，制定出项目进度计划需要用关键路径法来实现（根据被分解的活动和识别出来的依赖关系）。第二，调整项目进度可以采用资源等平衡等技术。第三，总进度计划的制定由汇总各子项目的进度计划来实现。第四，在项目总进度计划中存在的问题进行分析是要求在各子项目经理对各子项目进度计划调整的前提，逐步调整直到合理可行。第五，对进度计划进行评审和审批，最终形成进度计划。

五、信息系统进度控制对信息系统项目管理的重要性

为保证项目能够按时完成，需要根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制。因此项目进度控制对项目管理的顺利实施的影响很大[3]。

我认为信息系统项目的进度控制应该主要关注如下三个要点：一是进度里程碑上的活动的实际进度是否有延误；二是各子项目之间互相依赖的活动的实际进度是否有延误；三是关键链和非关键链上剩余的进度缓冲是否合适。

六、做好信息系统项目进度管理的具体措施

在项目进度管理方面的具体做法是：根据《项目章程》和项目招投标文件及的项目的基本要求，搭建《项目总体进度计划》框架。

各子项目经理分别组织各子项目团队成员采用分解技术把工作包分解到具体的活动。

在具体执行时可以在定时召开的例会中汇报项目的工作完成情况。要安排专人跟踪会议落实情况（提出的问题和改进措施等）。在进行管理项目的进度工作中，归纳出比较实用的几条管理经验：

（1）把主要精力放在项目整体进度计划制定、执行和控制上。

（2）运用先进工具、方法保障进度计划的制定和进度控制顺利实现。

（3）对项目的内部管理团队实行分级管理。

（4）发现进度偏差一定要立即着手解决，不能拖延。

（5）定期召开协调会，变更有偏差的计划。

（6）实时监控项目进度计划执行过程。

结语

本文通过介绍影响信息系统项目进度的影响因素，归纳了信息系统项目进度管理的基本过程、工具和技术。对信息系统进度计划制定方法进行分析，对进度控制的重要作用做了介绍，最后归纳了对做好信息系统项目进度管理的具体措施进行归纳。

参考文献

篇（6）

中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）04-0081-02

一、研究背景和意义

我国在进入开发以来，随着经济的快速发展，中国城市化进程的不断推进，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理机制已基本形成，施工企业的技术水平和项目管理水平c以往相比有了很大的提高，但是，项目管理科学理论在我国的应用还不成熟。

中国加入WTO以来，市场竞争愈加激烈，为了保证企业在激烈的竞争中生存和发展，工程项目管理的作用越来越被施工企业重视。因此，如何提高工作效率，改进施工企业的进度具有现实的研究价值。

二、项目进度管理理论

（一）进度控制的概念

项目进度管理又叫项目工期管理。它是为确保按时完成工程项目所开展的一系列工程管理活动。项目的工期管理是在项目确定之后，为实现项目既定的目标，完成项目范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。它通过确定、调整任务的工序和工期，以提高工作效率。目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制管理工作合理分配资源、发挥最佳工作效率，以确保项目的按时完成。

进度管理是不可逆、不可重复的。为了有效地控制施工进度，应层层分解施工进度总目标，以各分目标来保证总目标的实施。项目进度控制是一个动态的管理过程，应对横道计划图和网络计划图进行动态管理，编制出最优的进度。

（二）进度控制内容

1.施工前进度控制

施工前进度控制是进度控制的最优阶段，在施工前，将可能影响施工进度的各个因素进行全面的考虑，并给出相应的处理措施，降低进度管理的风险。根据进度管理的内容和特点，施工前进度控制可从以下几个方面进行控制：

①确定进度控制的工作内容以及尚待解决的问题；

②根据施工内容，编制施工总进度计划，合理安排各项任务的开始及结束时间；

③重点考虑所动用的人力、施工设备、基本工作程序、工作空间及可能影响进度的施工环境和技术问题，编制工程进度计划；

④编制年度、季度、月度工程计划。

2.施工中进度控制

①收集数据，根据计划内容和管理目的确定进度控制的周期，预测施工进度，实行进度控制。

②及时分析研究各施工施工阶段的进度情况以及由于设计变更等造成的施工内容的变动，并根据施工过程中内、外部条件的变化采取相应措施。

③加强施工作业管理和调度，在各施工过程开始之前，应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备，做好施工人员各项作业的技术培训与指导工作。

3.施工后进度控制

施工后进度控制是指工程竣工后的进度控制工作，主要包括：工程验收，处理工程索赔，工程进度资料整理、归类、编目和建档等。

（三）进度控制措施

工程项目进度控制方法是以控制循环理论为指导，把合同工期目标层层分解，进行目标值与实际值比较与分析，不断采取调整措施，协调各参加单位之间的进度关系。

1.组织措施是指通过建立落实各层次的控制人员及其职责分工，制定详细合理的各种有关进度控制的制度和程序。

2.技术措施是指为保证进度控制有效进行，而采用的进度计划编制技术和控制方法、手段。

3.合同措施是指通过签订合同，明确施工各个环节的责任，以合同管理为手段保证进度目标的顺利实现，而采用的有利于进度目标实现的合同模式。

4.经济措施是指为保证进度计划实现所需资金，而采取对工期提前给予奖励、对工期延误给予惩罚等措施。

5.管理措施是指通过内部管理提高进度控制水平，通过管理消除或减轻各种因素对进度的影响。

（四）影响进度控制的因素

1.参与施工部门的工作协调的影响，这些部门主要是建设单位、设计单位、银行信贷单位、材料供应部门、水、电、煤气，通讯等部门，以及政府的有关主管部门都可能给工程计划的实施造成障碍，更严重地会出现停工等。

2.施工条件的变化，在施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不等，如地下障碍物、流砂、软弱地基以及恶劣的气候，暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响，造成临时停工或破坏。

3.技术失误，施工单位采用技术措施不同，施工中发生技术事故，这种情况在地下工程中最容易发生，其次是应用新技术、新材料、新结构缺乏经验而造成工期延长或延误。

4.施工组织管理不利，在工程项目管理中，流水施工过程中，各施工部门工作不协调造成劳动力调动和施工机械使用发生冲突，施工平面布置不合理等将影响施工进度。

5.意外事故的影响，施工过程中意外出现的自然灾害、火灾、重大工程事故、施工人员工作生活冲突等因数都会对施工进度计划造成影响。

三、项目进度管理的现状及存在的问题

影响工程进度的因素主要包括：人为因素、技术因素、材料和设备因素、地基因素、资金因素、气候环境因素等等。基于作者本人的较长时间的在施工企业项目管理实践经历，得到人为因素是最主要的干扰因素，以上工程进度的影响因素常常引起以下一些问题：

（一）对自身的技术实力和项目的技术困难认识不清

随着企业自身经济实力及规模的不断发展壮大，承接的项目越来越大趋于型化，但由于发展速度较快，使得企业在自身的技术实力和相关人才的储备方面更新滞后，因此经常出现对正在进行的项目的可能出现的突发问题准备不足的情况。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，是否需要开展科研与试验，及试验所需资金及持续时间；低估了多个施工单位参加工程施工过程中的工作协调问题；对建设条件事先没有搞清楚，没有事先做好施工现场的场地平整，保障通水、通电等工作；对于施工物资的供应安排不清楚。

（二）管理人才和技术人才的储备不足

由于管理人才和技术人才的储备不足，往往造成：项目的设计组织工作经常成为整个项目进度管理的瓶颈；在具体施工过程中不能很好的把握对一些技术性指标，导致项目存在质量隐患，甚至发生施工安全事故。

（三）忽视进度计划

不能充分重视进度计划，没有制定详细的施工进度计划。对于规模较小的工程项目，这样做可能不会产生较大的影响，但对于大型工程，工期长，环节多，意外情况也多，倘若缺少较为详细的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或施工企业以及其它施工企业表明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。

四、项目进度管理控制措施

工程项目施工过程中的质量控制也是施工过程管理控制的重要影响因素。改革开放以来，随着建筑业的迅速发展和经济体制的转轨，工程项目质量管理水平有一定程度的发展，建成了一大批优质工程。但与发达国家相比，我国工程项目质量管理的总体水平相比还存在较大的差距。由于市场不规范化，以及建筑立法相对滞后，管理工作跟不上，出现了一些所谓的“豆腐渣”工程，质量问题不容忽视。许多企业为抓好项目质量管理提出许多新的改进措施。作者基于自己的工作实践，提出影响施工管理的施工质量的注意事项及相应的改进措施。

（一）严控项目进度计划流程

市场竞争日益激烈，为能更好的适应市场环境，施工企业必须结合自身实际，严控项目进度的计划流程，根据项目进度控制的特点将项目的进度计划定制分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。其依据是承包合同、工作分解、责任分配、资源计划、变更请求、实施情况报告、进度计划的工作流程（图1）。

（二）强化质量意识

1.加强宣传教育

通过宣传，培训等方式强化各级领导干部和全体职工的工程质量意识。逐步把搞好工程质量的要求变成全体职工的共同意志。通过贯标，全体职工的质量意识明显增强，为提高工程质量，搞好工程建设创造了良好的前提。

2.建立工程质量终身责任制

为培养个人的自觉质量管理意识，切实把好质量关，促使施工企业工作人员的保证工程施工质量的责任感，实施质量终身责任制，将工程质量和个人利益联系在一起（图2）。

（三）实施过程实行三级计划管理

对施工进度计划按照项目总进度计划、主进度计划、项目详细进度计划三个层次进行管理。

项目总进度控制：对应管理级计划，是指项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制；

项目主进度控制：对应编制定项目级计划，主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目；

项目详细进度控制：是进度控制的基础，要充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响，要求包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，是各作业部门对各项具体作业进度计划的控制。

（四）预控质量、防患于未然

1.明确质量控制的重点和施工关键控制环节，以便于在施工过程中抓住影响工程质量的主要矛盾，确保工程施工质量，做好待施工工程的分部分项工作，确保工程施工的顺利进行。

2.制定详细合理的施工组织计划，无论工程大小及施工技术复杂程度，都要编制能够合理控制各个时间节点的施工组织设计。

3.加大工程原材料的检验力度，严格控制原材料质量，杜绝不合格品进入工程施工场地，发现不合格建筑材料及时合理处理。

4.做好施工前的材性试验，施工前，专门成立试验小组，编制和商榷合理的试验方案，并报监理单位审批后执行。在试验过程中，由试验小组，负责试验的实施和资料的分析整理，为全面确定工程材料的力学参数，作好技术支持。

5.确保测量定位的精度。测量是保证施工过程顺利进行的基础。

6.做好工程施工前的施工场地的准备工作，包括场地平整，“三通”等工作，以及机具、材料、人员的到位检查。

（五）进度分析与总结

1.进度控制中问题的总结

这里所指的问题是：某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。在总结时，可以定量地计算，指标与前项相同；也可以定性地分析。对产生问题的原因也要从编制和执行计划中去找。问题要找够，原因要摆透，不能文过饰非。遗留的问题应反馈到下一控制循环解决。

进度控制中出现问题的种类大致有以下几种：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。控制中出现上述问题的原因大致是：计划本身的原因、资源供应和使用中的原因、协调方面的原因、环境方面的原因等。

2.进度控制中经验的总结

经验是指对成绩及其取得的原因进行分析以后，归纳出来的可以为以后进度控制借鉴的本质的、规律性的东西。总结进度控制的经验可以从以下几方面进行：

（1）怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、绘图、计算等。

（2）怎样优化计划才更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的x择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。

（3）怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、宣传、培训、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。

（4）进度控制工作的新创造。总结出来的经验应有应用价值，通过企业有关领导部门审查批准，形成规程、标准或制度，作为以后工作必须遵守或参照执行的文件。

3.提高进度控制工作水平的措施

措施即办法，是在总结进度控制中问题及其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，其中应包括对已总结的经验的推行，应包括以下一些措施：

（1）编制更好的计划的措施；

（2）更好的执行计计划的措施；

（3）有效的控制措施。

4.总结的方法

（1）在计划编制.、执行中，应积累资料，作为总结的基础；

（2）在总结这前应进行实际调查，取得原始中]有的情况或信息；

（3）召开总结分析会议；

（4）提倡采用定量的对比分析法；

（5）尽量采用计算机，以提高总结分析的速度和准确性；

（6）总结分析资料要分类归档。

（六）严格质量考核与奖惩

为了更有效地服务于工程建设，抓好工程质量管理工作，实施质量奖惩考核制度是必要的、可行的，经项目部领导班子以及质量领导小组研究决定，特制定以下细则。并在此明确，经济奖励、处罚不是目的，而是为了确保项目管理措施的有效落实，是管理手段的有效运用和补充。

篇（7）

中图分类号：TU74 文献标识码： A

一个项目，其真正的施工过程的起始点该设置在什么时候？个人认为应该是在接到中标通知书那一刻起，虽然合同还没有签，但在一般情况下，合同签订的具体内容应该不会违背招标文件及相关附件，所以从这时起就可以对施工项目的进度进行详尽安排。通常，施工单位往往仅依据投标文件技术标中进度计划进行，但技术标中的进度计划只是一个概略的进度计划，且99%不是项目施工执行人员（实际执行项目施工的项目经理部成员）编制的，这就要求为全面履行合同，根据工期要求必须编制详尽的进度计划，制定人员、材料、设备、资金、分包的需求计划，从而合理的、分阶段的、有效的进行资源投入，减少进度与质量（安全）、进度与成本、进度与现场之间的矛盾存在的先决条件。进行进度计划编制及如何让进度计划得到落实以履行合同相关要求所采用的各种方法就是进度管理，所以，其重要性不言而喻。

1.施工项目进度管理的内容及其相互关系

1.1结合相关资料，个人认为项目进度管理应该分为项目进度管理的组织结构、项目进度管理的工作流程与指令、项目进度计划的实施（进度计划的编制、执行、反馈、纠偏、调整）三大内容，其它如项目结构编码、文档资料管理、进度培训资料等都可以纳入这三个大内容。并且在这三大内容中，前两个都是为了保证进度计划的实施而服务的，因此，项目进度计划的实施为施工项目进度管理的重点。

1.2上述三者相互关系：首先项目进度管理机构在一定规模工程项目范围内可以说是与项目施工执行机构重合的，即进度计划编制、执行、反馈、纠偏、调整机构是不分开的，在超过一定规模的工程项目则需要将进度计划执行机构和监督机构分设，客观、及时、有效反映进度情况，从组织结构上对完成计划进行督促，保证最终完成进度计划内容即合同内容。可以说项目进度管理的组织结构应以有利于进度管理为基础，合理分工，互相促进，并且在不同的施工阶段对组织结构予以调整或转换，比如：自来水厂的施工前期以土建为主，安装为辅，中后期则应调整为安装为主，土建予以配合方能完成进度计划。其次项目进度管理的工作流程与指令必须有利于进度计划的实施，换句话说就是繁琐的工作流程或模棱两可的指令本身就影响进度。

2.项目进度计划的实施的分解

项目进度计划的实施包括进度计划的编制、执行、反馈、纠偏与调整。

2.1进度计划的编制可以说是计划中的计划，依据中的依据，也是项目进度计划实施的重点。

进度计划的编制原则：进度计划的编制应以合同工期为总控，在考虑相应工期风险存在的基础上适当提前。

进度计划编制依据：合同设计图纸、合同工程量清单、相关定额及合同中有关工期节点要求的条款。

进度计划编制涉及的要素：完成工程项目所需的人、材、机、设备、物资、分包及场地。

进度计划编制的层级：总体进度计划、单位工程进度计划、分部工程进度计划、分项工程进度计划、工序搭接施工进度计划。

进度计划编制的方法：横道图、工程网络计划。

进度计划编制的内容：分析工作搭接关系，结合控制进度计算所需人、材、机、设备、物资、分包、场地的投入量及投入的时点。

2.2编制完成的进度计划就是进度管理执行、反馈、纠偏及调整的对象。

执行：按计划进度进行人材机等资源的投入；

反馈：按规定时点或进度计划中的编制节点及时收集实际进度数据，与计划进度进行平行对比，并就产生的偏差进行原因分析；

纠偏：就造成偏差所产生的原因采取相对应的措施，并系统分析会达到何种效果；

调整：在保证重要节点进度的前提下，对某一个工序进行资源投入调整或几个工序进行资源投入及施工顺序调整。

3.项目进度管理与项目成本管理的关系

3.1进度管理对成本管理的计划性：进度计划不光对投入的人、材、机、设备、物资、分包、场地的数量进行了明确，并且对这些投入资源的投入时点进行了明确，那站在成本管理的角度来说投入的就是资金，资金按什么顺序及时点进行投入，按什么顺序及时点进行收回，有效地对资金进行调度方可履行合同。

3.2成本管理对进度管理的约束性：进度计划编制后，相关投入都可以转换为资金进行计算，汇总后的就是计划投入，计划投入是否符合成本管理中成本计划的要求？如果超出，则应对进度计划进行优化调整，调整的内容有：数量、价格、施工顺序或技术措施、投入时点，且进行的调整往往是综合性的。例如：某工序投入的人员计划数量乘以计划单价就是计划人工工资，此人工工资数额大于本工序定额中人工定额的，我们就可以考虑调整施工顺序从而集中采机械施工提高施工效率降低施工成本及管理成本；当确定材料商及劳务班组进行阶段支付时间与建设单位给付工程款的时间不匹配时，则调整支付时点，减少自有资金的投入量，保证资金的流动性充裕。

4.项目进度管理与质量（安全）管理的关系

4.1进度管理对质量（安全）管理的保证性：合理的进度计划可以保证施工所需资源的有效投入，可以保证施工的连续性。例如：雨季尽量不安排大面积的土方工程（土质填方路基）；夏季提前采购好麻袋等覆盖养护砼的物资；夏季安排夜间加班加人手加设备浇筑混凝土，避免其内部水化热和白天太阳曝晒的叠加作用造成混凝土表面开裂从面产生质量隐患。

4.2质量管理（安全）对进度管理约束性：进度计划的编制必须符合相应施工工序的要求，提前准备。工序前置或延后时间（如混凝土冬季施工的凝结时间，下道工序须在混凝土达到一定强度后方可作业。）在编制进度计划时必须考虑到。

5.项目进度管理与现场管理的关系

5.1项目进度管理是现场管理的基础：项目进度管理同项目成本管理、质量（安全）管理、项目合同管理一样，是项目管理的重要组成部分。现场管理是项目管理的具体体现，没有进度计划，现场管理就没有依据。现场管理就是对人、材、机、设备、分包、场地等各种要素进行调配，从而对合同约定内容进行全面履行。

5.2现场管理机构的设置须为项目进度管理的实行配置相应人员：管理流程要有利于项目进度管理的实施，日常管理应对照进度计划进行及时反馈及微调，否则发现不了进度偏差或发现偏差时偏差程度过大，就会影响重要节点完成进度计划甚至影响总体进度计划，从而导致成本的增加或合同的如期履约。

5.3现场管理进行项目进度管理实施时，首先应对进度计划按照现场情况、现有条件进行全面预演，对重要节点计划制定保证落实的预案；现场管理进度的负责人应就总体进度计划、单位工程进度计划、分部工程进度计划、分项工程进度计划、工序搭接施工进度计划组织项目部各部门、各专业人员进行交底，统一思路，划分范围，明确责任，并适当预留提前量以应对偶发的影响进度的情况发生（如暴雨、台风、政府主管部门文明施工大检查、阻工等）。

6.总结

篇（8）

关键词：

通信工程；设计项目；进度计划；控制

本篇论文主要介绍项目进度计划及控制在通信工程这一高速发展的领域的应用情况，论文接下来将依照逻辑顺序，从对通信设计行业的介绍开始，再对项目管理的理论研究现状进行总结，接着介绍项目管理的一些基础性知识及原理，最后介绍项目进度控制的相关方法。

一、通信设计概述

通信设计顾名思义就是对通信网络进行设计工作，社会经济技术进步，时代变迁的脚步之下，通信设计也不再仅仅局限于单个行业和狭窄领域，而是涵括了社会中多个行业与应用范围，许多客户端已经将通信设计视为不可或缺的运行因素。通信设计这一行业对专业性要求是极高的，所以目前通信设计行业以资质许可制度为门槛，但是由于通信工程的设计并不是固定的规模与模式，所以为了提升针对性，我国对不同规模的通信设计制订了差异性的资质许可制度要求，这一定程度上保证了通信设计的质量。

二、项目管理理论研究现状

项目管理在国内外的运行模式是有很大差异的，国外的通信工程大多是使用项目总包的模式，这使得设计的这一环节没有得到应有的重视与强化；而国内的项目管理对于项目管理理论的研究目前还处于初级阶段，这和国内企业的文化以及社会人才培养息息相关，社会上企业对项目管理模式的认知度和执行能力的不足也是导致这一现状的重要原因。对项目管理的研究，我国还有很长的路要去探索，只有在项目管理的研究上迈开步伐，才能高效的实现社会企业的运作。

三、项目管理相关内容

做好通信工程设计项目的进度计划及控制首先就要对项目管理的相关内容进行一定的了解，论文的这一部分将逐一介绍与项目管理有关的内容。

3.1项目计划

项目计划就是对此项目范围内的各项工作做出安排，以满足项目目标的要求的一个环节，这是进行项目管理的第一步，要系统性的从全局把握项目任务，保证项目进行的速度，时间和质量以及设计项目的调控和检查。项目计划作为一个项目管理设计的开始，是项目工作人员有秩序的进行相关工作的准则，也是最终对项目进行测评与控制的重要保证。

3.2项目组织

项目组织包含了组织机构和组织行为两部分，组织机构为项目管理的计划实施与运行进行调整设计，让项目管理工作朝着目标方向高速前进。项目组织包含了组织设计，联系，运行，组织行为与调整这五项基本职能。项目组织是实现项目管理高效实施的基础，对项目管理结果有直接的影响。

3.3项目评价和控制

对一个项目的评价与控制是项目管理的最终环节，由于项目组织实施的过程中难免会存在着一些偏差，所以项目评价与控制是消除偏差，对整个项目管理进行调整的重要保障。

四、项目进度控制原理和项目进度控制方法

一个项目涉及到多方面的调配，所以在项目进度的控制方面涉及到许多进度控制的原理。接下来论文将对这些原理简单举例。由于对项目的进度控制是一个持续的动态的过程，所以动态控制原理是项目进度控制中的一种动态循环控制的方法来源；上文中提到的项目组织与计划说明了一个项目中的环节不是独立的而是相互联结的，因此需要宏观把控，这就涉及到了项目进度控制的系统性原理；一切设计项目的进行都离不开信息的收集和利用，信息是所有环节运行的依据，项目进度控制中不断进行的信息传递与反馈正体现了项目进度控制涉及到的信息性原理。项目进度的变更是多方面因素作用的结果，例如人为的因素，设计的不合理，硬件设备的不协调，信息不畅通，项目进度计划的设计与安排不符合实际等都可能导致项目进度的变更，因此掌握更多的影响因素是进行项目进度控制的有效措施，项目进度控制的主要方法就是项目的规划和协调控制，这些工作需要贯穿在项目设计的每一步，这样才能以最高的完成度实现项目管理。

五、总结

我国项目管理理论的研究还处于初级阶段，而通信领域的长足发展给通信工程设计项目的进度计划和控制带来了更多的不可控因素，但是只要在项目管理的各个环节做好项目的设计，协调和控制工作，就能解决通信工程设计项目中出现的各类问题，协调好项目进度与控制，最终为通信工程的项目管理交上一份满意的答卷。

参考文献：

[1]刘柯.通信工程设计项目的质量管理探析[J].城市建设理论研究（电子版）,2014,(35):2879-2879.

[2]鄢华.通信工程设计项目管理中的应用分析[J].数字通信世界,2015,(7):97.

[3]张晓东.项目管理在通信工程设计中的应用[J].通讯世界,2013,(6):19-20.

篇（9）

中图分类号：C93 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-6970.2013.08.046

本文著录格式：[1]田代军.论软件开发项目的进度管理[J].软件，2013，34（8）：133-134

0引言

笔者作为项目经理，曾主持实施了某生产型企业ERP信息系统项目。该系统主要是为了对建设方生产的产品从原材料采购、供货商管理、生产库存、产品销售、财务核算、数据统计分析等角度对数据进行管理，达到业主方数字化、科学化、规范化管理的目标。在该项目中，项目组使用基于UML和RUP软件工程模型的方法对项目进行科学的管理。

该软件系统采用J2EE架构，B/S模式，Oracel大型关系型数据库技术，共分4个应用子系统，分别为数据采集子系统、信息分析查询子系统、产销衔接子系统、管理监控子系统。技术方面，应用服务器采用BEA WebLogic Server，消息中间件为IBM MQ、后台数据库软件为Oracle 10G，硬件平台使用IBM P510小型机和PC服务器，系统平台是AIX 6.1。

项目进度管理是指运用一定的工具和方法制定项目实施计划，经评审形成基线计划后，在项目实施过程中对项目的实际进展情况进行控制，确保项目能够按时完成所需的一系列活动。在项目规划阶段，笔者主要通过对项目进行合理分解，正确估算各个任务的工作量，制定出详细的项目进度管理计划。在项目实施过程中，笔者根据基线计划，对项目进度进行有效的跟踪和监控，同时关注可能导致进度延期的项目风险问题，实现动态资源平衡等方法有效管理和控制项目进度。针对本项目的进度管理过程及方法，笔者从以下几方面进行论述：

1在项目计划阶段，项目组要对项目任务进行合理分解，正确估算各个任务的工作量，制定详细的进度管理计划。笔者依据《项目范围说明书》以及《业务需求说明书》，主持对项目任务进行了分解，得到了一个较为详细的工作分解结构（WBS）。

项目任务分解完毕之后，笔者为项目设立了相应的阶段里程碑，比如需求分析、系统概要设计、系统详细设计、系统单元测试、系统集成测试、系统试运行、项目验收等阶段；同时，项目组根据各任务之间的逻辑关系，使用前导图法，箭线图法，网络模板等技术和工具，并且采用了关键路径法，形成了项目进度管理网络图，对各项活动进行了排序。

有了以上的工作基础，还要进行任务工期估算。在工期估算方面，笔者主要采用公司项目历史绩效数据库，代码行估算法、德尔菲法和个人经验的估算方法，分别估算出各任务的工作量，并依据项目投入的人员，计算出每个任务的起止时间，形成了初步的项目进度计划。

在估算项目工期时，笔者还充分考虑了活动清单、资源需求、人员能力等因素，以及环境和和风险因素对工期的影响，因此笔者还在一些关键活动处预留了一定冗余时间以应对项目风险。有了对工期的估算，再结合详细的WBS，笔者计算出了每项活动的最早，最晚开始时间和结束时间。有了这些基础的数据后，就形成了项目的整体进度计划，并将进度计划在项目组内部评审后，提交公司高层和客户负责人进行审核确认。

2在项目实施过程中，笔者及时对项目任务进度进行跟踪和监控，及时发现和纠正任务偏差。由于在制定项目进度计划时，每位项目组成员都清楚自己任务的完成时间表，以及任务完成标准，项目任务能直接关联到每个责任人。该项目任务并行较多，笔者设定了由项目助理按期检查任务完成情况，必要时相关工序人员交叉验证，同时按期汇总检查情况。对于出现任务进度延迟，由相关任务责任人提出解决方案，通过加班、寻求协助等方式完成。

每周五下班前笔者要求项目组成员通过公司内网的“项目工作量管理系统”按工作日填写工作量，以及项目任务的完成百分比，严格按照百分比量化任务完成情况，每个小组成员都要如实填写，并由项目质管人员定期进行核对。笔者将项目成员填写的任务完成百分比和工作量导入到进度计划中，Project 2007 会自动完成甘特图绘制，通过查看和跟踪甘特图都可以很好地把握项目的进度绩效。每周一上午召开项目例会，对各成员提交的进度数据进行比对和汇总，总结问题，对于关键路径的任务进度偏差部分，要进行分析，提出纠正和预防措施。

但是，要想精确地对项目进度进行控制，只通过以上数据还不够，因为项目组成员在报告任务进度时，带有一定的主观因素，所以这并不能准确反映该项目进度在某一事件是超前还是落后，为对进度进行精确控制，笔者使用挣值分析法（EV）进行测量。比如，在项目建设第2个月末笔者对各项活动成本进行了统计，结果如下：已完成工作实际成本AC为125万元，已完成工作预算成本EV为115万元，计划完成工作预算成本PV为119万元，经计算得进度偏差SV 为-4万元，成本偏差CV为-10万元，从这些数据笔者们就可以清晰地看出进度延迟了一点，成本超支了10万元。发现问题之后，笔者立即调整了进度计划，并决定在当前的详细设计阶段进行赶工。

此外，项目组还通过绘制项目进度曲线，可以很好地把握进度是提前还是落后，并且在每个里程碑，笔者们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进度进行确认和总结并决定是否调整下一阶段的进度计划。

篇（10）

文章编号：16723198（2015）17009101

企业技术改造是推动企业布局调整和能力统筹建设的重要途径。目前，航天企业技改投资项目已呈现出申报渠道不断拓宽、申报额度不断增大，资金来源日趋多元化现状。但是，随着国家相关政策不断完善和改进，技改项目各个阶段的管理要求也越来越严，监管、审查力度逐年加大。同时航天企业技改项目本身就具有投资大、时间紧、管理协调复杂等特点，这些都对项目进度管理提出了更高的要求。

1相关理论综述

1.1航天技改项目

航天企业技术改造就是指航天工业企业对其自身科研生产和工艺技术进行换代升级和改造的过程。由于航天企业技术改造工程量大、技术复杂的特点，技术改造便通常以项目的方式组织进行。

1.2技改项目生命周期

按照国家相关政策和要求，就技改项目而言，其生命周期可分为以下几个阶段：

（1）项目的策划和立项申报阶段：包括技改项目建议书、可行性研究报告、项目初步设计的编制、评审和批复。

（2）项目的组织实施阶段：包括年度计划的编制、申请和下达，组织采购或建设，仪器设备到货接收和交付，土建项目的完工交付等。

（3）项目的竣工验收阶段：包括安全评价验收、环境保护评价验收、职业卫生评价验收、项目档案验收、项目决算审计验收、项目竣工验收。

（4）项目后评价阶段：包括对项目的真实性，实施过程、验收过程的合法性、合规性检查评价。

1.3项目进度管理理论

1.3.1项目进度管理概念

项目进度管理，是为了确保项目能准时完成而进行的一系列管理程序和活动，包括制定经济而又合理的进度计划，检查项目工程实际进度是否与计划相符合。一旦出现偏差，及时寻找原因，并做出正确合理的调整。

1.3.2项目进度优化概念

项目进度优化是项目压缩工期、均衡资源的一种重要的方法。它通过各种运筹学方法对描述项目进度的网络计划图进行优化调整，缩短关键路径的长度，均衡资源、成本，以达到控制进度、压缩工期的目的。

2航天技改项目进度管理中存在问题分析

2.1项目策划和立项申报阶段

此过程中存在的主要问题是思想重视不够。具体参与项目论证的人员，一方面可能不能够全部了解部门内部需求，另一方面也可能只是对付一下任务而已，申报项目盲目，报告的论证质量不高，给项目立项以及后续实施带来较大影响。

2.2项目组织实施阶段

在制定项目计划时项目管理部门未能充分和使用部门沟通，对项目策划不够，或者使用单位领导不重视，上报的信息不准确或者不全面，导致项目年度计划的制定不严谨；另一方面使用部门提出的项目实施方案和项目申报、批复的可操作性差，在项目具体实施中无法遵循，并因此导致“项目失控合法化”。

2.3项目竣工验收阶段

近几年地方政府和上级主管部门出台了许多新的规章制度和要求，部分条款与之前文件精神差异较大。由于项目单位职能分工和工作重点不同以及项目主管精力有限，不能认真学习相关规章制度和要求，项目主管未能有效地参与到项目过程中，造成许多环节与新标准不一致，不能满足地方政府和上级主管部门的要求，给项目如期顺利验收带来困难。

3项目进度管理优化对策

项目进度管理的实质是在确定项目进度计划的基础上，对照实际进度与计划进度，分析产生的偏差和原因，找出对其影响的主要因素，调整和修改计划进度，做好分项进度计划与项目总进度计划的衔接，对进度计划的执行进行检查、分析与调整，最终实现按期完工。

3.1项目策划和立项申报阶段

针对使用部门领导和相关参与人员思想上不够重视的问题，本人认为首先部门领导要重视，再去改变部门参与人员的想法和观念。其次领导在确定参与项目人员时，尽量选用对部门情况较为清楚的技术人员负责项目论证、报告编写和参与答辩评审，部门领导最后审核、把关，过程中参与人员不要随意调整。

3.2项目组织实施阶段

项目主管在项目计划制定时，应深入基层，充分和

使用部门沟通，通报项目批复信息，了解科研生产急

需。如果项目主管对于项目情况不够熟悉，则项目计划应由项目主管和部门领导共同起草，部门领导一定要与相关部门、项目主管及时沟通、调整，并负责。

在年度计划确定后，要以年度投资计划为纲，制定贯穿项目全程的详细项目月计划，再以逐周项目计划方式层层落实，严格对项目进度的检查、控制，并及时纠偏，维护项目计划的严肃性。

3.3项目竣工验收阶段