项目管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

研究表明，大量使用IT的行业所表现出来的生产率是其它行业的10倍，在国际上，发达国家金融业在进行IT系统建设和管理上已经广泛推行了IT服务管理战略，帮助企业实现IT与业务的整合，提高IT投资回报率，促进企业信息化的可持续发展。但是，金融信息化过程不是简单的技术化过程，其本质在于通过运用现代信息技术确保银行业内各环节信息的畅通，并且强调各种信息之间互动性、关联性和智能化。在金融行业的信息系统开发过程中，只有确保项目与质量管理体系在IT项目中得到较好的应用，组织内项目管理的方法和手段才能趋于一致，项目开发过程才能做到运作规范、过程明晰。

1IT在金融行业中的作用

在信息化时代，在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前，通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界，无论是大型银行，还是保险公司，或者是证券行业，在这些机构内，IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如，花旗银行IT部门，已经不再只是一个单一的IT部门，而是一个向整个银行业务提供业务管理与解决方案的平台，在这一平台上实现业务运行，实现资源调配，实现业务变革。

随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高，金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大，项目复杂度和管理难度随之不断提高，项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是，IT在极大地促进了银行业的发展，为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。

2金融行业IT项目管理中存在的问题

在金融行业实施IT项目开发管理的过程中，项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如，因某些技术问题无法有效解决，项目进度受到严重影响；开发环境管理不善，造成项目前期资料和工作成果遗失，出现IT项目中断或宣告失败，或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况，严重影响了金融业务的正常运行。

（1）对IT项目管理的重视度不够。金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题，否则高级管理层极少触及。因此，对高级管理层而言，IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括：认为在IT发展水平不高的情况下，信息技术风险所造成的威胁也不大；信息技术风险基本上是小概率事件，因此可以认为不会发生；建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。

（2）缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统，对设备、通信、电力、技术高度依赖，具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时，仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。

但是，但从总体情况来看，IT系统应急预案还不够完善，很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的，没有很好地结合本地、本业务的具体情况；从形式上看，现行的应急注重内部应急机制建设，对外部因素估计不足；IT系统应急有别于公共应急，具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部，对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够；风险评估机制、安全策略评估机制不健全，不能为IT系统的运行提供有效预测、预警，不能支持应急处理。

3金融行业中IT项目管理的基本理念

IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切，对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中，除了要有先进的设备和技术外，还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。

（1）IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合，并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候，首先应该考虑客户的业务需求，根据业务需求来确定IT需求。

（2）IT只是银行运营业务流程的一种手段，不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理，通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。

（3）IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，已经成为金融机构一项重要的工作。

（4）IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。

这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面，包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理，可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。4金融行业如何进行IT项目管理

（1）建立IT应急协作机制。突发事件影响金融机构的案例越来越多，严重影响了金融业务的正常运行。而且，金融业IT系统大都是技术复杂的大型IT系统，要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务，有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下，金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此，加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应进一步加强应急管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT项目安全、稳定运行。

（2）通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。金融信息安全直接影响着国家安全，对金融信息化项目实施临理，有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准，符合国家和金融企业的根本利益。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验，依托国家规范，强化系统集成软件过程管理和项目管理，控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。而且，有了信息系统工程监理，可以力求实现以担各自的责任、权利与义务，明确和保护各方利益，规范项目操作，区分各方责任，进而提高项目的执行效率。

（3）对IT项目进行问题管理。在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要，因此，在金融机构实施IT项目的实践活动中，有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析，通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制，快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率，提高IT项目社会经济综合效益，实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。

参考文献

［1］彭涛.IT项目问题管理的方法与实践［J］.中国金融电脑，2005，（8）.

篇（2）

2文件控制方面

根据最终用户巴西国家石油公司及业主Subsea7的要求，项目自成立初期就建立并逐步完善了文档控制及管理系统，进行各项文件及图纸的情况控制，紧密跟踪、记录与业主之间的文件往来状态，为项目的延期、工作变更提供最有力、最有效的技术支持。此项目共计提交船东审核批准96个SDR文件，每个区域浮体和锚座生产设计图纸约2000张，4个区域约8000张图纸，且不断进行升版、跟踪、控制及旧版本回收记录控制。技术方面由于本项目采用的是最新一代海工技术，我司为第一个采用此新一代技术对浮体进行建造的船厂，来自业主方的图纸变更频繁，升版不断，项目的施工设计团队遇到了诸多的困难和挑战。设计公司通过聘请富有海工产品设计经验的新加坡Sixtee公司，两者通力合作，日夜坚持，保证了施工设计图纸及技术处理单的按时下发，为项目顺利建造保驾护航，项目综合设计废返率仅为1‰。本项目共计向船东提出技术质询单319个，已全部关闭。Subsea7建造技术总负责AntonioRocca先生对青岛武船项目执行团队非常认可，他说：“青岛武船的设计团队很不错，效率也是比较高的。项目管理团队，特别是陈海勇，他很守承诺，水平很高，工作努力，对这个项目是呕心沥血，整个团队思想开放，非常善于倾听客户的要求，凡是我们提出的要求，都得到很好的执行，每项新的要求在尝试执行的时候，双方都会坐下来讨论是否有多余的成本产生，我们的要求从未被拒绝过。陈海勇先生的做事效率很高，在他的推动下，团队的每个人都是尽力像他这种方式这样工作的。”项目采购及材料控制由于海工项目使用的材料、设备等的要求不同于普通船舶，对于专业知识及技术背景要求很高，本项目通过SixTee派驻专门的采购经理协助项目经理进行采购，根据业主要求建立本项目的合格供应商清单，对所采购材料的技术要求、价格进行层层把关，并配合项目经理对潜在供应商进行招标，评选最优者得标。通过聘请专业的材料控制员对于到货的入库、报验、证书等状态进行跟踪、协调，保障现场生产顺利进行，项目进展至今无缺料情况发生。

3成本控制

COR(合同变更登记)的有效管理。COR主要来源于预期或者已发生成本与合同的偏离，由商务经理辅助项目经理，及时、敏锐地发现合同中未包含的成本，与船东展开沟通并取得确认，但在传统的商务管理中，往往会被忽略，造成建造方枉然承担许多不在责任范围内的成本。迄今，共确认COR106项，金额达25,950,896.56美金。基于目前公司的信息化系统，完善项目成本数据库管理。要求各相关部门将其签署的合同信息及时登记到该项目成本数据库中，使项目经理和商务经理随时掌握项目实际成本的变化情况，发现与成本预期和利润预期的偏离，控制后期额外成本风险的发生。3.根据项目建造breakdownlist预估成本，从采购成本、承包商合同到后期调试成本预估、加减账等与实际发生成本做比较，不允许任何超限、越限，保证成本可控。4.为严格执行总部对项目的成本预算，项目部做了大量降低成本的措施，迄今为止，取得良好成效。比如，经过多次沟通与洽谈，项目钢板的主要供应商宝钢不仅给予我方价格优惠，且接受我方付款条件为6个月承兑汇票免贴息，节省了大量的项目成本。5.经过长达8个月与不同供应商的多次、反复沟通与谈判，最终确定的项目配重块混凝土浇筑公司承包价格仅为1700万，较预算节省1000多万。Subsea7供应链经理MauricioGuimaraes先生说：“青岛武船在商务问题跟踪、合同变更方面组织得很有条理，做出很多努力，我对青武的表现很满意，你们展示了在克服一些复杂情况和问题方面的才能，与我们一起发挥团队合作的效力，共同克服这些情况和问题。我相信青武展示的信守承诺、满足客户需要、理解客户要求、专注于目标性这些都是很难得的品质，如我所说，青岛武船的项目团队、工人们、每个人都展现了你们强大的一面。”

篇（3）

一、企业项目管理的含义

作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大限度的利用，对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按项目管理(managementbyproject)。

传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。

企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指管理整个企业范围内的项目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。

20世纪80年代至20世纪90年代，世界经济的巨大变革引发了项目管理的变化。促进这些变化的主要推动因素如下：(1)竞争压力急剧增加。越来越多的公司发现，在新经济环境中，要保持盈利变得更加困难。新的管理、低成本以及高度的灵活性是一个公司成功的关键因素。(2)更多的合作。今天，项目变得比以前更加复杂。它需要不同部门、公司，甚至不同行业的知识、技能与人才。要顺利完成一个项目，基于项目的、临时的和多功能的组织是十分必要的。(3)全球化。为了利用机遇并使利润最大化，越来越多的公司开始跨越国界进行经营。随着技术的进步，信息流转更加顺畅。全球化在使世界各地的人们共享著名品牌的同时促进了项目管理的相应发展。(4)更快的革新速度。技术发展一日千里，产品的生命周期越来越短。这些变化对组织提出了更严格的要求。(5)日益复杂先进的产品。随着技术进步在组织中的普及和技术复杂程度的提高，研发工作面临更大的挑战。(6)低通货膨胀。公司的营利能力逐渐变得更多地来自于效率更高的内部流线型运作，而不是来自于价格的上升。

二、企业项目管理的作用

随着经济全球化进程的深入，企业面临的市场环境已发生了深刻的变化。首先，市场竞争日趋激烈化、国际化。随着我国加入世贸组织，国际竞争已成为我国企业必须面对的挑战。我国企业在国内市场上不仅面临着来自国内同行业企业的竞争，还必须与来自国外的跨国集团进行竞争。其次，客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化。随着市场经济体制的进一步确立和完善，我国企业的市场环境逐渐转变为买方市场，顾客开始起决定作用；随着市场的发展，技术的进步，顾客的需求也发生了很大的变化，大众市场。早巳烟消云散，需求日趋个性化、多样化。最后，技术发展日新月异。现代数字信息技术和网络技术飞速发展，高新技术不断涌现，使得企业技术的更新速度逐步加快。企业所面临的新的市场环境，使得企业的产品或服务在市插上的生命周期越来越短，且其周期的长短难以预测。总之，在新的市场环境下，企业境的作业业务日趋具备了项目的特色，作业日趋项目化。

企业项目管理的主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即按项目进行管理。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。在不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。

1，有利于企业战略的实现。将企业战略与项目管理有机结合起来，从企业发展战略的决策开始，引入项目管理，可以有效推进企业战略的实施。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

2．有利于提高组织效率。项目管理作为一种新型的组织管理形式，可以改善企业对各种资源利用的计划、组织、执行和控制方法。由来自不同领域的人员构成临时的团队来运作和管理项目，就能够提高整个组织运行的效率。

3．有利于企业整体目标的实现。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。

4．有利于复杂问题的集中攻关。项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。

5．有利于控制成本面向体系、组织、人员，全面满足质量、进度和费用综合要求的综合管理体系；通过细化的项目过程控制，降低成本，强调反馈作用，即强调干预形成成

本的过程，根据人为的控制意图不断改变过程；使用先进的信息手段和基于事实的决策方法；现代成本管理追求项目利润最大化。

6．有利于提升客户满意度。项目需求就是客户的需求，它包括客户的现实需求和潜在需求。树立以客户为中心的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户、面向对象，充分强调沟通的作用，为客户创造价值，让客户满意，满足客户需求是项目管理的最终目标。

三、企业项目管理的新趋势

1．对消费者的关注。传境的观点认为，项目的失败源于延迟、成本过高或产品不能满足要求。在新的商业条件下，管理者们认识到，真正的失败是不能满足消费者。

2．开发更加复杂的、前瞻性的方法理论，以便在对项目的重大投入之前更好地评估风险风险管理由四个不同的因素构成：风险识别、风险量化、应对策略、风险控制。风险识别指可以使公司要实施的项目有更好地远离风险的方法与技术；风险量化指项目组织用来更清楚地界定各种风险(包括隐含因素，或对项目结果的可能影响)的规范化行为。应对策略包括使用充分的偶然性计划来确保一旦问题发生，也不会对项目进展造成重大的损失。风险控制指建立正式草案应对未来风险的机制。

3．项目安排的新发展，以关键链项目管理(CCPM)为突出代表，在传统时序安排技术的基础上取得了更重要的进展。

4．建立新的组织结构以便在新的环境中更有效地实施项目，该结构基于项目，关注消费者，有更好的灵活性。

5．组织结构的两个重要变化是重量级项目管理组织的产生和项目管理办公室(PMOs)的更多应用。重量级项目管理组织表明了当项目工作由公司的偶然行为转变为终生行为时基于项目的组织的进化。项目管理办公室(PMO)的职责是为组织提供有效实施项目所必需的支持。提供的服务包括；管理支持、项目管理顾问、项目管理指导、建立方法与标准、培训、维持项目管理者队伍。

6．职能交叉的协作使项目的实施更有效率，项目开始后的适时调整也十分必要。不同于传统的线性模型，一种新的模型在开发周期的初始阶段就应用了功能集成、职能交叉、团结协作的项目团队。这种职能交叉的团队的目标是从项目的一开始就便重复建立项目组织所造成的时间损失最小化。

7．环境的变化要求对项目进行更有效的控制。

8．项目管理者的重新定位与过去大不相同，现在的商业环境既不稳定，也没有摆脱竞争压力。项目管理者的角色与责任发生了很大的变化。首先，今天的多变的商业环境要求项目管理者更多地关注消费者，其次，项目管理者必须得到授权。管理者必须有独立决策的权力，有企业家的行为，并承担相应责任，而不仅仅是有效运营项目的技巧与知识。

9．互联网等新技术的发展使更加分散的、没有实际形式的项目团队大量涌现。小组之间可能从未谋面，但必须团结协作，以使项目获得成功。

参考文献：

1．粱世连，高平．工程项目管理，北京：人民邮电出版社，2002．

篇（4）

有关伙伴式项目管理模式的文献和专著中对伙伴式项目管理模式的要素有不少论述。

cii在其报告‘insearchofpartneringexcellence’中指出，伙伴式项目管理模式有三个基本要素即：信任、共享和长期协定（trust，sharedvision，andlong-termcommitment），如图2-3所示。kanter把伙伴式项目管理模式的要素归纳为“六i要素”：重要性，投入，相互依赖，综合，信息和组织联合化（importance，investment，interdependence，integration，information，institution-alisation）。uher认为伙伴式项目管理模式的要素是：协定，公平性，信任，建立共同的目标，实施，不断的评价，及时反馈，领导，尊重及合作（commitment，equity，trust，developmentofmutualgoals/objectives，implementation，continuousevaluation，timelyresponsiveness.leadership,respect,andsynergy）。

通过前文对伙伴式项目管理模式定义的分析比较及综合有关论述，伙伴式项目管理模式的要素可以归纳如下：

(1)长期协定

长期协定是伙伴式项目管理模式的一个关键要素。虽然伙伴式项目管理模式也经常被运用于单个项目中，但在多个项目中持续的运用伙伴式项目管理模式是一个发展趋势。承包商通过与业主达成长期协定，进行长期的合作，能够更加了解业主的需求；另一方面长期协定对承包商有很大的引力，他保证了承包商能不断的获取工程，这样在工程实施中就会有更大的积极性，对于工程的投资、质量、进度的控制也更加有利。同时，这样做也降低了承包商的成本。

(2)共享

共享是伙伴式项目管理模式的又一个关键要素。共享的含义实指参与各方的资源共享、项目实施产生的效益共享，同时共同分担项目的风险及采用伙伴式项目管理模式所增加的成本。在这里。资源和效益的含义都是广义的。资源既有有形的资源如人力、机械设备等，也有无形的资源如信息、知识等；所产生的效益同样既有有形的效益如成本的降低、质量的提高等，也有无形的效益如避免争议和诉讼的产生、工作积极性的提高等。

(3)信任

信任是伙伴式项目管理模式的又一基本要素。如果对其他参与方的动机存在怀疑，要组成一个合作的工作小组是不可能的。只有对参与各方的目标与风险进行交流，并建立良好的关系，彼此才能更好的理解；只有通过理解才能产生信任；而只有信任才能产生一种整体性的效果。信任是伙伴式项目管理模式的基础，因为伙伴式项目管理模式需要达成长期的协定，在这当中每一方所做的承诺都是基于对其他方的信任。有了信任才能够将传统项目建设中的敌对关系转化为相互合作的关系。要在项目实施的各个管理层次上包括项目参与各方的高层管理者、项目部的管理人员及参与项目的基层工作人员之间建立信任的关系并且不断强化。

(4)建立共同的目标

尽管在工程项目上，参与各方都有各自不同的目标和利益，有的地方甚至还有矛盾和冲突，承包商作为一个企业要追求利润最大化，他希望尽可能快、尽可能多的从业主方拿到付款；而业主为了滋生的利益会想方设法降低成本控制投资，这两者之间有利益上的冲突。但是在项目的实施过程中，参与各方之间还是有很多共同利益的。如通过设计、施工和业主方的配合提高了基础施工的安全性时，便可以降低工程的风险，对参与各方的利益均有好处。伙伴式项目管理模式通过讨论、协调、沟通，在项目上建立共同的目标，充分考虑参与各方的利益来保证项目得到控制。

(5)建立合作的工作小组

伙伴式项目管理模式需要突破传统的组织界限，在参与各方之间建立一个工作小组，在共同的目标建立之后还需要一套规范的操作程序和一个有力的组织来保证其得以实现。因为目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素，伙伴式项目管理模式的目标有别于传统的项目控制的目标，因此，伙伴式项目管理模式的组织也有别于传统的项目组织方式。其中最大的特色就是伙伴式项目管理模式要建立相互合作的工作小组。这个小组由参与各方人员共同组成，围绕共同的目标展开工作。

(6)信息及沟通

在伙伴式项目管理模式中，信息对参与各方都是公开的，参与各方之间的信息传递、转换及时、准确而高效。由于信息交流的及时准确，保证了争议处理和决策的及时，提高了整个组织的工作效率。

2．成功伙伴关系的构成要素——另一种认识

什么因素造就成功的伙伴关系？下面的内容是出自一些商界的理论和观点，我们仍可以从中了解一些伙伴式管理模式的思想。

在研究中，我们向数百个积极参与伙伴关系建立与运作的人员提出这个问题。对许多人而言，这显然不是个容易回答的问题。一位行销副总告诉我们：“在我们之中有许多位对伙伴关系有好感，但却很难描述出什么样的伙伴关系可以成功，而哪些会失败；我们也从未具体想过是那些因素让某些伙伴关系更稳定也更为长久。”

摩托罗拉公司的比佛（thomasbeaver）则说：“全球到处都有人在努力试图建立伙伴关系，但是，伙伴关系并不是一门严谨的科学，所以对于什么因素造就成功的伙伴关系也缺乏一个概括性的答案。”

在另一方面，却仍旧有许多伙伴关系成功的真实经验，可以为我们提供丰富的信息。我们发现，有些公司得以成功乃是因为双方人员搭配得当；有些则是因为双方产品间具有综效（synergy），天生就是要互相紧密的整合才能发挥作用；有些伙伴关系则归于彼此间有高度的信任，甚至可以超越对自己公司内部同仁的信赖。有些伙伴团队树立积极而且可达成的目标，并一致合力支持此目标，因此能成就极为辉煌的生产力佳绩；而有些公司则是因为能与伙伴共享价值理念，所以才能建立长久有益的关系。

每个伙伴关系都有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关联。但是，当我们深入探究在不同产业、国家与市场中每个成功企业的业绩后，有些共同的成功驱动力就被凸显出来。其中有三个共同的因素，屡见于每个成功的伙伴关系中，我们称之为贡献、亲密与远景。这三种条件是促使伙伴关系成功不可或缺的因素，没有它们，伙伴关系少有能顺利展开，都是早夭的多。

贡献（impact）贡献一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加值，最重要的，也改善了获利力。贡献可说是每一个成功伙伴关系“存在的理由（raisondotted）”。

亲密（intimacy）成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密的结合在旧式的买方——卖方模式中是无法想象的。就商业往来而言，成功的伙伴关系必须亲密。

远景（vision）仅只提高生产力与达到亲密还不够，有些组织即使具备了这两项要素，却仍未结成真实的伙伴关系。成功的伙伴关系间必须有远景，亦即，对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的想象。

3．伙伴式项目管理模式成功的要素的新认识

篇（5）

面对众多需要解决的问题和挑战，以及财务部员工需要提升的各项能力，如何理清思路、使财务部门的管理工作不再千头万绪就成为关键。同时，我们也意识到，想让财务部们成为业务部门的合作伙伴，并引领业务的发展，仅采用“解决单个问题”的方式来改进财务管理工作的效率和质量，是无法在短期内取得较好效果的。

因此，当时公司财务部确定了以项目管理方式来解决财务管理工作中的问题，公司财务部总结出了一个财务管理工作公式：清晰的财务角色定位+综合有效的财务运营管理体系+严格的项目管理运作方式。

在接下来的工作中，业务财务一体化、财务工作项目化、资源整合团队化、组织分工单元化、日常管理定量化，以及项目管理制度化、程序化、信息化都是运用项目管理手段来推进的，并取得了卓越的成效。

应用案例

为保证所有财务管理工作开展过程的有序和有效，当时公司财务部根据具体的工作内容进行评估，确定是否以项目管理员工形式来开展还是单独分配给员工来负责。财务部制定了清晰的运作规则，包括：筛选合适的项目，可操作性的评估，制定合理的实施步骤和量化标准，实施过程监督，对项目的实施效果开展数据分析，定期汇报项目进展及项目总结。

规则定清楚后，接着定项目小组成员，也就是项目管理的“司令部”成员。财务部通常会抽调部门3名及以上的经理组成项目组成员，目的是强化团队合作的力量和智慧以及合理分工。

同时，每个项目均会预先编制项目计划，并界定出项目起止的时间段，每个阶段要达成的目标、各阶段的关键任务、交付的成果、可能的财务影响等等。财务管理结果的好坏都是以数字来说话和验证的，例如在财务部门管理的“开源节流”项目中，财务部门为大项目中的子项目都编制了相应的财务分析方案，揭示项目实施前后对财年利润的影响程度以及对预算利润的贡献水平，8个子项目预期为当年多贡献335万元利润。通过财务的事前分析评估，量化了各个项目的财务目标及贡献，方便日后逐月统计财务数据，分析跟踪财务收益。

此外，项目组充分运用项目管理方法，为每个项目编制了项目跟踪实施计划模板，以便各项目负责人将各个项目分解成可实施的具体步骤，包括每个步骤起止时间，每个步骤完成的标志和交付物。在子项目负责人初步填写完成该计划后，项目督导小组逐一就模板内容与项目负责人确认步骤和完成时间的合理性，确保各个项目能够如期完成并完成预期的财务收益。

篇（6）

1工程项目施工中的设计-建造（DB）模式与建设管理（CM）模式

1.1 设计-建造（DB）模式即设计-建设（Design-Building）模式，即承包商负责工程项目的设计、施工安全的全过程的总承包。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。工程总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

模式的优点是参与项目的三方即业主、设计机构（建筑师/工程师）、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。从而使得三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制，可自由选择监理人员监理工程。

当让这种模式也存在着很多不足。在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，设计人员与承包商之间协调比较困难。由于建造商无法参与设计工作，设计“可施工性”差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，可能发生争端业主利益受损。项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高，变更时容易引起较多的索赔。

1.2 建设管理（CM）模式就是采用快速路径法（Fast-Track法）时，从建筑工程的开始阶段就雇佣有经验的CM单位（或经理）参与到工程施工过程中，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程，随后按照。其优点在于极大地缩短工程项目的建设周期，特别适合那些组成复杂――有很多的字项目组成，实施周期长，工期要求有特别紧的项目；有利于缩短工期，降低工程投资，减少财务成本。当然，其存在的缺点为工程项目的风险较大，项目的费用估计并不完全准确，这对业主对工程的控制能力要求非常高：各方不能及时、准确、有效地沟通要求较高，若是不能做到，则影响到工程的进度、质量、投资，造成业主极大地损失。同时，工程的设计不能随意的更改，若是产生很大的更改，则前期的工程需要返工或者更改，这样会造成资源的严重浪费，业主的投资会遭受严重损失。

CM模式相对于DB模式来讲，最大优势便是大大地缩短了项目的建设周期，节约了投资，减少了财务成本。但是CM模式中，对工程的设计要求极高，设计不可随意更改。因此，CM模式主要使用于大型工业单体建筑、群体工业建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商业建筑、市政基础设施等项目，通过应用CM模式可以极大缩短工程的工期，实现工期的有效管理。而DB模式则主要针对规模小、工期短的小型项目；设计已经标准化的项目；已完成施工图设计的项目；设计简单、或工期不紧（不需进行设计与施工的搭接）的项目。

2代建制模式和EPC模式

2.1 代建制模式指将项目建设人与项目使用人分离，由项目出资人按照建设（使用）单位提出的使用与功能要求通过公开招标等方式选择专业化的项目建设管理单位（代建单位），委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业负责建设实施的组织管理工作，控制项目投资、保证质量和工期等建设全过程，项目竣工后交付使用人的项目建设管理制度。

2.2 设计-采购-建造模式（EPC）指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

代建制模式重要应用于政府投资的项目，其最为重要的理念便是实现“钱、权、用”的分离，以此解决工程项目“超规模、超标准、超投资”问题。代建制模式中，代建单位主要从事的还是管理和咨询工作，并不参加实体的建设工作。而EPC模式中，EPC承包商则参加工程项目的整个建设周期，因此EPC承包商承担更多的项目责任，和绝大部分的项目风险。当然，EPC模式下设计与施工深度交叉，降低了工程造价，工程整个生命周期中“三大目标”的控制更有合理有效。

因为EPC模式要比代建制模式承担的责任和风险要大，所以合同价格要高于代建制模式下的合同价格。因而，对于那些缺乏项目管理经验的政府部门，采用EPC模式可以降低自身的风险，但要付出较高的投资。相对于有一定经验的政府部门，可以根据自身情况选择相应的代建单位，进行工程建设。

3工程项目融资模式：BOT模式与PFl模式

3.1 BOT模式即建造-运营-移交模式。这种模式是上世纪八十年代在国外兴起的一种依靠外国私人资本进行投资建设的一种融资和建造的项目管理方式。也就是政府开放本国基础设施和运营市场，吸收国外资金，授权私营项目公司以特权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，特许期满后将工程移交给政府。

3.2 PFI模式即利用私人资金提供公共设施事业的项目融资模式。政府部门发起项目，由财团进行项目建设-运营，并按事先的规定提供所需的服务，公共部门在合同期限内因使用承包商提供的设施而向其付款，在合同结束时，有关资产的所有权或留给私人部分承包商，或交回公共部门，取决于原合同规定。

两个融资模式最主要的特征便是引进私人资本投资到公共设施事业上来，这样一方面可以减少政府的财政赤字，另一方面有利于拓宽私人资本的投资渠道，促进市场的完善，经济的发展。两者从融资的思想上讲，是没有本质的区别，最大的争论点在于合同到期后，公共设施的归属权。BOT模式中，私人企业在特许经营期结束后，需按合同将公共设施归还于政府。而PFI模式下，合同期限内因使用承包商提供的设施而向其付款，在合同结束时，有关资产的所有权或留给私人部分承包商，或交回公共部门，取决于原合同规定。PFI模式更关注的是私人提供公共服务。

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在项目管理界有句名言：“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures，methodology and standards for managing the project.”即“引起项目失败的原因并不是（项目）哪些地方出了问题，而是在管理项目的过程中缺乏程序（procedures）、方法（methodology）和标准（standards）”。

1 现代项目管理

现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，随着信息技术的发展与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化运营模式越来越被横向、超文本化运营模式所代替。以项目为中心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。

现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会（PMI）于1984年制定的项目管理知识体系PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）而不断完善的项目管理专业的知识结构体系，该指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该指南对管理的定义是：

项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利害关系人（Stakeholder）对某个项目的要求和期望。

在这个知识体系中，项目管理被划分为9个知识领域，我们可以用示意图来表示项目管理知识体系（如图1所示）。

9大知识领域的核心功能辅助功能范围管理时间管理成本管理质量管理多项目综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理项目干系人的需要与愿望项目成功

图1 项目管理知识体系

从20世纪90年代末以来，随着计算机和网络、信息技术的高速发展，传统的纵向经济运营模式开始转为纵向与横向相结合的发展模式，经济发展全球化、一体化的趋势越来越明显。在这样的背景下，对项目管理也提出了更高的要求，项目管理开始朝着集成化和可视化，项目组合管理（Project Porto folio Management）和项目群管理（Programme Management）的方向发展。

由于每个项目的特殊性会导致每个项目都会有很多种处理方法，但是，不论采取什么样的方法进行项目管理，总的来说项目管理一般都按照以下步骤进行：

步骤1：建立项目小组（Project Team）确定项目管理的组成成员以及组织结构。

步骤2：确定项目范围（Project Scope）规定必须完成的工作；识别工程数量、质量和必须执行的任务。

步骤3：制定项目概算（Project Budgeting）确定业主批准的预算。

步骤4：制定项目进度和资源/费用计划（Project Scheduling and Resource Planning）按逻辑顺序安排活动并做出进度计划；将费用和资源与进度计划中的活动联系起来；对所制定的项目进度和资源/费用计划进行平衡和优化。

步骤5：进行项目跟踪（Project Tracking）测量工作、时间和消耗的资源/费用；将“实际的”与“计划的”工作、时间和费用进行比较；采取控制措施并实施变更管理。

步骤6：项目竣工（Project Close-Out）进行最终测试和检查、文件归档、确认支付；项目移交。

2 项目管理软件的应用

项目的管理是一个动态和不断变化的过程，在管理过程中，大量外部信息和数据会不断出现和更新，为方便管理者更好的理解、分析和迅速决策，需要使用一些简化的图表来把这些信息和数据进行分析和整理。另外，由于绝大多数的项目管理周期长，涉及专业领域较多，在实施前就应做大量的调研和考察工作，并做好规划、计划、预算等。

项目管理软件作为一个辅助管理的工具，一方面帮助项目管理者提高工作效率、增加项目收益、控制项目成本，另一方面则应辅助其进行项目管理的决策，提高项目决策和管理水平。通过建立一套科学、规范、高效的项目管理信息系统（PMIS），将会对项目的成功管理起到事半功倍的效果。

从目前项目管理软件的应用情况来看，主要存在以下两种形式：

（1）以项目业主为主导的形式

采用这种形式的项目管理一般由业主来主导，项目业主方人员配置相对较全，各专业管理岗位均配置专人，业主直接主导项目的投资、质量、安全、进度等方面的管理，而项目参与方往往在业主各职能部门的管理下开展工作，项目管理形成一个有机的整体，实现了统一规划、统一步调、统一标准的协调程序。在项目辅助管理软件的帮助下，由业主主导对项目实施过程中的变化和调整进行分析研究，从项目整体出发提出应对策略，从而实现管理目的。但这对业主人员的管理能力和水平要求较高，因此，这种管理形式仅在特大型或国家重点项目管理中采用。

（2）项目各参与方自主管理形式

这是目前项目管理中普遍采用的一种形式，适应于当前项目管理中业主人员配置较少，以业主代表或监理工程师来实施项目管理的形式。这种形式的好处在于，各参与方从身管理出发，更加的机动灵活，对自己负责的项目能快速做出响应。由于各参与方在各自专业领域的优势，使得项目管理软件的应用更加有积极意义，因为数据和信息的可靠程度大大提高，因而通过软件分析和结果也就更有指导意义。因此，这种管理形式应用较为普遍。

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二、项目组合管理的发展现状

早在上世纪50年代，美国学者提出了投资组合的概念，将各种投资项目组合起来进行管理。在投资组合管理中企业从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，这种理论第一次将多个项目结合在一起进行管理。这种理念和思维为项目组合管理提供了直接的借鉴。随着这一理论的传播，在企业界也开始纷纷借鉴这种管理模式，开始将企业内部的项目放下一起综合考量、组合管理。1981年沃伦•麦克法兰首次将这一理论与企业项目管理理论结合起来。在这种结合中他们能够更加完善自己的项目管理工作。企业各项目之间也能够更加完善自身的排列顺序，同时项目与企业整体目标之间的联系也越来越紧密。

三、项目组合管理在企业项目管理中的应用领域

经过学术界和企业界不断的对组合项目管理理论与实践的丰富，现如今项目组合管理在企业项目管理中的应用领域主要体现在以下几个方面：

1.项目战略定位

项目组合管理的第一个环节便是对项目进行战略定位。这一阶段主要是为了进行企业项目的战略定位，企业要判断自身的战略目标能否在各个项目中落实下去。企业首先应当根据自身所处的环境，通过调整自己的行为和战略目标来适应外在环境。因此战略目标的确定对于企业来说发挥着十分重要的作用。而且更为重要的是企业在确定好战略目标之后还要根据企业的具体目标来制定项目组合。

2.项目分析选择

企业项目管理在组合理论下应当对项目进行分析选择。本阶段的主要目的是分析和选择各个不同的项目，选出与企业战略联系最为紧密。最能够实现企业战略目标的那些项目。在这一阶段当中，整个项目组合管理过程都应当发挥作用。它的核心内容是建立一个统一的评价标准，而且在这些评价过程当中应当尽量衡量出每一个不同的企业项目对企业存在的意义。

3.项目组合优化

企业在发展过程中必然存在很多在建和正在运行的项目。但是这些项目并非都是同等重要，他们必然也存在等级上的不同。为此在分析与选择阶段应当对这些项目进行更为深刻的认识与评价，并且在此基础之上还应当加大他们对项目组合的管理过程。而且更为重要的是应当不断增强这些项目的组合程度。使他们能够按照合理的顺序出现在项目组合管理的过程当中。并在企业项目组合管理过程中发挥出应有的作用。

四、选择和组织是项目组合管理的关键

组合管理更多的体现的是一种战略思维，组合管理的优化程度以及与企业战略的结合程度都是影响企业竞争力的重要因素。在组合管理中，高层管理人员应当对项目组合管理进行积极的指导参与，因为他们是企业战略的制定者，他们对企业的外部环境和内部状况十分熟悉。因此他们能够站在更高的角度，以更全面的视野来审视企业项目组合的科学性。同时高层管理者由于在经验和知识上的优势，使他们能对各种风险和不确定性具有更为敏感的洞察力。并且在项目选择决策过程中这些素质将能够发挥更加重要的作用。在组合项目中他们的运转状态不是一成不变的，而且他们在实际过程中发挥的作用也是十分明显的

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项目策划和设计阶段已经决定了项目生命周期内80%的费用。在开工之前，把好设计关尤为重要，一旦设计阶段投资失控，就必将给施工阶段的投资控制带来很大的负面影响。长期以来，我国普遍忽视工程建设项目设计阶段的投资控制，结果出现初步设计深度不够，设计与概算脱节，概算又与施工脱节，“三超”现象（概算超估算，预算超概算，结算超预算）严重。

广州江村3号横跨公路桥工程项目开工伊始截至到1999年9月底，就已发生各类变更设计1306项，其中一类变更11项、二类变更41项、三类变更1254项，增加投资近3亿元。招投标重形式轻实质

招投标对建设项目投资有着重要的影响。建设项目招标包括设计招标、监理招标、施工招标、设备及材料的招标等。招投标制最明显的表现是若干投标人之间出现相互竞争。这种市场竞争最直接、最集中的表现就是在价格上的竞争，通过竞争确定出尽可能低的工程价格，这样有利于节约投资，提高效益。实际操作中往往由于运作的不规范，造成表面招投标工作是按规定程序去完成，实质上受设计阶段质量问题影响，施工图预算普遍存在差错漏，直接影响合同标的确定，只能以“最后按批复的概算降造一定百分比”或“待定”充当合同价。还有违规分包，由于急于开工建设，致使招标工作仓促运作不规范造成系列问题。建设资金多头管理

建设资金管理的程序及方法，是一个十分复杂的系统工程，涉及各个部门共同参与，渗透到项目建设的各个环节，多年来，国家对基建系统一直以来强调加强建设资金管理，也相继出台《基本建设财务管理规定》、《铁路建设管理办法》、《铁路基本建设资金管理办法》，目的是规范筹措建设资金，保证建设资金安全，降低筹资成本，提高建设资金使用效益，但执行起来仍有差距。

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公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 项目管理委员会的职责： a) 确定年度项目开发计划； b) 对项目立项、项目撤消进行决策； c) 评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等； d) 召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。 e) 监督项目管理相关制度的执行； f) 对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g) 确定项目经理及对项目经理的考核； h) 确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构： 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。主要职责如下： 1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。 项目经理 1. 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2. 项目经理的任职资格： a) 原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。 b) 在本公司工作一年以上且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。 c) 具有系统思考能力，d) 能合理的权衡项目的目标

e) 能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。 f) 充分的协调能力， 其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。 g) 项目经理原则上不同时兼任两个以上的项目经理项目经理的职责： 1) 保证项目完成的目标与制定的目标一致. 2) 合理的分配项目的资源，3) 协调企业内部的资源. 4) 与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行. 5) 对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。 6) 协调在项目过程中项目内部的各种矛盾， 使项目能顺利的进行。 7) 形成良好的项目团队合作的模式 ,对项目小组的各个成员进行绩效的评估 8) 项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，并不 定期的接受项目管理办公室的检查和监督。 项目经理的权利和义务： 1) 对项目开展进行组织的权力； 2) 挑选项目组成员,对不合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。 3) 对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利； 项目内部有关决策的权力； 4) 项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。 5) 有根据项目的需要申请计划外资源的权利 项目经理的解聘 项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： 1. 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，2. 项目组的工作进展困难； 3. 项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的情况;4. 项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至给公司造成损失； 5. 项目经理存在能力的不足，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。 项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。 项目小组 项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。 1、 项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，2、 其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。 3、 一旦项目小组确定项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。 4、 项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备案。 10、 项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理办公室同意后由经营管理部组织培训工作。 项目管理的内容 项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则： 1. 新产品开发项目： a) 项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物； b) 项目必须有明确的时间界限， 不 能无限制的延长。（一般最长时间为2年）； c) 新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品； 2. 重大管理项目： 重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。 3. 重大技术攻关项目： a) 项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。 b) 项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题 4. 工程建设项目： 公司重大基本建设或技术改造项目。 5、 项目的预审：a)各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，

b) 项目办公室将根据项目立项原则对项目 进行预审。 项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。 对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。 4、 项目的立项准备:5、 申报项目的部门准备6、 项目建议书和项目可行性分析报告7、 提交项目管理委员会进行评审。 8、 项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，9、 项目委员会进行项目的立项评审，10、 评审通过后项目正式立项，11、 确定项目经理，12、 并纳入年度项目计划。 13、 为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，14、 经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，15、 免去项目的申报和审批流程。 16、 项目立项后输出的文件由项目管理办公室起草，17、 提交项目管理委员会审批： 项目章程 项目经理的认命和项目组的组成 项目约束条件 项目的假设 项目计划的编制： 批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。 项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。 项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。 项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。 项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。 项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。

项目的实施：项目管理办公室在项目实施过程中设立验收鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。项目的控制：项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。项目的终止当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。1. 项目的目标2已经实现；2. 项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；3. 项目被无限期延长；4. 项目所需的资源被分配给其他的项目；5. 项目的关键成员的变动对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：包括项目描述项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）设计文件最终项目报告可交付成果项目教训报告状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。项目的考核与奖励项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。