银行监控绩效考核方案汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇银行监控绩效考核方案范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

管理绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。

一、基础概念绩效管理

由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。

二、银行业全面绩效考核体系建设的意义

1.保证战略目标的实现

全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。

2.提高员工的工作效率

全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。

三、某国有银行省分行全面绩效考核体系

建设某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：1.考核方案全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。

（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。

（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。

2.考核结果运用

（1）构建全员评价体系

全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。

（2）构建分类管理体系

将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。

参考文献

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[2]中国工商银行镇江市分行课题组.商业银行二级分行绩效考评机制探讨[J].金融论坛,2010(4):75-80

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[5]上官永清,牟卿.商业银行公司业务考核指标设计研究[J].经济与管理研究,2013(3):88-93

篇（2）

转变员工增资机制，推广绩效工资制度，逐步按照业绩表现拉开员工收入差距，通过锁定员工固定工资、停止执行机关事业单位工资增长政策和地方政府出台的津补贴政策两项措施，彻底扭转了员工对行政性增资的预期。工资增量按照绩效挂钩的原则面向分支机构和个人进行分配，不断提高绩效工资在员工总收入中的比重，进而增强绩效工资对员工行为的激励作用，形成以绩效工资为主导的增资机制。

构建公司化职级体系，推行岗位绩效工资制改革后的员工工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。职级工资占工资总额的30%-40%左右，实行全行统一的工资制度;岗位绩效工资和绩效考核工资占60%-70%，由分行根据自身情况进行考核分配。新的工资制度采取“薪点制”取代传统的“工资标准值”，具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收入差异。去年，又明确提出将岗位绩效工资制作为员工的基本工资制度，全面推行以薪酬管理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的岗位绩效工资制改革，引入岗位、绩效、能力、市场等现代企业分配理念，逐步构建符合现代银行商业化运营的薪酬制度。

工商银行还通过与国际著名咨询公司合作，自行设计了岗位职级体系，根据岗位价值将全部岗位纵向划分为25个岗位职级，根据岗位职责横向划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类，在各职类别内部又根据岗位特点和任职要求细分成若干岗位序列。通过构建兼具内在统一性和整体协调性的岗位职级体系，为分类绩效考核和差异化薪酬制度改革奠定了基础，同时也拓宽了新的制度框架下各类员工的职业发展通道。

篇（3）

文章编号：1003-4625(2010)05-0111-03 中图分类号：F832.33 文献标识码：A

商业银行目前运作的绩效考核方案，具体到各基层单位及网点还存在许多操作问题，如何在全局上把握考核的客观性、全面性，在具体落实中层层推进，公平、公正、准确地体现考核内容，达到考核目的，进而全面提高员工工作积极性是一个值得深入思考的问题。本文主要就绩效考核管理存在的问题以及如何完善绩效管理提出意见。

一、目前绩效管理系统设计存在的几个问题

(一)在绩效管理指标确定上单方面强调对绩效的评估，没有充分重视评估之前的准备工作。一个完整的绩效管理系统设计应包括设立绩效目标――制定绩效计划――搜集绩效信息――实施绩效管理控制过程――绩效考核结果应用等环节。由于没有对完整的绩效管理系统进行科学的预测、分析和控制，在绩效的评估过程中常常会出现很多冲突和矛盾。例如：对绩效评估的定位和价值的曲解，评估者的偏差，被评估者的抵触情绪等矛盾冲突往往是由于评估之前的准备工作出现了问题所导致的。所以，评估之前的工作对于考核的效果至关重要，做好这项工作能使考核中的不同群体(考核者与被考核者)对考核的目标和标准达成共识，避免冲突。

(二)在绩效管理系统的建立过程中没有充分考虑到该系统使用者的不同需要。在绩效管理过程中，商业银行管理者与被管理者都有着不同的心理期望，对绩效管理的操作也有一定的要求，这些都是在绩效考核系统的设计中应充分考虑的。商业银行管理者希望绩效管理在操作上简单方便，不希望为此花费太多的时间和精力，同时也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评估和提高员工的绩效。被管理者则希望得到一些建设性的反馈，了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己绩效的建议。好的绩效管理措施可以使商业银行通过绩效管理让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到，如何改进才能提高自己的绩效，进而激励他们做出改进和提高的行为，在绩效管理的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，并全面提高被管理者的生产力。因而，开放沟通的行为应持续贯穿绩效管理的全过程，从绩效目标的制定，绩效计划的形成，实施目标过程中的目标调整和任务变更，对工作贡献与效益的评估以及提出新的绩效目标，都应当通过员工与直接主管的沟通来实现。

(三)没有充分考虑到如何应用绩效评估的结果。如果仅仅为了评估而评估，评估之后的结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视评估，评估就会流于形式。在有些部门中，仅仅将评估作为奖金发放或工资调整的工具，这是对评估结果的片面应用。人们仅将评估与利益分配联系起来容易造成矛盾冲突，同时，由于把注意力放在了利益的分配上，忽视了绩效的改进与提高，绩效管理的真正目的也没有达到，就忽略了为提高员工绩效和胜任能力而进行的培训。

(四)缺乏良好的绩效标准设立的方法。一是在考核指标体系方面，计划指标体系与绩效考核体系的不配套、不衔接，计划分配、制定的科学性、合理性很大程度上影响绩效考核结果的公正性。另外，股东目标、商业银行目标、员工目标的不统一，没有形成相互支撑和保障，指标没有突出效益、质量和可持续发展，重传统的产品产量考核而忽视效益考核。二是压力传导不到位。没有建立科学的压力传导机制，存在着“四大四小”――“上级压力大、下级压力小；正职压力大、副职压力小；管理者压力大、员工压力小；机构压力大、机关压力小”等现象。三是考核手段不完善、不科学。存在着“四易四难”――“对正职考核容易、对副职考核难；对机构考核容易、对机关考核难；对业务部门考核容易、对管理部门考核难；对定量指标考核容易，对定性指标考核难”的现象。

二、对完善绩效考核工作的几点设想

(一)绩效管理战略保证的方向

1　股东权益最大化。科学有效的绩效管理机制是股东利益实现的保障。商业银行股份制改造上市后，股东回报的要求越来越高，这需要通过绩效考核机制的建立来实现。如考核指标中净利润、RAROC、EVA等指标就体现了股东回报的要求。

2　商业银行可持续发展。商业银行可持续发展的关键在于盈利能力的提高，员工素质的提升，创新和技术的跟进及内外部客户满意度的提升。绩效管理的精髓就是确保商业银行的可持续发展，特别是“平衡计分卡+绩效过程管理”模式更体现了这一要求。

3　员工利益与商业银行利益、社会利益的统一。

(二)绩效管理的战略框架

1　计划体系

(1)要高度重视计划体系的建立。绩效管理是计划实施的保障，同时，计划体系的公正、科学与否，又关系到考核的公正与否，从而影响到绩效评价结果和绩效结果运用的公正性。

(2)要科学合理下达计划。对于机构下达计划时，首先必须充分考虑其内外部环境、资源、经济条件、外部监管等因素，通过具体测算得出机构未来发展速度和潜力，据此下达计划。其次，计划下达前，要进行充分的沟通，让考核对象明白计划下达的依据，达成一致，从而确保计划的执行和落实。

(3)要遵循绩效指标设置的基本原则。即定量与定性指标相结合原则；业务发展与风险防范相结合原则；理论与实际相结合原则；民主与集中相结合的原则。同时在审核绩效考核指标时还要注意以下几个关键要素：关键指标权重的确定是否能使被评估者完成主要任务，关键指标的评估过程及结果是否可以控制和证明，多个评估者对同一绩效指标进行评估的结果能否一致，是否从客户的角度界定绩效考核指标，是否便于操作跟踪与监控关键指标的客观性，是否留下超越标准的空间，即超越标准绩效范围表现，达到卓越标准的奖励。

2　绩效管理体系

(1)绩效导向要保持自上而下的一致性。一是绩效管理架构的一致性，二是考核指标的一致性，考核指标上要突出效益的考核，同时兼顾风险和质量指标，把此作为核心指标。把产品指标列入二级指标，这是机构成长和战略发展的需要，具有重要意义。自上而下要坚持和贯彻这一导向。

(2)压力传导保持自上而下的一致性。对于考核指标、考核重点的战略性调整，要通过宣传、沟通使上下达成一致，使各级认识到调整的重要意义，转变传统的追求产品产量的粗放型经营模式，使各级管理者及员工知其然，且知其所以然，从而转化为自觉

行动。另外，通过指标的层层科学分解，使指标传递链顺畅地传导到员工。上级指标要全部转化为下级指标，下级指标要支撑所有上级指标的实现。避免“上级压力大、下级压力小；正职压力大、副职压力小；管理者压力大、员工压力小；机构压力大、机关压力小”等现象的存在。

(3)业务结构平衡发展的一致性。平衡计分卡是一个非常科学的绩效管理工具，已被当今世界500强80％以上的企业所采用，我们在绩效管理中应注意借鉴使用，以兼顾各个维度的平衡，实现长期和短期发展的平衡、经营和管理的平衡、内部和外部的平衡，增强可持续发展能力和核心竞争力。

3　绩效考核结果运用。

对绩效考核结果的运用应主要体现在四个方面：(1)对机构、部门、员工的评价。即绩效考核结果与机构、部门、员工的考核等级评定紧密挂钩。(2)机构资源配置。体现在业务费用和人事费用向绩效好的机构倾斜。(3)薪酬分配。即将目标年薪中绩效奖金部分完全根据绩效完成情况分配。(4)职业发展(晋升、深造、岗位变动)。

(三)实施绩效考核必须掌握的几个环节

1　自上而下的实施绩效管理系统有利于一系列的实施，但也有一定的风险。首先要培训高层领导，使他们学会帮助员工建立绩效标准和对员工绩效进行评估，同时还需要具备一系列技巧。实施绩效考核管理人员应具备例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等基本的人际沟通技巧，否则系统无法运行。

2　绩效实施的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。在实施绩效考核时，员工最大的担心是自己被蒙在鼓里，因此沟通十分必要，这样员工会了解进行的考核是怎么样一件事情，为什么会这样做，对自己会有什么样的影响等。如果让员工自己来收集与绩效有关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于参与数据收集的过程，也不会怀疑数据的真实性和准确性，但要排除和防止员工做假行为。

3　现场的绩效管理技术指导将有助于绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的管理人员深入到各个部门中帮助主管人员和员工使用系统，对一些实施过程中需要界定的、难以衡量的工作给予指导，有助于系统推行。遇到一些棘手的问题时，不到万不得已不要直接改变绩效系统，可以采用其他方式进行逐渐改变。

4　进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。试图通过一次绩效考核改变企业的现状是不现实的，只有在第一次、第二次绩效考核效果反馈后，企业价值最大化和员工切身利益得到根本好转，员工实实在在体会到绩效考核为自身带来的好处，才会喜欢并积极参与。对管理者来说，不断地总结经验，不断地与被管理者沟通是完善绩效考核体系的重要方法。如果管理人员与员工缺乏及时的沟通，可能会花大量的时间来解决工作中存在的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次沟通的时间多得多，管理效果也很糟。

三、建立商业银行适应管理与发展要求的绩效管理体系

(一)加强绩效过程管理。指在绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效考核内容设计周到，标准切实可行，考核办法明确，程序缜密，环环紧扣，考核结果公正、公开、公平，并建立相应的内部监督检查机制，绩效考核协调处理措施周全到位。

(二)重视高层推动，建设良好绩效文化。绩效考核牵涉的部门和人员多而杂，涉及全体员工的切身利益，并不是一种令全体员工都欢迎的事情，各级管理人员对于推进绩效考核效率高低与否，往往视最高决策层是否全力支持。这就要求决策层在实施绩效管理的过程中既要充分展示完成绩效变革的决心和信心，又要以实事求是的精神，一切从实际出发，寻找适合银行发展的规律，通过合理的工作分配和授权授责，不断拓展员工的职责、提升员工的技能；通过正确地界定绩效指标和衡量绩效结果，正确鼓励和评价员工；通过经常性地与员工沟通，了解员工的优缺点，掌握员工的需求和动机，给予员工合适的激励与约束，为员工设置合理的发展计划，寻求各方的理解和支持，改变传统管理中一些片面的观念和做法，积极培育良好的绩效管理文化。决策层和各级管理者应该注意的是，绩效沟通必须贯穿于绩效管理过程的始终，贯穿于商业银行整个运作过程。

篇（4）

一、平行作业的背景由来

自上世纪90年代初期以来，随着经济发展和技术进步，银行业竞争日趋激烈，“审贷分离”模式逐渐不能满足市场竞争的要求，花旗银行开始在业务单元内实行风险经理、客户经理“平行作业”，这是“审贷分离”新的表现形式。花旗银行的实践证明，推行平行作业模式是符合现代商业银行管理理念和发展方向的。借鉴花旗银行“平行作业模式”，经过反复论证，2007年初A银行正式在对大中型企业推行平行作业。

二、A银行平行作业模式及信贷管理中的作用

A银行平行作业模式，就是指客户营销与客户关系维护的经营人员和风险管理人员，在同一授信业务流程中，以客户为对象，以产品和服务为载体，通过岗位制约与团队合作来平衡风险与回报的授信业务运作机制。通过近三年的探索和实践，该模式在贷前、贷中、贷后三个关键环节发挥了重要作用。

1.实现风险控制关口前移，提高了信贷资产质量。通过实行平行作业，风险经理在贷前环节参与现场调查、完成项目评估和信用评级；参与授信方案设计，揭示关键风险点并提出风险控制建议。在贷中环节审核授信审批条件落实情况，防范操作风险。在贷后环节对贷前揭示的风险点或持续用款条件进行持续监控或风险预警，提高银行贷后管理能力。平行作业促使风险控制关口前移，风险控制能力得到加强，信贷资产质量明显提高。

2.较为充分揭示风险，提高申报材料质量和审批效率。通过实行平行作业，风险经理与客户经理从各自独立的角度，按照共同的风险标准，对风险回报进行把握。较实行平行作业之前，风险揭示更加详尽、充分，授信方案更具针对性、可行性，减少了反复补充申报材料的现象，提高了申报材料质量和审批效率。

3．有效落实方案审批，实现风险持续监控。通过实行平行作业，在授信业务审批后，由风险经理负责审核授信条件落实情况，有效地落实方案审批。风险经理在贷后环节，对贷前、贷中环节在风险识别和控制措施等方面存在的缺陷，进行持续跟踪和有效落实。贷后收集的信息同样也可以作为调整授信方案的依据。

4.统一风险偏好，提高银行风险偏好与市场的贴近度，降低银行风险管理成本。通过实行平行作业，风险经理直接参与到信贷业务流程中，对客户及业务的风险有了更直观的认识，便于和前台经营人员达成共识；对不符合信贷政策、收益不能覆盖风险的项目能够及时中止，降低了营销成本和风险管理成本，风险偏好得到有效统一。

三、目前平行作业运行过程中存在的问题

作为一种新的风险管理模式，平行作业在业务发展、防范风险中发挥了积极的作用，但是在基层机构运作过程中，仍存在需要进一步完善的地方。

1.平行作业机制尚未完全到位。主要表现在一是认识不到位。个别客户经理、风险经理单纯从本岗位出发，风险经理将自己定位成“踩刹车”，在证明自己尽职的同时规避责任；客户经理将自己定位成“踩油门”，认为涉及风险的问题都是风险经理应该考虑的。二是独立性不足。目前，个别分行将风险经理人员编制、绩效考核都放在基层行，甚至风险经理岗位就设在前台经营部门（非派驻制）。在这种情况下，风险经理平行作业工作的独立性很难得到发挥。三是沟通不畅。个别客户经理和风险经理背靠背，沟通不畅，造成人为拉长业务流程，效率受损。

2．风险经理的配备不均衡，业务素质有待进一步提高。在平行作业初期，各行由于风险经理配备不均衡或业务素质不高，造成风险分析不到位、条件审核流于形式，风险经理未充分发挥平行作业作用，反而增加了业务环节。

3.授信方案制订不完善。在授信申报资料中，个别风险经理贷前调查深度不够，对项目的风险点揭示不够深入，风险审查意见较为空泛，风险防范措施针对性、操作性不强，无法满足无条件审批要求。

4.激励约束机制不完善、不到位。目前，有的机构对风险经理绩效考核明显低于同级业务前台，存在责权利不对等的情况，这直接影响风险经理的工作积极性和队伍的稳定性，不利于吸引优秀人才到平行作业风险管理岗位上来。

四、建议

1.进一步深化风险体制改革。首先，建立风险评估会议制度，构建统一风险偏好的平台。在贷前环节，由经营主责任人组织召开风险评估会议，研究客户经理和风险经理提出的风险事项，共同制定风险控制方案。

此类制度的实行，有利于提高风险控制措施及授信方案的可行性和严密性，便于统一风险偏好。其次，在岗位设置上必须满足风险经理独立性的要求。同时，风险经理应树立风险管理为业务发展服务的理念，既要注重与客户经理团结协作，又要严守风险底线，保持工作的独立性。第三，有效沟通，妥善处理争议。由于风险经理和客户经理的岗位、职责不同、分析问题的角度也有差异，产生分歧或争议是正常的。只有进行有效沟通，增进理解，才能有效化解分歧或争议，达成共识，从而提高工作效率。

篇（5）

因此，财务管理信息化，不仅是计算机等信息技术的采用，更是企业流程重组，财务管理资源潜能充分得以调动的一个过程。

财务管理与价值经营

价值管理（Value-based Management，VBM）是指以价值评估为基础、以价值增长为目的一种综合管理模式。它强调以创造价值、实现价值增长为目标，在企业的经营管理中遵循价值理念和价值增长规律，其核心内容是进行价值衡量，通过对价值驱动因素的分析和评估，挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、财务等经营环节的价值增值潜力。这正是近年来国外先进企业一直推崇的价值经营理念。

所谓价值经营，就是以价值创造为核心、以价值评估为基础、以价值增长为目的的一套创新的经营战略与管理体系。然而随着我国企业现代企业制度的建立，中国资本市场的发展，价值经营越来越得到理论界和实务界的重视。企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，在保持企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。财务管理在企业投融资管理、资金管理、预算管理、风险控制、决策支持等企业运营的每一个环节都发挥着越来越重要的作用，成为企业价值经营的核心。同时，财务活动也要围绕着企业价值最大化展开，价值经营也成为财务管理的核心，基于价值经营的财务管理将企业财务管理推向新的境界。

财务管理创新

完善企业财务管理体系是建立企业可持续发展管理体系的重要基础。从管理功能的重要性与基础性划分，财务管理应包含三个层次的管理职能：一是有效管理企业经营的安全；二是为管理层提供及时、有效、完整的财务信息；三是提供高效的管理决策支持 有效管理企业经营的安全。

对财务管理的新要求

强化以现金流为核心的全面预算管理。预算管理是财务管理的基本职能，在价值管理的理念下，预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理，不仅不能体现企业的价值，还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是企业正常运转的“血液”，要判断企业的一项活动是否创造了价值就要以是否为企业创造了现金流量来衡量。

建立以企业价值为导向的绩效评价模式。建立一套富有挑战性和操作性的绩效评估系统，使之更好地为实现企业的长期战略目标和企业价值服务，是现代财务管理职能上的拓展。在价值管理理念下，价值增值成为企业追求的目标，对绩效的衡量转变为对价值增值的衡量。企业每一项作业都会产生一定的价值，扣除各种成本后，各项作业最终累计为企业价值的增值。现代财务管理要求绩效考核体系中更加注重对占用资本和回报率的考核，如EVA（经济增加值）的考核。

资本分配管理。从财务管理的职能来看，资本分配管理是财务管理的重要方面。资本分配主要指投资，没有投资就没有增长，投资体现了企业价值追求的方向和形式。驱动企业价值增长的主要因素是有正现金流的盈利，是通过合理的资本分配实现的。运营资金结余要么用于股利分配，要么用于扩大再生产。扩大再生产集中体现在增加投入上，增加投入可以扩大规模和能力。在企业价值管理中，资本支出计划要匹配企业的长期价值管理方向，企业整体的价值增值是通过企业长期的价值增值活动实现的。资本支出可以获得规模增长、成本节约、科技进步、新盈利模式创新。资本投资要强调价值回报，都要以提高企I价值为目标进行有效管理。

财务管理的几点创新

加强预算管理。创新预算体制，构建扁平化预算平台。实行全面预算管理，实施全面预算管理，促进企业各项活动有序进行。实施全面的预算管理，尽量地扁平化。减少一些不必要的复杂程序，是企业实现利润最大化的重要保证。编制企业预算，要在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，全面编制销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和利润预算、单独项目的独立预算，促使企业的各项活动都能沿着预算管理轨道科学合理地进行。另外，企业及各子企业年度预算编制后，还要根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。年度末，企业应对全年预算执行情况全面地进行分析，找出影响预算完成的各种因素，认真总结经验，及时进行整改。不断提高预算的编制水平。

提高信息化管理水平。要建立会计信息系统，或者利用ERP（企业资源计划）的财务管理系统。充分开发利用信息资源，为企业决策服务，指导企业生产经营活动，做好信息反馈工作，保证企业经营目标的实现。财务会计信息是企业经营信息系统的主体，在IT技术等高新技术的支持下，财务管理信息更具有广泛性、综合性、灵敏性，能够快捷、准确、全面反映市场信息和企业经营动态，因此在加强企业管理信息系统建设的同时，还应加强财务自身的信息化建设，包括选择充分、正确的分析指标，运用科学可靠的分析方法，建立资金、成本、利润、经济效益和经营风险等专项分析子系统，使之输出的信息既有历史到未来的纵向比较，又有同行业的横向比较，既有总体概括指标，又有详细分类的分析。

建立专家型财务管理决策支持系统，提高企业决策能力。如今许多的企业都采用了ERP，实现了信息化，提高了企业的管理水平，在这个平台上，要发挥其优势，并防范技术风险，加强技术风险控制，利用专家资源，定期对企业的财务管理进行评价和建议。然后反馈至企业的决策层，提高企业的决策能力。

江苏银行统一价值经营平台规划与建设

银行开启价值经营，其核心思想是多维度精细化管理、全要素价值衡量、全过程闭环管理；其主要任务则是以价值经营为目标的全面预算管理、以价值经营为依据的内部资源配置、以价值经营为导向的经营业绩评价。

经过与中国领先的金融企业管理平台与互联网服务提供商、价值经营倡导者与领军者――北京融和科技有限公司（简称“融和科技”）咨询方案与系统实施专家多次沟通，最终确定了江苏银行统一价值经营平台的构建思路。

一是通过全面预算管理体系的建设，建立健全预算组织架构和审批流程，实现预算编制的自动化、弹性化、精细化、集团化管理，并实现动态地预算监控与分析。

二是通过业绩考核评价体系建设，建立考核指标库，有效支撑考核系统数据；多维度服务绩效考核工作，提升考核效率；强化考核流程化管理，优化资源配置有效性和合理性。

三是按照机构、部门、条线、产品、客户、客户经理等维度建立统一多维度的业绩计量，全面、真实、科学的反映机构利润、部门利润、条线价值、产品和客户贡献等，以激发经营活力。

其核心是将银行全面发展战略转化为确定可行的预算目标，从而较好地贯彻银行战略，实现有序、协调发展；通过确定的预算管理标准，对银行的执行过程进行事前、事中、事后控制，来强化银行内部管理，控制成本、提高效率；通过在银行战略目标指引下的全面预算管理，完善银行决策链，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化，同时激励员工完成银行预算目标，促进各项目标的实现。

预算系统

建立健全预算组织架构和审批流程。一是构建预算管理委员会领导下的多层级预算管理组织，明确各部门在预算编制流程中的角色和责任，各条线全面参与预算编制，增强责任意识和盈利意识。二是预算系统成为管理层与预算编制部门、总行与分行沟通的大平台，达到信息透明、沟通快速，大幅提升工作效率。三是实现流程管理。基于全行统一的风险偏好、盈利预期、转型目标，统筹总分行、各部门专业力量，实现预算与考核方案的编制、审批、调整，体现预算审批工作流功能。

实现预算编制的自动化、弹性化、精细化、集团化管理。一是数据处理自动化。通过系统实现预算基础数据自动收集、数据处理、预算分解、预算下达等工作，支持由上而下的预算下达和自下而上的预算编制过程。二是形成循环测算体系，达成最优方案。支持多场景预算，基于战略规划，以提升综合竞争力为目标，实现“利润目标测算――预算分解――预算编制”的循环体系，最终达成资本配置、利率定价、成本、风险管理的最优方案。三是支持滚动预算。基于存量业务与发展计划，实现动态预算，并统筹考虑货币政策调整、利率市场化等因素，实现季度滚动预测、年度伸缩预测，准确测算环境变化的影响，便于管理决策，及时对预算进行调整，满足瞬息万变的宏观经济、货币形势。四是支持多维度的预算编制。基于存量账户级数据的归属关系和综合经营计划分解方案，编制“分机构、分产品、分条线”三分一体的预算体系。五是实现集团化的预算管理，满足业务模式转变、经营范围扩大的需求。

建立动态预算监控与分析。实现O D S 对接（ O D S 是Operational Data Store的缩写，操作数据存储，是一个面向主}的、集成的、可变的、当前的细节数据集合，用于支持企业对于即时性的、操作性的、集成的全体信息的需求），实时监控经营指标、预算目标运行情况，形成机构、条线、产品、客户等多维预算执行情况比较分析，对关键指标进行预警提示，按“量本利”分析模式展示业务量、定价、成本等因素对预算偏离度的影响，督促指导各级经营单位采取应对措施。

绩效考核系统

建立考核指标库，有效支撑考核系统数据。根据每年KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）考核办法的变化，建立KPI考核指标库，该指标库联动FTP（File TransferProtocol的缩写，文件传输协议，使得主机间可以共享文件）系统、报表系统、成本分摊系统等ODS数据仓库，从源头采集基础数据，同时支持各级机构可以根据自己的实际情况进行指标的扩展定义，以满足全行考核办法多样化的要求。

多维度服务绩效考核工作，提升考核效率。一是借助考核系统实现“三个维度、五个层次”考核体系管理，针对不同的考核对象，具备考核指标设置、监测、评分等功能。二是强调适时反馈、动态管理，及时取数，支持随时查看考核结果及业绩表现，打破考核周期的约束，及时传导考核导向。三是精细化管理，实现多维度数据展示，为各级机构分析考核得分差异、资源配置脱幅等提供便利，避免为了考核而考核，促进各级机构、条线绩效提升。四是被考核机构特殊事项申请，按照在线审批流程，调整考核数据，力求考核结果全面、准确、客观。

强化考核流程化管理，优化资源配置有效性和合理性。一是基于考核流程构建绩效考核系统，建立从制定考核方案、下达考核任务、监控考核任务执行情况、考核结果管理、资源配置等考核全流程线上服务机制。二是在系统中设置资源配置规则，联动考核结果与资源配置，实现资源配置智能化，为进一步优化资源配置提供便利。

多维度分析

建立统一多维度业绩准确计量。为了激发经营活力，需要按照机构、部门、条线、产品、客户、客户经理等维度的业绩计量，全面、真实、科学的反映机构利润、部门利润、条线价值、产品和客户贡献等。

注重业绩结果展示。系统支撑多维度业绩结果展示，根据不同用户日常使用的区别，将全行用户分为：高级管理决策用户、业务线用户、管理分析用户、客户经理用户四类，开发各类图表展示。对于高级管理层用户，主要通过图形的方式展示，包括本行的业务、与其他银行的对比情况、主要指标的变动趋势等内容；对于业务线用户，提供条线分行、产品、客户盈利能力、成本状况、风险程度展示，同时提供向下钻取功能，辅助进行原因查找和分析；对于管理分析用户，通过图形和表格相结合的方式展示，同时提供向下钻取功能，辅助进行原因查找和分行；对于客户经理用户，主要提供其管辖客户的明细业务数据，供其分析和使用。

篇（6）

人力资源已经成为国家和企业最重要的战略性资源。在《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》中，把人才问题提到了前所未有的高度。世界首富比尔·盖茨也曾指出，“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司”。因此，对于现代企业来说，人才已经成为是企业持续发展的关键，是企业焕发活力的根本，人力资源管理已经成为企业竞争优势的来源，特别是现代化的战略性绩效管理的重要性越来越受到人们的关注。

近些年来，地方性商业银行在人力资源管理方面进行了许多有利的探索和改革，这也为企业吸引和留存了一大批具有现代管理能力、专业技术能力的核心人才。然而，相对于外资银行和国有银行，地方性商业银行在人力资源管理，特别是绩效管理方面依然存在一些差距和不足。针对目前地方性商业银行绩效管理存在的不足，基于全面绩效管理理论，提出了地方性商业银行绩效管理体系设计框架。

1.地方性商业银行绩效管理现状中存在的问题

1.1绩效管理目标与组织战略目标关联性不强

绩效管理的作用是引导部门和员工关注企业目标，团结合作共同完成发展目标。由于地方性商业银行大多由信用合作社和传统的城市商业银行发展和改制而来，绩效管理手段还停留在简单粗放的层面上。一方面，从现行的绩效考核目标来看，绩效管理目标没有与集团公司的战略目标相结合，更谈不上绩效管理为集团公司战略目标实现提供有利的支撑。

1.2绩效管理缺乏系统的组织体系，把绩效管理等同于绩效考核

目前大多数的地方性商业银行把绩效管理等同于绩效考核，缺乏系统性的绩效管理组织体系，表现在绩效考核之前缺乏计划性，各部门之间的绩效管理缺乏必要的沟通和协作；在绩效实施过程中，缺乏绩效的沟通和反馈，会让员工误认为绩效管理其实是上级对下级的“监督”，对下级的一种“苛求”。现代化绩效管理体系包括了PDCA循环的四个方面，即绩效管理计划、绩效管理沟通、绩效管理实施以及绩效管理反馈，单纯把绩效管理等同于绩效考核，显然无法发挥绩效管理的全部职能。

1.3绩效管理指标的设置比较随意，缺乏科学化、定量化和可操作性的指标

企业在绩效考核指标的选择和设置上，缺乏科学的依据。一些绩效考核的指标过于简单，达不到考核的作用；一些绩效考核的指标则又显得过于主观，无法进行定量化的评价，考核评价比较随意；一些指标则又比较复杂、模糊和抽象，不具有可操作性，使得考核人和被考核人对指标的理解出现偏差。由于绩效考核指标存在的这些问题，都导致了绩效考核仍然停留在表面，无法实现考核的激励作用。

1.4绩效管理结果的应用不足，绩效管理作用没有得到发挥

从现状来看，当前地方性商业银行绩效管理的结果除了对于员工的考核和评价外，没有进行深层次的应用，导致绩效管理的功能没有有效的发挥。绩效管理大多是用来发放员工的工资和奖金的依据，导致绩效管理是为了考核而管理。

2.全面绩效管理对于地方性商业银行的作用

2.1全面绩效管理有助于战略目标的实现

绩效管理就是提醒管理人员保持忙碌与达到企业目标并不是一回事，通过时刻监控组织职能的实现过程，评价结果，进而优化组织流程、完善各项管理制度，达到战略目标。

2.2全面绩效管理有助于提高和改善管理能力

全面绩效管理可以帮助企业有效地改善管理水平，提高对绩效结果运用的能力，获得理想的绩效水平，达到管理的目的。绩效管理的结果有多种用途，可以运用到各个方面：薪资调整、晋升决策、奖惩依据、岗位调整、解聘决策、员工职业生涯规划等。不断提高公司的管理水平、降低生产经营成本，提供公司保持可持续发展的动力。

2.3全面绩效管理有助于员工的培训和开发

全面绩效管理的实施时，不仅从考核结果上进行评价，也倚重工作过程的表现进行考核，最后综合过程和效果上分析绩效的完成情况。

3.地方性商业银行全面绩效管理体系的设计

3.1全面绩效管理之绩效计划

在绩效计划阶段最主要的工作是对绩效考核指标的分解和设置，常用的指标设计是关键业绩指标（KPI），KPI指标的设计应该遵循以下原则：

（1）战略导向性原则。企业各部门绩效管理指标体系设计的目的就是体现战略导向性，将战略目标分解为各个部门的战略目标，体现各部门工作职能的同时，以完成整体的经营业绩为目标。

（2）少而精原则。在设计部门绩效管理指标体系时，应针对最薄弱的工作环节来设立部门绩效指标，通过调动有限的管理资源，对较少的环节加以掌控，使得部门绩效管理效益的最大化。

（3）公开性原则。考核指标在制定过程中吸收部门负责人和员工代表加入，对内容和标准加以明确，考评方法和过程公开化，形成集团公司内部公开公正的文化氛围。

（4）可达到原则。需要结合现实环境和实际能力，设定略高于现实但经过努力可以达到的指标，不是制定过高而无法达不到的目标。这样的目标才具有激励的作用。

（5）可操作性原则。尽量选择可获取的绩效指标，设法使得考核评价所需要的数据具有实际可操作性，尤其在定性指标的设计上。

3.2全面绩效管理之绩效沟通

绩效沟通的目标包括工作的进展情况、环境的变化、遇到的困难或障碍，针对困难或障碍需要采取的应对措施。沟通的目的是对市场环境的变化及时响应，针对影响如期达成绩效的因素做出针对性的跟进措施，或者恰当的调整绩效计划。针对由于市场因素而造成的业绩超标也要通过沟通来确定，公平合理的做出跟进方案，进一步采取措施激励大家抓住有利时机更好的达成绩效。通过充分的部门内部和部门之间的沟通，对绩效计划做出有据可依的动态性调整。

为了加强绩效管理的公正性和客观性，在绩效沟通过程中，就要求主管领导对日常工作进行认真观察并记录被考核者的工作表现，形成绩效管理的日常关键事件档案，以便在考核实施时有据可查、有据可依。

3.3全面绩效管理之绩效实施

考核实施过程中，a）应该成立专门的绩效考评委员会，由银行的高层管理者担任负责人，各部门的管理者作为成员，通过横向部门的相互沟通和评价，可以全面的对被考核人的工作表现做出评价。b）考核评价应该更多的依据KPI指标进行量化评价；对于不可量化的工作目标，应依据前一过程中建立的关键事件档案，从而准确的对被考核人的表现进行评价。c）建立考核申诉制度，对于考核的结果，及时、全面的向被考核人进行公开，公示期间对于考核结果有疑问的员工可以进行申诉。

3.4全面绩效管理之绩效反馈

绩效反馈是对绩效管理的结果进行阶段性评估，是绩效管理体系的必要组成部分，是指导下一绩效考核周期的必要环节。通过绩效的反馈，a）可以总结本绩效管理周期的工作任务完成情况，总结经验，吸取教训，为进一步恰当设定下一绩效管理周期的目标提供依据。b）合理配置资源。通过绩效反馈，管理者可以对企业内部资源再审视，使得各个高层管理者关注在达成绩效管理业绩所必须的资源消耗历史数据。

4.结论

全面绩效管理体系的探索和应用，既可以创造和谐科学的企业内部竞争环境，激发员工的工作积极性，改进个人工作绩效；也能够确保组织的管理者更加真实的了解企业的经营状况，及时响应外部环境和市场变化，对经营目标进行微调，确保公司战略目标的达成，实现地方性商业银行的持续健康发展。因此，全面绩效管理体系的设计和实施对当前地方性商业银行的发展具有重要意义。

参考文献：

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压力中求发展

据云南省统计局局长姚堂文分析，上半年云南全省农业、工业、投资、消费、财政、金融、进出口等主要经济数据表现稳中趋缓，但仍保持平稳运行态势，主要经济数据增速高于全国。总体上来说，云南既有稳增长的机遇，也有经济下行压力加大的挑战。

面对压力，多家驻滇金融机构正在积极应对。省委、省政府年初提出，2013年全省金融工作的主要目标是：力争全省银行信贷增速达到全国信贷平均增速，涉农贷款和中小微企业贷款增速高于全省信贷平均增速，全年新增银行各项融资达到2500亿元。

为响应省委、省政府号召和企业发展的内在需求，今年上半年以来，该行着力推进各项重点工作。经过全行上下的努力，一季度该行负债业务和中收业务创历史新高。中间业务净收入圆满完成“开门红”计划，人民币存款市场份额较年初提高 0.4个百分点。

负债业务方面，强化考核和管理，着力提高存款的稳定性和收入贡献；依托特色业务带动存款，提高投行业务、直接融资及保证金业务对存款的贡献；针对薄弱行业开展“破冰行动”，大力提高存款占比；狠抓薪酬业务，拓宽存款来源；通过银医诊疗卡、金融IC卡等项目带动客户及存款批量增长。

中间业务方面，深度挖掘传统业务潜力，以结售汇、结算业务为支点，积极发展代收付业务；保持资金业务传统产品的稳步增长；加大投行业务发展力度；发展保险、证券等“纯”业务，积极开展创新类业务，提升金融机构业务盈利能力；发展中小企业特色业务，通过产品和授信方案优化业务结构，提高收益水平。

资产业务方面，该行以经济效益为中心，按照存款增长情况和RAROC提升幅度，合理摆布各业务条线贷款规模。

优化资源配置 有序推进转型

据中行云南省分行介绍，今年上半年以来，该行着力搭建内生动力机制平台，有序推进管理转型，扎实推进风险防控，全面推进综合治理，省分行在全辖开展“作风建设年”活动，取得了显著成效。

在内生动力机制平台的搭建方面，该行不断优化财务资源配置，优化费用管理机制，完善绩效考核机制。例如不断强化二级机构对贷存比的内生动力管理；加强经济资本管理，全面清理存量业务资本占用，制定改进资本占用实施方案，不断提高RAROC水平；加强流动性的前瞻管理，注重资金日间监控，在确保备付金控制在总行核定范围的前提下，有效压缩低息备付资金，提高资金使用效益。

在考核机制上，通过精简考核指标，统一考核标准，使得省分行考核体系与总行指标体系无缝对接，并结合该行实际，加大重点工作、作风建设等管理类指标赋分，确保省分行的既定重点工作的推进。

在管理转型方面，通过优化人力资源配置，突出绩效考核结果运用，激励先进，以增强各级班子的凝聚力为核心提升班子领导集体的合力；优化运营管理流程，设立二级机构业务中心，以业务量为依据，对符合准入条件的机构视情况设置业务中心，并根据业务量每年动态调整；加快派驻业务经理转型，梳理营业网点派驻人员管理流程，规范派驻人员工作职责、监督机制和汇报路线，增强重大风险的把控能力。

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对于尚处于转轨发展进程中的中国商业银行界来说，积极投身于数字化浪潮，发挥后发优势，整合内外资源，迅速完成数字化管理框架的构建，已经成为培育和提升银行核心竞争力的有效途径之一。民生银行数据仓库平台的建设、完善和利用，正是适应了这一变化和要求，也为中国银行业提供了有益的参考和借鉴。

从2003年起，民生银行信息管理中心按照该行董文标董事长提出的“打造先进的信息平台、实施数字化管理、提高银行核心竞争力”的要求，重点围绕“决策支持、营销支持、管理支持”三大职能定位开始建设数据仓库平台，现在已建成整合了全行包括核心业务系统在内的业务系统数据，为零售业务深度挖掘客户潜在价值提供分析基础，为事业部提供决策支持、客户信息管理、头寸管理、大额监测等应用功能的综合数字化管理平台。

数据仓库应用提高工作效率

经过近5年的不断发展与完善，民生银行已完成了数据仓库基础积累阶段的工作，目前正步入成果收获期。在符合该行业务发展特色的金融逻辑数据模型的基础上，整合了全行包括核心业务系统在内的业务系统数据，存储了全部零售客户以及公司客户的概貌、资产、负债、交易、产品等信息，打造了一个以客户为中心、全行统一且信息共享数字化管理平台，已处于国内同业领先地位。

截止目前，该应用门户对外提供了1600多个应用功能模块及报表，主要包括客户关系管理、客户信息管理、经营指标快报等核心应用模块，银监会监管报送、人行个人征信、反洗钱、集中报送、支付等面向银行监管机构的报送及报表系统，零售客户非凡积分、零售银行客户细分、分行绩效考核及数据集市等面向该行业务部门与分行的应用系统，以及面向该行各业务线的数百张报表。

目前，数据仓库门户全行授权用户数已占民生银行员工总数的50%；数据仓库应用用户已覆盖从管理层到一线人员、从前台部门到中后台部门各个条线的员工，数据仓库应用体系也已成为民生银行日常业务管理的关键支持平台，截至2010年12月，民生信息共享平台系统应用门户在全行的授权用户数达到了1.2万人，占全行员工总数的48%；门户日均访问量达到2700人次，总访问量已超过223万人次。

在全国各地的30家分行中，18家分行已在民生信息共享平台的基础上建有自己的数据集市。其中，信息中心协助分行建立了以客户为中心的数据集市，可以实现对客户创利、团队创利和机构规模的绩效管理应用，利用分行特色数据集市平台，实现并推广个人客户的信息补充和采集的分行特色信息应用。在我行对公行业事业部、金融产品事业部以及中小企业事业部方面，能源、冶金、交通、房地产、贸易金融、金融市场与中小企业七大事业部均已获益于该平台的信息服务。

数据仓库应用已成为民生银行日常业务管理的关键支持平台，在营销、绩效考核、产品、风险、中后台管理等方面，为该行业务发展提供了信息支持与数据保障，在提高现代商业银行管理效率过程中，显示出数字化管理的重要作用。

客户关系管理推升经营效益

数据仓库存储了民生银行零售客户的概貌、资产、负债、交易、产品等信息，为业务部门深度挖掘客户潜在价值提供基础；而已经投入使用的CRM系统，业务决策系统，专业团队考核系统，贵宾客户管理等系统可为零售业务专业团队提供有力的业务分析工具。

过去的零售业务营销活动是不计成本的盲打，投入巨大，但收效没底，是典型的粗放型的营销，而随着CRM在零售业务中的推广应用，民生银行每次市场营销活动都可以从客户、产品、渠道、机构、团队等维度进行深入分析和全方位的评价，有效解决了“谁是我们的客户？客户需要什么？我们能为客户提供什么？谁在服务我们的客户？谁在管理我们的客户？谁在提升我们的客户？”这六个精确化营销中的难题。

众所周知，公司客户关系管理一直以来都困扰着国内各家银行的管理者，关系营销主导、客户信息分散化是银行公司业务经营面临的主要问题，限制了公司业务经营效率提升。随着民生银行公司业务专业化经营改革工作的逐步深化，如何实现市场营销的高效性和提高运营管理的执行力，成为事业部管理面临的迫切问题。

为推动公司金融业务的改革，民生银行建立了一套以客户为中心、包括产品、机构、团队和风险的数字化管理体系。用户可方便快捷地了解民生公司客户全方位的基本信息、创利信息、风险信息。

其中，客户管理是CRM应用方案的核心和基础。该模块为业务人员和分析人员提供统一的、一致的全方位的客户信息，用户可以方便快捷地了解客户的基本信息、业务信息、风险信息和创利信息等，对客户进行多个维度的细分分析，挖掘客户的潜在需求，提升客户价值。

数字化平台助力精细化管理

①绩效考核平台的使用，推进了民生银行零售业务的“精细化管理”。

零售银行业务的客户管理和绩效考核的数字化管理一直以来都困扰着国内各家银行的管理者。零售业务人员无法在大量，无序的零售客户信息中挖掘出有价值的信息，无法有效的利用客户的特殊事件信息来促进业务的开展，管理者为了实现零售业务考核的多元化,即使消耗大量的人力物力，也无法达到理想的考核效果。

民生银行信息中心以国外先进银行的零售业务专业团队客户管理应用为原型，基于数据仓库应用平台，结合本行零售业务特色，为一线的理财经理，客户经理和大堂经理等专业团队提供了全方位的客户管理和绩效查询应用，使得理财团队和销售团队的业务人员在第一时间可以掌握客户的资产概况和资金流向，分析客户的潜在需求，及时的调整自己的工作重点。

大堂经理和理财经理助理团队则可以通过对客户的证件信息和卡号信息，迅速定位了解该客户的归属、相应贵宾级别和相关产品往来信息，在第一时间对客户进行科学合理的分流和导向，提高厅堂的服务水平和交叉销售效率。

同时，总分支行的各级管理人员可以通过目标客户搜索，多维度、多角度的了解当前分支行的客户规模，及时掌握每一个专业团队成员的业绩情况，为专业团队的管理和建设提供决策依据，为分行的业务发展提供全方位的信息支持，为管理层的决策提供最可靠的依据。

②授信平台的应用，使集团客户授信风险的“精细化管理”成为可能。

对集团客户的管理和授信一直都是银行授信风险管理的盲区和难点，为了突破这一雷区，民生银行信息中心通过公司金融CRM的建设，在集团客户管理功能模块中，改变了原来公司客户管理中集团客户信息分散化的状态，使业务人员可以清晰地了解集团架构及集团成员关系，及时掌握集团整体的业务、授信、风险和创利信息，为业务部门客户关系管理提供了有力的支持，对集团客户制定整体营销方案，并为实现对集团客户的集中管理、健全集团风险管理机制提供了信息支持。

同时还满足了对客户按集团管理的需求。通过该平台，可实现对全国性，区域性集团客户的授信、存贷款、风险实时监控，还可以实现对异动客户的实时监控，在授信风险的数字化管理方面迈出了坚实的一步。

③数据仓库平台的应用，实现中后台的“精细化管理”。

在内部统计方面，民生银行数据仓库平台汇集了全行包括核心系统、行内各类管理系统和外挂系统在内的共多个系统的数据，集约整合了2000多张统计报表，除了为行领导、公司金融、零售银行、贸易金融、资金资本、电子银行、企业年金提供业务信息之外，还为会计结算、计划财务、资产监控、稽核等中后台部门提供各类管理信息，提高了全行的管理效率。

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业务经理、组长、业务员、业务助理有相对明确的工作职责、分工

(1) 业务经理：负责部门的日常工作、人员的考核、年度业务指标的下达，监控各业务小组的订单情况。对相关业务报表的审批和分析，来制单合理的业务指标。对新进业务员的技能和业务流程的培训。对客户的维护和开发，等等。

(2) 组长：负责新订单的洽谈、新客户的开发、小组成员的指导与日常事务的安排;对团队业绩及整体目标的达成负责、协调与其他部门工作的沟通，对小组各项业务报表的统计及提交给上级审批.对小组所有订单的进度、过程管理及结果负责,等等.

(3) 外跟单：负责订单的实际操作,从接单到出货收汇的跟踪与落实.同客户对相关订单细节的确认及反馈给内跟单,协助组长对客户信息的更新及相关业务报表的统计，等等.

(4) 内跟单：负责工厂进度的跟踪,订单资料同工厂的交接,品质的控制,工厂信息的及时反馈,等等.

一、 考核对象

(一) 业务经理

(二) 业务小组

二、 考核程序及奖金发放时间：

(一)程序：

业务组长或业务员与会计核对已收汇的订单分析表→业务组长根据订单利润分析表和考核规定及分数计算出绩效奖金并编制汇总表，并于次月10日前报送业务经理审核→业务经理于本月15日前审核无误后转财务部核对。→财务部核对无误后报送总经理审批。

注：1：考核系数中除业绩考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。

2：考核除工作态度由公司指定行政部负责外，其余项目由本部门业务经理负责。

3：考核中具体项目的检查次数1周不得少于1次，检查人员尽量协同行政部人员一起检查，并将结果于次日公布。

(二)奖金发放时间:

总经理核准后的第一个月底发放。

四、考核方法：

(一) 业务小组

(销售金额(FOB值)×奖金标准)×考核系数

1、 销售利润：是每一季度销售金额(FOB值)—销售成本—销售费用。

销售金额(FOB值)：是指扣除海(空)运费、配额费用、产地证费用及客人的佣金。

销售成本：采购成本及税金。

销售费用：运输费用、银行费用及保险费用和其它直接由销售产生的费用。

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一、引言

随着我国银行的全面商业化及商业银行战略转型的深入，预算管理受到了越来越多银行的重视。然而，对于任何商业银行来说，预算都不是最终目的，它只能作为银行完成年度战略目标的一种手段；真正战略目标的实现，还需要商业银行完善绩效管理体系，靠绩效调动员工工作的积极性，确保银行朝着既定目标迈进。预算管理与绩效管理是现代企业管理的两个重要方面，它们相辅相成，预算管理是绩效管理的先决条件，绩效管理师预算管理的有力保障。商业银行通过预算来实现对现有资源的合理配置，使银行朝着年度计划发展，并将总目标分解，给各个部门制定明确的任务。为保证商业银行预算的实现，银行又把各个部门的预算任务完成情况纳入绩效考核当中，通过绩效管理建立督查激励体制，促进商业银行年度计划的实现。

二、商业银行预算管理与绩效管理的含义

1、商业银行预算管理

所谓商业银行的预算管理指商业银行以战略目标为指导依据，为银行各项业务及业务执行部门编制明确的既定目标，使其作为职行部门的工作标准；并把目标的完成情况作为部门业绩考核的标准，从而确保银行战略目标与日常经营业务的相互协调。通常商业银行的各项业务由存款贷款业务、不良贷款管控业务及中间业务构成；业务的执行部门一般指商业银行分布在全国各地的各个支行。

预算管理的主要任务是实现对决策的划分及对相关行为的控制。商业银行的总体战略目标通过预算，转化成了各个执行部门的预算指标；向各个执行部门下达预算指标的过程便是决策划分的过程，同时也是管理部门实现控制执行部门相关行为的过程。预算管理为银行的管理部门和执行部门的行为提供了导向。在预算的执行过程中，商业银行可以通过预算控制，来及时发现问题并解决问题。预算一经确立，各支行财务部门要严格按照财务预算支出财务，要不定期的对本部门管理的专项财务进行追踪调查，以便随时了解预算执行的最新动态。在财务支出过程中如果有预算与支出不匹配的情况发生，要仔细查找原因。如果有特殊情况发生，支行要向总行及时汇报，申请调整预算。

2、商业银行绩效管理

所谓商业银行的绩效管理是指商业银行的各个支行根据总行全面预算管理下达到本部门的任务，在任务的执行过程中，采取考评、激励、奖惩政策等方法，引导本部门的业务经营活动向着预算的方向进展，确保银行战略目标的实现。

绩效管理的核心内容是对执行部门的业绩进行科学的评价。当商业银行的管理层通过预算管理，规定了执行部门的经营业务目标后，在预算的执行过程中，管理层通过把执行部门的经营情况与预算情况作对比，并结合市场的状况，给出公平公正的评价，而后对执行部门及所属职工进行赏罚。

由于我国市场经济体制的确立比较晚，目前，我国商业银行绩效管理方法主要是借鉴西方国家常用的两种方法――平衡计分卡法及关键业绩指标法。平衡计分卡是把企业总体战略目标细化为一套明确的绩效指标，给执行情况计分，以此作为战略执行与监管的工具。关键业绩指标法是把企业的业绩指标与企业的战略相结合，把企业在特定时间段需要完成的战略目标作为业绩指标的关键点。在我国商业银行的绩效管理中，综合运用了以上两种方法。

三、商业银行预算管理与绩效管理的关系

预算管理与绩效管理，是现代企业管理中两种重要的手段，对于提高企业效益，激励企业员工的积极性有促进作用。这两种方法在商业银行中的有效运用，提高了商业银行适应市场的能力，同时也提高了银行的市场竞争力。通过前面对于两个概念的介绍可以看出，两者相辅相成，缺一不可。如果商业银行仅仅注重预算管理，忽视绩效管理，那么所作的预算仅仅是水中月、雾中花，只能停留在一纸空文的水平上，不能贯彻实施，也起不到预期的效果。同理，如果仅仅注重绩效管理，而缺乏预算的管理，那么绩效管理就成了无源之水无本之末，绩效管理失去了方向和目标，所以绩效也就无法下手。预算管理与绩效管理都是为了实现商业银行的战略目标服务的，都是为实现股东价值的最大化服务的，商业银行必须同时采用两种方法，才能发挥效益。两者具有如下关系：

1、商业银行的预算管理是绩效管理的前提和基础

预算是联系商业银行的战略目标与业绩绩效的工具。商业银行通过业务预算、财务预算、及责任预算，把年度的战略发展规划，分解到各个以支行为代表的执行部门，对每个支行的任务进行量化和固化，这样就促进了银行总体目标的实现。从预算的任务可以看出，预算管理是绩效管理的前提和基础。商业银行的任何执行部门，只有在明确了自身任务后，才能制定与任务相适合的工作进度安排及资金运作安排，才能为银行的每个职工确定具体的工作任务。同时预算也规定了商业银行执行部门的计划经营业绩，如果某支行业务水平高，经营业绩超出了总行规定的预算时，该支行便会受到应有的奖励，员工也会得到相应奖金；如果某支行业务水平低，没有完成既定任务时，该支行便会受到总行的处罚，其员工收入也会受到影响。商业银行的预算管理为其实施绩效管理提供了衡量标准，同时也使绩效管理与银行的发展目标相一致。

2、商业银行的预算管理与绩效管理核心内容相互统一

商业银行的预算管理要想发挥预期作用，就要覆盖银行绩效管理所包含的各个要素，并且把预算完成情况纳入到银行的绩效评价体系中去。通常商业银行从银行的财务效益状况、吸纳的社会闲置资金数量、恶性贷款的防范情况、发展能力状况四个方面来绩效。商业银行需要对银行的存款贷款状况、恶性贷款的风险管理、及银行的未来发展前景进行预测，分阶段进行相应的业务预算、财务预算、及责任预算，并监管经营目标的实现。可以看出，商业银行绩效的基本要素与银行预算管理的内容是统一的，银行的绩效管理与预算管理只是侧重点不同，预算主要侧重于规划预测，绩效主要侧重于贯彻执行。

3、商业银行的预算管理为其绩效管理反馈信息

商业银行预算管理的核心内容就是对预算的执行过程进行管控，如果预算执行过程得不到管控，那么预算的编辑也就变得没有意义。在预算的执行过程中，各个支行的经营情况（包括财务收入与贷款额等都要及时向总行反馈），每个月和每个季度都要做相应总结，以便了解预算的完成情况。预算执行的反馈信息便是绩效管理的重要依据和参考。预算的执行确保绩效管理向着银行的总体战略目标发展。只有完善商业银行预算执行过程中的管理与控制，才能确保银行绩效管理的有序进行。首先，商业银行应充分利用网络信息的力量，构建起整个银行体系的预算信息网络；其次，对于银行内部的资金流、业务流要建立其严格的审批程序，防止预算执行中的违法、违规现象发生。这样才能依据预算的执行情况去改进和完善绩效考核体系，有效发挥绩效管理的激励作用。

四、商业银行预算管理与绩效管理的结合

从以上分析可以看出，对于商业银行来讲，预算并不是经营的最终目标，它仅仅是商业银行为实现战略目标而使用的一种工具，是实现资源优化配置的基础，具有衡量银行各个执行部门经营效益的作用。商业银行要想通过预算来辅助实现战略目标，它不但要做好全面预算管理工作，而且要把银行的预算管理与绩效管理有机结合起来，从而形成一个全方位的银行管理体系，这样，预算才能发挥其战略监控的角色。为了实现二者的有机结合，应从以下几个方面入手。

第一，商业银行应依据市场的现状及国家政策法规的规定，给自身一个定位，确定自身的战略发展规划。包括长久战略发展目标和年度发展目标。

第二，在商业银行的年度发展目标基础上，由商业银行总部组织各个支行定制各自的年度运作计划，每个支行对运作计划都要进行量化。

第三，由商业银行的预算编制委员会和办公室将各个支行提交的年度运作计划进行汇总，综合平衡各支行的运作计划，然后进行年度预算编辑的起草。先编制预算的征求意见稿，将方案下发到各个支行的预算执行部门进行意见征询。预算编制办公室依据各执行部门的反馈意见，对年度预算进行进一步的修正和补充，最后下发执行。

第四，商业银行的绩效管理部门依据预算方案进行各个执行部门的关键绩效指标的确立。然后严格按照考核制度进行业绩考核。商业银行的各级管理层要随时监控对预算的执行情况，及时发现银行在实际经营过程中存在的问题，并依据市场和政策需要调整银行的经营策略，及时解决问题。

第五，商业银行的绩效管理部门，依据预算执行的反馈信息进行绩效管理，并确立与之配套的奖惩政策，如果银行的预算发生调整，其绩效指标也要做出相应的调整，以保持绩效管理与预算管理的协调性，从而促进银行整体战略目标的实现。

五、商业银行预算管理和绩效管理的作用

商业银行有效实行预算管理与绩效管理，是使其增加市场竞争力，确保银行长盛不衰的两件法宝，两者必须同时运用才能发挥法力。全面的预算管理与绩效管理，对于商业银行的发展能起到如下作用。

1、促进了商业银行战略转型和目标实现

商业银行作为经营货币信贷业务的特殊行业，追求股东价值的最大化是其的最终目标。通过预算管理和绩效管理的实施，能够使银行的一切活动都以发展战略为导向，促进战略目标的实现。预算管理将银行总体目标分解，使每一个执行部门都有了明确的目标；绩效管理督促各个执行部门按目标去办事。这两个管理的结合运用，使得银行的所有职工都向着银行的总体规划去奋斗，及时发现工作中的问题，及时解决问题。

2、保证了商业银行经营的安全。

商业银行通过预算管理，对一年当中银行经营过程中的风险进行了预测和评估，在实际运营过程中，整个银行的经营成本和信贷风险都受到预算管理体系的监控，只要有超乎预算的情况发生，就会及时发现。预算系统发现异常情况后，绩效系统就把银行的经营情况反映到员工的自身收入上，于是员工会主动的查询问题的原因，以最快的速度解决问题，从而确保商业银行经营的安全。

3、调动了商业银行职工的工作积极性

商业银行的预算管理与绩效管理是建立在以人为本的原则之下的。两个管理的结合，使得职工的工作不再是仅仅为了自己谋生，而是与银行的整体发展这个宏伟目标结合在一起。在这种体系下，每一个员工都是银行的主人，这种职工角色的转变大大鼓舞了职工工作的积极性。

参考文献：

[1] 郑石桥. 预算管理实证研究[M]. 北京：东北财经大学出版社, 2008