企业绩效管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业绩效管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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1中小企业绩效管理现状分析

1.1绩效管理目的不够明确

强大的思维定势使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。

1.2绩效管理操作不够规范

首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。第三是绩效考核结果不落实，根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。

1.3绩效考评不够客观、透明

有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。

1.4团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所处的工作团队的绩效进行考核。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。

2中小企业绩效管理存在问题原因分析

2.1把绩效考核等同绩效管理

目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

2.2绩效指标设置不科学

设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。

2.3绩效管理操作过程中存在误区

第一、绩效管理与战略目标脱节。

现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。

第二、绩效管理形式化。

中小企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。

3改善中小企业绩效管理的对策

3.1更新绩效管理观念

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。

3.2进一步明确企业绩效管理的目的

绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节，工作计划和绩效目标的确定不难，绩效过程的管理也不难，难的是如何对每位员工做出客观、公正、准确、科学的评价，难的是如何把绩效考核的结果如实反馈给员工，难的是绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用，使经理和员工最后都能够心情愉悦地投入到下一步的工作中去。

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关键词：企业；绩效；管理

当今世界的竞争，归根结底就是人才的竞争。一个企业要想在市场竞争中取胜，就必须要有丰富可靠地人才资源。如何为企业培养出优秀的人才？这是很多企业家都在探索的问题。要想让企业的员工都成为企业的人才，绩效管理是一个重要环节。企业人力资源绩效管理是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的绩效指标，对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。绩效管理作为一种手段，是为企业的营销战略服务的，它的目的是为了不断的改进与提高组织及个人绩效，从而达到企业利润最大化。所以企业应该树立长远的发展目标，不断提高企业的绩效管理。

一、企业人力资源绩效管理存在的问题

我们知道企业的人力资源管理是企业管理的核心内容，企业绩效管理是提高企业人力资源管理的关键。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程。近年来，我国一些企业开始接受并引入这种管理方式，但实际效果却并不理想，企业人力资源绩效管理中存在的问题可以归纳为以下几点：

1.企业绩效管理缺乏科学的考核体系。

谈到企业的绩效管理考核体系，主要存在着三个问题，首先是企业绩效管理指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；还有的是企业的考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可操作性，且战略导向不明确；还有的企业的绩效考核指标盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。同时，部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。这种做法在一般情况下是不科学的。其结果增加了管理者和员工的工作负担，使很多岗位的工作绩效完成周期长，导致其绩效考核无法实施，所以企业应该逐步建立起来科学完整的考核体系，提高企业的管理水平。

2.企业领导者对绩效管理没有足够的重视。

目前，大多企业进行绩效管理不是为了提高企业绩效而是为了更好地分配薪酬。许多的人力资源管理者认为，企业绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的式进行运作和发挥作用的。而企业以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。企业管理者这样的管理理念，对企业绩效管理认识严重不足，最终会影响到企业的综合效益。

3.企业与员工之间的沟通较少。

我们知道，绩效管理的对象就是企业的员工，所以企业员工对绩效管理的配合态度，很大程度上影响绩效考核的实施效果。如果企业的绩效管理，被员工误认为企业对自己的不信任，通过绩效管理约束监视自己，在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪，考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。日常工作中，考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录，在最终的绩效考核打分时，缺乏打分的依据。在企业中，沟通方式也比较单一，除了个人谈话，就是集体开会，沟通效率不尽如人意。这样必然不利于企业与员工之间的沟通，沟通做不好，企业的绩效管理效果必然会受到严重的影响。

4.企业对员工的职业生涯重视程度不高。

一个优秀的企业必然会非常地关心员工的发展和成长，应该给员工提供发展与成长的良好环境，可以说企业引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对

缺乏进取的动力，不知道自己的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。所以，企业应该积极转变管理理念，也树立员工的职业生涯规划，这样才能不断促进企业和个人的发展。

二、企业提高绩效管理的策略分析

1.企业管理者要树立正确的绩效管理理念。

企业的人力资源绩效通过考核来实现，但是必须明确企业管理者应该提高自身素质，树立正确的企业人力资源绩效管理管理观念。充分认识企业绩效管理的内涵。必须树立起正确的绩效管理观念，绝对不能把绩效考核仅仅看作是薪酬奖励的一种评估形式，这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分，其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价，所以要突出考核的过程性。在绩效管理体系建立的过程中，还应该重视公平性。在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性，避免因不公正行为影响员工的积极性。只要把握公平的观念，就将激发出员工无穷的激情和潜力。同时还应该积极贯彻人性化的管理方式，使员工充分意识到企业人力资源管理的重要意义。

2.企业的绩效管理要遵循管理的基本原则。

企业在建立绩效管理体系时一定要遵循一定的原则，这样才能提高企业人力资源管理的规范化。首先，要明确企业战略目标。企业的战略目标作为企业绩效管理的基础，可以确保企业各组织部门对同一目标建立共同的意识。其次，绩效管理应自上而下地进行实施。这是由于企业战略目标作为宏观性的指导观念。再次，绩效管理体系的建立需要遵循平衡性、客观性的原则。即在绩效管理的内容上兼顾企业各部门，建立多层面、多指标的绩效管理。同时工作中还要有客观性，要求在实施过程中对各岗位的工作细化、量化，绩效管理体系，要切实与物质奖励、精神奖励和职位提升挂钩，使员工看到职业发展和经济上的切实利益才能保证员工的积极性。

3.从企业实际出发，认真实施企业绩效管理。

按照绩效管理的实施步骤，按部就班地落实企业的绩效管理。在建立绩效管理体系时要以其核心内容为出发点，制定相应的管理步骤。首先，制定绩效管理的计划与标准，目的在于使复杂的绩效管理变得有章可循，这也是绩效管理的基础。其次，绩效管理的控制过程。对员工进行绩效管理辅导，帮助其认识到考核是为了企业利益，最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。要员工意识到，绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。实施中要坚持变化和发展的原则，根据不同情况做出调整。最终目的在于企业人力资源管理协调统一的进行。最后，要将绩效管理控制过程进行反馈。企业的管理者对绩效管理是否有效只能通过考核结果的反馈得以确认。大多数企业以销售部门作为结果考核的主要部门，而其他非销售部门侧重于过程的考核。只有这样，企业才是适应不断发展变化的情况，及时与员工沟通，改善绩效管理，提高企业经济效益。

参考文献：

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简言之，绩效管理是通过战略的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。

在很多企业的管理中，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无；在管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。其实，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略的高度来考虑如何借助绩效管理提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

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中图分类号：F270.5 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0119-02

1 绩效管理的含义和目的

1.1 绩效管理的含义

绩效是指员工的工作行为、表现及其结果。所谓绩效管理（ performance management） 是管理者与被管理者双方就被管理者的产出目标及如何实现这些目标互相沟通、达成共识、周期性的持续关注，促进企业及员工成功实现预定产出的管理方法。它既是一整套有效管理员工的方法， 又是员工和直接主管之间持续不断的交流过程， 帮助企业员工明确目标以及如何实现这些目标。

1.2 绩效管理的目的

进行绩效管理的根本目的在于系统地保障企业目标的实现， 具体包括战略目的、管理目的和开发目的。绩效管理的战略目的是使员工活动与组织战略目标紧密地联系在一起， 通过提高员工的个人绩效来提高企业整体绩效， 从而实现组织战略目标，并且员工所具有的行为思想特性， 可以通过开发绩效评价系统和信息反馈系统得到最大程度上的实现。

绩效管理的管理目的主要是指通过绩效管理提高企业整体的绩效水平， 并通过建设性的绩效评估不断提高个人的业绩能力。绩效管理是提高企业管理水平的有效手段。在实施绩效管理之前， 许多企业都或多或少存在着目标不明确，缺乏具体实施计划的预算和方案、管理者奔忙于日常事务、组织资源不能有效利用等问题，通过对实施过程的监督与控制， 确保企业合理地利用资源以实现既定目标。因此， 绩效管理也是提升企业管理水平的最直接、最有效的手段之一。

2 实施中的主要问题

2.1 认识上的误区

绩效管理等同绩效考核。在企业中，无论管理者还是员工， 有不少人认为绩效管理就是绩效考核， 事实上二者是不同的。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核， 是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策等提供依据。绩效考核只是绩效管理的一个环节， 是对绩效管理的前期工作的总结和评价， 远非绩效管理的全部， 如果只把员工盯在绩效考核上面， 必然要偏离实施绩效管理的初衷， 许多企业只看到了绩效考核， 而忽视了对绩效管理全过程的把握。

2.2 重考核， 轻沟通

绩效管理是一个员工与管理层双向沟通的动态过程， 包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈， 它们是一个整体， 在整个绩效管理过程中， 沟通是贯穿始终的。一些管理者认为， 在绩效管理工作中， 与员工的沟通不重要，事实上，管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍， 同时也能提高员工参与的积极性， 减少考核过程中的阻力， 保证考核客观、公正地进行。

针对上述问题，我们则可提出以下解决办法。

3 从战略角度推进企业绩效管理

3.1 明确企业绩效管理基本流程

绩效管理不等同于绩效评价， 它不是一年一次或一年几次的考核活动，企业应以战略目标为导向， 明确企业绩效管理流程的六个主要环节： 绩效计划、绩效实施、绩效反馈与面谈、绩效改进以及绩效管理的应用。首先是制定绩效计划， 将各岗位所需完成的任务以及相应的重要性程度用指标和权重的方式确定下来； 其次在任务实施过程中， 要监督其朝着既定的战略方向前进而不要偏离正轨， 发现问题要及时沟通而不是等着半年或一年一次的总结； 第三步， 就是在一个任务告一段落的时候， 对员工的绩效进行考核，按预先设定的指标和权重来衡量； 就绩效中的优缺点来和员工面谈， 给员工以反馈，因为它直接指导员工以后的工作如何开展； 绩效改进是完成了绩效面谈之后根据员工的具体情况采取的针对性措施，目的是提高员工的技能， 绩效结果在企业中大有用武之地， 从招聘到筛选， 从薪资到晋升， 从培训到规划， 人力资源管理的每个环节都能找到绩效结果的影子。

3.2 建立企业战略性绩效管理系统

实施战略性绩效管理体系的组织， 能够将员工的努力与企业的战略目标紧密联系在一起。建立科学有效的绩效管理系统， 是当前企业普遍关注的热点问题。绩效管理系统的建立是一个分步实施逐渐完善的过程， 需要投入大量的人力， 物力和时间， 需要企业高层领导和全体员工的支持和积极参与。具体内容包括识别关键参与者， 诊断组织现状， 确定企业绩效管理系统战略目标， 开发与设计绩效管理系统， 绩效管理培训， 小范围实验， 绩效管理系统效果评价等环节。绩效管理系统的建立和实施是涉及组织各个方面的组织变革措施， 如处理不当，不仅不能促进组织绩效的提高， 反而可能会对组织产生不良影响。因此， 在整个企业全面实施绩效管理系统之前， 必须先选择对所设计出的模型进行实验， 考察其是否科学， 适合和可行， 再取得初步成果并对模型进行合理修改后，再进行推广到组织的其它部门。

3.3 创新绩效激励体制

企业绩效管理的最后阶段是应用开发阶段， 对绩效成绩的应用包括以下六个方面： 工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化。要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标， 开展战略性业绩评价与激励。建立和实行战略性激励对企业实现全面和持续发展是至关重要的。战略性激励是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略， 是一套综合性的激励方案， 实现责任与权利的协调统一， 着重团队或集体的激励。战略性激励不仅仅是一套激励方案， 而是一个企业或单位的文化， 涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责任权利有机结合等一系列重要内容。

4 应关注的主要方面

4.1 考核过程比考核结果更重要

对于考核来说， 考核的过程比结果更加重要， 考核的形式（ 组织实施） 比内容更加重要。考核的关键目的是在于总结和发现问题， 促进公司、团队和员工的成长和发展。公司每次考核时都要明确考核的目的和思想， 只有能够达到目的的考核才真正有意义， 例如： 一个公司处于非常关键时期， 但是未来发展非常看好， 过去一段时间员工都未曾做出很好的业绩， 考核的时候怎么操作?像这样的情况绩效考核的作用就是激励了，完全照本宣科，那么可能每个人的考核结果都不及格，但是根据实际情况和公司的支付能力，这个时候可能给20%甚至50%更甚至80%以上的员工评为优秀。

4.2 合理运用考核结果

在每次考核中不管采用什么考核方法、谁来进行考核（ 考评的主体， 比如上级、自我等） ， 直接考核的结果都只能作为参考。这也就是“尽信书不如无书”。因此， 真正考核的权限应该掌握在公司薪酬与绩效考评委员会手中， 其他考核主体的考核都只能作为参考， 让他们行使考核的权力关键是让他们进行认真的总结和思考!

总的来说， 绩效管理作为一个有效的管理工具， 它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进和业绩提高， 激励员工业绩持续改进， 并最终实现组织战略目标。

参考文献

［1］R•勒德洛，F•潘顿. 有效沟通［M］. 北京：中信出版社.

［2］唐月娥. 管理心理学［M］. 长沙： 湖南教育出版社.

［3］何娟. 人力资源管理［M］. 天津：天津大学出版社，2000.

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我国实行改革开放政策以来，企业受到的最大冲击就是其经营行为直接与市场接轨。市场经济的本质属性必然导致企业之间的残酷竞争，优胜劣汰，由此催生企业的管理理念日益更新。目前我国国有企业普遍推行绩效管理，把之当作拯救企业经济效益立竿见影的灵丹妙药，然而在新旧管理意识的现实对接过程中却屡屡受挫，问题层出不穷，许多企业的运行实效远没有与专业咨询公司那些理论家所描绘的预期承兑。面对企业绩效管理遭遇的重重困惑，作为企业绩效管理的具体主推实践者，更有深切的体会与切实的发言权。

1.简明解读绩效管理的内涵

所谓绩效管理，就是指企业为实现自己的发展战略目标，采用科学的方法，将员工个人目标和企业战略目标有机结合，通过提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复过程。通俗地讲，企业绩效管理的目的与意义就是要解决如下几个方面的问题：提升决策层战略目标制定的科学性、规范性、严谨性和计划性，确保企业战略目标规划的现实价值和发展潜力；理顺管理层管理层级间的管辖责权和逻辑关系，减少摩擦，提高效率；落实作业层任务指标的责任分解和操作规程，做到任务明确，全程监控；疏通员工职业履历的提升发展与选拔晋升通道，确保企业持续发展的人才储备；确立现代企业战略明确、规章严密，责权明晰、奖罚分明，奖勤罚懒、优胜劣汰，全程评价、持续改进，同心协力、共创文明的企业精神。由此从绩效管理的内涵不难推断，一个企业如能真正建立起一套科学的绩效管理体系，并能行之有效、持之以恒地推进，那么一定会获得丰厚的回报。 然而现实是目前许多国有企业的绩效管理运作面临窘境，甚至产生负面影响。溯本求源，这种境况的产生，主因首先是绩效管理体系设计存在先天缺陷，再则也有实践过程产生的人为偏颇。

2.客观剖析绩效管理存在的深层问题

2.1书生用兵，功败垂成。利益的驱使造就了一批企业管理规划的纯粹理论家或“盛名”的专业咨询公司，纸上谈兵的赵括甚至滥竽充数的南郭先生绝非偶见。许多的企业花巨资聘请了专门的咨询公司与专家来为企业量身打造全面系统的绩效管理体系，可在实际的操作过程中我们发现，许多专家并不熟悉特定的企业属性，尤其是大中型国有企业本身就是一个包罗万象的小社会，管理体制设计师们对企业内部涉及的行业特性或部分业务生疏，具体规划时发现那些通用的理论无法指导现实的实践，犹如老虎吃刺猬无从下口。实践中我们发现他们通常对制造类企业比较熟悉，尤其是对制造业生产流程的管理显得轻车熟路，而且针对绩效考核这个环节着墨颇多，对其他管理环节又往往心无旁骛，而对其它非制造类企业的管理设计就明显显得力不从心。如遇到国有大中型企业后勤保障口常涉及的诸如医院的等级评定制度、酒店的星级管体系等更是茫然无措，每每于此时只好发动企业内部这些从来没有从事过绩效管理的特岗员工自我解读，依葫芦画瓢，自行发挥。还有不少咨询公司最终形成的方案也只不过是绩效考核方案而不是实实在在的绩效管理方案，他们压根没有能力建立一套全方位与大中型国有企业相匹配的绩效管理体系，这就注定难免为企业做下一锅难以下咽和消化的夹生饭，其运行结果可想而知。

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对于企业而言，职能部门不参与经济经济效益的赢取，因此，很难直观考察其表现，因此，职能部门的绩效管理没有得到相应的重视，往往被严重忽视，甚至处于空白状态，形式化严重，针对性不强，很难实现对职能部门员工工作积极性的激发，不利于工作模式和方法的改进，管理水平不高，甚至引发人员的严重流动，无法为企业留住优秀的人才。在短期内考察，职能部门的绩效管理水平对企业发展影响不突出，但是，立足长远，容易诱发企业在基础管理方面的薄弱问题，造成管理领域问题根深蒂固，不利于企业做大做强，造成企业发展过程中的瓶颈。为此，要全面进行企业职能部门绩效管理策略的探讨，切实提升员工职业技能水平，强化管理素质，促进企业整体管理水平的提高，使得企业能够更好地应对企业内外部环境中的各种不利因素，提升企业抵御风险的能力，实现可持续发展的目标。

一、对企业职能部门绩效管理特征的分析

(一)涉及较多事物，很难进行有效均衡

对于企业的职能部门而言，其包含诸多类型的事务，尤其是要面对大量的协调沟通工作，因此，很难实现对考核指标的合理量化，主要使用的是定性指标，存在严重的主观性，随意性突出，很难形成强有力的说服力。职能部门要发挥对业务部门的支持作用，提供更好的服务，做好监督，因此，对员工的沟通能力要求较高，需要得到相关业务部门的支持和配合。但是，即便这样，也很难实现对职能部门员工工作业绩的客观反映。在具体考核中，很难花费大量时间和精力对职能部门的工作进行过程跟踪和全面记录，通常都是结合平时表现进行判断，致使评价结果与员工表现存在误差，与此同时，一旦对考核结果提出异议，很难提供更加有力的证据来消除员工的质疑。

(二)职能部门工作繁琐性使得绩效计划很难制定

对于绩效管理而言，关键的一项就是制定绩效计划，需要考核者与被考核者形成共识，设计绩效目标。但是，职能部门通常听命于上级部门，很多任务具有临时性，影响因素较多，事先制定的绩效目标和时间控制都需要进行相应调整，尤其是面对大量的点状工作，虽然资源投入较大，但是，与企业发展战略关系不大，但是，又不能放弃不做，由此使得绩效考核工作面对较大的工作量，使得考核者和被考核者都面临巨大的困惑。

(三)缺乏多渠道数据来源，数据收集难度较大

对于职能部门的员工考核数据而已，与业务部门存在差异，主要是知情方较少，很多集中在分管领导，抑或是直接领导，其它部门很难了解真实情况。但是，出于人情世故，很多领导都将评价提高，加之所在部门的认同，评价虚高现象比较突出，客观性不强，造成对业务部门评价有失公平，不利于工作热情的提升。(四)具有较多的团队合作模式，很难进行职责的有效划分对于职能部门而言，存在大量临时性的团体合作方式，尤其是面对一些突发和临时性的工作，通常是一人承担责任，多人进行配合，需要投入部门较多的人员。同时，为了实现对问题的有效解决，很多职能部门主要应用A、B角色的方式，强度部门之间的通力合作。但是，正是这种工作方式的存在，使得绩效考核所面临的职责明确、分工清晰的考核模式难度较大。

二、系统介绍当前主要绩效考核的方式

(一)对直接上级评定方式的分析

对于员工在工作中的表现，最有发言权的是其直接上级，其具有丰富的评价根据，彰显全面性与充分性，发挥对员工反馈考核结果的评定，在反馈结果的同时，为这种评价寻找理由。因此，这种操作方式被很多企业采用，尤其是一些中小型企业。但是，这种方式使得上级的压力较大，即便具有充足的证据，为了维护量化的同事关系，也对员工的表现给予较高的评价，所有员工都获得了相应的高评价，在正态分布控制的模式下，形成一种轮流坐庄的状态。

(二)对360度考核模式的介绍

这种考核方式实现了对直接上级考核方式的改变，将其应用范畴进行扩展，涉及到与员工相关的各个人群，同时，评价的内容也发生变化，在能力、素质基础上，增加了协作、工作风格等项目，对员工进行了更加全面和深入的评估。但是，在这种考核中，不同层面的人员处于不同的位置，拥有不同的立场和角度，甚至出现相矛盾的情况，因此，不可避免地产生矛盾性的评价。这种360度考核对工业的评价具有一定的局限性，不能将其视为唯一的考核手段。另外，如果这种考核与利益脱离，那么，员工更容易接受考核的建议。

(三)对KPI考核方式的介绍

KPI考核指的是关键绩效指标考核方法，其管理的本质源于目标管理，以企业战略发展目标为导向，制定与其相统一的指标，在此基础上进行考核，其目的是实现企业战略目标的细化，将其转化为企业的具体行为，形成极具竞争力、能够长期获取效益的机制。在KPI的应用下，企业的最高目标与部门目标高度一致，实现彼此之间的联动效果，强调关键绩效目标的实现，对于工作业绩的考核十分有效，与企业的目标意愿更加匹配。但是，这种考核方法在目标设计上存在较大的难度，实际操作中会遇到难评估和难衡量的问题。

三、如果提升职能部门绩效考核管理水平

(一)将KPI考核模式与胜任素质

绩效考核相结合鉴于KPI考核方式的适用性以及其自身的不足，积极引入胜任素质模式，深入分析影响绩效的各种因素，尤其关注对部门发展起到关键性作用的沟通能力以及决策能力，将工作过程与结果进行有机结合，这对于职能部门的绩效考核具有重大意义。

(二)强化绩效管理的执行力

对于企业绩效管理，需要强有力的支持，与高层管理者的推动关系密切，否则，任何模式都无法顺利推行，尤其是对于绩效不明显的职能部门。为此，企业高层要给予职能部门的绩效管理以高度重视。另外，相关职能部门的管理者也是绩效管理的重要组成，对绩效管理的执行、效果反馈影响较大，因此，要促使其具有端正的绩效考核观念，避免受到不良因素的影响。同时，职能部门的员工要正确认识考核，在根本上推动绩效考核的合理进行。

(三)明确职责，理顺协作

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业绩评价是指企业为了实现自身的经营目的，运用数理统计和运筹学等科学方法，对企业的经营业绩和努力程度等生产经营活动做出综合的评判。业绩评价包括财务业绩定量评价和管理业绩定性评价两部分。财务业绩定量评价主要是对企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四方面进行定量的对比、分析和评价。管理业绩定性评价是指企业在财务业绩定量评价的基础上，采用专家评议的方式，对企业一定时期内的经营管理水平进行定性的分析和综合的评判。

（二）业绩评价的重要意义

业绩评价对公司和个人的发展均具有重要的意义。业绩评价可以为企业提供刺激任何西药的控制行为的必要反馈；可以有效的激励企业员工和管理层，产生进取的动力；可以为企业的领导者行使经营选提供重要的依据；可以有效的加强对企业领导者的管理监督和约束；最后还可以为相关的政府部门等涉及到切身利益的关系人提供及时有效的信息。

二、企业业绩评价的发展阶段

企业业绩从传统的财务评价模式到战略性评价模式，经历了以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段、以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段以及以如今所处于的以平衡积分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段。

（一）以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段

在业绩评价框架和系统建立之前，我国企业所采用的是考核实物量。这个发展阶段主要处于20世纪70年代，国企作为此时最主要的经济体，单一的指标评价导致其特效率低下，缺乏创新意识和技能，无法促进企业更好的发挥经济作用。

（二）以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段

自20世纪80年代，随着改革开放的发展，以产值和利润为主的业绩评价框架初步建立起来，其影响逐渐扩大，企业界和学术界对它的研究也越来越多。评价框架的建立使其就信息提供的数量和质量来说远远超过单一的评价体系。学者们经过大量的分析与研究，提出了结构型和程序型两种框架性业绩评价类型，其中结构型业绩评价模式是众多学者研究的重点。结构型业绩评价模式的主要作用是可以确定业绩评价中的各个部分，以及理清部分之间的逻辑关系。程序型业绩评价模式则是从企业的战略意义出发，实现业绩评价确定的基本程序。这两种模式都是企业业绩评价方法的巨大进步和创新，对于企业获得更好的经济效益具有十分重要的意义。

（三）以平衡计分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段

平衡计分卡源自哈佛教授RobertKa-plan和诺朗顿研究院执行长DavidNorton的研究。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，它将企业的战略目标逐层分解成各个具体的考核评价体系并进行考核，为企业的可持续发展提供的重要的信息支持。通常人们认为平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡是一种企业内部的业绩评价体系，内部业绩评价系统是指企业仅仅关注自身内部的发展情况和效率。随着经济的发展，许多学者认为企业在关注自身内部业绩评价的同时，也应该扩大评价范围，采用供应链评价系统。虽然供应链评价系统尚未得到普遍的应用，但不得不说这也是企业业绩评价系统的发展趋势之一。

三、绩效管理制度与企业业绩评价

企业业绩评价只是一个研究论题，尚未达到成为研究领域的地步。随着科学技术的进步，将企业业绩评价纳入绩效管理制度已成为不可避免的趋势。不管是现在通常所用的内部业绩评价体系，还是许多学者提出的供应链评价系统，都将对企业业绩评价系统并入绩效管理制度起到推动作用。

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IT，BPM与CFO

随着IT技术的发展，国内外财务界都出现了一个非常明显的趋势：财务人员的分工越来越细，一方面部分工作人员参与企业的战略规划，并为决策提供信息支持；另一方面，部分工作人员集中获取财务数据，以确保数据的真实性、完整性和适时性。相对于传统的对外披露法定报表以及财务政策的实施和推进职能，CFO的角色和职能发生了重大的变化――从事物性的工作转向策略咨询顾问和绩效管理上，成为企业绩效管理的主要领导者。对CFO来说，信息技术的应用和企业内外部经营环境的变化改变了其职能，他们也面临着通过何种方法和手段来顺应职能的转变。BPM的出现开始成为许多企业CFO眼中有效的工具和方法。

BPM与IT技术息息相关，是IT技术发展到一定程度之后的自然延伸；海波龙首席技术官John Kopcke为我们描述了跟随企业需求而产生的BPM：“20世纪70年代，美国兴起了决策支持系统，到了90年代，企业的信息化带动了ERP、CRM等系统的普及，并产生了大量的企业数据。数据有了积累，企业需要将这些数据利用起来，于是产生了对BI（商务智能，Business Intelligence）的需求。随着BI应用的深入，企业开始越来越多地关注绩效和盈利，他们迫切需要知道企业的绩效在哪里、盈利在哪里以及原因。在这种情况下，企业便产生了对BPM的需求。”如同一位将军，在结束一场战斗以后，必须明确自己的战果，胜利（也许是失利）的原因――炮弹（成本）到底落到了什么地方？取得了哪些战果（利润）？当然最重要的是，所有这些分析都为以后的胜利奠定了数据基础。

在人们普遍认识ERP之后，BMP的概念总是与ERP一起被提起。BPM与ERP是什么关系呢？“企业中的流程很多，可以分为管理流程和业务流程，而ERP只是E化了企业部分业务流程（如采购、生产、销售、财务等），是众多E化工具之一。而流程管理是从流程角度看企业运作的一套管理体系，其内容非常庞大。可以说BPM贯穿了ERP的前前后后。” John Kopcke先生认为，BPM是IT技术发展的自然延伸，是E化后的进一步发展。海波龙中国董事总经理曹建静先生举例说：“ERP是对底层业务系统产生的大量信息和数据的收集，而BPM不同，它是将获取的数据集中进行分析和应用，比如管理层查看企业的利润情况，为什么是10％，而不是20％，不仅可以看结果，而且可以分析其中的原因。ERP则无法实现这个层面的应用。海波龙的BPM与ERP之间是互补的关系，通过两者的结合将企业对数据的应用提升到一个新的高度。”

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一、流程梳理和规范是第一步

绩效考核通俗地说就是根据企业发展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值，通过考核指标的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的工作成果及业绩情况，实现对企业、部门及个人的绩效考核，达到整体绩效水平提高的目的。

因为各项考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核首先要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，企业业务流程要清晰，各流程和环节上的责权要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。

目前对于中国的很多金融企业，在内部制定了详细的规章制度和业务流程，但是针对具体的操作和实施效果，通常都是用定性的词语来描述，在实际工作中，具体到一些环节，责权很难清楚地界定。如果指标设置在这样具体的环节上，首先就要界定清楚流程责任的划分，从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。

所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些管理不是很规范的中小企业，首先要划分清楚主要流程和环节上的责任与权利，才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。

显然，要变通地使用绩效考核工具，在不同的阶段，赋予绩效考核不同的目标和内涵，总的原则是最大限度提高企业整体绩效水平。那么对金融企业在考核制度实施的前期，就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合理的管理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身，因为绩效管理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。

二、导入绩效理的典型步骤

在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性；其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。

这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比，就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。

第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据；同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定；并建立起绩效指标监控机制。

本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度；设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。

考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积累的实际情况，如果贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到激励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。

第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主；第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标；第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。

第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续；还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。

这里只是针对企业的实际情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的，只要是遵循一个原则：最大限度提高企业绩效水平。

三、明确绩效管理的基础

绩效管理也是具有自己基础的，而且绩效管理的基础应该是从职务分析中获得的一套真实可靠的数据。所谓职务分析是指对每个岗位进行科学的调查分析，获得科学、可靠和可量化的数据，在这个基础上形成职务说明书。职务说明书是绩效管理的基础和立足点，离开职务说明书，绩效管理只能是空谈，没有说服力。客户服务中心应首先根据不同岗位的职责、职位要求、教育培训和上下级关系进行分析和明确界定。涉及的岗位既应包括一线的呼入客户服务代表、呼出客户服务代表、电话营销代表，也应包括坐席组长、值班经理、运营主管、质量监控、培训、知识库管理、工单流转、报表分析等运营管理人员，还应包括业务开发、市场营销、系统维护等负责业务开发和市场拓展的人员，从而形成一套完整的职务说明体系。

四、银行客服中心绩效管理体系的构成

银行客户服务中心基本上都是以服务支撑为主的客户关怀型客户服务中心。相对于数量来讲，更加关注客户服务的质量和客户满意度。因此，在绩效体系的设计上，银行客服中心更注重对质量的考量。根据不同的工作特点，银行客服中心的绩效考核系统分为对客户服务代表的绩效管理和对后援管理人员的绩效管理两大部分。对客户服务代表的考核应采用“没有最好，只有更好”的不断追求卓越的方式，而对于后援管理人员则应采取工作目标制的方法来考量。

客户服务代表的绩效考核内容。客户服务代表的绩效考核内容包括了通话质量、话务指标、培训、工单质量、工作纪律、团队协作等。作为质量考核的通话质量和工单质量的占比应达到50%以上，由此更加凸显以质量为重点的绩效考核体系。在这里，不是按传统占比不同的考核权重方法，而是采用列举考核点，比对客服代表是否触及上述考核点，进行相应的扣分或加分。例如，在通话质量方面，客户服务中心从业务知识、服务技巧和服务礼仪三个方面对客户服务代表进行考核。管理人员可根据长期的运营经验，列举代表在这三方面中的服务行为，哪些是不符合服务要求的，哪些是客户服务中心大力提倡的，并形成相应的质量监控标准，一旦发现客服代表出现这些行为，即对应采取相应的考核办法。而在话务指标方面，选择适合自身的KPI指标，例如话务量、值机率、平均通话时长、平均应答时长等。后援管理人员的绩效考核内容。在职务说明书的基础上，建立后援管理人员的绩效考核内容。这主要是采取目标考核方式。首先，将后援管理人员的考核与团队考核紧密结合，将客服中心的客户满意度、服务水平、员工满意度、投诉率等整体指标与每一个运营管理岗位结合起来，代表小组长还要与自己负责的团队成绩结合起来，以此全面提升客户服务中心的团队意识，体现服务的连续性和一致性。其次，分析后援管理各岗位的岗位职责，分析其日常工作内容，将业务行为量化，不能量化的明确各时段的工作目标，从工作数量和工作质量方面进行考量。

五、实现绩效目标辅导、考核与反馈

当绩效目标确立后，管理者的主要工作就是辅助员工提升业务能力，实现绩效目标。考核周期结束，直线管理者应对下属员工绩效进行评价，并将绩效结果直接反馈员工，针对未达标的再次进行辅导。目前，已有一些经验丰富的集成商（例如PCCW）的客户服务中心平台中专门针对绩效管理建立了相应的管理模块。

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作者简介：易晓波（1982-），男，湖南涟源人，福建大唐国际宁德发电有限责任公司人力资源部副主任，工程师。（福建 福安

355006）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0150-02

“全面责任管理，全员业绩考核”（以下简称“两全”）是中国大唐集团公司提出的新的管理思路，是企业管理的一场革命，对提升公司管理水平至关重要，是中国大唐集团公司系统的一个重点工作。因此，如何把“两全”管理工作持续向深入推进，使其体系更加完善、指标更加科学、数据更加准确、维护更加高效，与原有的管理体制相适应，得到广大员工的拥护，是我们当前迫切需要解决的问题。

同时，在推进“两全”管理的过程中，如何紧紧围绕公司生产经营的中心任务，来设计“两全”考核体系，切合公司生产经营的实际需求，最大幅度地提升管理水平，也是一个值得思考的问题。

一、应注意的问题

一是要把握正确的方向，有正确的指导思想。正确的方向是成功的一半，只有方向正确了，才有可能通过努力来实现推进“两全”管理所期望的目标。实施“两全”管理的总体原则应是体系合理、正向激励、规范管理、平稳过渡。

二是要控制好“两全”管理工作推进的速度和力度，速度和力度过小，“两全”管理就是隔靴搔痒，形同虚设，不仅起不到应有的正向激励作用，还会助长推诿、懒惰等坏毛病。速度和力度过大，既难以控制正确的方向，容易剑走偏锋，又有矫枉过正的风险。

三是要做好关键指标、任务体系的设计。基础不牢，地动山摇，只有把基础工作做好、做到位，才能保证整个“两全”管理工作健康有序推进。

四是认真编写全面细致、精简好用的“两全”管理工作流程指引和操作手册，便于所有员工使用，让员工都能很容易参与到“两全”管理的体系和过程中来。

五是要和督查督办、创一流、星级考评、内控、6S等工作结合起来，形成合力，共同推动公司管理水平的提高。

六是要取得公司领导的大力支持和各个部门、广大员工的积极配合，通过推进过程中的不断磨合，把“两全”管理融入到公司管理的每一个角落、每一个环节，凝炼为公司优秀的企业文化，扎根到公司所有员工的心中。

二、优化考核体系，提升管理水平

1.设立切合实际工作的关键指标

“两全”管理的目的是提升公司管理水平，是为公司生产经营服务的，因此，公司所设立的每一个关键指标都应该是切合实际工作的。即要以经济效益为中心，设立合理的能够起到激励作用的指标，突出“两全”的效益导向和价值导向。

宁德发电公司燃煤采用海运的方式，每年由于卸船时间过长而支付船运公司上千万元的滞期费，而卸船时间的长短与燃料部、设备部和发电部这三个部门都有密不可分的关系。针对这一现象，公司为三个部门都设立了相关的指标：针对燃料部设立了速遣指数，要求其减少滞期费的发生，转而争取从船运公司拿到速遣费；针对设备部设立了“卸船设备平均检修小时数”，对影响卸船速度的设备检修时间确立了考核标准；针对发电部设立了“卸船速度综合评价指数”，以平均卸船时间和办理工作票所用时间为考核标准。以上指标设立以后，平均卸船时间开始逐步缩短。

各部门、员工之间由于配合不力的问题而导致工作拖拉、互相扯皮是一个比较常见的现象，由此公司提出部门之间可以互相设立指标，用这些指标来制约其更好地做好配合工作。这样设立的指标，基本上都能对更好地完成实际工作起到推动作用。

生产部门的指标大部分都是依据实际数据来设立的，而管理部门的很多业务没有实际数据，这就要求我们尽量多设立一些含有奖励、排名、数量等客观要素的指标。

此外，指标的设立还有以下五个标准：一要能起到正向激励作用，二要有通过工作能改善指标得分的空间，三要方便设立三线值进行量化考核，四要有可靠的数据来源，五要控制部门差距在合理范围内。

2.制定完成关键指标的行动计划

对于新设立的指标，或者连续几个月完成得不好的指标，有必要制定专门的完成指标的行动计划。行动计划应由“两全”管理者和指标责任者一同参与制定，要充分分析影响指标完成的所有因素，根据工作流程逐层分解，列出难点和重点工作，排出时间表，在最短的时间内使指标达到一个较好的完成水平。

3.实现指标数据来源的规范客观

目前原有的一些指标存在不能量化、无法监控的情况：一是一些比较专业的指标，如合同管理、法律风险、档案管理等；二是一些完成率、上报率指标，如招投标完成率、燃料结算单准确率、公文“三率”、物资上网采购率、采购计划完成率、物资到货及时率、报表上报及时率和准确率、税务申报及时率等。

要想实现对这些指标的有效应用，大力推进信息化是一个很好的手段。在已有的各专业领域信息系统的基础上，将它们与“两全”管理信息系统整合起来，建立一个全面覆盖、数据共享的新的信息系统，使“两全”管理的指标数据来源真实、可靠，就能实现通过“两全”监控、改进、管理日常工作的目的。同时，信息化还能极大地减少“两全”管理工作人员的工作量，如将运行绩效系统与“两全”系统对接后，一半以上员工的指标数据录入工作就可由系统自动完成。

引入监督机制也是一个有效的保证数据来源可靠性的方法，这里包括：第三方监督，监察审计部门应对“两全”管理涉及的所有程序和细节进行全面的监督；上下级监督，在一个公开的平台上，上级对下级指标数据的真实性进行监督，下级对上级审核的公平性进行监督；平行监督，仍以卸船速度所涉及指标为例，燃料部、发电部、设备部都有相关指标，各自的工作也都相互影响指标的完成，因此，组织这三个部门一起统计指标数据，互相监督，是确保数据公平、公正、公开及准确无误的必要措施。

4.探索更多客观全面的考核项目

对于一些难以用关键指标进行考量的业务，尤其是管理部门和管理岗位的部分业务，可以通过设立关键任务来进行考核，关键任务的设立应该遵循四个标准：重要（即难以推行或工作量较大或交叉任务指定主要部门负责的工作）、必要（即在关键指标中没有体现、不属于日常工作范围的工作）、可量化、可监控。还有一些工作，适合用加减分的方式来对其进行考核，如6S管理。在推行6S管理的初级阶段，需要加大考核力度来加快推进速度时，就可以将其作为一个加减分项目纳入“两全”管理。

5.完善“两全”考核体系的配套措施