电信服务营销论文汇总十篇
时间：2022-04-07 13:15:47
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇电信服务营销论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
随着新一轮电力体制改革，售电端引入竞争机制已经成为一种必然的趋势。今后售电端的竞争焦点是服务的竞争，实质是服务文化的竞争。从一些世界500强看服务文化的作用：被誉为全球第一CEO的杰克？韦尔奇推行强势的服务文化，使通用电气成为最佳雇主企业；沃尔玛凭着“薄利多销、服务至上、力争完美、超越顾客期望”的四大法宝，使一个小超市荣登世界500强。作为电力企业最基层的供电所，应该如何应对竞争？我认为应该将服务文化打造为电力营销的核心竞争力，以优质服务赢得客户，从而在电力营销中赢得先机。
一、企业文化与核心竞争力的关系
（一）企业文化是核心竞争力的重要基础和支持载体
企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力组成。企业核心竞争力的硬件部分，是指企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力，而软竞争力即为企业文化。因此，企业核心竞争力是企业核心能力与企业文化的结合，企业文化是企业核心竞争力不可或缺的组成部分。
（二）高品质的企业文化对核心竞争力的形成具有促进作用
纵观成功企业的经营实践，我们可以发现，一个企业之所以能在激烈的场竞争中脱颖而出、长盛不衰，归根到底是因为在其经营实践中形成应用了优秀的、独具特色的企业文化。二十多年前，深圳中航只是中国航空技术进出口总公司派出一支十余人的“赤膊小分队”，而今，它已壮大成拥有两万名员工的一家集高科技工业、地产物业、进出口贸易、百货零售于一体的综合性企业。支持他们创造这般奇迹的是深圳中航的那股“大道无形处处形”的文化“魔力”。诚信、稳健、进取、务实、奉献这些企业特质已成为他们不断开拓进取，不断创造奇迹的根源。
二、服务文化建设的总体构想及具体措施
（一）服务文化建设的总体构想
（1）总体目标。在文化传播、文化转化上做出鲜明特色和显著成效，服务文化理念被员工广泛认同并自觉践行，全面形成与企业发展相适应，具有较高美誉度、知名度和影响力的服务文化建设体系。
（2）推进三个层面服务文化建设。贯彻“以客为尊，和谐共赢”的服务理念，从文化核心层、文化制度层、文化行为层三个层面强化“以客户为中心”的企业文化建设，并转化为员工的服务行为（见图1）。
（3）落实各项服务提升举措。通过建立全方位客服体系、提升业扩业务受理效率、完善和丰富服务渠道、完善客户细分管理、提升营销精益化管理水平等五个方面的举措，不断提高客户满意度，减少客户停电时间（见图2）。
（4）深化党团志愿者服务。继续深入开展党团员志愿服务，逐步建立定点长期服务机制。挖掘和宣传志愿服务亮点，定期开展驻村服务、帮扶弱势群体等工作，将志愿服务做深做实。
（5）建设服务文化品牌。深化“牵手村居、服务前移”等活动，做好总结提炼，打造有较高影响力的服务文化品牌。
（二）具体措施
（1）大力推动服务文化传播。
开展文化视觉识别系统建设。开展“以客为尊，和谐共赢”的服务文化理念的宣传，引导员工提升自身服务意识。除了充分利用佛山供电局“两报四刊”宣传平台之外，还将班组文化墙、宣传栏作为企业文化传播与交流的平台，强化了服务文化传播效果。积极加大文化视觉识别体系建设，在营业厅将服务承诺上墙、张贴宣传标语、派发宣传资料，采用电子显示屏、活动式宣传板等多种形式，重点推进服务文化视觉识别系统建设，切实将服务文化理念落地到班组，发挥企业文化引导人、激励人的软实力作用。
开展送服务上门活动。一是开展客户座谈会、安全用电宣传，将服务触角延伸到基层。每年组织大客户座谈会，向客户通报供电情况，征询大客户的供电服务需求。深入各村居，开展用电安全知识讲座，现场推广微信办理供电业务、掌上营业厅等服务渠道；二是宣传节能服务。上门为企业提供节能诊断，为用户做好节能改造提供有效的技术服务支持。根据客户的用电情况，为客户提出合理用电的建议。
（2）将服务文化的转化为具体的行动。
实施全方位客户服务。一是大力推广电费电子账单、网上营业厅、供电电视门户等便捷高效的服务渠道与产品。2014年，我所全部客户已实现100%的电费电子账单率，微信推广也正朝目标迈进，努力打造服务新形式；二是建立供电所营销、配电、基建三线联动机制。每周例会，都会对客户反映的低电压、重复停电意见三线联动，合力解决问题。通过重过载配变整改项目及低压负荷调整，2014已解决了配变长期重载问题，提高了供电能力，解决了客户报装受限问题和负荷高峰期间低电压问题。对存在漏油及缺油现象的配变进行处理，消除了安全隐患，避免了该设备故障引起客户停电事件；三是开展“电话暖心”与客户沟通互动。通过电话沟通，提升了客户对供电服务的体验感知，有效提升客户名单质量，全年致电用户约1.6万户。
大力提高设备运维水平。配电设备运维水平与客户服务息息相关。设备运维质量好，供电可靠性必然高，客户满意度必定高。因此，做好设备运维是客户服务的基础。一是加强巡视到位考核。推行“设备主人”管理机制，明确管理责任和要求，并将工作完成情况列入绩效考核。优化巡视人员搭配与消缺工作流程，促巡线到位，员工工作的计划性和责任感不断提高；二是有力管控缺陷。推行营配互动机制，营销人员在抄表过程中发现的缺陷，报配网运维人员。配网运维人员收集缺陷情况，并实行销号式管理。通过将缺陷整理、缺陷消缺、结果反馈、完成情况考核四方面有机结合，形成闭环管理，加速消缺进度，提高消缺质量； 三是高度重视台区规范化整改工作。结合配网资产核查，重点对台区设备的基础资料进行了梳理、完善。通过不断提高台区规范化水平，减少了设备故障的几率；四是加大对用户设备的检查力度。用检人员到用户检查用电安全，发现问题及时通知用户整改。既避免用户设备故障导致停电或者发生触电等安全事故，又可以避免用户故障出门导致其他用户受到影响。
全面提升应急管理水平。一是有针对性开展运维工作。针对管辖范围内养殖业用电客户众多情况，把控好源头，有效降低了故障率。通过降低客户停电时间，提高客户供电可靠性，赢得客户的赞扬；二是落实故障信息要求。分时分段通过手机短信、电话等方式将停电原因、预计复电时间、故障修复进度等信息告知客户。客户收到信息后，可以第一时间采取应对措施：重要用户立即使用自备发电机、鱼塘用户会视情况使用自备发电机等措施，防止出现死鱼情况；三是值班人员快速反应排除供电故障。配网运行人员编制了事故处理预案，准备好工具、备品备件，时刻待命。当接到抢修命令，立即赶赴现场，并将低压故障平均修复时间均控制在30分钟以内；四是加强对员工的培训。积极组织员工参加“大练兵、大比武”活动，使员工能熟练掌握本岗位的应知应会和技能。组织员工开展配网抢修和装表接电实操培训，并在日常工作中加以运用，提高员工服务客户的能力。加强抢修人员现场应答客户培训，向客户做好解释工作，避免事态扩大化。
党支部进入管理起作用。一是党支部充分发挥战斗堡垒作用，密切联系群众，深入村居了解群众用电需求。扎实开展“六走进”、村居直联等主题活动，把服务送到基层，解决群众的用电需求；二是抓好经常性政治思想工作。领导班子和业务骨干经常深入现场和班组开展思想动态调查，及时掌握员工思想动态。通过对员工一对一沟通辅导，增强员工的企业向心力和凝聚力。坚持做好职工节日慰问工作、伤病职工的关心慰问工作，坚持夏季“送清凉”、冬季“送温暖”，确保员工队伍和谐稳定；三是开展“支部共建”活动。供电所党支部与村党支部开展“支部共建”，实现“双赢”。供电所党支部帮助解决村的用电方面的问题，组织青年志愿者定点帮扶特困人员。村党支部帮助供电所协调线行、青赔等问题，共同破解群众用电方面的难题。
三、工作体会
（一）服务文化与营销管理相互融合才有生命力
服务文化是一种无形的、文化上的约束力量，形成一种规范和理念来弥补规章制度的不足。实践证明，建立服务文化有利于树立企业的形象，提高企业的美誉度。
（二）服务文化必须得到全员的认同
通过培训等方式，增强员工对服务文化的熟悉，让员工人人参与其中，从“要我这样做”转化为“我应该这样做”，用文化理念指导个人行为，使之符合企业发展的需要。
（三）服务文化建设必须坚持长期建设和不断创新
服务文化建设伴随着企业发展的全过程，要使文化理念转化为员工的自觉行为，必须有长期作战的准备。
经过近几年的努力，我所的服务文化建设已经初见成效，服务文化已经深入人心，并转化为员工的自觉行为。2014年，经第三方机构评价，我所的客户满意度得分为93分，位居佛山第一。客户满意度得分的提高，反映了服务水平的提升，也与服务文化建设密不可分。
篇（2）
课题来源：结合实际工作情况自选课题。
(二)研究的目的和意义
渠道是市场营销理论中永恒的主题，国内外大量学者对渠道都进行了深刻的研究.近年来电信行业作为一个社会热点获得了全社会的高度关注，研究电信企业营销渠道的文章、成果层出不穷。但是，随着信息技术的飞速发展和社会对信息化依赖程度的不断提高，电信市场的营销模式和用户的消费观念都在不断地发生变化；同时，不同地域电信市场的竞争环境由于经济、社会、文化的差异性而存在着很大不同。因此根据深圳当地电信市场环境的实际特点，研究中国移动通信集团广东有限公司深圳分公司(以下简称深圳移动公司或深圳移动)在新的竞争环境下如何构建合理的渠道架构体系，以提升企业的核心竞争力具有重大的现实意义。
随着近些年来国家电信行业体制改革的不断深化推进和移动通信的迅猛发展，国内移动通信行业逐步由卖方市场向买方市场过渡，竞争的重点呈现出由网络技术、价格资费竞争向渠道竞争转移的趋势，营销渠道已经成为移动通信运营商核心竞争力的重要组成部分。
随着外部环境和竞争形势的变化，深圳移动原有渠道架构体系已经不能完全适应市场发展需要，需要根据用户需求和市场结构变化进行不断变革。为了继续扩大市场份额，深圳移动需要适时地调整渠道发展规划，通过采取多种有效的提升措施进一步巩固和扩大渠道优势，进而增强企业的核心竞争力。而这些渠道改革的措施如何才能更好的促进市场的发展，是否发挥了应有的作用？因此对这些措施进行阶段性的总结、考核和评估，以便为下一步的渠道发展提供参考依据显得很有必要。
(三)国外研究现状
目前，西方关于渠道理论的研究主要集中在三大领域：
一是研究渠道结构，
二是研究渠道行为，
三是研究渠道关系。
l、营销渠道结构理论
营销渠道结构理论是以效率和效益为研究重心的营销渠道理论，是渠道理论最早研究的领域。1916到1934年间，韦尔德、巴特尔、布瑞耶等分别研究了渠道效率的问题。韦尔德认为职能专业化产生经济效益，专业化渠道所从事的营销是合理的。巴特尔认为营销渠道为生产者和消费者创造基本效用、形式效用、地点效用和时间效用。布瑞耶认为营销机构可以集中和分配所需要素，所以能够有效克服交换障碍和阻力。1940年到1965年，康弗斯、胡基、奥德逊、麦克马蒙等研究了渠道一体化和渠道设计等方面的内容。康弗斯、胡基认为一体化会带来营销费用降低、原材料或商品销路的确定性但是也会带来相应的管理和协调问题。
奥德逊认为经济效率标准是影响渠道设计和演进的主要因素。麦克马蒙认为可以用公司型、管理型和契约型三种方式有效地协调营销渠道体系。以效率和效益为重点的研究是主要基于与效率有关的经济学概念，而对营销渠道中的行为变量缺乏相应的研究，因而此后很少具有重大价值的研究成果。
2、营销渠道行为理论
这种理论重点研究渠道成员间的各种权利、冲突等行为，认为营销渠道是渠道成员之间既有竞争又有合作的联合体。这种理论将权力的来源和使用、权力和冲突的关系及冲突的衡量、渠道成员组织之间的合作和谈判作为研究的主要内容。
1969年，斯特恩研究了渠道的冲突问题，认为，依存和承诺是理解渠道中权利关系的关键。上世纪八十年代初，拉斯切、布朗、凯苏黎世、弗雷兹耶等研究了渠道权力的来源、使用和衡量等方面的内容。1981年、1987年德瓦耶、沃奥克、葛雷玛等研究了权力和冲突的关系以及组织间合作和谈判等。
3、营销渠道关系理论
九十年代以后，一些营销管理学者提出新的关系营销理论，对营销渠道的认识和管理逐渐深入。这种理论重点研究渠道(不同的法人)组织之间的关系和联盟。由于利益冲突，一般渠道组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。1998年，辛古瓦、贝克尔研究了渠道关系绩效，提出了渠道合作关系能产生更高的利润，而且每一方都从联盟中得到更多利润的观点。1999年克雷玛研究了渠道关系的目的，认为信任可以帮助渠道合作双方处理不良后果。1995年奥德森提出了渠道关系的生命周期理论。2001年，斯特恩研究了渠道关系实质、选择合作者等内容，提出了渠道联盟等观点。渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等生命周期不同阶段的发展，可能进入一个相互忠诚的阶段，联盟是渠道关系中最高、最好的形式。
(四)国内研究现状
近年来，我国对营销渠道的研究主要集中在渠道组织体系、渠道的效益及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系与渠道创新等方面。在营销渠道设计创新方面，韩兆林(1999)等探讨了高技术企业分销渠道的模式、特征和影响因素；姜以聪等(1999)总结了国外连锁经营的特点对我国企业营销渠道创新的启示；易斌等(2000)提出了实施通路精耕完善终端管理的主张；林三卓(2003)研究了关于西门子的通路运作的问题；危素华(2001)分析了家乐福赶超沃尔玛过程中的渠道管理。
在渠道的效益研究方面，陆忍波(2003)认为各种销售渠道的效率差异成为企业市场营销中最具有决定性影响的因素；张庚森等(2002)从消费者立场出发，提出了五项营销渠道业绩评价指标。
在渠道模式研究方面，徐天佑(2002)提出了“堡垒式营销”与“撒网式营销”模式；黄丽薇等(2001)提出了渠道的逆向模式：孟令华(2002)提出了销售渠道的强势模式。
在渠道权力及冲突方面，庄贵军(2000)主要研究了西方渠道的权力、冲突和合作；吴冠之(2001)研究了渠道网络的竞争与合作；王朝辉(2003)研究了营销渠道冲突的原因、形式与对策。
在渠道关系方面，苏勇、陈小平(2000)提出了关系型营销渠道理论，研究了以顾客为中心的新型渠道关系；桂琦寒(2001)也对电子商务等新型交易模式对营销系统的冲击作了分析。
随着网络电子渠道等新型渠道的出现，对网络直复营销、互联网营销等的研究也盛行一时。
与西方经济发达国家相比，我国早期的电信企业渠道研究相对薄弱，这是因为在过去相当长的一段时期，我国电信市场是一个垄断性质、运营商主导的卖方市场，往往是等客上门，很少从用户角度考虑渠道建设。随着改革开放和电信企业制度、体制改革的不断深入，近年来国内对电信营销渠道的研究成为市场营销领域非常热门的一个方向，涌现出了大批研究电信企业营销渠道理论和应用的文献和成果。
王越(2005)对电信企业营销渠道种类进行了进一步细分，研究了电信企业可以参考的渠道选择维度及对不同维度的渠道适应性原则；颜承捷(2005)认为电信运营商要实现从传统电信服务商向综合信息服务商转型，电信营销渠道应实现三大转变：其一发挥营销自身业务与服务的作用，其二是发挥业务创新先锋的作用，其三，营销渠道还要具备更强的售后服务能力；郭顺义(2004)分析了电信业务渠道与一般产品渠道不同的行业特点和渠道的扁平化问题：郭永宏(2005)认为现阶段移动通信营销渠道网络规划与管理是移动通信企业竞争成败的关键，是企业核心竞争力的重要组成部分。
卢明(2005)探讨了移动新业务营销过程对渠道建设和渠道管理的要求及渠道的相应发展策略；赵学军(2003)研究了地市级电信企业的营销渠道建设原则；仲伟(2006)研究了新兴运营商渠道建设问题；马淑锡、马仲楹等(2004)研究了中国网通的渠道建设问题；马春山(2005)提出了关于中国电信3G营销渠道建设的建议；吴伟、侯小梅、李南等(2005)研究了中国电信的渠道架构，认为渠道建设是一项全局性的工作，渠道建设中应该以客户为中心。
徐晓军、刘峰(2004)研究了移动通信运营商的渠道选择及渠道控制与管理问题，认为根据移动业务和目标市场的不同应选择不同模式的营销渠道；王新刚、张林(2005)研究了移动通信运营商营销渠道的整合与控制问题，认为移动通信运营商必须采取有效措施加强渠道控制，对渠道进行优化整合；郑宇展(2004)分析了电信企业渠道冲突的类型，认为电信企业需要合理控制渠道冲突，充分利用良性渠道冲突，坚决杜绝和化解恶性冲突，从而赢得市场竞争优势；
(五)主要参考文献
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篇（3）
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2013）07-0073-01
由于移动通信与通讯终端的迅速发展，三大运营商的竞争焦点从原来的套餐种类、产品价格逐步向提高服务水平和服务能力转移。为了提升客户感知，电信运营商纷纷将涉及运营流程和网络密切相关的运营支撑系统（OSS）作为自己发展的重点。作为OSS的重要组成部分，服务质量管理系统已经成为吸引和维系客户的重要基础。
1 服务质量管理系统概述
服务质量是决定用户对运营商满意程度的关键，不断提升服务质量需要一个优良的管理系统。服务质量管理系统存在于OSS的运营支撑与就绪域和保障域中，是一个动态的管理机制，通过循环往复地运行来实现对有关电信服务质量的各个方面进行管理，包括对网络服务质量和运维服务质量的实时监控、分析和改进，以提高电信系统的服务质量。
2 服务质量管理系统功能模块
服务质量管理系统各个功能模块包括服务指标模型建立、服务质量监视、服务质量分析、服务质量评估、服务质量报告。
这五个功能模块的开发与管理必须考虑完整的生命周期，因为这将影响设计的五个阶段，在五个阶段可能应用不同的工具并处理不同的参数集和参数值。在客户与运营商之间经历了生命周期的五个阶段后，服务质量指标模型更加易于调整，同时这五个模块在生命周期中螺旋上升，不断演进为更合理的服务质量管理系统如图1所示。
3 服务质量管理系统的评价指标
服务质量管理系统与用户感知密切联系，设计出好的服务质量管理系统要考虑一下一些因素：（1）可靠性：能够保证服务的质量并能确保服务的正常运行。（2）有形性：看见的实体，包括电信服务提供的设备、设施、场合，以及电信服务提供者的仪表或行为表现等。（3）实时性：服务提供者能准确快速地提供所承诺的电信服务能力。（4）人文性：为用户提供文明友好的服务环境并且针对不同的需求提供个性化的服务。各个指标的服务属性项目如图2所示：
4 服务质量管理系统的应用实例
服务质量管理系统在电信业务领域中应用非常广泛，运营商在对传统已有的彩铃、IPTV等业务加入服务质量管理系统后，可以更好地为用户提供可靠性、有形性、实时性以及人文性的电信服务，下面的两个实例具体地阐释了服务质量管理系统在电信业务中的应用：（1）彩铃服务系统。彩铃业务是在运营商开通的一项颇具特色的业务，被叫方作为申请者可以选择一个或者多个具有个性化的音乐铃声与自己的电话号码绑定在一起，业务可以通过电话申请，也可以通过Internet网页定制，当彩铃业务作为被叫时，主叫方听到的不是单调的普通铃声，而是优美的音乐铃声。在彩铃业务开通前期过程中，服务质量管理系统完成对市场的调研分析、试点优化以及营销推广等工作，根据用户的喜好和需求推广各具特色的彩铃服务。用户开通之后，服务质量管理系统为用户的提供服务保证，在出现故障时能及时修复。同时，在用户使用彩铃的过程中，服务质量管理系统会根据每一阶段的使用情况进行评估，以便在后期进行优化调整。（2）IPTV服务。IPTV业务是指通过IP承载网络向用户提供能够支持交互能力的电视节目的直播、点播和时移播放等业务的总称。通过IPTV 业务，用户可以得到高质量的数字媒体服务，可以自由地选择视频节目，实现媒体提供者和媒体消费者的实质性互动。IPTV吸引人的地方，一是它具有互动性，二是可以获取更多的互联网增值服务。即它提供了一个信息共享的业务平台，是互联网、多媒体和通信等多种技术相结合的产物，其内容主要来源于广播电视部门和互联网的内容提供商。IPTV的服务质量管理系统在前期通过对市场的调研分析，制定适合不同用户需求的业务方案；在业务使用过程中通过连续不断地网络和业务性能，识别IP传输问题和视频质量损失，并且通过端到端的可视化检查视频质量，对高价值用户的业务体验进行预先体验。
5 结语
服务质量管理系统作为电信运营支撑系统中关键的动态管理机制，为运营商、电信业务以及用户三者建立了连接。服务质量管理系统通过对电信业务的前期分析、中期监管以及后期评估不断完善电信业务并且提高了用户的满意度，同时也增强了运营商的竞争力，可以预测，在今后的发展中，服务质量管理系统将会扮演越来越重要的角色。
参考文献
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篇（4）
一、中国电信市场的形势
20世纪80年代以后，电信业引发了全球范围内的改革开放浪潮，最重要的变化之一就是我国电信业从政府统一管理的部门转变为竞争激烈的企业，特别是跨国公司。1997年2月15日，世界贸易组织中的69个成员国，代表了全球90％以上的电信业务，正式签署了2000年的电信市场对外开放协议。主要内容为：1998年1月1日，美国、加拿大、欧盟部分国家和日本(相当于世界电信收入的75％)全面开放电信市场。
在2004年年底，外资在我国移动语音和数据服务中的持股比例限制由开放初期的25％逐步提高到49％，并可在北京、上海和广州三地建立中外合资企业，提供基础电信服务。2005年，外国电信运营商进入我国的最关键时期已经到来。
二、我国电信企业的现状以及发展中存在的问题
自20世纪90年代中期以来，在打破行政垄断、引人竞争机制等方面，我国电信进行了改革。1994年，中国联合通信公司正式成立，这标志着中国电信行业的大统一的天下被打破。但是，至今电信业在破除大统一局面、引入新的竞争主体方面的工作尚未完全到位，我国电信与政府的“血缘”关系并未完全割断，现有的几个国有电信公司治理结构不健全，企业内部还没有真正建立现代企业制度。
加入WTO后给我国电信业市场带来一定的负面影响，如国外信价比高的产品将大量进入我国电信产品市场，外国实力强劲的电信公司将纷纷进入我国的电信市场，对我国电信企业造成巨大冲击。我们对于通讯市场曾经有过的垄断时代已成为“昨15I黄花”，电信市场不再有“巨无霸”的存在，代之而起的是诸侯割据群雄逐鹿。同时经历了这几年电信市场的长足发展，邮电通信能力和技术水平飞速提高，邮电通信不再是影响国民经济发展的瓶颈部门。从总体上说，通信能力与市场需求相比已经不再是短缺。更为严重的是，在国内需求普遍疲软的情况下，WTO正一步步向我们走来，我们未来的竞争对手将比现在可怕。
三、电信企业行业特点与营销重点
电信企业从属服务行业，因而我们必须从服务行业的特点出发，制定出符合行业特征的市场营销方案。电信企业具有如下行业特点：
1．不可触摸性。服务是无形的。服务在被购买以前是看不见、摸不着、听不到或嗅不出的。而购买者为减少这种不可触摸性所带来的不确定性，他们必然会寻求服务质量的标志或证据。他们将从看到的地方、人员、设备、沟通资料、象征和价格等方面，作出服务质量的判断。因此，服务提供者的任务是“经营证据”、“化无形为有形”。而服务营销者受到的挑战则是要求他们增加有形证据。如果我们想使我们的企业看起来服务快速和有效，就要试用以下几种工具使这种定位策略有形化。
2．不可分离性。服务的生产与消费二者一般是同时进行的。因为当服务时顾客也在场，提供者和顾客相互作用，是服务营销的一个特征，提供者和顾客两者对服务的结果都有影响。
3．可变性。服务具有极大的可变性。因为服务取决于由谁来提供以及在何时、何地提供。对服务质量的控制可采取两个步骤：第一步，投资于挑选优秀的工作人员并进行培训。对服务提供者进行培训，使其对顾客出现的各种情况都能做出适当反应，从而减少服务的可变性；第二步，通过顾客建议和投诉系统，顾客调查和对比购买，追踪了解顾客的满意情况。这样，质量较差的服务便可被察觉出来并得以更正。
4．易消失性。服务不具有可贮藏性。不可能事先生产出服务留待以后消费。它的生产过程本身就是消费的过程，因而极易消失。由于服务性企业具有以上特点，在服务性企业中，顾客面对着服务质量不太稳定和较多变化的服务者，服务结果不仅受服务提供者的影响，而且受“不公开的”生产过程的影响。因而服务性企业的营销不仅需要传统的市场营销，而且还要插人其他两种市场营销，即内部市场营销和交互作用的市场营销。内部市场营销与交互作用的市场营销共同构成现代市场营销——全员营销。亦即市场营销的重点就是全员营销。
四、未来我国电信企业的营销战略
如何增强我国电信企业的核心竞争力和电信业的整体实力，如何调整我国电信产业的营销战略，以便我国电信业能在激烈的国际和国内竞争中占有一席之地，这是我国电信业亟待解决的战略问题。为此，我们应采取的市场营销战略应为如下几点：
1．引入竞争机制，重组电信行业资源，组建企业集团。中国的电信产业过于分散，企业过小的现状仍十分严重，难以与国际上电信巨头进行竞争。因此，必须大刀阔斧地开放国内市场，整合国内电信优良资源，鼓励有实力的民营企业参与电信业的竞争，将民营经济的活力注入国有电信企业的实体之中，加快国有电信企业的重组、改造，壮大我国电信业的整体竞争力。
2．坚持技术创新。市场竞争最终归结为电信产品所蕴涵的核心技术和专有技术的竞争。电信产业的技术创新，主要在三个层面上开展：第一是电话、有线电视、互联网通讯和卫星通讯的结合；第二是通讯与计算机、新闻媒体和文化产业的结合；第三是通讯与商业和金融产业的结合。只有在不同层面上逐步占领技术的制高点，中国企业才能既适应市场需要，又可参与国际市场竞争。
3．以顾客为中心，提供更多的电信产品。由于我国电信产业大统一的历史局面还没有完全根除，几个大的国有企业之间的竞争主要是在价格层面上展开，所以我国电信产业市场上电信产品仍十分单一化，适应不了顾客的需要。在发达国家，电信企业的产品品种众多，业务量很大。在国外，电信产品的开发遍及保险、储蓄、旅行、炒股、娱乐等人们生活的各个方面。
4．实行国际市场营销战略，参与国际市场的运营。随着全球经济一体化的发展，我国企业必须树立全球竞争意识和全球市场意识，制定全球市场营销战略，在国内、国际市场上寻求生存和发展的空间。为此，我国可以跨行业组建一个电信企业集团，如将电信的研究院所、制造业和电信服务业的优良资产进行组合，组建一个有活力的大企业，参与国际市场电信产品供给和电信运营业务。在当前和未来的国际市场竞争中，我们只有能走出去，拿进来，并通过与其他企业的竞争与合作，互通有无，才能逐步发展壮大。
5．价格手段，不可多用，不能滥用。价格大战一直是企业界惯用的营销手段。曾几何时，价格成为我们企业的制胜法宝，推销产品的不二法门。但我们的消费者正一步步走向成熟，他们不再满足于小幅度的降价手段，最终结果导致价格战的恶性循环。在我们通讯市场，价格战的最终结果是“鹬蚌相争，渔夫得利”，这里的渔夫并不是指由于降价而得到实惠的消费者，而是指国际上那些圆睁双眼，紧盯我们这块世界上最大的尚未开放的通讯市场的通讯业的巨头们。我们原本就不足以与之抗衡，我们本应该联手与之竞争，而我们采取的价格战无疑将自己的市场廉价出售给了他们。当然价格战并非一无是处，通过价格大战，可以做到优胜劣汰，导致市场资源的重新配置，并由此锻炼我们的企业抗风浪的能力。但是价格手段毕竟是双刃剑，不可多用，更不能滥用。而应该配合企业社会形象的树立，针对特殊群体采取价格攻势；同时价格不能一降再降，那样会使顾客有了等待心理，反而更糟。
6．拓宽经营范围，实行差别化服务当价格刺激不了消费时，我们应该拓宽经营范围，实行差别化管理。经营范围的缩小，竞争对手的增多，使得价格竞争愈演愈烈。解决价格竞争的办法是发展差别供应和建立差别形象，提高顾客的满意度因为一个满意的顾客对价格的关心程度低于对提供服务者的关心程度，同时一个满意的顾客较为容易接受开展的新业务，而且对我们电信企业的成本而言，发展一个新顾客远比吸引一个老顾客的费用高。因而我们电信企业应凭借自己的资源优势实行差别化服务管理。这种差别化服务管理具有两层意思，其一，区别本企业与外企业的不同，使顾客能明确我们所提供的服务是别人所无法提供的。这一点可以配合企业的文化建设进行。其工作重点应侧重于经营范围的拓展，让我们的服务永远走在别人的前面。其二，对不同的顾客采取不同的营销策略。
篇（5）
我国电信企业在市场发展过程中逐步走向公司化动作，当前，从全国范围看，各大电信运营商正在通过内部改革，调整经营策略，实施差异化竞争，不断巩固和提高企业的核心竞争力。本文通过对企业的认识和市场行为的理解，讨论我国电信企业在管理中应重视的几个问题。
一、电信营销
我国电信企业在市场发展的过程中，逐步走向公司化运作，面对竞争的国内外的市场环境，以有形产品为基础创立的4P营销经典模型已经显得过于单保经典4P是指Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)、Promotion(促销)。论文百事通4P模型认为营销活动中包括合适的的产品、价格、渠道和促销活动结成的一系列的策略，通过营销组合以达到营销目标。
就目前而言，电信企业4P实践中存在的问题：
产品方面，所有电信企业都认识到电信产品的无形性，建立了维护和保障通信畅通的运行机制。但传统观念中，电信企业将服务独立于产品之外，这使电信业务的核心产品与附加服务出现人为的分离，从而影响到企业核心竞争力的提升。
定价方面，电信企业缺乏对必要成本的分析和核算，寄希望于以价格战的形式以达到提高市场占有率的目的，造成“囚徒困境”。没有进行有效的市场细分，没有针对不同的消费目标群实行不同的交费策略，营销活动的针对性和目标性不强。
渠道方面，电信企业的营销渠道以自办营业厅为主，为辅的营销渠道，模式单一，且营业费用过高，不能适应市场规模、细分市场及动态竞争的要求，在一定程度上影响了电信企业的经营效益，是电信企业由规模经济性向效益经济性转变的一道瓶颈。
促销方面，一些促销活动没有以科学的经营方式作引导，合理计算成本，层次化和多元化没有充分体现出现。
二、危机管理
所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
电信企业在参与竞争的同时要对企业自身的潜在的危机进行分析，作好企业危机预防(事前管理)包括危机管理意识的培养、危机管理体制的建立、危机管理技能的培训；企业危机处理(事中管理)危机信息的获取传递、危机处理机构的建立、危机事态的初步控制、危机事件的全面评估、危机处理计划的制订、危机处理计划的实施；危机恢复管理(事后管理)、危机处理结果的评估、恢复管理计划的制订、恢复管理计划的实施。
从目前电信企业经营情况来看，中国电信业存在在着三个方面的潜在危机。①资源危机，由于我国电信市场特殊的情况，电信运营商之间的互联互通问题还没有得到有效的解决，因互联互通造成的通信事故时有发生。部份运营商不得不投入大量资金建设企业的传输网、通信网，造成重复性建设。②诉讼危机，随着电信市场全面竞争的开始，消费者对电信服务的要求也提高，传统的电信服务已不能满足消费者的要求。当电信用户的消费权益受到侵害时，电信运营商随时面临着被法律的危机，这对电信运营商来说是非常危险的。③人才危机，由于我国电信企业在员工的培训、激励、薪酬方面还存在着不少问题，人才变动将受到挑战。可从以下方面入手，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。
三、电信企业的核心竞争力
什么是核心竞争力？核心竞争力是企业通过资源有效整合而形成的独具的，支撑企业持续竞争优势的能力，核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业打造核心竞争力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高竞争力，作为电信企业而言，最关键的一点，就是要以塑造品牌为导向，以客户服务为中心，以技术、营销创新为手段，以企业信息化建设为动力，以企业文化为支撑，全面的打造铁企业的核心竞争力。
以塑造品牌为导向：一个成功的品牌，就像企业在市场竖起的一面旗帜，能将众多的客户吸引到旗下，形成一个庞大的、忠诚的客户队伍。品牌是企业发展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企业形象;二是做好恰当的品牌定位。三是保证质量，第四，品牌宣传必不可少，在客户心目中树立良好的品牌形象。
以客户服务为中心：现代市场竞争进入了以客户服务制胜的年代，以客户服务为中心，就是要具有客户至上、令客户满意的服务理念。令人满意、高质量、有特色的服务，有助于获得更多的新客户。
以企业信息化建设为动力：信息化就是利用信息技术将企业的信息流、物流、资金流进行一体化管理。那么企业怎样实现信息化呢？最主要和最关键的两项:一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，要通过企业信息化的建设，提高企业的管理水平，提高工作效率。
总体而言，电信企业要抓住企业核心竞争力关键特征和表现形式的方法，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心竞争力。
四、企业文化
中国电信企业在面对国内外竞争市场的过程中，逐步形成一种不断解放思想、转变经营观念、破除影响企业改革发展的旧观念、探索适合企业自己发展的思维模式和工作方式，使企业行为和员工行为符合市场经济发展的要求的一系列的活动。
电信企业的企业文化建设可以从以下几个方面着手：①企业使命和愿景，电信企业的使命是企业存在的意义，是电信企业要考虑的重点；企业愿景就是企业未来的发展方向。②企业的核心价值观，价值观是企业文化的核心，是企业区别于其它企业的标志。③企业及企业家精神，企业精神是企业员工共同的内心态度、思想境界和理想的追求，电信企业不可没有企业家精神。④企业员工的行为准则。
因此，电信企业的企业文化建设可以从以上几个方面进行，电信企业只有形成自身独特企业文化体系，才能在未来的国际电信市场竞争中立于败之地。
参考文献：
篇（6）
论文关键词：电信行业 营销战略 发展趋势
电信业作为一个科技密集型和知识密集型的高新技术产业，在竞争日趋激烈和社会信息化发展趋势下，营销管理工作将愈加重要。这需要运营商充分根据市场需求的现状与趋势，制订计划，合理有效配置资源。通过有效地满足市场需求，来赢得竞争优势，在加快市场营销步伐的同时，努力建立和完善通信市场营销管理体系，以不断适应新的发展形势的需要。随着中国电信业重组和全业务运营带来的影响，各运营商已面临着严峻的考验，电信业务已不再是独家经营的局面了。面对激烈的市场竞争，如何搞好自身的业务营销工作，拓宽市场路子，是一个值得探讨的迫在眉睫的问题。
一中国电信市场现状分析
(一)3G牌照发放后中国电信业竞争格局面临重新调整
目前中国电信市场面临严重的竞争格局失衡问题。中国移动一家独大，这是行业不和谐的表现。但行业的重组和全业务运营的到来将有可能逐步解决影响和制约我国电信业发展的一些深层次矛盾和问题，而其中最大的影响就是优化电信市场竞争结构，3G牌照的发放一定程度上就是重要的契机，其最大作用就是优化电信市场竞争格局。所以目前的竞争格局将会被打破，但新的格局必将带来更加激烈和复杂的竞争。
(二)电信消费需求逐步向娱乐通信方向转变
随着社会进步和经济的快速发展，通信消费需求趋于多层次、多样化，社会文化环境的变化使得用户对电信业务提出更高质量，更多样化的需求，电信服务产品趋于差异化，目标客户市场将更加细分。对个人用户市场，个性化、更贴近人们生活的增值业务需求逐步增加；对企业客户市场，针对行业需求的一揽子的行业解决方案成为新的需求热点。电信业务需求已经逐步从“传统通信需求“向”娱乐通信需求“转变，在纯语音通信时期，用户所要求满足的仅仅是一种功能——即通过电信平台实现语音的相互交流，用户主要关注功能实现的技术性指标。而到窄带数据业务占一定比重的阶段，用户主要的消费活动是浏览网页、网上聊天、传送文件等，用户对功能的需求有了很大的提高，所要求满足的功能已经不仅是单一的通信功能，或者简单的内容需求(如浏览网页等)，而是更高级的娱乐功能、教育功能、医疗功能甚至具有自我价值实现意义的其他功能。差异化则指针对不同的用户群体、个体，提供个性化、人性化的业务和服务，最大限度地满足不同用户的个性化需求。这就要求运营商开展运用新技术集成和开发新业务，从网络和业务两个层面进行转型，培育新的业务增长点。
(三)买方市场需要运营商建立新的营销管理模式
卖方市场到买方市场的转变往往是在市场开始竞争之时，对竞争日渐激烈的通信业而言，买方市场已经形成。如何适应市场、创造市场，是通信企业面临的带有战略性的问题。通信商们已经认识到，拥有目前的市场并不完全代表着必然占有市场，还必须依靠行之有效的方式去进行市场拓展，发展市场，创造市场，这个行之有效的方式就是建立和完善企业的市场营销管理模式。
二全业务下电信企业行业的特点
(一)不可触摸性，服务的无形的需要电信企业提供有形的证据
服务在被购买以前是看不见、摸不着、听不到或嗅不出的。而购买者为减少这种不可触摸性所带来的不确定性，他们必然会寻求服务质量的标志或证据。他们将从看到的地方、人员、设备、沟通资料、象征和价格等方面，作出服务质量的判断。因此，运营商需要的是“经营证据”、“化无形为有形”。而一线的营销服务人员受到的挑战则是要求他们增加有形证据。
(二)不可分离性需要电信企业给顾客更多的体验
服务的购买与消费二者一般是同时进行的。因为当服务时顾客也在场，提供者和顾客相互作用，是服务营销的一个特征，提供者和顾客两者对服务的结果都有影响。这就需要一线的电信员工很好的同顾客进行互动，让顾客得到很好的体验，在体验中感到服务的高质量。
(三)可变性需要电信企业确保高质量服务的稳定性
服务具有极大的可变性。因为服务取决于由谁来提供以及在何时、何地提供。对服务质量的控制和稳定就很重要，可采取两个步骤：第一步，投资于挑选优秀的营销服务人员并进行培训。对服务提供者进行培训，使其对顾客出现的各种情况都能做出适当反应，从而减少服务的可变性；第二步，通过顾客建议和投诉系统，顾客调查和对比购买，追踪了解顾客的满意情况。这样，质量较差的服务便可被察觉出来并得以更正。
(四)易消失性需要我们提供“全员营销”服务
服务不具有可贮藏性。不可能事先生产出服务留待以后消费。它的生产过程本身就是消费的过程，因而极易消失。对于中国电信来说，服务结果不仅受服务提供者的影响，而且受“不公开的”购买过程的影响。因而电信企业的营销不仅需要传统的市场营销，而且还要插入其他两种市场营销，即内部市场营销和交互作用的市场营销。内部市场营销与交互作用的市场营销共同构成现代市场营销——全员营销。亦即市场营销的重点就是全员营销，而全员营销更重要的全员的“营销意识”，以顾客需求为中心的服务意识
三、全业务运营下中国电信营销战略初探
(一)知识营销将是电信创新的根本
在激烈的通信市场竞争中，运营商发展的永恒动力是“创新”。要想赢得广大消费者的青睐，仅靠提供舒适优越的消费环境是不够的，今天的赠送、明天的降价，也非万全之策。因此，需要提倡的是知识服务，采用的是知识营销的策略。何谓“知识营销”?简而言之，就是通过向消费者传授、传播相关知识，从而引导客户消费，刺激顾客的消费欲望，从而启动潜在的消费市场。而作为电信企业，要做好知识营销，离不开以下两点：
1．全员学习新业务知识
全业务运营环境下，融合业务以及增值业务将是未来发展的重点，每推出一项新业务，应组织从管理到营销、从业务到技术的不同层次、不同侧重点的培训或学习，让所有电信员工了解新业务、掌握新业务、学会使用新业务，从而能随时随地地把新业务知识点正确地“传授”给客户，更重要的是电信上下有着“全业务营销”的意识。
2．开展不同层次的“知识营销”活动
信息化时代的客户已不再仅仅停留在“满足需求”的角度上，运营商需要将现有的客户群从经济、结构、层次等方面加以细分，根据划分的不同，做好针对性地宣传、开发、调整，并为不同的客户群包装、设计应使用的电信业务，提供为其“量身定做”的不同产品组合，举办不同层次的新业务推介会，开展形式多样的营销活动。
(二)定位营销是电信业务营销的关键
一个好的、方便大众的业务推出后，关键是要让大众接纳它、使用它。这主要靠的是业务的定位、包装和广告的效用。业务的功能介绍如何以通俗易懂、人们喜闻乐见的形象出现，这是至关重要的。因此广告不但要突出电信产品的特点，还要追求风格新、内容新、文辞新。以来电显示业务的促销为例，过去在推此业务时，促销广告主要是围绕来显的基本功能，即显示来电号码、一目了然等。但若长久地停留在这一层次，客户净增数不会明显上升，客户也不知来电显示的其它有用功能。因此，不久后，电信公司在推介这项业务时，重新包装，以来电显示的存储功能为基准，以“不错过任何一次沟通机会”为主题，配以生动、诙谐的戏剧性小品，把来电显示的业务向广大客户展示，大大发掘了潜在的市场，受理数翻倍增加。接着，近几年，抓住客户心理，通过与彩铃业务打包营销和新装固话套餐营销的优惠政策进行市场拓展，大大地挖掘潜在市场的空间。可见，同一种业务经“改造”并重新定位后产生的变化是巨大的。全业务营销也是业务定位中要考虑的问题。适时为客户推出全业务系列的服务，在为客户提供一体化电信服务解决方案的同时减少成本的投入。实行全业务，也是中国电信业应对重组、融合趋势的战略选择。
(三)服务营销是电信业务营销的手段
服务对于电信企业来说是一个永恒的主题。长期以来，电信行业把客户称为“上帝”，认为客户是我们的衣食父母，必须恭敬之、善待之，服务中不求有功，但求无过，达到使上帝满意便可。但久而久之，这样的服务很难谈得上使客户真正意义上的满意。因此，本文提倡不单要把客户看成“上帝”，而是把他们也当作自己的亲人看待，双方建立起“亲情式”的服务关系，从而形成一种和谐、友好、亲近和信任的良好氛围，给客户一种“家”的氛围，营销人员把客户当亲人，就能想客户之所想，帮客户之所需，解客户之所难，为客户提供的是真心真意的服务，客户也会接受、信赖、满意，并会乐此不疲地使用电信业务。但是，我们也要看到，服务没有最好，只有更好。围绕“服务质量”的主题，电信营业可采取针对不同业务量、不同目标客户，建立客户信誉体系，提供差异化的服务策略。对业务量大的客户，应提供全方位、闭合式的大客户服务支撑机制，建立以客户经理为轴心、业务单元为支撑的内部保障机制，实行客户经理派驻制服务。
篇（7）
顾客是企业的衣食父母，利润主要来源于顾客。企业以顾客为导向，通过最大限度的满足顾客所追求的便利、价值和服务，来维系与发展客户，是市场经济条件下企业生存与发展之本。
关系营销(Relationgship Marketing)是以建立、维护、促进、改善、调整“关系”为核心，对传统的营销观念进行革新的理论，其代表人物是20世纪80年代中期美国市场学者巴·本·杰克逊。经过实践的发展，关系营销要求企业在进行经营活动时，不只局限于企业与顾客之间，而是在顾客、关联企业、政府和公众三个层面上，即在顾客市场、供应商市场、内部市场、竞争者市场、分销商市场、相关利益者市场等六个方面处理好关系。
由于电信运营企业开展关系营销起步较晚，本文仅对电信运营商在顾客市场中所应采取的关系营销策略和实施要点加以论述。
一、电信运营商采用关系营销策略的历史背景和必然性
我国电信业经过近10年的发展，目前已形成中国联通、中国移动、中国电信、中国网通、中国铁通等多家公司竞争的格局，目前所有的电信业务都有两家或两家以上的公司经营，用户使用电信业务较以往有了更多的选择权，通讯行业的市场形态已经明显转向买方市场，在这样的竞争形势下，客户流失、业务分流难以避免，关键是要不断减缓客户流失和业务分流的速度，否则，企业就难有立足之地。在电信市场竞争愈演愈烈的今天，谁的服务好，谁的顾客忠诚度高，谁就能在市场竞争中稳操胜券。企业要生存和发展，提高顾客忠诚度，吸纳、借鉴关系营销的理念和方法，无疑是走向成功之路的一条捷径。
目前，电信企业大力推进和改善服务工作、进行产品创新、创建学习型组织、实施大客户发展战略、回报老用户、加大通讯外服务力度等等，其所做的一切都是为了与顾客建立和谐、持久的关系，以赢得顾客的信赖与拥护。从实施角度来看，各电信运营商关系营销的主要策略集中于提高顾客忠诚度、改善用户关系上，并各自取得了一些效果。但实际上还是略显不足，关系营销完全可以突破简单的企业与消费者之间的关系这一点，延伸到网络设备供应商、通信终端分销商、卡号商、竞争者、政府机构等各方面。因此可以说各通讯运营商不仅要建立、维持和促进与顾客之间的和谐、持久的关系，也要和其他伙伴之间共存共荣，保证实现参与各方的目标，形成一种兼顾各方利益的长期态势，以赢得多方的信赖与拥护，这是关系营销战略中的关键，也是提高企业核心竞争能力的保障。
由于电信市场分割的局面的形成，越来越多的运营商利用亲缘关系、地缘关系、业缘关系、文化习惯关系、偶发性关系等关系密切联系客户，特别是大客户，某种程度上导致了大客户市场的“港内拥挤”，众多的通信运营企业都认为主动沟通、互惠互利、承诺信任将是运营商与顾客沟通的主要方式。大家都面临共同的市场特征:
1.随着交叉销售的机会日益增多，吸引一个新顾客所耗费的成本，大概相当于保持一个现有顾客的五倍。保住老顾客比吸引新顾客的收益要高。
2.随着顾客的日趋大型化和潜在用户数量的不断减少，根据20:80法则，每一个大客户就显得越发重要。
3.一个公司如果将其顾客流失率降低5%，利润就能增加25%至85%。
4.销售只是关系营销的开端，而任何善于与主要顾客建立和维持牢固关系的企业，都将从这些顾客中得到许多未来的销售机会。
二、电信运营商开展关系营销的现状
五大通讯运营商在组织机构上已经全部成立了关系管理机构(如大客户部)，建立了专职的营销队伍(客户经理)，在基于CRM思想的理论基础上，围绕对用户吸引与维系的出发点，通过数据库支撑，推出了关怀式服务、一站式服务、积分计划、通信外服务、俱乐部服务、定制服务、分级服务等一系列营销手段，可谓是五花八门，各有所长，但严格意义上讲:在以服务措施前加个“准”字，更能真实的描绘这一现状。
关系营销的雏形起源于各电信运营商统一台号的总经理服务热线和客户服务热线。在黑龙江最早将关系营销做得较为深入的是黑龙江省中国联通CDMA联通新时空俱乐部(2003年更名为全国统一的中国联通客户俱乐部)及通信外服务联盟。目前，其运营商正在筹备的类似于VIP俱乐部、星级用户免费医疗等服务举措。但总的来讲各运营商基本上仍停留于简单的强调维护企业与消费者之间的关系的层面上，尚未上升到全面提升关系管理技术和强调与顾客、分销商及其它组织和个人都要建立关系、互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的目的阶段。
三、电信运营商在顾客市场中应用关系营销策略的模型
企业在争取新顾客的同时，必须重视留住老顾客，培育和发展顾客忠诚，其主要模型是:
1.实施战略合作，建立专门从事大客户关系管理机构，推进大客户发展战略
20%的客户创造80%的收益，大客户对企业收入贡献大，因此，与大客户建立良好的关系是保证业务收入稳步增长、提高市场占有率的重要手段。推进大客户战略，就是要在战略上充分重视大客户对企业发展的重要性，在电信服务、价格、服务等级等方面给予SLA服务，满足大客户个性化、差异化需求，以留住大客户。
2.建立差异化的分级服务体系，提升客户经理的顾问式服务水平
在顾客导向的时代，就需要设置客户经理制，以根据不同的客户需要提供差异化、一对一、个性化的服务，如在生日当天赠送鲜花或礼品以示祝贺等等，客户经理主要职责是为了解客户需求，收集客户需求信息，进行产品推广和客户消费跟踪评价。加强与客户沟通，建立良好的客户关系，完成销售任务等，但通过个人联系开展关系营销的缺陷是:易于造成企业过分依赖长期接触顾客的营销人员，增加管理的难度。因此该策略运用是应注意适时地将企业联系建立在个人联系之上，通过长期的个人联系达到企业亲密度的增强，最终建立企业间的战略伙伴关系。 转贴于
3.健全客户服务系统，在充分授权与逆向考核的前提下做到快速反应
客户服务系统是企业连接市场的桥梁，是企业的“脸”，加强与顾客沟通，充分重视客户的投诉和建议。美国运通公司副总裁玛丽安·雷斯缪森提供了这样一个公式:“更好地处理抱怨=更好的顾客满意度=更高的品牌忠诚度=更好的业绩”。一个满意的顾客意味着公司无形资产的增加，而一个不满意的顾客则意味着公司无形资产的流失。客户服务系统是拓展业务、服务客户的一个重要手段。因此，建立客户服务系统、完善客户服务前台和后台建设关系到企业形象和服务水平。
4.开展频繁营销计划，做好用户的维系与挽留
频繁营销规划也称为老主顾营销规划，指设计规划向经常购买或大量购买的顾客提供奖励。奖励的形式有折扣、赠送商品、奖品等。通过长期的、相互影响的、增加价值的关系，确定、保持和增加来自最佳顾客的产出。除目前中国移动采用的累积消费和在网年限积分奖励，的确起到了良好的作用外，其他运营商还没有真正开展。实际上用户的流失减少的收入以及重新挽留用户的成本之和将大于对用户回馈的成本。
5.通过俱乐部营销开拓关系营销新领域
俱乐部营销规划指建立顾客俱乐部，吸收支付话费具备相当额度的顾客成为会员，如中国联通和中国移动的月累计平均消费ARPU值在200元以上的中高端用户才会被赠卡成为会员。在我国由于顾客俱乐部形式较为少见，受到邀请的顾客往往感到声誉、地位上的满足，因此很有吸引力。企业不但可以借此赢得市场占有率和顾客忠诚度，还可提高企业的美誉度。这种形式和频繁营销规划一样容易被竞争者模仿。如中国联通客户俱乐部在不到半年的时间内就被中国移动所模仿，而且在规模和形式上有过之而无不及。
6.完善客户管理信息系统MIS，为定制化营销做好准备
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模块化概念产生于20世纪90年代后期,近年来模块化理论引起了学界的高度重视。从组织管理角度对模块化研究开始成为热点,李海舰(2004)将模块和模块化理论提升到了方法论的高度,认为它是一种解决组织复杂问题的新型研究工具,并将对现代经济理论产生强烈的冲击。朱瑞博(2006)和胡晓鹏(2006)分别指出,基于模块生产的网络是一种更为有效的治理结构,而且带来了许多令人想象不到的效果。在模块化应用研究方面,现有的研究主要集中于制造业,对电信产业模块化研究还未起步。
截至2006年底,我国电话用户总数已经达到8.25亿户,其中固定电话3.7亿户,移动电话4.55亿户。2006年,全国通信业务收入已经超过7000亿元人民币,电信业已成为国民经济的基础性、支柱性和先导性产业,为经济社会发展和信息化建设作出了重要贡献。如今,我国已经是名副其实的电信大国,无论用户数量还是收入,均遥遥领先于世界同行。如此巨大的市场正吸引着全球投资者的目光。随着电信业的开放,国际竞争的压力会越来越大,我国的电信产业链上的所有企业都将直接面对跨国公司的激烈竞争,所以如何利用模块化机理更快更好地提升中国电信产业整体竞争力,是摆在企业界和学术界面前刻不容缓、亟待解决的问题,这正是本研究的意义所在。
一、电信产业模块化经营的可行性考察
并非所有系统都能模块化,产业是否能够模块化经营,取决于产业自身的特性。青木昌彦(2003)指出,模块是一种半自律性的子系统,通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统,它是可组合系统的、具有某种确定功能和接口结构的、典型的通用独立单元。一个系统是否可以模块化取决于它的可分解性,即该系统既能被分解成若干部件又可以进行重新组合,并且在这一过程中不会失去原有的功能。一般说来,一个可以模块化经营的产业需要具备以下特征:第一,业务具有可分性和相对独立性,即产业中的业务可以划分为不同的模块,且各个业务模块能够在一定程度上相对独立运行;第二,具有能构成复杂系统的标准化接口每个模块内部的变动不影响它与其他模块的联结第三,具有显著的正网络外部性。这种正的网络外部性源自组成网络的各子模块之间的互补性,借助模块之间的连接而实现,而互补产生的价值将随着网络规模的增大而放大。
作为一种特殊的服务业,电信产业具有业务数量大、处理可标准化、处理模块间独立性强等内生特点,具备产业模块化经营的基本属性,具体体现在:
首先,电信业务构件具有可分性和相对独立性特征。以移动通信服务为例,其服务可以分为基本服务、增强型服务和增值服务。运营商可以针对不同的客户类型提供个性化组合的各种套餐服务。基本服务和部分增强型服务作为模块的元素构成不同的模块,而增值服务可以单独提供给用户,有一定的独立性。李靖华(2007)指出基本服务、增强型服务和增值服务三者之间构成可组合模块,而一些基本服务可以成为服务通信产品的总线级构件,其通信业务流程系列环节同样具有独立性和可分拆性。电信服务提供中,以运营商为基础和核心,网络设备提供商、系统集成提供商、终端设备提供商、内容及服务提供商、软件开发商等众多企业或机构与客户之间进行交易,上下游模块可以独立决策和变动,事件的受理和处理可平行进行。
其次,电信市场具有典型的双边市场特性。给定每一端市场的定价总和,如果交易平台上实现的交易量与价格结构或两端用户的相对价格有关,这样的市场就是双边市场。双边市场中的网络外部性是一种具有“交叉”性质的网络外部性,这个网络外部性不仅取决于消费该平台产品的同类型消费者数量,而且更取决于消费该平台产品的另一类型消费者数量。
电信产业是一个具有典型的规模报酬递增和双边市场特性的行业。在电信市场中对电信运营商提供的平台服务需求方有两类,一类是消费者,另一类是为消费者提供服务的众多电信企业。消费者对电信服务的需求不仅取决于服务费用和在某一网络的其他消费者规模,而且取决于为该网络提供服务的电信企业规模;同理,电信服务商对运营商平台服务的需求不仅取决于提供服务的成本和其他服务企业规模,而且取决于某一电信运营商在网的消费者规模。只有这两种类型的顾客群体同时出现在平台中,并同时对该运营商平台提供的产品或服务有需求时,该市场提供的平台产品或服务才真正体现其价值,否则该平台的产品或服务毫无用处。因此在电信市场中存在着一种相互的“交叉网络外部性”效应,这种特性要求运营商必须合理的双边定价,利用模块生产网络创造消费者和通信软硬供应商及整个电信产业链共同参与的价值创造,而不是片面地追求自我价值的提升。
最后,电信产业具有专业化分工、技术标准性的特征。电信产业技术标准化首先体现在严格的产业标准和互联互通准则上,除此之外,尽管电信服务提供涉及网络设备供应、软件供应、系统集成提供、内容提供商、应用服务提供、传统产业的服务供应等多个庞杂环节,但每个构件和流程分工明确,具有事件处理和工耗可明确计量、质量标准可明确界定等特征。电信消费者群体数量众多,使得目前电信业的工作流程高度依赖计算机系统,实现了批量化、标准化服务提供。
综上所述,电信产业系统由一系列子系统(模块)构成,它们各自之间保持相对独立性,但又在通信服务的提供中密切联系与协作。电信产业通过标准化的界面接口管理,将独立的子模块系统最大限度地联结起来,在实现平台和资源共享的同时,也极大扩散了覆盖程度。电信产业相关各方通过制定统一的标准协议,使得运营商、手机制造商、内容和服务供应商、后台(应用平台和软、硬件)提供商等相关企业可以在共同的协议标准下运作,电信产业无疑已具备产业模块化经营的行业属性。
二、电信产业模块化网络系统
电信产业模块化经营是指通过对产品进行模块化设计、生产和交易的基础上,对电信产业的各项业务进行高度专业化分工和合作,实现产业内的系统整合。传统理论视企业为一个功能完备的封闭体,相互间进行你死我活的对抗。然而,竞争的全球化、个性化、多样化和快速变化的需求以及模块化生产方式使得在当今经济条件下,任何单个企业的能力和资源相对于有效实现市场机遇而言,都显得十分有限。企业间必须建立关系复杂而又紧密的模块分工网络,形成竞争与合作并存的产业价值链,即通过模块化分工来实现共赢。在模块化时代,成功企业关注的中心首先应该是整个产业模块网络的价值创造系统,而不是企业本身。企业战略管理的关键任务是,合理安排产业链中各企业的角色、地位和作用,他们之间的相互关系,并且激励产业链中的各个角色去联合创造价值。在电信产业模块化网络中,产业所有参与者都参与到价值活动中来,通过对电信产业模块分解,并借助运营商网络这一平台,实现一个具有协同效应的整体模块化价值创造系统,达到电信产业价值创新与发展的目的。具体而言,电信产业的模块系统主要包括:网络设备提供、终端设备提供、增值服务提供和交易清算模块。
(一)网络设备提供模块
主要由网络设备提供商、芯片厂商、测试厂商和运营商构成。其中,网络设备提供商为运营商和应用服务提供商提供网络设备及运营支持系统和运营平台。芯片厂商为网络设备制造商提供网络设备的核心芯片,或通过与设备制造商之间的专利许可、转让以及知识产权谈判等方式,为网络设备提供商提供制造芯片的核心技术。测试厂商通常为网络运营商提供测试服务或者测试设备的厂商,其测试结果直接左右着运营商对网络、设备的选择与下一步的发展规划。
(二)终端设备提供模块
主要由终端制造商、芯片厂商、测试厂商、终端软件提供商和运营商组成。其中,终端制造商为用户或者运营商提供手持设备终端,随着时代的发展,需要终端提供商不仅能够提供各种标准的手机,而且还需要结合运营商的业务设计专门的终端。芯片厂商为终端设备制造商提供手机的核心芯片,或通过专利许可、转让以及知识产权谈判等方式,为终端设备提供商提供制造芯片的核心技术;测试厂商主要为行业准入提供终端设备的检测服务;终端软件提供商主要为移动终端提供各种操作系统和应用软件。
(三)增值服务提供模块
主要由电信运营商、系统集成服务商、内容/服务提供商(SP/CP)构成,其中,运营商负责设计和提供各种增值服务;系统集成服务商主要负责为运营商或者SP/CP提供增值服务平台、某个具体业务的软件解决方案等;内容提供商利用业务的专业化分工和集成优势,为用户提供丰富多彩的内容;服务供应商以专业化、个性化定制服务进行改造开发和系统集成工程实施,为用户提供高效便捷的全面解决方案或服务。
(四)交易清算模块
交易清算模块由运营商主导,产业链全体成员参与其中。其中,运营商负责收取电信用户支付的通信费和信息费,然后再与电信产业链中的其他成员进行结算,内容提供商从运营商或服务提供商处根据合作协议获得收入分成;服务提供商从运营商处根据协议获得用户使用服务信息费分成;网络/终端制造商获得设备销售利润、运营商定制补贴等额外收入;电信运营商获得用户通信费用、信息费用分成。
在上述四个价值模块中,交易清算模块处于核心地位,通过交易清算模块确定的合理利益分配机制,使整个电信产业协调成为一个相互制约和相互促进的模块价值群网络,并且随着电信业务的发展,一个好的交易清算模块能够在产业价值创新的过程不断延伸,在原有的价值成员基础上吸引更多的价值创新成员加入合作体系,电信运营商更是起到了模块整合平台的不可替代作用,董爽(2007)指出,运营商的价值创造能力体现在客户基础、运营效率、营销品牌和资源整合、市场规划等方面。运营商网络构成价值网业务交换的媒介,业务通过媒介交换实现客户价值,从而实现业务价值。运营商拥有的客户和通信网络平台为价值网中各业务实现规模效应提供了可能,为整个价值网提供了客户基础;网络的运营质量是价值网提供各种高质量业务的保证;运营商还是价值网中规则的制定者,也是价值创造过程的组织者和管理者。
三、电信产业模块化系统演变趋势
当前,随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近,电信产业模块化系统演变呈现出如下趋势。
一是电信产业链由链状演变为网状结构。纵向方面,新加入环节增多,更为细分化;横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加,而且更为专业化。由于价值创新机会越来越多,因而模块价值创新系统中的价值变得更加密集,这种趋势要求电信企业对产出重新定位或重新创造,与其他模块供应商或模块生产网络结成联盟,以使企业的能力和价值创新活动相匹配。此外,随着技术融合的背景下催生业务融合,其他行业信息化的开展,与电信业呈现越来越多的交叉领域,其他行业也可视作电信产业链的组成部分。
篇（9）
中图分类号:F719文献标识码:A文章编号:1000-176X(2009)11-0032-06
从服务创新和服务利润链角度对通信服务企业展开严谨的学术研究有着深刻的实践和理论背景,这不仅是探索这一新兴服务业态内在特征的理论要求,也是我国通信服务业提升发展质量、实现可持续健康发展的现实需求。
一、分析框架
本文的分析框架基于服务利润链理论和服务创新理论。服务利润链是一个研究员工满意和顾客满意间关系的框架(Heskett et al.,1997;Wiley,Brooks,2000;Rucci et al.,1998)。该理论指出,为员工提供良好的内部工作环境将会导致员工满意度的提升,这些满意的员工一方面会忠于组织,另一方面会为顾客提供良好的服务体验,而这会导致顾客满意度的提升。
笔者认为,服务利润链对引起员工和顾客服务满意度提升的“前因”要素没有过多关注。结合服务创新理论,可以对服务利润链理论进行拓展,进而形成本文的分析框架。
服务创新是一个广义概念。以企业为界面,服务创新既包括针对内部员工的创新活动,也包括针对外部顾客的创新活动。针对员工的服务创新既包括技术层面的创新(如员工之间沟通技术手段的改进、使用更先进的仪器设备等),也包括非技术层面的创新(如改善企业内部环境、营造良好工作氛围、提供更人性化的薪酬和培训、创造更好的员工升职通道等)。
就服务创新对顾客满意度的影响而言,根据服务创新的4维度模型,企业在新服务开发、顾客―员工界面维度、传递系统和新技术这4个维度的创新会影响顾客对企业的感知。一个经常创新并通过各种方式让顾客感知到创新成效的企业,必然会在顾客心目中留下创新型企业的形象,并通过提供更好的服务产品、建设沟通更为顺畅的顾客―员工界面、建立更好的服务传递系统和应用更好的新技术来弥补顾客期望与实际感知之间的差距,从而提升服务质量,进而通过服务质量影响顾客满意度。服务创新领域的学者们如Sundbo和Gallouj、Miles等都指出,服务企业创新的一个关键动力和目标就是提升服务质量,并通过服务质量提升顾客满意度[1-2]。实证研究表明,服务创新会提升顾客感知的服务质量,进而影响顾客满意度[3-4]。关于服务质量对顾客满意度具有正向影响的理论观点已经被大多数学者所接受。(Parasuraman et al.,1985;Solomon et al.,1985;Woodside et al.,1989;Reichheld,Sasser,1990;Collier,1991;Davis,1991;Cronin,Taylor,1992)。
人力资源领域的研究表明,非技术层面的创新较技术创新对员工工作满意度的影响更大[5]。管理心理学的研究表明,人在从事具体工作时,会从内心对企业有诸多期望和要求,这些期望和要求能否得到满足是影响员工工作满意度的重要因素。当然,企业对员工也有具体要求,如不断提高工作能力、对企业忠诚等、为企业发展做出自己的贡献等。这种心理契约的形成是人性和企业性质所决定的,符合一般逻辑。通信服务企业的管理实践表明,若管理者能采用有效措施改善工作环境、为员工提供好的激励机制和职业发展通道、营造和谐的人际关系,会在较大程度上缩小员工期望与企业期望之间的差距、改善员工满意度。
综上所述,服务创新会对企业内部员工和外部顾客的满意度造成影响,从而将传统的服务利润链模型发展为如图1所示的案例分析框架。
二、案例研究设计
(一)研究目的与分析单元
1.研究目的
本文对河南省联通公司HX公司的最小营销服务单元创新过程及创新效果进行研究。根据研究内容和目的,本案例研究属于说明性案例,即通过对HX公司最小营销服务单元创新实施的背景、动机、过程和效果的考察,研究创新对企业内部员工工作满意度、顾客满意和企业绩效的影响路径与效果。这既能形成对大样本实证研究的一种有益验证和补充,还能初步总结出通信服务企业在内部创新和外部顾客满意、绩效方面的规律,并对未来的发展作出判断和预期。本文的案例研究定位在对大样本研究的个案印证,它不是理论构建型的探索型案例研究,而是理论检验型的说明性案例研究。
2.分析单元
作为主要研究对象的分析单元是由研究目标和内容决定的。本文将河南联通公司下的一家地市公司作为分析单位和研究主体,理由有三条:首先,HX公司的发展历程和存在的问题在河南省地市级分公司中具有代表性,它经历了历次电信重组改革,遇到了一系列共性的发展瓶颈。其次,在河南的地市级公司中,HX公司一直锐意进取和创新,在激烈的竞争中通过创新实现发展。我们可以纵向地考察HX公司在创新方面的特征,特别是最小营销服务单元这一创新举措实施的过程和成效。最后,笔者具有便利的条件接触案例对象,能够进行深入、全面的调查研究。因此,以HX公司作为案例分析单位,能在很大程度上反映当前河南省乃至全国通信服务业的竞争和创新现状以及存在的问题,具有较好的代表性。
(二)研究步骤与资料收集
1.研究步骤
第一阶段:确定研究目标和内容,与HX企业进行前期联系与调研安排。第二阶段:深入调研对象展开实地观察,与企业总经理和各部门负责人进行深度访谈、小组访谈等,并借阅相关文档与资料,完成数据资料的收集工作。第三阶段:对资料进行归档整理、分析与总结,完成案例写作初稿,并与企业经营者共同反复讨论,对案例内容进行修正和完善。第四阶段:对案例结果进行讨论,完成案例的写作,形成最终定稿。
2.资料收集
(1)资料收集方式
案例资料的收集工作在2008年初进行,总共持续了1个月,在案例写作过程中结合回访进行了部分数据的更新。获取资料的方式包括访谈、实地观察和借阅公司内部文档。访谈对象包括HX公司的总经理和各部门经理。其中,对总经理的访谈问题聚焦于公司发展战略和创新策略方面,对部门负责人的访谈问题主要聚焦于最小营销服务单元的运作方面。
(2)访谈方式与过程
本案例的访谈主要采用半结构化的访谈方式,并通过深度访谈和小组座谈的形式进行。半结构化访谈综合了结构化和开放式访谈的特点,既能发挥访谈的灵活性、互动性和启发性,又能避免访谈中个人主观因素的过多影响,保证了访谈过程的客观性和资料的信度。
三、案例描述
(一)HX公司简介及战略目标和发展瓶颈
1.HX公司简介
HX分公司前身是HX市邮电局,1998年邮电分营成立HX市电信局,2002年国家对电信业进行重组,其中北方10省市(含北京、天津市)的电信公司以及中国网通控股公司和中国吉通控股公司合并成立中国网络通信集团公司。2004年更名为中国网通集团有限公司HX市分公司。2008年10月15日重组合并为中国联合网络集团公司HX市分公司。
重组后的HX联通公司,整体实力得到了提升,拥有结构合理、技术先进、功能强大的现代通信网络,主要经营移动通信业务,国内、国际固定电话网络与设施,语音、数据。产品有单产品有固话、宽带、小灵通、GSM、网元出租等。
2.战略目标与发展瓶颈
整合后的HX公司的战略目标可以概括为:盘资源、择制度、树品牌、酿文化,为提高企业核心竞争力而奋斗,成为通信市场主导的宽带和移动综合多媒体业务提供商。
HX公司在发展过程中,在技术、组织、市场和人力资源等方面遇到如下亟待解决的问题。
技术:移动网络质量差,严重影响联通品牌形象。
组织:商务客户管理与营销体系仍在模索中,尚未形成明确有效的监管与拓展体系。
市场:联通品牌差严重影响手机业务在城市用户中的推广,另外与移动的用户规模差距过大,严重阻碍业务快速拓展。
人力资源:原网通人员相对来说工资待遇较低,增幅远低于当地平均水平,由于激励成本有限,一定程度上影响了员工的工作积极性,人员素质也不高。
HX联通公司针对外部顾客进行了满意度调查,发现用户的不满意主要集中在移网增值投诉、移网信号投诉、固网宽带修障投诉、固网话费查询投诉等方面。
(二)最小营销单元创新
1.实施动机
(1)实施最小单元前的前端服务模式
HX公司实行最小营销单元运营模式之前,在作业模式上主要采取装维与营销分离管理,在绩效考核上主要采取的是二级考核体系,即市公司考核到各营业部、县(市)分公司,各营业部、县(市)分公司进行二次考核,考核到人。
前端营维服务工作在城区主要以社区服务站的形式进行,社区服务站由若干名社区经理(主要负责营销)和装维经理(主要负责装维)组成。
(2)前端服务中存在的问题
最小单元实施前,前端服务模式普遍存在一系列问题急需解决和完善,主要表现在:
第一,前端作业人员岗位、待遇较低,前端与后台、正式员工与外聘人员、社区经理与装维经理薪酬待遇相差较大,影响员工积极性,外聘人员流失率较高。
第二,协同作业能力不强,工作效率低。
第三,营销与装维利益趋向相对独立,无法形成有效的监督和分配机制,管理和考核存在逆向选择,作业存在道德风险,无法实现精确化考核和管理。
以上问题造成前端营销效果不好、装维质量不高,影响公司企业形象和效益。
(3)解决问题的思路
①借助融合的有利时机,把新公司人力资源优势充分转化为全业务市场竞争优势,发挥小团队优势,实现“一次登门”解决问题。
②建立最小营销单元,形成社区经理与客户经理互相协作和监督的利益最大化共同体,全力打造“全业务营销+宽带装维+窄带装维”的稳固有效的“铁三角”。
③实现最小营销单元与政企客户经理、商务行业经理、营业厅、网上营业厅和社会渠道等其他渠道共同组成点面结合、无缝覆盖、立体交叉的营销体系。
④通过最小营销单元的实施,实现精细经营、精准营销和精准服务,打造精品网络,完成各项经营、装维、服务、维系等工作目标,最大程度发挥企业前端市场拓展张力。
⑤通过完善薪酬激励体系,突出业绩导向作用,充分调动小单元工作人员的积极性、主动性,使各项营维工作能够有效落地。
2.定位与设计
(1)最小单元的定位
“最小营销服务单元”是按照全业务营销技能、宽窄带装、拆、移、修、维技能组合的,由社区经理或乡镇营业部经理、客户经理组成的,按照承包责任制为单元内客户提供固网装、拆、移、修机与移动业务“一次登门”服务。
“最小营销服务单元”对外代表企业,着力发展业务、销售产品、维系客户、提升口碑,实现企业效益最大化;对内代表客户,享有资源保障、业务支撑等权力。
(2)最小单元组织架构设计
按照“固网和移动网协同,窄带和宽带协同,营销、服务、维护协同,便于作业”的原则进行架构设计,最小单元原则上按照交接箱或接入网划分,并考虑地理因素、故障率、用户集中度、装移修时长、有效劳动时间等因素。
城市地区原则上由1名社区经理、2名客户经理组成1个最小单元,城区每个单元服务3 500―4 000个等效维护终端,城乡结合部服务3 000左右等效维护终端。
平原类农村每个客户经理服务1 000左右等效维护终端,山区类农村每个客户经理服务800左右等效维护终端。
社区经理或农村营业部经理作为“最小营销服务单元”的承包负责人,负责营、装、拆、移、修、维等工作的组织和任务分解。客户经理作为“最小营销服务单元”的承包成员,配合社区经理进行营、装、拆、移、修、维等工作任务分解和落实。
各支撑单元与公司营销、服务、建设、维护等支撑部门对接,向上提出支撑需求,向下为各个“最小营销服务单元”提供相应支撑和保障。
(3)薪酬激励设计
“最小营销服务单元”的组织体系建设是“外皮”,内部的薪酬激励及培训认证管理是推动创新方案顺利开展的“内核”,也是影响员工满意度和顾客满意度的重要变量。最小营销服务单元的薪酬激励内容如下:
根据社区经理、客户经理的工作技能、工作业绩,综合考虑从业年限、用户和收入规模,遵循业绩至上和择优使用的原则对社区经理和客户经理的职位实施动态化管理,实施以业绩为主导的职业发展模式,建立退出机制。
最小单元薪酬结构为“基础报酬+奖励报酬+激励报酬”。基础报酬:是为保障员工基本生活,根据岗位、职位等给予的固定报酬和补贴。该报酬不参与业绩考核。奖励报酬:是对完成的业务收入、服务的客户数量、维护服务的质量等基础工作给予的报酬。该报酬通过KPI指标进行考核。激励报酬:是指在完成基本考核指标基础上,为企业带来增量收益而给予的报酬。该报酬采用正向激励的原则,鼓励最小前端作业单元为企业做出更大的贡献。
3.实施过程
HX公司在实施最小营销服务单元前,经过1个多月的广泛调研和科学预算,完成了方案论证、作业模式调整等一系列基础工作,制定了“最小营销服务单元”的实施方案。之后,HX公司从以下几方面做了准备工作:成立项目组、现状分析、确定最小单元实施内容、方案启动培训、资源配备。
4.实施效果
HX公司正式启动实施最小营销服务单元后,通过监测各项运行情况和相关运行指标,发现整个运行成效朝着积极的方向转变。下面从作业模式、营销机制和运行指标等方面说明。
(1)启动后作业模式变化
形成了新的团队工作模式,优势互补,实现效益最大化。
①营业部作业模式变化。
原模式:装维、营销分离,社区经理负责营销,装维经理负责装维,难以形成小团队组合作业。
新模式:社区经理、客户经理组合成最小单元,优势互补,形成合力,实现效益最大化。
②支局作业模式变化。
原模式:按人包区,单兵作战,力量单薄,效果不明显。
新模式:支局长、营业员、客户经理组成最小单元,优势互补,实现效益最大化。
③最小单元和商务经理作业模式。
原模式:商务经理只负责商务客户、社区经理负责家庭客户,但区域重叠且商务客户用户数量庞大,商务经理对商务市场难以形成有效监管。
新模式:商务经理下沉到最小单元,和客户经理组成最小单元,共同负责商务市场和家庭市场的营销、维系和维护工作,小团队作业,属地化营销效果更明显。
(2)营销资源内部共享体系
最小单元开始后,进一步明确整合了内部营销资源的共享和商机处理模式:
①10060业务咨询线索商机。
目前10060每天的咨询量约3 000个,对于10060受理的用户咨询进行有效筛选,对有需求的用户资料传递给各营业部,营业部发送给所在最小单元进行直接营销,最小单元接到信息进行回访或上门营销,营销完成后进行结果反馈。
②装维上门营销商机。
根据“以装维为桥梁、以服务为纽带”的理念,充分利用给用户进行装维服务的契机,做好营销工作。
③预存到期营销商机。
对于亲情1+或宽带预存到期用户,每月都在进行到期预警续存工作,新模式要求由最小单元对到期用户进行回访或上门营销,在收取预存话费的同时,完成相关营销工作。
④常规数据分析商机。
根据不同阶段营销工作的需求,从支撑系统分析提取各类目标用户进行针对性营销工作。
(3)相关指标的变化
最小单元启动时间不长,正向激励的效果初步显现,可概括为“从要变为我要干,从大锅饭变为责任田,从各自为战变为协同作战,从干多干少差不多到干多少得多少,收入看得见,从被动接受工单到主动要工单”。装机及时率指标、障碍修复指标、投诉指标同比有了明显改善。
①启动后装移机及时率明显提高。第一,
最小营销服务单元启动前后固话装机及时率数据(截至2009年3月31日)――总体来看,6小时装移机及时率由2009年1月的20.36%提升到3月底的61.38%,提升了41.02%;1天装通及时率由2009年1月的30.58%提升到3月底的78.07%。第二,
最小营销服务单元启动宽带前后的及时率数据――在市公司,6小时宽带装移机装通及时率由2009年1月的2.30%提升到3月底的56.82%,提升了54.42% 。
②启动后障碍修复及时率明显上升。
总体来看,宽带4小时修复及时率由1月的20.82%提升到42.38%,提升了21.56%;24小时修复及时率由83.32%提升到95.33%,提升了12.01%。
③启动后总投诉和装维投诉明显下降。
总投诉率和装维投诉率的变化。启动前市区日均总投诉41起,启动后降到18起,日总投诉量下降了56%。启动前市区日均装维投诉36起,启动后降到13起,日装维投诉下降了63%。
④其他变化。
第一,一次上门解决各类问题。启动前工作模式是装维、营销分离,单兵作战,营销效果不明显。启动后社区经理、客户经理组成最小团队,大家协同作战,优势互补,以装维为桥梁,以服务为纽带,装维的同时兼顾营销,营销的同时兼顾装维,真正实现装维营一体,一次上门解决各类问题。
第二,正向和反向激励结合提高积极性。启动后公司采取正向和反向激励相结合直接考核到最小营销单元,每个单元团队只需要关注自己的“责任田”,积极性大大提高。
第三,主动营销、服务意思增强。启动后由于考核上对拆机有考核指标,社区经理主动查看用户使用业务信息,提前利用组合套餐(如亲情1+等)政策有的放矢地开展用户维系工作。通过最小单元的主动营销或产品组合,大大提高了拆机挽留成功率,实现了较好的维系增收效果。
第四,树立大服务和营销意识。最小营销单元客户经历主动关注全网运行质量,对设备维护支撑部门提出了“提高用户感知度”的要求。
四、案例讨论
(一)创新动力与创新实施评价
HX公司最小营销服务单元的案例表明,基于服务创新的服务利润链理论在国内通信服务企业中是有效可行的。下面从服务创新动力、创新方案实施及成效等方面对案例加以讨论。
1.服务创新动力
运用服务创新的动力模型(Gallouj,Sundbo,1998)进行,可以发现HX公司实行最小营销服务单元方案主要是基于以下三方面的动力:
(1)企业内部的战略引导和推动
国内通信服务企业的竞争日益同化,作为国企的河南联通如何在激烈竞争中改善绩效、提高员工工作满意和顾客满意度,一直是战略制定部门考虑的问题。河南省公司根据本省情况,制定了详细的实施方案并选取HX等试点,强有力地推行此项工作。因此,“战略”是最重要的创新驱动因素。
(2)外部行为者当中的“竞争”
如前所述,同质化竞争已经成为国内通信服务行业的普遍现象。在技术快速进步的同时,需要通信服务企业管理者有更先进、更合理的管理方法和手段来提升企业效益,形成竞争的差异化。也正是在这种背景下,河南省公司推出了“最小营销单元服务法”。因此可以说,业内的竞争是一种重要的推动力。
(3)外部行为者中的“管理轨道”。
通信服务企业的管理应朝着高效化、创新化和人性化的方向发展,东方管理思想成为通信服务企业应遵循的重要管理轨道。近些年,河南省联通公司在管理实践中,针对传统管理模式中存在的管理僵化、考核不合理、运作效率低下、员工工作满意度低等问题,逐步开始应用东方管理思想尝试加以解决。最小营销服务单元方案的提出和实施,就是东方管理思想在企业管理创新中的集中体现。
2.创新方案实施及成效
最小营销服务单元方案的实施,有三个“基点”,并通过实施三套创新方案达到了目标。
第一个基点,是解决内部员工满意度低的问题;第二个基点是解决业务之间协同作业能力弱、工作效率低的问题;第三个基点是解决管理跟考核之间的逆向选择和道德风险问题。图2描绘了HX公司解决以上三个问题的思路和方法。
(二)最小营销服务单元实施的展望
HX公司最小营销服务单元启动时间不长,由于和过去的工作模式有较大变化,今后要继续做好实施的过程管控,不断优化作业模式;根据不同阶段完善考核机制和考核指标;并重点抓好评价考核,注重实施效果。在一段时间运转后,还要不断丰富拓展最小营销单元的运作模式和内涵,如完善与集团客户的协作模式、与渠道的协同发展等。最小营销服务单元实施的前景美好,新方案理念科学、目标明确、操作具体,最小营销服务单元由内部员工渠道组成,是面向客户最前端、最活跃的营销团队,最有效的将公司人力资源转化为庞大的营销资源,对提升企业核心竞争力起到积极的作用。
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An Integrated Study Of Service Innovation and
Service Profit Chain Based On HX Case
XU Wen-hong
篇（10）
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1产品层次的创新
2.1.1电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2企业层次的功能再造
2.2.1电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
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