银行绩效考核方案汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇银行绩效考核方案范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。

第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以2003年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第五条本方案适用于我行全体在岗的员工（含柜员合同工）。

第二章指标设定

第六条参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。

第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重（即分值）。

第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。

第九条为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。

第三章业务网点绩效工资考核分配方案

第十条分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40%，其它指标占60%。

第十一条业务类指标是指：①各项存款，占比为35%；其中，分理处对公存款占比15%，储蓄存款占比20%；②中间业务，占比为5%。

第十二条其它指标是指：①安全保卫，占比为25%；②内部管理，占比为25%；③服务质量，占比为10%。

第四章内部科室绩效工资考核分配方案

第十三条内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科；业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科；业务保障类科室包括：办公室和保卫科。

第一节业务发展类科室绩效工资考核分配方案

第十四条业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

第十五条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25%；②服务质量指标，占比为10%；③安全保卫指标，占比为5%。

第十六条定量指标细分为：①存款指标，占比为15%；②贷款指标，占比为15%；③资产质量指标，占比为15%；（注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列；个金业务科取相对数。）④收息率指标，占比为10%；⑤其它指标，占比为5%。（其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。）

以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。

第二节业务支持类科室绩效工资考核分配方案

第十七条业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55。

第十八条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%；②服务质量指标，占比为20%；③安全保卫指标，占比为5%；④其它指标，占比为5%。

第十九条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第三节业务保障类科室绩效工资考核分配方案

第二十条业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

第二十一条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%；②服务质量指标，占比为20%；③安全保卫指标，占比为5%。

篇（2）

中图分类号：F830.33　文献标识码：A　文章编号：1000-176x(2010)04-0076-04

一、引　言

随着我国银行业经营环境的变化，商业银行经营考核的理念和方法正在发生着前所未有的变革，绩效考核在保持商业银行稳健经营、战略目标的实现、核心竞争力的提高等方面起着巨大的作用，如何完善绩效考核机制、优化绩效考核方法已成为我国商业银行亟待解决的问题。20世纪90年代初由哈佛商学院的卡普兰(Robert Ka.plan)教授和美国复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton)提出的“平衡计分卡”

(Bal.anted Score Card，简称BSC)打破了传统的单一使用财务指标衡量绩效的方法，从财务、客户、内部流程和学习成长等4个维度对企业进行绩效衡量，形成了一套新的经营绩效考核系统。其显著特点是将银行的远景、使命和发展战略与银行的业绩评价系统联系起来，通过具体的目标和指标把银行的使命和战略转换为员工的自觉行动，其核心理念是：只有“根深”(学习成长能力强)、“枝壮”(内部流程有效率)、“叶茂”(客户满意度高)，才能“果好”(财务效益高)。这一核心理念对我国商业银行绩效考核具有积极的借鉴价值。

二、基于平衡计分卡的商业银行绩效考核的设计

平衡计分卡绩效考核在整个商业银行考核中居于核心地位。本文在总结了我国商业银行平衡计分卡绩效考核实施经验的基础上，对商业银行平衡计分卡绩效考核方案的设计进行优化和完善。

1.平衡计分卡绩效考核方案设计的构想

商业银行在平衡计分卡绩效考核方案设计时应实行包括分行卡、公司条线卡、零售条线卡在内的平衡计分卡绩效评价、考核体系。其中，银行分行卡对应分行整体绩效评价，公司条线卡和零售条线卡是分行平衡计分卡绩效考核在两大条线的进一步细化。一般地，平衡计分卡绩效考核方案设计的构想应具体体现以下3个方面：首先，商业银行平衡计分卡绩效考核在各项指标(如对私存款指标、个贷指标、VIP客户数及中间业务收入等指标)的设计上应根据银行特色建设、业务整合情况和历史原因进行综合考虑，突出规模发展和特色发展，注重平衡发展。其次，银行在设计平衡计分卡绩效考核指标时，要突出客户基础指标、减少绩效考核均衡指标、同时促进业务规模、经济效益等规模指标与业务转型、客户基础、优质服务和风险控制等均衡指标的发展，实现分行与总行卡指标对口衔接。在平衡计分卡绩效考核评价结果应用方面，应坚持以利润为导向、以战略执行效果为调节的应用策略，并补充市场占比调节系数，突出扩大市场份额的要求。最后，银行各个管理部门的平衡计分卡绩效考核指标设计要考虑各部门之间共性、个性工作，重点突出总行卡分管专业指标、部门重心工作、基础项目推进、定期反馈等主要指标。

2.确定平衡计分卡绩效考核的关键因素

一般来说，根据银行的具体实际，平衡计分卡绩效考核的关键因素不超过8个，同时必须兼顾银行的多个层面，在财务、客户、内部运营、学习与成长4个层面取得平衡。对商业银行而言，80％的工作任务的完成情况是由20％的关键行为完成的。因此，应当抓住20％的关键行为，对之进行分析和衡量。在关键业绩指标的选取中，应该结合部门目标和岗位特征，全面分析和判断指标是否是“部门成功关键”或“岗位成功关键”，从而选取适当的绩效考核指标。因此，银行在确定平衡计分卡绩效考核的指标体系时，必须要有针对性，要瞄准战略目标，找出平衡计分卡绩效考核关键因素。

3.平衡计分卡绩效考核指标体系的设计

国外对于商业银行绩效考核评价指标研究开展得较早，研究深入，方法成熟。早在20世纪30年代国外银行就确立了绩效考核评价指标体系。20世纪80年代以后，理论界和实务界愈来愈认识到商业银行原有的以财务指标作为绩效考核评价指标的局限性，逐渐把客户满意度放在首位，开始重视内部程序管理、学习与成长等无形资产方面的因素，银行绩效考核指标受到越来越多的非财务因素的影响。由此可见，只有处理好非财务指标，有选择性地将客户管理、内部程序及学习与成长等方面的因素融人绩效考核指标体系，商业银行绩效考核体系才是完善的。

本文依据平衡计分卡的基本原则，充分考虑商业银行自身经营的独特之处，在明确各层面战略目标之下，尽量保持商业银行原有财务指标，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个层面，设计了基于平衡计分卡的绩效考核指标体系(如表1所示)。首先，财务层面。商业银行绩效考核财务层面的指标设置应以利润稳定增长和不良贷款监管达标为战略目标，设置经济增加值、非利息收入等指标。其中净资产收益率是评价营运资金及其积累获取报酬水平的指标，通过对该指标的综合对比分析，可以看出银行获利能力在同业中所处的地位以及与同类银行的差异水平。其次，客户层面。商业银行是一个真正以客户为导向的行业，在设计绩效考核客户层面的指标体系时，可设置获取目标客户数、客户关注度指标。但是，绩效考核客户层面的指标体系也有其局限性，比如客户关注度、客户满意度的评价是客户的主观态度而不是其客观行动，因此还需要与客户保持率等指标相结合。再次，内部业务流程层面。业务流程是直接或间接为客户提供服务的一系列相关逻辑活动的有序集合，推进流程效率提高和案件发生最小化应为内部业务流程的战略目标，根据银行各单位业务特点、产品和部门的不同，商业银行在内部业务流程层面的绩效考核可以设置风险控制、产品和服务创新、合规经营等指标。最后，学习与成长层面。对于商业银行来说，其学习与成长维度的绩效考核应该是提高人力资源素质，增强员工满意度，使员工能成为训练有素且士气高昂的工作团队。本文设置各岗位胜任员工占比、员工保持率等绩效考核指标。

4.平衡计分卡绩效考核指标权重的确定

确定合理、科学的指标权重是商业银行进行平衡计分卡绩效考核的重要前提。针对商业银行平衡计分卡绩效考核的特征，本文认为商业银行平衡计分卡绩效考核指标权重确定的方法可以将定性和定量识别方法结合起来，其中，定性确定方法主要有“头脑风暴法”及德尔菲法，定量确定方法可以用层次分析法。一般地，由于财务层面的各项指标体现的是银行的工作业绩，所以相应权重较高，财务层面的各项指标可以占比

40％左右；而对于像员工流失率这样的指标，虽然在实际工作中对银行未来的发展起到决定性的作用，但是由于其可控性较低，在实际工作中银行对其很难掌控，所以相应的权重就比较低。针对银行各个支行及不同部门的不同工作特性，各个层面指标的权重也会有所不同，相应的会各自有所侧重，但是一般权重都不应该超过30％，权重过高容易导致“抓大放小”对权重相对较小的指标不予以关注，而且容易导致考核结果有失公正；相反，权重的设置也不应该太低。太低会使得考核的指标缺少影响力而相关的部门不予以足够的重视。总之，对于商业银行而言，通过一段时间的探索，是完全可能制定出符合自己银行特点的指标体系的权重的。

三、商业银行实施平衡计分卡绩效考核时应注意的问题

实施平衡计分卡绩效考核是商业银行追求精细化的人力资源管理的可贵探索。在深刻把握平衡计分卡的思想精髓的基础上，商业银行在实施平衡计分卡绩效考核时应注意以下问题：

1.目标和指标设定必须因果相联，科学合理

首先是下级行的平衡计分卡必须与上级行平衡计分卡衔接，各部室的平衡计分卡要与本行的平衡计分卡衔接，岗位客户经理或专员的平衡计分卡与部门的平衡计分卡要衔接。其次是时间衔接。年度平衡计分卡的内容分解到季度，季度平衡计分卡的内容分解到月度。同时，为了避免银行管理层在多项指标中耗费大量的精力，减少银行在收集数据和监督活动中花费的时间和资源，测评的指标不应过多，要坚持精而不多，控制在20个以内；明确而不模糊，能够有效量化；关键而不空泛，要抓住关键绩效指标。

2.突出战略重点

设立商业银行平衡计分卡绩效考核不封顶指标，对公为对公存款日均、中间业务净收入、有效客户指标；对私为储蓄存款日均、个贷时点、中间业务净收入、有效客户指标，采用按绝对值超额完成数加分制。突出商业银行发展的战略重点。

3.注意沟通反馈

在商业银行实施平衡计分卡绩效考核是一项需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参与的工程，只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，才能保证平衡计分卡的顺利实施。因此，在执行过程中不断地与银行管理层、各部门、各分支行、团队和员工进行沟通和反馈，才能有效地发挥积极作用，如可以充分利用刊物、公告栏、会议等形式及时收集反馈意见，根据需要修正绩效考核计分指标，改进绩效考核的方案和流程，相关部门同时根据沟通及反馈的意见不断地对每个绩效指标进行有效的监测、评估和测算。

4.建立奖惩制度

为了使平衡计分卡绩效考核顺利实施，真正将基于平衡计分卡的绩效考核结果利用起来，商业银行需要在各部门及个人层次上将平衡计分卡的实施结果与奖惩制度挂钩，只有这样，才能不断提高商业银行的绩效考核水平，在一定程度上体现平衡计分卡绩效考核的优越性。

5.成立绩效考核领导小组，专人负责

篇（3）

市场经济的显著特征是竞争性，在市场经济特征越来越明显的情况下，要想能够在市场经济的大背景下求得生存和发展，经营实体必须在内部人才机制和绩效管理等相关制度方面做出优化和改善。对于企业来说，想取得长远的发展，制定正确的长期发展战略至关重要，但是仅仅如此还不够，还需要企业强有力的执行力，才能真正促使企业的腾飞，而企业的绩效管理机制就是构成执行力的核心之一。本文的写作思路如下：基于目前我国商业银行的绩效管理现状，提出相应的绩效管理方案的优化设计，期望完善商业银行的整个绩效管理体系，提高银行的核心竞争力。

一、绩效管理概述

（一）绩效管理概念

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成一个完整的绩效管理循环，四环节之间相辅相成，相互关联，缺少那一部分绩效循环都不完整。

（二）绩效管理实施原则

1.明确的目标。进行绩效管理，目标一定要明确，这样才能促使企业整体目标的快速实现，否则方向偏了，适得其反。

2.良好的职业化心态。在绩效考核中，企业员工不是抱着一种害怕的心态，忧心考核，而恰恰应是喜欢考核，只有具备这样良好的职业化心态，才能更加有利于绩效结果的运用。

3.量化的管理标准。对于绩效的考核，定要追求量化和客观，不能太主观化。目前绝大多数企业的绩效考核难以推行和实施，源于制定的管理标准不清晰、模棱两可。

4.具有掌控性、可实现性。绩效管理是企业的一种管理方式，其整个管理过程必须是可掌控和可实现的。

5.与利益、晋升相关。单纯的绩效考核没有多大意义，对员工、管理者等没有任何的督促、

警惕作用，而一个有价值的绩效考核是需要将绩效考核的结果与利益、晋升挂钩，这样才能引起企业人员从上至下的高度重视。

二、我国商业银行绩效管理现状

不难发现，近年来我国商业银行在绩效管理方面做出了一定的改善和优化，绩效管理的认知度和重视度都相应的提高了很多，商业银行也从过去的仅仅看着考核结果，逐渐演化成目前的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四环节的良性绩效管理循环，特别是对绩效计划制定这一环节给予了前所未有的重视，绩效计划制定其实是绩效管理的基础和根本，对整个循环起到的作用也很大。虽然绩效管理的建设步伐在不断加快，但是目前我国商业银行的绩效管理现状仍然堪忧。

（一）对绩效管理认知严重错误

商业银行绩效管理不佳的绝大部分原因就是对绩效管理的认知严重错误，试想对一件事情的认知方向都没弄清楚，又如何能很好的处理这件事情。认知错误主要有以下几方面：①绩效管理仅仅是人力资源部门的事；②绩效管理仅仅是绩效考核；③绩效管理仅仅追求量化指标。

1.绩效管理仅仅是人力资源部门的事

对于绩效管理，商业银行的人力资源部门和管理层目前都还是十分重视，然而商业银行的其他部门诸如业务部门却对绩效管理和考核完全不放在心上，认为绩效管理是人力资源部门的事情，和我们业务部门的关联不大，而且填写绩效考核资料、表格等东西还费时费力，影响我们正常工作的开展，正是由于业务部门和其他部门的不重视和忽略，导致很多商业银行绩效管理这方面的工作进展不顺利，最终影响这个银行的绩效管理效果。

2.绩效管理仅仅是绩效考核

很多商业银行最初制定绩效管理制度时，对绩效管理的认知度就不是很深、很透彻，就连人力资源部门的部分员工亦是如此，他们认为绩效管理就是简单的绩效考核，将两者完全等同起来。如果银行的一位员工绩效考核不达标，就作为辞退员工的依据和理由；相反，如果一位员工的绩效考核效果甚好，就为该员工升职加薪。这就是目前部门银行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企业的文化和氛围并不适合这种制度，就会遭受到员工的强烈抵制和不满，员工的归属度和幸福感也不高，对企业的长远发展明显不利。

3.绩效管理仅仅追求量化指标

绩效管理是以量化指标为准，定量指标在绩效考核的指标体系中是居于首要地位的，而且以定量指标为准，在一定程度上是能保证考核结果的公正和客观；但是我们不能一刀切，定量考核指标虽然在绩效考核中意义重大，但是仅仅用定量指标不能完全保证绩效考核结果的公平公正，有些东西不是能用指标来进行量化的，不能完全否认主观因素在绩效考核中的积极作用。绩效考核的目的就是为了能更好的调动被考核者的积极性和主观能动性，一旦商业银行仅仅依靠定量指标来作为考核标准，在一定程度上有失公允，无疑有悖于绩效考核的目的。

（二）绩效管理人才匮乏

目前的情况是我国商业银行普遍存在“重业务、轻管理”的现象，一方面，确实是因为业务人员对商业银行的整体贡献率高，能给银行带来更大的经济利益和利润，而诸如人力资源、财务等职能人员仅仅是作为幕后工作人员，带来的也只是潜在的、间接的经济利益的流入，不是那么明显。所以目前很多商业银行的职能人员相对比较匮乏，而业务人员的数量是较多的。对于商业银行来说，要想使制定的绩效管理计划发挥最大效用，绩效管理人才是一个至关重要的因素，一旦绩效管理人才匮乏，制定的绩效管理计划就很难得到贯彻的落实，很多绩效管理循环的工作也不能得到很好的执行，最终不利于整个绩效管理工作的开展和执行。

（三）绩效管理制度不完善

绩效管理制度的不健全其实是一个根本问题，制度是一项事情执行的开始，一个完善的制度往往能够起到很好的开头，最终带来事半功倍的效果。商业银行绩效管理制度的不完善和不健全体现在以下几个方面。首先，商业银行都是靠放贷的利息来盈利的，然而在放J的过程中商业银行对借贷者贷前资质审查不仔细、不深入，贷中缺少管理，贷后监督不到位等等，都与绩效管理制度的不健全有着千丝万缕的关系。再者，当前商业银行之间竞争十分激烈，随着“互联网+”的不断推广和延伸，新的金融产品也如雨后春笋般层出不穷，新业务也不断得到拓展，但是伴随着的就是新的管理风险和经营风险，由于制度的滞后性和延迟性，并没有针对这些新风险的绩效管理等相应制度，制度的落后也是目前商业银行存在的问题之一。最后，我国商业银行的惩处机制和考核机制等都不健全，目前多数银行只把业务发展方面的指标作为考核的重点，忽视了对风险管理的考核，导致基层人员缺乏动力和积极性去超额完成相应的绩效。

（四）绩效管理流于表面

虽然目前我国商业银行都建立了绩效管理制度，但是绩效管理真正贯彻执行下来的还很少，很多商业银行只是做做样子，绩效管理仅仅是流于表面。绩效管理想要真正发挥效力，需要将绩效考核渗透到企业每一位员工的日常工作中，每一位员工的每一个工作环节。

三、商业银行绩效管理方案的优化设计

（一）商业银行绩效管理方案优化设计原则

目前我国商业银行的绩效管理存在的问题还很多，需要完善和改进的地方也很多，不完善和不健全的绩效管理体制对商业银行的长远发展肯定是不利的；相反，先进的优秀的绩效管理制度将会十分有利于健全银行的激励与约束机制，有利于提高员工的工作积极性和动力，有利于提高商业银行的整体竞争力，有利于提高商业银行的盈利性水平。鉴于此，商业银行的绩效管理制度在今后将会发挥越来越重要的作用，地位也将大幅度提高。因此，在制定一个完善的商业银行绩效管理方案的时候必然会遵循一些原则：公平公正原则、反馈性原则、及时性原则、区别对待原则、前瞻性原则。

1.公平公正原则

绩效管理制度的制定就是为了以此来考核商业银行员工的工作成果，因此在考核的过程中，需要遵循公平公正的原则，对待员工一视同仁，不偏不倚。

2.反馈性原则

绩效管理的目的就是为了能够让员工从自己的工作成果中找出自己存在的问题，以便在今后多加注意；同时，反馈性原则还能让员工与以往的工作成果进行对比，让员工看到自己的进步，才更加有干劲和冲劲，动力十足。

3.及时性原则

绩效考核需要注意时间的限制，考核是一个固定的时间段，一个时间段结束了立马进行考核，不要拖延，时间越久考核效果越不好，及时考，及时发现问题，及时改正。

4.区别对待原则

在绩效考核的过程中，肯定存在着一些特殊情况，鉴于此，绩效考核需要注意区分一般和特殊情况，不同情况不同对待。

5.前瞻性原则

绩效管理制度的制定一定要具备前瞻性和发展性原则，不能只是考虑当下，而对未来完全忽视，时代瞬息万变，制度也需与时俱进，因此在制定绩效管理制度时一定要立于当下，展望未来。

要想制定出一个完善的绩效管理制度，只具备上面的五项原则还远远不够，还需要遵循更多的原则，只是可以以上面五项原则为主，辅以其他原则，诸如客观考核原则、细分化原则、开放沟通原则以及界限清楚原则等等，在制定绩效管理计划时予以执行和坚持。

（二）商业银行绩效管理方案优化设计内容

商业银行绩效管理方案优化设计内容主要包括：①设置一套科学合理的绩效考核指标体系；②完善绩效考核的管理环节。

1.设置一套科学合理的绩效考核指标体系

目前我国商业银行主要的绩效考核指标是定量指标，很多东西都用数据来说话，但是仅仅只有定量指标显得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因为有些事项是不能定量化的，而有些事项是只能部分定量化，因此很有必要针对商业银行自身设置一套科学合理的绩效考核指标体系，定量和定性两者兼而有之，以定量为主，定性为辅，合理搭配和考核，这样的考核体系才更加的公平公正。

2.完善绩效考核的管理环节

绩效管理是一个由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成的一个完整循环，四者之间相互作用、相互联系，缺少哪一个环节都不能实现绩效管理价值的最大化。我们应该改善当前很多商业银行只注重绩效考核评价这一环节，而对其他三个环节的重视程度不够，造成商业银行的绩效管理效果欠佳。绩效计划的制定应当在向公司的一些具有代表性的员工和管理者了解情况之后，人力资源部门有针对性地制定出来，符合商业银行自身特色；绩效辅导沟通其实是这四个环节里面最容易被忽视的，因为平常员工都各自忙自己的事，完成自己岗位上的工作，商业银行很少对员工、管理层进行绩效的辅导和沟通，一方面是没有时间，另外一方面是绩效辅导沟通带来的效益是潜在的、间接的，并不明显，因此，这个环节在大多数商业银行基本都没有真正存在过，有的也只是单纯的走过场，并没有认真对待；绩效结果的应用主要就是帮助员工根据自己的绩效结果找出自己存在的问题，在今后能够对症下药，这一环节目前执行的还算不错。简言之，针对目前商业银行的现状，四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。

四、结语

综上所述，绩效管理作为商业银行一项重要的管理方式上，是各个阶层的管理者和每位员工的职责，不单单是商业银行人力资源管理部门的事，它与每位员工都息息相关。管理者很有必要依据绩效管理的方式方法与考核下属，同时员工也有义务以此作为评估自己工作成果的方法。绩效管理对于员工、企业的意义都十分重大。一方面，为员工提供了一个促进自己不断提高业绩的标准；另一方面，也有利于商业银行的长期可持续发展。总之，绩效管理现如今还处于一个不完善的阶段，相信伴随商业银行的不断改进，商业银行的绩效管理系统会逐步走向完善和成熟。

参考文献：

[1]陈敏.我国商业银行绩效评价浅析[D].安徽大学，2014

篇（4）

绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。

一、基础概念

绩效管理由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。

二、银行业全面绩效考核体系建设的意义

1.保证战略目标的实现

全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。

2.提高员工的工作效率

全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。

三、某国有银行省分行全面绩效考核体系建设

某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：

1.考核方案

全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。

2.考核结果运用

（1）构建全员评价体系全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。（2）构建分类管理体系将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。

参考文献

[1]白海琦,彭永芳.商业银行二级分行绩效考核困境及改进策略[J].银行家,2017(4):64-66

[2]中国工商银行镇江市分行课题组.商业银行二级分行绩效考评机制探讨[J].金融论坛,2010(4):75-80

[3]徐向真,陈振凤,董大海.现代企业绩效考核方法述评[J].华东经济管理,2008(10):129-132

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[5]上官永清,牟卿.商业银行公司业务考核指标设计研究[J].经济与管理研究,2013(3):88-93

篇（5）

1引言

在我国，绝大多数商业银行己经建立了绩效考核制度，特别是对高层管理人员的绩效考核日益重要，很多也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的却比较少。本文从绩效考核的现状入手，通过方法比较，结合案例分析，研究了如何在商业银行高层管理人员中建立绩效考核评价制度，利用考评结果，更好地发挥绩效考评的作用。

2C银行班子成员绩效考核现状分析

2.1现行的考核办法

经营机构班子成员的季度考核得分与本单位考核得分及个人履职得分挂钩。

（1）对机构正职的季度考核

季度考核得分=营业机构考核得分×行员挂钩比例+个人履职得分（1-行员挂钩比例）±加减分因素。

个人履职得分中，行长权重占50%，其他行领导权重占50%。

（2）对机构副职的季度考核

季度考核得分=营业机构考核得分×行员挂钩比例+个人履职得分（1-行员挂钩比例）±加减分因素。

个人履职得分中，行长权重占1/3，其他行领导权重占1/3，支行行长权重占1/3。

2.2 C银行班子成员绩效考核中存在的问题

以上通过对C银行班子成员绩效考核的现状分析，发现其存在一些问题。主要表现在以下几方面：

（1）绩效考核指标设置不合理

班子成员的绩效考核成绩与其所在的营业机构得分、行员挂钩比例、个人履职及加减分因素有关。考核指标设置不能以战略目标为出发点与归宿点，考核指标不是从战略的高度进行选择和设计的，不能充分体现银行的长期利益。

（2）考核体系缺乏系统性考虑

由于在考核体系设计上缺乏系统的思考，如在华夏银行太原分行对班子成员的考核过程中，并没有明确的、系统的提出一些具体操作方案，如由谁直接对班子成员进行考核、考核将如何进行、考核中的透明度及监督、考核的反馈工作、考核申诉制度、考核结果如何更好的运用等一系列系统具体的问题，从而导致考评的各个环节配合不好，考评流于形式，达不到预期的目的。

2.3C银行班子成员现行绩效考核问题的原因分析

C银行班子成员现行绩效考核所存在的上述问题，是由一定的深层次原因导致的。

（1）绩效考核目标不明确

一个银行要对一个群体制定一个适合的绩效考核制度，首先就是要目标明确，否则制定出来的方法肯定不能满足预期的目的。因此，本文认为在华夏银行太原分行对其班子成员实施的绩效考核方法中，绩效考核目标不明确是导致一系列问题的首要原因。

（2）对考核没有足够的重视

人力资源部只把它当作是一个日常所必须的工作去做，而没有考虑如何能做到更好的、全面的考核以及更好的利用结果使用激励手段，从而产生了一系列诸如考核指标设置不合理、考核系统不完善、考核内容不全面、考核方法单一、考核结果运用不合理等的问题，究其原因，都是因为态度不够重视所带来的这些问题，应当引起考核部门的注意。

3C银行班子成员绩效考核体系构建

3.1考核主体、客体及内容

选择较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。本考核体系选择各部门的不同考核者包括员工代表从不同角度进行考核，同时加入客户代表、股东代表，从而全方位、准确的考核班子成员的工作业绩。

3.2考核方法及实施流程设置

本文将采用平衡计分卡的考核方法科学全面的对银行业高层管理人员进行绩效考核。具体流程为：每季度第一个工作周内，各模块数据统计员及分行平衡计分卡管理机构对本模块数据进行收集整理并提交分行考评委员会办公室；分行考评委员会办公室对数据进行汇总分析，形成考评结果；分行考评委员会办公室将考评结果提交考评委员会进行审定；经审定后的季度平衡计分卡评价结果交人力资源部进行分配。

3.3考核指标的选取

首先须对平衡计分卡指标进行分类，可以分为：

指令性指标：由总行下达的硬性指标，直接与考评挂钩，指标赋有相应的分值。其中，扣减性指标不设置权重，扣减最高分不超过该指标所在的维度权重分。

指导性指标：未来考评方向性指标，由于信息较难获取，因此暂不与评价、考评挂钩，当年没有分值，但要对指标执行信息进行收集。

观察性指标：不与机构考评挂钩，但可作为对机构和经营班子整体工作情况评价的依据，没有指标值，但要对指标执行信息进行收集。

指标的选取按照平衡计分卡绩效考核法的财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面确定。

3.4绩效考核结果的运用

（1）高层管理人员选拔

通过绩效考核可以为上级对分行高层管理人员的选拔提供后备储蓄。绩效考核结果为优秀的人员分行予以记录在案，一旦某一位置出现空缺，上级可以立即从后备储蓄中选拔。

（2）高层管理人员的薪酬方案

这是绩效考核结果最为典型的运用，因为绩效考核结果为增加报酬提供了合理的决策依据和基础，杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。

（3）高层管理人员的职业生涯规划

高层管理人员的职业计划和发展对个人非常重要。绩效考评数据在评价一个高层管理人员优缺点

及确定其潜能时，都是十分重要的。

4结论

绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生很多意想不到的结果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把组织推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

参考文献：

[1]Merchant Kenneth A. Evaluating general managers’performances[J]. Strategic Finance， 2007， 88（11）：12-61.

篇（6）

一、引言

在我国，国有商业银行提供了绝大多数的社会存贷款业务，是我国经济发展的主要资金提供者，城市商业银行作为资金和结算业务的补充者，面对巨大的生存压力，想要发展必须吸收高质量的人力资源，而客户经理是银行业务的直接推动者，但其绩效考核体系较国有商业银行存在或多或少的缺陷，因此，通过改革客户经理考核激励制度来提升城商行的竞争力，降低管理和人力成本，防止优秀人才流失势在必行。本文针对我国城商行客户经理绩效考核中存在的问题，寻求优化措施，使其未来能够更好地发展业务以及更为有效地与国有银行竞争人力资源。

二、客户经理绩效考核体系存在的问题

1.考核过程缺乏监督和反馈

个别城商行客户经理考核过程中缺乏群众和相关管理部门的监督，考核后缺乏对被考核员工反馈意见的收集，导致考核过程只有少数人参与，缺少复核程序，考核的公平和有效性欠缺，而银行上级部门对被考核对象的管制仅仅是事后才反馈，通常是出现严重事故时才知道，监管缺乏及时性。

2.考核方式不够规范

个别城商行对客户经理的年度考核是通过定性的手段来开展的，主要是自我评价以及民主评价，此种手段缺乏可靠的依据以及可靠的准则，很多主观的感受以及个人职位都能变为影响绩效考核可靠性的因素。另一方面，城商行对于客户经理的绩效考核准则订立没有足够的理论依据以及经验，受绩效准则订立专业程度和人力资源管理能力的约束，使得订立准则以及权重系数无法全面地体现客户经理的真实绩效，从而影响考核者对于最终成果的评估。

3.缺乏被考核人的参与

考核准则还有权重系数的设置，均通过领导还有相关部门来设置。准则设置的时候缺乏客户经理的参与，具有相当大的主观色彩和个人感受。考核内容不在考核者理想的范畴，他们的配合程度自然会比较低。考核是对于被考核者功过的评估，这一定会关系到其自身的利益，若被考核客户经理对于考核的内容以及方式不清楚，他们很难完全配合考核的开展。

三、优化绩效考核体系的措施与建议

1.从通过分数排名到科学管理

目前个别城商行进行绩效考核时，不注重考核对象的特点，只注重分数的高低，通过分数的排名来管理客户经理，缺乏合理的且有针对性的解决方案，这样，不但使得考核结果没有评估功能，还不能根据结果来提高客户经理的工作效率和能力，无法促进业务的发展，因此，人力资源部门需要一套更为完善的考核机制，主要实施过程如下：

（1）计划：要想科学地管理绩效就需要有详细的计划，使其在整个考核过程中起到指引的作用。这个计划需要包含以下几个方面：

①绩效考核的方式以及衡量的指标和比例。②考核的内容。③在考核的过程中可能出现的问题以及应对方案。

制定一个科学有效的计划，需要部门所有成员的参与，因为共同策划不但可以使得计划更周全，而且可以让他们更熟悉考核的内容，使他们更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促进监督，共同完成绩效任务。

（2）指导：在整个绩效管理过程中，由于考核所花费的时间比较长，因此需要人员在整个过程中持续指导，以防止考核方向发生偏离。这样，不但可以保证考核的结果具有公开性、公平性以及公正性，还有利于保证绩效考核能够按计划执行，使考核结果更具针对性，有助于被考核对象发现自身的缺点，及时改正。

（3）考核以及反馈：管理是绩效考核的重要内容，但是考核的结果也是非常重要的，管理者通过既定指标来进行考核，并把得出的数据结合被考核对象的特点进行分析，客观地评价该对象的表现，对症下药，同时也要把意见及时地反馈给当事人，提出相应的建议和解决方法，帮助他们了解自身的优劣势，有利于他们提高工作能力和个人素养。

（4）结果运用：在考核过程中，通过数据统计得出的结果能很好地反映被考核对象的工作能力，管理层可以通过结果所反映的情况，对客户经理进行人员调动，这样不但优化了人力资源配置，也可以做到各司其职，促进业务的发展，因此，客户经理的绩效考核结果是一个非常重要的参考因素。

2.正确判断绩效考核的重要性以及考核的其他功能

如今评定客户经理是否称职主要依靠绩效考核，但是，若在考核的过程中处理不妥当，就会打击客户经理的工作热情，破坏部门的团结氛围，不利于业务的发展。所以，考核者可以根据考核结果来对银行不合理的制度或程序进行修改、删减，或根据客户经理的优缺点进行分析，为其提供发展自身、提高能力的机会，同时也为部门实现更大的目标作铺垫。

四、结束语

绩效考核应该是一个全员参与的过程，城商行在对客户经理实施绩效考核过程中应贯彻“以人为本”的宗旨，让客户经理充分参与到银行的管理过程中，将考核过程变成银行和客户经理为完成共同目标进行双方沟通的过程。

参考文献：

[1]杨勇.基于平衡计分卡中小企业经营绩效评价体系设计创新[J].财会通讯，2012（20）

篇（7）

打造绩效考核的运行环境

运行环境是考核机制发挥作用的基础和条件，涵盖农商银行经营管理活动的全过程。

第一，完善组织架构，提增绩效考核功能。结构决定功能，围绕“三会一层”的顶层设计非常重要，是农商银行实施科学绩效考核必备的基础。

股东大会：通过决定经营方针、投资计划、年度财务预决算，实现对绩效考核的总体把控。董事会：通过制定战略规划以及年度计划，明确绩效考核所要达成的战略目标以及年度任务。经营层：按照董事会的经营计划，制定考核办法和指标体系，实施任务分解、下达和考核，确保计划实现。监事会：收集考核执行过程中出现的负面信息和影响因素，督促董事会和经营层作合理调整，保证激励制约效果最大化。此外，应该根据市场环境变化和自身战略需要，按照“高风险长流程、低风险短流程”的要求，适时调整和优化组织架构，避免不必要的流程拉长、管理分散所造成的效率低下和竞争力弱化问题。

第二，实施战略澄清，规划绩效考核目标。绩效考核服务于战略规划的最终实现。通过战略澄清，明确规划，使农商银行经营管理活动的终极目标和阶段目标梯次分明，轻重有度。经营层应以财务预算方案为总依据，结合业务发展的年度任务和综合管理的阶段目标，细分考核项目，紧贴全行改革发展的战略导向，合理调配考核资源，有针对性地向战略转型业务、亟待发展的竞争弱势业务和履行企业社会责任的业务领域倾斜。财务预算对考核导向的兼顾，预算方案应为绩效考核预留尽可能多的、与业绩相关的财力支持。

第三，完善配套管理，强化绩效考核保障。一是以培训提升绩效。要更新培训理念，把员工培训看作对人力资源综合效益的投资开发，投入产出比会远高于物化投资。二是以沟通提升绩效。部分员工面对压力的调节能力不强，绩效表现停滞，单位领导要与其进行必要的交流沟通和及时的心理疏导。三是以归属提升绩效。银行员工会更注重“归属需求、尊重需求、自我实现需求”，因此要加强企业文化建设，激发员工的归属感和被尊重的需求，发挥精神激励的巨大作用。四是以关怀提升绩效。要建立健全员工关怀救助机制，支持帮助困难员工渡过难关，化解其对绩效考核的负面情绪，改善绩效表现。

构建合理的绩效考核体系

农商银行的经营管理不同于一般企业，业务关系的复杂性和风险管理的高要求，决定其业务流程、岗位设置、人员配置的特殊性。对应绩效考核体系构建，也应涵盖既依序开展而又相互关联的四个步骤。

岗位管理

在既定的组织架构下，根据业务需要，进行标准化的岗位设置，所设岗位能够承接部门职责，岗位名称能表达岗位位置和功能特征，形成从高到低的岗位层级。建立岗位序列，将一系列类别相同、性质相近、职责递进、层级清晰的岗位，由低到高排列，形成岗位序列，既可作为员工职业发展的主要路径，也可作为员工横向、纵向流动的参考选项。

指标设定

考核指标设计是绩效考核的重要环节，考核指标代表绩效导向。农商银行对分支机构或部门的考核指标一般有：财务效益、客户拓展、内部控制、学习成长四大类；对员工的考核指标一般有：工作业绩、工作能力、职业道德、工作态度四大类。在此基础上，针对不同对象，可采用不同维度，从每大类考核指标中，细分出子指标，形成考核指标库。

任务分解

要依据业务发展规划，确定各项指标的目标值，若处于高速成长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则稳定收益是主要的。要平衡短期任务和长期战略间的资源分配，把目标任务分解到各个阶段，便于部门、员工分阶段有序完成。与此同时，任务分解绝非简单的自上而下的单线下传，要先自上而下发到部门、员工，接着由下而上收集反馈意见，达成共识后再正式下达。经过上下反复式的分解认领，任务分解才更切合实际，更能被部门、员工接受并努力付诸行动。

结果测评

要建立一套可以横向、纵向比较的评估体系，使考核结果清晰、量化，同时部门、员工间要有一个公平、合理的参照系。建立一套规范的评估程序和方法，评估过程体现公平公正原则。当然，开发构建一套功能强大的绩效考核管理系统是必不可少的，以方便员工在第一时间掌握自己的绩效薪资情况，增强激励效果的现实性。

篇（8）

随着经济快速的发展，企业的管理模式已经发生了重大的改变，其人力资源的管理也发生了改变，当前企业已经将人力资源管理作为企业发生的核心。绩效管理是人力资源管理中重要的组成，其有效的建立有助于企业每个岗位任务和每个人的管理，这样可以有效的调动员工的积极性，有利于企业的发展和整体绩效的提高。

一、绩效管理的概况

1.绩效管理的定义

绩效管理是一种具有战略意义的管理的方法，主要是指为了达到某个目标而对企业资源进行规划、组织和使用，并且实现顾客期望的过程。一系列管理活动的连续不断的循环过程中有效的绩效管理的核心，其主要的是通过建立绩效计划—绩效实施—绩效考核—绩效面谈与反馈—绩效结果的应用的管理循环，将之前主要偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈以及发展员工的工作绩效的系统化的管理模式。一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始，通过此种循环，个体和组织绩效将得到持续的发展。

2.绩效管理在人力资源管理中的地位和作用

传统的人力资源管理通常情况下会被认为是一项事务性的工作，随着社会的不断发展，随之人力资源的咨询作用以及在制定和执行企业战略方面的作用也日益的加强。随之越来越多的企业逐渐的认识到人力资源管理的重要性，当前一部分企业将人力资源管理中员工的绩效评定成绩作为了衡量员工的执行能力的一个重要的标准，这样就会促进员工的积极性的提高，致使企业的员工都希望通过自身的努力而能够获得自身应该得到的利益，企业也希望能够通过绩效的考核而选拔一批优秀的员工，所以绩效的管理已经成为当前企业发展的关键所在，绩效管理作为人力管理当中重要的组成部分，同样也作为企业的发展提供了可靠的基础信息，也就会促进企业竞争力的有效提升。企业通过绩效管理可以有效的对员工的工作的情况进行综合的评定，可以准确的了解到每个员工的专长，将员工合理的分配到自身专长的工作岗位，从而有效的实现人员配置的最优化，将绩效的考核的成绩作为员工升降职的重要的依据，这样就有利于实现公平合理的人员配置。

3.绩效管理发展现状

随着我国经济的不断发展，当前企业绩效的管理还不能够跟得上时展的步伐，绩效的管理相对来说还是比较落后的，由于企业对于员工的监督还比较的缺乏，也没有相应的激励制度，这样就会造成工作人员积极性不高的现象的发生。还有的企业根本就没有将绩效考核制度归纳到相应的资源管理中去，或者是虽然建立了相应的绩效考核体系，但是在实际运行的过程中并没有发挥出作用，这样很大程度上也就制约了企业的发展，从而使企业在竞争中处在比较落后的位置，不利于企业健康快速的发展。

二、银行绩效管理的主要内容

绩效管理主要有绩效专员负责，其主要的是实现绩效指标体系设置和考核计划管理、考核过程管理以及结果反馈等业务功能。绩效指标主要根据银行每一年度的经营情况进行变动与更新，考核计划更具不同的岗位需求以及公司的经营需求进行实际的更新。考核过程管理主要的包括对整个考试过程以及考核题目的设置，考核过程的监督监管，保证考核过程的公开与透明。绩效考核体系主要包含了以下内容：首先是绩效指标设置，用户可以根据自身的业务特点和需要灵活建立多个不同考评方案。依据企业职位体系，每个方案中对不同的考核周期、不同的考核对象采用不同的考核方式，应该多个角度进行考核。其次是考核计划管理，考核计划管理主要实现考核计划基本信息记录、被考核主体管理和考核主体管理，其中包括被考核主体的考核指标及其考核目标管理、考核主体的选择以及其考核权限管理。第三是考核过程的管理，在绩效考核过程中，企业人力资源管理人员对考核过程进行有效的控制是十分必要的。人力资源管理人员通过考核过程控制可以更好的实时监控考核过程。绩效考核的设置非常灵活，可以针对不同的考核项目设定不同的考核人和考核内容，此外还可以根据需要佷用不同的考核方式，比如：网上考核等方式。

三、绩效管理中存在的问题

1.绩效管理中考核的标准不清晰

当前在银行进行绩效管理过程中的相关的考核的标准还不是很清晰，并且不科学、不统一。这样就会造成绩效管理得到的考核结果不够全面，并且还会缺乏相应的科学性以及公正性，从而使考核的结果不会得到相应的考核者的认同，这样绩效管理也就失去了其存在的实际意义。

2.绩效管理的考核方式比较单一

当前在绩效管理的考核过程中，其考核方式还是比较单一的，也只是上属对下属的考核，这样就会由于个人的因素存在，而导致绩效考核的公正性受到情感因素的影响。另外考核者也有自身的不足，这样就很难全面的了解到一个员工的整体，从而也就造成了信息的片面性，相应的绩效考核的结果也会出现偏差。

3.绩效管理的考核不完善

当前，工作人员都希望绩效考核的成绩能够和自身的利益相结合，也可以以此来提升员工的积极性，使其能够更加的投入到工作中，但是大部分的银行只是将绩效考核作为一种形式，并没有实际的应用。这样就会对员工造成一定的影响，使其积极性得不到有效的保障，同样也就会造成企业竞争力下降，不利于自身的发展提高。

4.绩效管理考核的结果没有及时反馈给考核者

有部分银行会由于自身或者是客观上的原因，在其绩效考核结果出来之后，不反馈给被考核者，这样就会存在考核结果不透明化现象的发生，使被考核者没有办法真正的了解到相关的情况，不了解自身需要在什么地方进行改进和加强，这样就会影响到绩效考核的作用。

四、完善绩效管理在人力资源管理中的有效措施

1.提升员工绩效管理的理念

当前，部分银行管理者的管理的理念还比较的落后，对于绩效管理还不够重视，这样将会严重的影响银行的发展和提高。其管理层应该从长远发展的目标来考虑提升绩效管理的水平的提升，以此来有效的实现银行的发展目标，相应的工作人员也要有相应的绩效管理的理念，不能够以一种敷衍的方式来对待绩效管理的制度。想要绩效管理得到良好的实施，就应该建立以绩效管理为核心的企业文化，促进运功绩效理念的提升，提升员工的积极性，科学合理的绩效考核制度可以为企业发展提供动力，促进其不断的发展。

2.建立健全的绩效管理体制

银行应该根据自身的发展，并且结合今后的发展的目标来确定相应的绩效管理体系，在此的基础之上还应该充分的发挥出人力资源管理中的其他的管理方式，以此来提高绩效管理的效益，要不断的对绩效管理体系进行完善。此外还应该加强和员工之间的沟通，以便及时的了解到绩效管理中所存在的问题，并且对其应该及时的改正，找出最佳的解决的办法，从而最大程度的发挥出绩效管理在人力资源管理中的重要的作用。

3.制定严格的考核标准并及时对绩效考核信息进行反馈

在银行绩效管理实施的过程中，应该加强对于员工的考核，此外还应该按照先关的标准严格的制定绩效考核的标准，使员工能够对绩效的考核标准有更深层次的了解，这样就有助于绩效管理工作的顺利的实施。在考核完成之后，要及时的将考核的结果反馈给相应的被考核者，使其能够直观的了解到自身的优点以及缺点，促使其及时的改正自身的缺点，发挥出绩效管理的作用。

五、总结

为了保障绩效管理目的能够得到实现，要通过和员工之间的沟通交流，建立完善的绩效考核管理制度，发挥出绩效考核的重要的作用，提升员工工作的积极性，使银行的竞争力得到很到程度上的提升，促进银行健康快速的发展。

参考文献：

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[2]向丽丽：企业实现绩效管理的方法与技巧[J].中国高新技术企业.2011，03（15）：142-150.

[3]林春英：绩效管理在企业人力资源管理中的目的与作用[J].科技与企业.2013，10（03）：14-21.

[4]王 伟：企业人力资源绩效管理的战略分析[J].现代商贸工业.2008，06（05）：69-75.

篇（9）

近几年来，随着教育体制改革的不断深入，国内高校办学规模迅速扩大，办学经费不断增多，高校财务呈现经费来源渠道多元化的显著特点。随着国家财政管理体系的不断完善以及纳税人意识的增强，社会大众对于经费使用关注度也在越来越高，高校，财务人员所从事财务管理工作的难度和复杂程度在不断地提高。

高校作为非盈利组织，与偏重考核和激励的企业相比，长期以来高校财务人员的绩效考核一直未得到重视。实践中，绩效考核是全面评估员工的一种制度，是现代组织不可缺少的管理工具，它通过系统的方法和方案进行周期性地考核和评价员工的工作表现。如何制定一套有效的工作量激励方案，对于高校财务核算工作效率的提高和员工素质提升都至关重要。

本文实行工作量激励的主要对象从事高校财务中的核算人员，即在高校财务工作中从事基础的财务核算工作人员，也称前台工作人员。以核算人员为研究对象，一方面是因为核算人员的工作具有同质、可量化的特点，具有可比性；另一方面是因为核算人员财务核算人员承担着财务最基础工作，对整个高校财务管理工作起着至关重要的作用。从核算人员考核试行绩效考核，并将绩效工作量激励方案逐步推广到高校财务人员，具有重大意义。

二、目前核算工作特点以及其他高校实施工作量激励情况

（一）高校财务核算工作的特点

1.工作强度大

众所周知，高校人事制度实行的是事业编制制度。受限于高校人事制度问题，高校财务核算人员的增长远跟不上经费的增长速度，财务核算人员工作强度日渐加大，虽然不少高校通过积极运用信息化技术、通过改进报账服务方式的手段来提高财务核算工作效率，但“师生报账难”的现象仍然时有发生。

2.财务核算人员积极性亟待提高

在财务人员的薪酬构成上，高校基本上是采用基于职务和职称的薪酬模式，这种模式较为单一、偏向平均主义，不能客观地体现个体的能力、工作量、劳动强度和贡献大小。

同时，受限于高校人事制度，财务核算人员用人制度不统一，有所谓编制内编制外的差别，有固定、流动甚至是临聘以及劳务派遣等多种类别的用人制度，但是在核算岗位上，同工不同酬问题突出，薪酬存在极大差别，导致财务核算人员积极性不一。

3.财务核算队伍流动性高

在高校财务管理工作中，由于前台核算工作单一、工作时效强、考勤严格等原因，加上前台核算人员中多数是实施人事的合同工，同其他财务管理岗位人员相比，前台年轻员工待遇普遍偏低，发展前景不明朗，人才流失问题严重。此外，由于核算人员是财务人员梯队培养的基础，每年除了离职的员工外，核算人员表现较为优异的还可能被其他科室抽调走，核算队伍较难保持稳定，流动性问题突出。以A大学为例，以核算人员为例，40人的核算队伍中，2012年有8-9个职工离职或者调离岗位。

因此，要解决财务人员工作强度大、老师报账难问题，除了需要进一步通过信息技术上寻求突破外，还应从调动高校财务核算人员积极性的角度出发，通过制定有效的高校财务核算人员绩效激励方案，调动高校财务核算人员的积极性，挖掘财务核算人员的潜力空间，提高高校财务核算工作效率。

（二）部分国内高校实施情况

据笔者调研了解，浙江大学是比较早实施核算中心人员业绩考核的部属高校，在学校经济政策支持下已形成一套完整的工作量激励方案且实施效果良好。南京农业大学在完成达标工作量的前提下，鼓励多劳多得，重点是以解决排队难为切入点，提高个人工作量，实施后非报账高峰期师生排队报账现象没有再出现，同时核算人员队伍稳定且工作效率提高显著。还有一些高校也在进行类似的调研和准备。

A大学在充分调研、综合考虑学校实际情况的基础上，制定了核算人员绩效工作量激励方案，选择了分录数和附件数这两个最基础的会计要素作为考核指标，较为全面反映核算人员的工作量；细化了岗位区分以及工作任务特点，根据不同的岗位特点制定考核标准，具有较高的参考价值和适应性。下面以A大学为例，介绍高校财务核算人员的绩效工作量激励方案。

三、以A大学为例，制定高校财务核算人员工作量激励方案

（一）考核的目标

在已有的信息技术条件下，结合各岗位特点，最大化激励财务核算人员的工作积极性，提高其工作效率和效果。

（二）拟定工作量激励方案应遵循的原则

1.科学性。高校财务核算人员绩效考核体系的设计既要考虑到考核的目的，也要符合客观现象本身的特点、性质及其运动规律，指标的设计不重复，不遗漏，指标之间具有独立性，通过全方位考核，使考核的结果更加科学合理。

2.定性评价与定量评价相结合。根据不同岗位的特点采用定性指标与定量指标相结合的方式，以直观简明的重要数据及内在联系来构建财务核算人员绩效评价指标体系。

3.导向性。财务核算人员绩效考核体系的使用往往带有导向性功能，鼓励多劳多得。因此，考核体系应充分发挥导向作用，注重被评价人员的可持续发展能力。

4.通用性。考核指标设计中要考虑指标之间的通用性和可比性，要尽可能设计出一套满足考核不同核算岗位人员的指标体系，使指标具有充分扩展、分解组合的功能以保证指标考核的权公正性。

5.有效工作量考核原则。在衡量绩效中，采取有效工作量考核方法。即针对短期内承担专项业务的，采用专项业务占用时长剔除后计算有效工作时间，按有效时间还原其本人全时正常工作量的原则计算当月有效工作量。

6.可行性原则。在设立财务核算人员绩效考核体系时，要保证指标体系所使用的全部数据可由现行的财务资料和会计核算数据来提供，既充分利用财务数据；又增强可操作性。

（三）工作量激励方案制定的难点

在制定一套行之有效的高校核算人员绩效工作量激励方案时，必须充分考虑以下几点：

首先是切入点的考虑，究竟是从简单的做起，还是设计一个完整成熟的方案。A大学的工作量激励方案侧重于从简单做起，在充分考虑可行性的条件下，以财务核算人员工作量为试点，成功推动了学校财务核算人员工作量激励方案的制定和进行。

其次是指标选择，任何考核指标都可能引起趋利、诱导作用。单一指标和多指标应该如何取舍，比重如何确定，这关乎到整个考核方案的公平性、公正性。

最后是激励力度，如果考核体系设立了大量的考核指标，但激励效果不缺显著，这就只会使考核变成束缚的框框，成为空谈。在实际操作过程中，激励力度不能太大也不能太小，要突出奖励效果。奖励标准要慎重测算，太低了失去激励效益，太高了容易激发同其他非核算岗位的矛盾。A大学的工作量激励方案在初定后，经过大量的数据测算，不断调整奖励标准，取得了较好的激励效果。

（四）绩效考核的指标体系构成

对高校财务核算人员的考核包括财务绩效定量考核和定性考核两个方面，财务绩效定量考核从工作量的角度考核核算人员的绩效情况；定性考核从核算质量的角度考核核算人员工作质量的情况。

1.财务核算人员考核主要指标构成

（1）会计凭证附件数

会计凭证附件是指会计凭证所附的原始凭证，又称单据，是在经济业务发生或完成时取得或填制的，用以记录或证明经济业务的发生或完成情况的文字凭据。不仅能用来记录经济业务发生或完成情况，还可以明确经济责任，是进行会计核算工作的原始资料和重要依据，是会计资料中最具有法律效力的一种文件。

（2）会计凭证分录数

会计凭证分录是指会计人员对某项经济业务标明其应借应贷账户及其金额的记录。会计分录是由应借应贷方向、对应账户（科目）名称及应记金额三要素构成。按照所涉及账户的多少，分为简单会计分录和复合会计分录。

2.各岗位绩效考核指标

（1）审核岗位的绩效考核

审核人员绩效分为审核附件和审核分录带来的绩效两部分。计算公式如下：

审核人员当月审核附件数和录入分数数同时超过达标工作量时，可获得超额审核附件和分录带来的绩效；如果审核人员当月只完成了审核附件达标工作量或者分录达标工作量，只有两者总绩效大于零时，才能获得达标部分的绩效，以示绩效考核体系对超量工作达标的奖励。

（2）复核岗位绩效考核

复核人员绩效分为复核附件和复核分录带来的绩效两部分。计算公式如下：

在核定奖励标准时，参照其他高校的设定思路以及实际工作情况，相对于审核人员，将复核岗预期奖励目标为审核平均达标工作量的1.3-1.5倍。如果复核人员当月复核附件数和分录数同时超过达标工作量时，可以获得超额复核附件和分录带来的绩效；如果复核人员当月只完成了复核附件达标工作量或者分录达标工作量，只有两者总绩效大于零时，才能获得达标部分的绩效，以示绩效考核体系对超量工作达标的奖励。

（3）银行出纳岗位绩效

银行出纳岗位绩效只考虑复核分录数带来的绩效，且根据不同银行账户分录复核的难度，给予不同的绩效奖励。计算公式如下：

由于负责国库结算的出纳人员工作内容较为复杂且耗时较多。因此，给予负责国库结算的出纳绩效系数高于基本户的比例。当银行出纳复核分录数超过达标工作量时，即可获得相应的绩效。

（4）网报收单绩效考核

网报收单岗位绩效只考虑网报收单数所带来的绩效，在实行自助收单后，已参照审核人员业绩标准进行了估算，因此不再从时间上折算对审核工作量的影响。

（5）其他专项岗位的绩效考核

银行对账岗位绩效考核与手工对账分录数及银行账户管理数相关。但由于对账岗位系统取数困难，目前推荐采用了审核人员平均奖励乘以一定系数计算替代。

现金出纳岗是工作内容相对单一的岗位，自身对业务量无调整空间，随着无现金化的推行，现金岗工作量渐少，暂不工作量奖励的必要；但对其格外承担的工作，可考虑参照加班标准或是审核平均奖励水平的一定系数进行折算。

发票岗往往是一人专岗，票据开发票量无法控制的，并且工作量指标较难提取且较难同其他岗位相比，系统取数不可实现，建议对发票岗工作量考核采用当月审核人员平均奖励乘以一定的系数。

凭证装订岗，由于装订凭证量因无参照物，暂时按照所在校区平均审核奖励的一定比例折算。

专项岗位的，科长、副科长按照所在校区的审核、复核岗位的平均水平计算奖励。

四、成功实施的前提条件

（一）信息化建设达到一定程度

A大学财务核算人员绩效工作量激励方案是建立在学校财务信息化建设已经达到一定水平的基础上，即已经普及核算系统，所有涉及的指标可以从财务系统中提取，分录数和附件数等财务数据能够直接从核算系统获取，否则将无法进行考核。

（二）摒除实施过程中来自其他部门的压力

财务核算人员绩效工作量激励方案是针对财务核算人员制定的工作量激励方案，并未在财务内部其他部门实施。在方案实施的过程中，难免会遇到财务内部其他部门的抵制和压力，这就需要主管财务的领导要有相当的魄力推行这项方案，否则考核将变成虚言。

五、还需完善的地方及改进的方向

（一）工作难度与奖励绩效不匹配

A大学在实际模拟测算中，目前估算的结果具体到个人时，出现个人承担的岗位难度与奖励收入不匹配的问题，造成工作难度和奖励绩效不匹配的情况，受限于财务系统取数指标的可实现性，工作的质量以及难易程度无法与具体的岗位进行匹配，。

若全面实现工作量考核，所有的工作业务岗位应打通安排，减少专人专岗，提高全员的工作能力，也方便人员安排和工作岗位流动。

篇（10）

市场经济下，适者生存的硬道理得到了证实。银行业与其他企业一样，面临着竞争与挑战。银行业与客户打交道，提高服务质量，推出优质产品，让客户满意，是银行业适应金融市场的基础。那么银行业管理层如何制定出有效的绩效考核方案，并加以科学地实施，让员工的激情与潜力在工作中加以释放，是银行业绩效考核的核心问题。

一、目前银行业绩效考核管理存在的不足

1.理念有误

我们知道员工绩效考核的目的是促进银行整体经济效益的提升，因此应该与银行的整体发展战略保持一致。 但是看看我们目前银行员工考核状态，个人绩效偏离整体绩效，没有很好地将个人、团队、整体利益有机结合，进而出现了个人利益与团队利益发生冲突，从而影响了整体利益的实现。具体表现在银行将指标任务层层分解到个人，个人为了完成任务而不择手段地去拉拢老客户、发展新客户，过多的承诺、有意地回避风险，导致一些客户对银行失去信任，进而阻碍了银行发展的进程。上述银行管理层只要结果而忽视过程的绩效考核模式则导致了银行业短期效应的产生，影响了长期战略的实现。

2.指标体系设计不够全面

银行员工绩效考核不是简单的几个重要指标的罗列，而是完整的指标体系的有机结合体，指的是在既定的战略目标前提下，对员工的工作业绩与行为形成的过程与结果的共同考核与评估。这里强调了业绩与行为、过程与结果的统一，所以考核体系就要全面与完整。而我们目前的员工考核指标的设定状况是简单的重要的财务性指标相罗列，因此存在着业绩性财务性指标不完整，行为性非财务性指标缺乏。具体表现在考核指标突出了存贷款的数量与增量，不良贷款与回收状况，利润空间等敏感财务性指标，而忽略客户满意度、员工创新等定性指标，这将导致短期行?榈某鱿忠约坝氤て谀勘甑谋车蓝?驰。

3.激励机制缺乏公平性

因为是对银行员工的激励，所以就要得到员工的认可。我们先看看银行激励的模式，是总行对分支机构进行考核，分支机构对网点进行考核，网点再对员工进行考核，由于网点的考核指标简单，只重视硬性的财务指标，没有对每名员工进行总体价值加以分析，让员工心理产生一种不平衡感，在“不求有功但求无过”的理念指导下，绩效考核显得苍白无力，流于形式。在这样的氛围与环境中，员工的工作质量与工作效率很难得以提高，如果长期任由上述情形发展下去，还会导致违规发展。

二、完善银行绩效考核管理的对策

1.将平衡计分卡科学管理理念引进

考核理念要从片面性过渡到全方位的平衡。从原理上将平衡计分卡加以引入，即要从核心指标财务的角度、外部环境客户的角度、内部运营的角度、员工学习与增长的角度，做到全面平衡，又要根据银行自身的特点，将个人利益、部门利益、银行利益以及客户利益有机整合，让客户利益最大化，让员工收益最大化，进而让银行整体利益最佳化，最终促进金融业稳定健康发展。

2.选择适当的指标体系

绩效考核不能等同于绩效管理，其包含绩效管理保护指标体系的设定，过程的实施，结果的评价，因此指标体系的设定十分重要。指标的设定要从银行的战略出发，在突出业绩的前提下，还要体现出工作流程的规范性，以及业绩分析的指导下，还要体现风险防范的抵御能力。总之指标体系设计要符合SMART法则，同时要注重指标体系权重的选择，防止“近因效应”的产生。

3.激励机制要公平有效

激励的目的就是要留住人才、用好人才，让员工的能动性得以充分发挥同时，更要以团队精神以及整体利益为重，以上这些都是让员工从内心的、发自肺腑的、心甘情愿的热爱这个岗位、热爱这个行业。这些都是在处理好公平与效益的前提下进行的，所以激励不能只考虑结果而不考虑过程，要考虑流程过程中的增值作业与非增值作业，既要对作业进行详细划分，还要考虑“度”的适当性，在这基础上，将网点员工所从事的作业性质进行仔细划分，再进一步地将新的、有效的薪酬激励模式加以引进。同时体现出质量与效益的统一，定性与定量的统一。如对高管以及核心人员实行股权激励模式；对中层管理人员实行年薪兑现形式；对基层员工实行高薪、高待遇、高福利等手段进行激励，当然这些都是在透明公平的前提下进行的。

4.强化考核的沟通环节