年度经营计划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇年度经营计划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

为贯彻公司“围绕市场、解放思想、适度调整、稳妥求进、高质低耗、创收增效”的精神，使公司内部竞争机制与市场竞争机结合。根据公司目前实际状况，必须制定先进合理科学的管理制度，向程度化、正规化的发展，实行全员全过程的指标考核与将扣，使公司员工人人有责任，个个有指标，严格考核与奖惩及全生产过程的协接监督，达到上道工序为下道工序负责的目的；严格执行岗位定员，以岗定资，实行高额浮动工资的制度，迫使公司干部员工在危机感和责任感中勇挑重担，争完指标，为全面完成XX年各项经济指标而共同奋斗。

二、工资分配原则：

以吨丝工资为基础，公司员工一律接受指标考核，执行以岗定资，以质计件，以产计酬，多劳多得的原则。

三、奖金分配与挂钩：

1、公司全员奖金一律与一、二车间的三大指标挂钩，（满负荷生产情况下）取一、二车间定岗人员平均奖金的平均值去计算。产量低于2.8吨（25天），非缫丝人员一律不与三大指标挂钩，超产奖仅缫丝工享受（超产奖基本工资不浮动）。

2、整理车间的奖金除按内部指标挂钩外，与一车间定岗人员的平均奖金去计算；厂丝复整组的工资、奖金除按内部指标挂钩外，与二车间的产量、消耗挂钩，并按二车间定岗人员的平均值去计算。

3、锅炉车间设安全奖，人均（除软化工）20元。

4、各车间主任、副主任的奖金按车间人均奖金200、150%去计算。

5、学徒期改为两个月，生活费补助标准仍执行原规定。缫丝一、二车间、整理车间新增学徒工，根据个人缫作技术，提前上岗者，可套入计件工资计算，徒工工资由公司负担；锅炉、综合、煮茧、打包新增人员，实习期为半月，徒工工资由车间负担；非生产性新增人员，实习期为半月，工资由公司负担。

四、协接与监督原则：

实行全员全过程的质量监督考核，并履行签字手续，上道工序为下道工序负责，下道工序有权对上道工序流入下道工序的半成品进行按标准验收与反馈，对于不符合标准的半成品有权拒收，并按程序报请职能部门（生产科、检验室）进行仲裁，按标准实施奖惩。

五、争先发展的原则：

世纪之初，公司董事会立足现状，从可持续发展的解度，充分酝酿、决定。

篇（2）

李经理是山东某一地级市场的白酒经销商，到今年为止，李经理已经经营白酒6年时间，自从从事白酒行业初期开始，李经理就把每年制定行之有效的年度营销计划作为公司发展的头等大事。在正确的目标指引下，李经理的公司每年制定的营销目标都能顺利完成，使得公司销售业绩发展迅速。从公司成立初期的销售人员5名、送货车辆3辆、库房300平米、单一品牌销售、年销售额300万左右，发展到今天的公司人员50人、送货车辆15辆、库房1500多平米、高中端、多价位、多品牌销售、年销售额8000多万的商贸公司。那么，李经理每年是怎么制定营销计划，并顺利完成每年的销售目标呢？

进行充分的市场调研

没有调查就没有发言权。每年，公司在制定年度营销计划时都会组成一个由李经理亲自“挂帅”的小组，抽出公司的精兵强将对市场信息和公司数据库进行调查和筛选。调查内容主要分为两部分：内部主要清楚自己的家底，如：现在的销售业绩、盈利水平、资金状况、人才结构、产品生命周期、市场网络（每个渠道有多少家终端在销售公司的产品、未开发的有多少）等，是否的到了最佳匹配，还有多少潜力可挖掘等；外部主要能清楚国家差产业政策、当地的经济状况、消费习惯等，以及主要竞争对手的竞品分析、推广方式分析、传播方式分析、销售模式分析、渠道特征分析等。把这些问题都搞清楚了，然后做SWOT分析，制定切合实际的年度营销计划，公司的竞争力就会提高，年度销售目标就会顺利完成。

要整合公司的所有资源

年度营销计划是关系到公司全局的行动蓝图，制定这个蓝图时，必须调动公司内部和外部的，过去和现在的，甚至包括潜在的所有资源，制定一套最高效的运转方案和计划，为实现营销目标服务，具体包括：资金资源、产品资源、配送资源、人力资源、网络资源、社区资源、媒介资源、政府资源等等。

要掌握公司一个发展的“度”

李经理公司的年度营销计划是建立在原有基础上的，在最大限度调动公司所有资源的前提下，制定年度营销计划还应掌握一个“度”的问题，因为把营销计划制定的过低无疑是在浪费公司资源，影响公司的发展速度。而把年度营销计划制定的过高，执行起来很困难，自上而下压力过大，就会造成为了销量不择手段的“短期行为”，从而导致市场上出现在砸价、窜货等影响公司发展的不良行为。

对产品界定，突出产品的作用

由于市场需求的多元化和个性化，很多经销商都在进行高中低端多价格带多品牌经营，因此，经销商在制定年度营销计划时要清点一下自己所经销的产品，对每个产品进行界定并突出它们在市场上的作用。因为市场如战场，产品是武器，武器落后是不能打胜仗的。

李经理每年在做年度营销计划时，结合自己所经销的产品和市场的实际以及产品在市场上的表现，把产品进行界定，确定哪些是“有量无利”的渠道型产品用来搭建销售网络稳定客户；哪些是“有量有利”的黄金型产品来确保公司的利润目标，哪些是“有利无量”的朝阳产品需要培养，哪些是为了阻止竞争手对手的“炮灰型产品”，哪些是“季节型产品”等突出每个产品的作用。这些产品分别能给公司带来的市场份额和利润如何？这些产品的生命周期如何？是否能维持现有的价位和销量？如果受市场竞争的影响这些产品的销量和利润下降怎么办？这些因素，李经理在制定年度营销计划时都会考虑。

分工明确、目标清晰

有的经销商制定年度营销计划过于华 夏 酒 报中国酒业风向标粗放，只有大框框和总数字。如：今年我公司销售额要增加多少多少，具体怎么增长？那个产品增长？有谁来完成增长等等。

没有具体的营销计划实施方案，各项营销目标也没有落实到具体的部门和具体的的责任人，如果组织结构相互扯皮，分工不明确，用人不得力或者关键岗位人员错位，都会造成营销计划无法顺利实施，如同打仗，有好帅还的要有良将，有良将还的有精兵，才能出师必胜，分工不明确或者目标不清晰都会造成人力资源的严重浪费并且影响销售目标的完成。

因此，李经理每年在制定营销计划时，让公司全体员工都清楚的知道今年的年度目，考虑到市场的不确定因素，将年度销售目标细化每季度、每月、每周、每日，再明确到每个部门、每个责任人，然后沉着应对，顺势而为，咬定每一日，一日扣一日，日日相扣，以日保周，以周保月，以月保年，抓细、抓实、抓精、抓到位来确保全年销售计划的完成。

确保各种营销制度要配套合理有效

营销管理制度如同军队纪律，是所有营销人员共同遵守的法则。在制定营销计划时要确保与营销制度协调一致。制度是公司长期管理经验的总结，一般具有长效性和权威性，随着公司内外部环境的变化，个别制度不完全符合公司发展的实际，就会会阻碍公司的发展，比如：分配制度、奖惩制度、用人制度等。要根据新的营销计划对制度做适当的调整。提高员工的工作效率，使得营销更加高效，最大限度调动全体销售人员和全体职工的积极性，以确保营销计划实现。

李经理在制定年度营销计划时，根据完成年度营销计划的需要建立健全各种管理制度和考核制度、奖罚制度，明确岗位要求，工作内容和工作流程，加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是建立一个客观有效的检查系统，实时、实地的跟踪执行情况，确保执行的到位，也就是做到事前建标准、事中掌控、事后总结，实现”以制度束人”的规范管理确保营销计划的完成。

例如，李经理针对每个销售人每天按照销售计划分解的目标要做到事前见标准，事中要掌控，事后要总结。

事前建标准：把业务员每天要工作目标建立标准，把所有该出现的问题全部用制度形式确立下来，如：

1工作时间标准：每天晨会时间，上下班时间，下午下班工作总结时间。

2拜访标准：每个业务员每天必须严格按照终端拜访八步骤拜访XX家终端店。

3生动化标准：每家终端店外广宣标准、店内广宣标准，店内产品陈列标准等。

4销售产品标准：具体细化到品项。

5客情标准：终端店主与业务员关系热络。

6奖惩标准：迟到早退罚款X元，完不成当天销量罚款X 元，超额完成当天销量奖励X 元。

事中掌控：以上所有标准的实现都要建立在监控、追踪的基础上，要确保整个过程在公司掌控之中。

事后总结：对于做得好的按照奖励机制奖励，并分享经验。做得不好的按照处罚标准处罚，并总结教训。

要充分考虑竞争对手的威胁

篇（3）

一、年检范围

本市行政区域内取得煤炭经营资格的企业。

二、年检时间

20**年**月**日至**月**日。

三、年检内容

按照《国家发展改革委关于印发煤炭经营企业“十一五”结构调整与合理布局规划的通知》和《规划》的要求，结合《实施细则》实施情况，本次煤炭经营企业年度检查工作的重点为：

1、是否符合《实施细则》第三章有关合法经营的要求。重点检查煤炭经营企业有无以下违法违规行为：购销无煤炭生产许可证的煤矿的产品的；购销无煤炭经营资格证的煤炭经营企业的煤炭产品的；向无煤炭经营资格证的煤炭经营企业销售煤炭产品的；经营活动中严重违法违规、偷漏税款的；以各种形式接受无煤炭经营资格证的企业挂靠经营煤炭产品的；伪造、买卖、出租、转借或以其他形式转让煤炭经营资格证的；未取得20**年版国家发展改革委印制的煤炭经营资格证仍在从事煤炭经营的。

2、是否符合《规划》中明确的煤炭经营企业设立标准。重点检查煤炭经营企业是否有与其经营规模相适应的注册资金（要求800万元以上，现阶段不得少于500万元）；是否有符合国家规定条件并经规划部门、环保部门认可的储煤场地和必要的装卸、加工设施（储煤场地面积必须超过3000平方米）；年销售量是否达到10万吨以上。

3、是否符合《实施细则》第四章的规定，服从市相关职能部门的监管。重点检查煤炭企业是否受到工商、质量技监、环保、税务、公安等部门的处罚。

4、是否符合自检材料报送和如实填报方面的要求。重点检查是否按规定时间节点报送自检材料，是否隐瞒真实情况或者提供虚假材料。在规定的年检时间内，对无正当理由未提出年检申请或虚报材料的煤炭经营企业，视同年检不合格。

四、年检程序

1、企业自检：煤炭经营企业要按照年检内容进行自检，填写《**市煤炭经营企业经营情况年检申请表》（以下简称《申请表》），连同其他年检材料报送企业注册地所在区县经委。

2、区县初检：各区县经委要主动和工商、税务、物价、质量技监、环保、安监、公安等部门保持联系，做好在本区县注册的煤炭经营企业的初检工作，在《申请表》上签署意见并盖章，于20**年**月**日前报市经济信息化委复核。

3、复核和抽查：市经济信息化委对初检材料进行审核，并对部分煤炭经营企业进行实地抽查核实。复核和抽查工作于20**年**月**日前完成。

对年检合格的企业，由市经济信息化委发给年检合格证。对年检不合格的企业，撤销其煤炭经营资格。

五、年检材料

1、《**市煤炭经营企业经营情况年检申请表》

2、《煤炭经营资格证》(正本、副本原件)；

3、《工商营业执照》（复印件）；

4、进货增值税发票（原件）或煤炭进货发票抵扣联（原件）;

5、**市统计局《煤炭资源与销售完成情况》统计报表

六、年检要求

各区县经委要高度重视年检工作，由分管领导牵头，落实专人负责，按照全市统一时间节点做好初检工作。

篇（4）

经营计划通常在上一年度的年终之前编制完成。经营计划指标至少应该包括两部分，一是经营计划的财务指标，二是经营计划的文字描述。财务指标是关键指标，如：收入、利润等，是对经营业绩的量化考核。经营计划的文字描述主要是对经营活动的界定和要求，是对完成财务指标以外的其他经营活动的要求。

一、经营计划指标制订的原则

经营计划指标的制订力求科学、客观、公正，并且要求企业需要通过努力才能完成，以促使企业通过努力，挖掘潜力，降低成本，科学管理。经营计划指标的制订主要有以下几个原则：

1.客观性经营计划是反映企业未来年度经营活动的目标，应客观准确地描述未来年度的经营目标，符合企业实际经营能力，是企业在调动客观资源和主观因素后，通过一定的努力能够达到的目标。

2.系统性完整的经营计划指标体系应使企业能够全面地执行经营任务，达到完成经营任务的目标。经营计划的指标之间应有内在关联，财务指标要符合利润表上的各项逻辑关系，编制计划指标时应注意各指标之间的内在联系。

3.针对性经营计划指标应针对企业的不同特点，重点选择符合企业特点的经营计划指标。每个企业的情况千差万别，经营条件和资源不同，即使同一个企业，在不同年度也有不同的经营条件和经营目标，因此必须注意经营计划的针对性，应与企业当年的经营条件和经营目标相关。

二、经营计划指标制订的方法

经营计划指标制订的原则确定后，就进入经营计划指标的制订程序，经营计划指标制订的方法主要有以下几个：

1.财务指标财务指标应重点突出几个关键性指标：营业收入、营业成本、费用和净利润。营业收入是一个衡量企业经营活动规模的指标，全球五百强的排名，都以收入指标为主，因此收入指标是衡量企业业务量的最重要的指标。营业成本和费用是反映企业经营支出的指标，是企业在经营活动中所消耗的资源的指标，衡量企业在经营活动中对资源的控制能力。费用分为管理费用、营业费用和财务费用，其中管理费用最具控制性，营业费用其次，而财务费用由贷款规模和利率来决定，可控性不如上两个指标强。净利润是一个衡量企业最终经营成果的指标，也是股东和企业最关心的指标，这项指标是所有经营计划指标中权重最重的指标。

2.业务指标除了上述财务指标以外，还应该有业务指标。因企业涉及不同的行业，各种经营活动错综复杂，因此对于一个企业必须有针对性地下达符合其自身特点的经营指标，这就是业务指标，如：房地产企业的开工面积、销售面积，生产制造企业的产品合格率等。

3.工作任务工作任务是对经营计划任务的文字性描述，是为了解决那些不可量化的但对公司经营来讲同等重要的指标描述问题。针对不同企业，除了努力完成企业财务指标之外，还有其他工作任务需要完成，这些应该在经营计划中具体体现。以上三项内容——财务指标、业务指标、工作任务，共同构成一个相对完整的经营计划指标体系。

三、经营计划指标的考核

经营计划在执行完成后，企业的年度经营活动就结束了。如何对这个经营成果进行评价，就是经营计划指标的考核。如果把经营计划指标的制订当作“出题”，经营计划的执行当作“答卷”，那经营计划考核就是“阅卷”，考核结果就是“评分”。

四、经营计划指标考核的作用

1.对照经营活动，检验经营成果考核企业经营计划是对企业全年经营业绩的评价，其最主要的目的是检查经营成果。这个结果对股东来说，是检查投资回报；对企业本身来说，可以通过对照计划进行比较，找出差距，弥补不足，以便在下一年度的经营活动中进行有侧重地调整。

2.检查指标体系，修正考核方法经营计划指标是经营计划考核的标准，而经营计划的考核结果，对经营计划指标的制订有反馈作用。通过考核经营计划指标的完成情况，可以检验经营计划指标的合理性，便于修正和完善指标，以便更合理地编制指标。

五、经营计划指标考核的原则

经营计划的考核原则应该以客观、公正、合理为原则。经营计划的考核，必须遵循客观的原则，在遇到考核主观性较强的指标时，应联合相关部门，采取扩大考核者的方式进行平均，以最大限度地减少主观因素对考核的结果影响。经营计划的考核必须公正合理，应该使用同一标尺，在运用同一考核工具时，应不偏不倚。在考核过程中，应具体考虑企业的实际情况，充分了解企业的主客观原因对经营的影响，对企业的实际完成情况进行理性判断，以确定最接近企业实际经营情况的考核结果。

六、经营计划指标考核的方法

1.对照经营计划指标，进行量化比较经营计划考核一定要对照经营计划指标，进行逐条计算比较，对各项指标给予具体的分数，以客观地衡量经营活动的成果。

2.通过设计表格，对经营计划指标进行打分经营计划的考核表格将计划指标和工作任务全面涵盖，并根据指标和任务的轻重，对每项分配不同的分数，以体现权重不同。

3.在集团公司内对考核范围内的多家企业进行排序在得出每个企业的分数后，如果有多家企业，就可以进行排序，这样就形成一个集团企业系统内的排名。

七、结束语

企业经营计划指标的制订和考核是一个非常复杂的体系，随着企业经营情况和行业分类的多样化，市场环境和经营手段的复杂化，经营计划指标的制订和考核也随着不断调整和发展，本文只是对最基本的经营计划指标进行基本论述，希望抛砖引玉，更加完善和丰富企业经营计划的制订和考核体系。

作者:张川 单位:中信医疗健康产业集团有限公司

篇（5）

1 资料与方法

1.1 一般资料

收集我科2007-2009年门诊及病房收治的70例65岁以上老年糖尿病患者,均经头颅CT证实无大面积脑梗死及出血。

1.2 纳入标准

轻度血管性认知功能障碍诊断标准参照标准如下:1)有脑血管病危险因素或脑血管病的存在;2)认知功能损害呈波动性进展;3)记忆力轻度损害或保留;4)脑血管病和认知功能损害之间有因果关系,并除外其他疾病;5)日常生活能力保存,日常生活能力量表ADL得分≤18分,不符合痴呆诊断标准。本次研究对象的认知功能简易智力状态量表(MMSE)≤26分 。

1.3 用药方法

将符合纳入标准的70例患者按就诊顺序,随机分为2组,并同时空腹抽血测定肝肾功能、血脂、血糖等生化指标。治疗组在基本治疗如阿司匹林、他汀类、降压等治疗的基础上给予养血清脑颗粒4.0g,每日3次口服,连续服药16周,对照组除基本治疗外临床上不使用丹参、银杏叶片等活血化瘀类中成药。用MMSE进行认知功能的临床评价。

1.4 统计学方法

采用SPSS1310软件包进行统计学处理。计量资料以均数±标准差(x±s)表示;组间及组内比较用t检验。P

2 结果

治疗后治疗组在MMSE的总分及亚项如记忆力、注意力及计算力和即刻回忆力上有统计学意义(P

表2两组治疗前后血清中C反应蛋白、LDL-C、SOD比较

注：与同组治疗前比较。。P < 0.01；与对照组治疗后比较： P < 0.05。

3 讨论

轻度认知损害(MCI)是指与其年龄和受教育水平不匹配的认知损害但无痴呆的状态，是一种正常老化与痴呆的过度阶段。老年2型糖尿病患者存在的认知功能障碍与同年龄健康人相比,出现早且具有自身特点[1]。GreenWord等的研究结论提示2型糖尿病患者将近8-12周血糖控制不佳对糖尿病患者的即刻记忆、延时记忆以及视空间能力均有一定的影响[2]。糖尿病和认知功能障碍严重影响老年人的生活质量，并给社会和家庭带来沉重的社会负担和经济负担。

近年来,氧化性损伤在AD 和VaD 发病中的病理损伤作用越来越受到关注。糖尿病患者高脂血症和糖化代谢产物的增多都可引起内皮细胞功能的损伤,泡沫细胞的形成及血小板在受损内皮细胞上黏附聚集是导致动脉硬化和斑块的病理基础，脑血流速度的减慢及阻力的增加势必影响脑部供血，长期慢性脑供血不足会使大脑发生皮质萎缩，海马神经元变性，脑白质疏松，脑胶质细胞增生等病理改变，最终易导致老年痴呆。有研究发现,2型糖尿病患者存在不同程度的额、颞、顶叶血流灌注降低,且额、颞叶血流灌注与记忆力、判断力、概括力、思维灵活性有相关关系[3]。在正常情况下,体内产生少量氧自由基,同时存在许多抗氧化物和抗氧化酶(如SOD、MDA、超氧化物酶) ,可清除氧自由基。当体内氧自由基浓度过高时,抗氧化系统物质大量消耗,氧自由基可越过抗氧化系统损害脑细胞,引起神经元代谢紊乱、变性、坏死,导致患者认知功能损害。因此本次研究通过观测引起氧化应激反应的底物LDL-C、反映发生氧化反应的CRP和参与氧化反应的SOD来进一步探讨养血清脑颗粒对于治疗老年糖尿病患者轻度认知功能障碍的作用机制。并对比MMSE量表的变化来观察养血清脑颗粒对老年糖尿病患者轻度认知功能障碍的疗效。

养血清脑颗粒主方由四物汤加味而成，主治“阴血不足，肝阳化风”证，与老年糖尿病患者多阴虚、血虚、因虚致实的发病特点不谋而合。本研究提示其对老年糖尿病患者轻度认知功能障碍患者的记忆力、注意力、理解力有一定的改善作用。此外在动物实验中已经证实养血清脑颗粒具有抑制神经细胞调亡和维持神经元突触结构完整性的作用[4] ;能够增强星形细胞活性,保护神经元缺血性损害。因此通过改善脑的颈内动脉系统的血液供应,促进脑血流,提高氧代谢从而发挥改善认知功能障碍的作用[5]。一些改善认知功能障碍的西药的临床研究中发现虽然治疗药与安慰剂对照有明显统计学差异，但还未让患者家属感觉到明显受益。因此，本次对于养血清脑颗粒的临床研究旨在分析养血清脑颗粒治疗老年糖尿病患者合并轻度认知功能障碍的机制，发掘祖国传统医学的优势，寻求出更有效、更经济的治疗方法。

参考文献

［1］Cosway R, Strachan MWJ, Dougall A, et al. Cognitivefunction and information processing in type 2 diabetes[J].Diabet Med, 2001, 18(10): 803-810

［2］Greenwood CE,Kaplan RJ,Hebblethwaite S,et a.l Carbohydrate-indu

cedmemory impairment in adultswith type 2 diabetes[J].DiabetesCare, 2003, 26: 1961-1966

篇（6）

[中图分类号] R473.6 [文献标识码] B [文章编号] 1673-9701（2014）33-0088-03

[Abstract] Objective To explore the influence of humanistic nursing intervention on the psychological status of colonoscopy and nursing satisfaction in elderly patients. Methods From January 2013 to January 2014 in our department，66 patients according to the principle of random were randomly divided into intervention group and control group with 33 cases in each. The control group received routine examination and symptomatic care， the intervention group at the same time in the whole process of inspection of the implementation of humanistic nursing intervention， the SAS scores were compared between the two groups， the colonoscopy and arrive at the terminal ileum of time， nursing satisfaction were compared between the two groups. Results After the intervention， the SAS score of two groups were significantly lower than those before intervention， and the SAS scores of the intervention were significantly lower than the control group， there were significant differences （P

[Key words] Colonoscopy； Elderly patients； Humanistic nursing intervention； Psychological status； Nursing satisfaction

结肠镜检查是目前诊断结肠疾病最直接、最有效的手段，多数患者不能耐受该项侵入性检查，对该项检查存在紧张、焦虑或恐惧感，尤其是老年患者。老年患者由于身体各项生理机能下降，在检查过程中出现不适的情况较严重，患者常同时出现紧张、焦虑等负性心理，甚至不能配合检查。人性化护理是使患者在就医全过程中感到方便、满意，体现了“以人为本”、“以患者为中心”的护理内涵。人性化护理有利于提高患者对护理工作的满意度，进而提高护理质量。2013年1月～2014年1月，我院将人性化护理模式应用于老年患者结肠镜检查全过程，取得了较好的效果，现报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料

选取2013年1月～2014年1月在我科行结肠镜检查的老年患者66例为研究对象，年龄60～80岁。均为首次行结肠镜检查，除外肠道手术史，排除严重器质性病变、高血压、冠心病、肺部疾病等。其中男37例，女29例。其中腹痛9例，便血20例，便秘11例，排便习惯改变及黏液脓血便15例，其他11例。文化程度：小学40例，初中15例，高中及中专7例，大专及以上4例。将66例患者按照随机分组的原则，分为干预组和对照组各33例。两组患者在性别比例、平均年龄、文化程度、临床表现等临床资料方面比较，差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。两组患者的一般资料比较见表1。

1.2 方法

对照组行常规检查及对症护理，干预组同时于检查全过程实施人性化护理干预，具体内容如下。

1.2.1 检查前护理 检查前患者易产生紧张、恐惧和疑虑心理，护理人员应针对患者的不同心理状态进行心理干预。与患者诚恳、亲切地交流，缓解患者的忧虑和恐惧等心理。检查前告知患者及家属检查的必要性及检查目的、检查步骤、插管过程、如何配合等。指导患者检查前3 d进低脂、细软、少渣的半流质饮食，检查前24 h进流质饮食。检查前督促患者清洁肠道，确保患者肠道清洁。

1.2.2 检查中护理 术中向患者说明检查过程中可能出现的不适，指导其深呼吸，同时播放柔和、轻松的背景音乐。护士除了在检查中观察患者病情、做好心理安慰及放松疗法外，正确的手法按压腹部、协助医师顺利进镜也是重要一环。当医师进镜到这几个难点时，护士应在相应的部位行手法按压，使内镜能够顺利通过，同时用手适当按压疼痛部位也可缓解患者的不适。

1.2.3 检查后的护理 术后嘱患者无腹胀、腹痛后可进食无刺激易消化的食物。注意观察患者术后有无虚脱、腹痛、便血等并发症的发生。如出现面色苍白、腹胀、剧烈腹痛、血压下降、脉率及心率增快等提示肠穿孔，大便次数较多提示肠出血，应及时报告医师，积极处理。

1.3观察指标及评价标准

1.3.1 焦虑症状评分 应用Zung氏焦虑自评量表（SAS）对患者的焦虑症状进行评分，共20项，每项0～4分，SAS标准分>50分为有焦虑症状，评分越高，表明其焦虑症状越明显[6]。

1.3.2 两组患者肠镜到达回肠末端的时间及护理满意度情况 比较两组患者肠镜到达回肠末端的时间。护理满意度通过自制的调查问卷进行评价，包括对护理工作中的治疗环境、护理人员仪表、护理人员的工作态度、心理疏导等方面，满分100分，

1.4 统计学方法

应用SPSS 17.0统计学软件进行统计分析，计量资料采用（x±s）表示，组间比较采用t检验，率的比较采用χ2检验，P

3 讨论

结肠镜检查是目前诊断肠道疾病常用的方法，由于该检查为侵入性检查，检查过程中患者迷走神经受刺激，肠道平滑肌牵拉，使患者出现疼痛等一系列不适的症状及紧张、担心、恐惧等负性心理，尤其是老年患者，文化程度相对较低，且常存在血管硬化、血流动力学代偿能力差、呼吸功能下降等因素，反射性引起肠道痉挛收缩，加重腹痛，影响进境，甚至导致检查失败。因此，护士的护理服务行为直接影响检查质量。

现代护理学的发展要求内镜室的护理工作应该更加注重“以患者为中心”的人性化护理。以人为本的人性化护理通过对患者提供人性化的服务，从而更好地体现人文关怀和人文精神。在结肠镜检查过程中实施人性化护理干预，使患者在生理及心理等方面达到最高的愉悦程度，将不适度降到最低，增加了患者的安全感，使其能够很好地配合检查。

本研究干预组老年患者在检查前、检查中及检查后着重实施人性化护理干预，可以使患者以良好的心态接受检查。进入内窥镜室后，热情迎接患者，与患者进行沟通交流以分散患者注意力，使患者在安全、舒适、放松的氛围下完成检查。检查完毕后密切观察患者的生命体征，待患者完全清醒，帮助患者穿好衣裤，在家属陪同下离院，使患者真心体会到护理人员的真诚爱心与呵护。本研究显示，干预组患者的SAS评分干预后显著低于对照组（40.83±7.83 vs 45.64±6.12，P

综上，对老年患者行结肠镜检查过程中实施人性化护理干预，可以缓解其焦虑心理，使患者对手术的适应性、配合性增强，提高护理满意度。

[参考文献]

[1] 林丽娌，李佩，雷艳，等. 舒适护理在结肠镜检查中的应用[J]. 全科护理，2010，8（12）：1041-1042.

[2] 汪梅枝. 老年患者结肠镜检查中实施舒适护理的效果观察[J]. 临床医学工程，2014，21（2）：254-256.

[3] 陈金娟. 老年患者无痛结肠镜检查的临床观察和护理[J].现代中西医结合杂志，2008，17（5）：770-771.

[4] 杨琴，徐颖霞. 老年患者无痛结肠镜检查术的护理配合[J].中国社区医师，2007，9（17）：155-156.

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（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。

二、经营计划和全面预算管理的相同点和联系

（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。（3）平衡关系:经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益,公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出,是公司投资决策重要依据之一。（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节,也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划,将计划分解细化,用会计专业语言组合,明确化和严谨化经营计划,发挥其计划,约束,激励的多重作用.两者是统一并存,互不矛盾的。（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合,才能形成完整的计划与预算管理作用,全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用。

三、经营计划和全面预算管理中的误区

3.1误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。

3.2误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。

3.3误区三：重结果忽视过程经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。

3.4误区四：重编制而忽视执行重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。

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中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）35-0018-01

1 概 述

综合型大型公司具有跨行业、跨区域的特点，在现代科技进步与社会发展中规模逐步扩大，公司业务范围也不断增加，由于不同业务间的关联性较为复杂，也为公司的管理与各部门间的协调工作带来一定的困难。如何在公司现有管理优势的基础上更好的实现整体协调，确保公司管理的整体最优化是公司管理人员需要重视的问题。综合经营计划是一种能够协调平衡公司中不同计划，对于促进公司健康稳定发展，实现公司长远战略目标具有重要作用。本文中的企业综合经营计划不仅仅是针对企业中的某项工作制定的，而是和企业整体的战略计划紧密相连的，其时间跨度虽然比企业长期战略规划短（企业综合经营计划的时间跨度一般小于五年），但是其内容却更加详细具体，能够实现对企业内部、外部的资源的协调、约束。

2 传统的综合计划管理模式存在的问题

目前很多电力企业都开展有综合经营计划管理工作，然而由于一些企业的综合计划管理并没有充分考虑经济活动、全面预算以及绩效考核等因素，不能够实现企业各部门之间的平衡协调，无法承担全面落实企业战略的任务。

电力企业传统的计划管理模式多是企业中各个部门单独编制的，如图1所示，而综合计划管理就是将这些计划汇集起来，由于各计划的编制时间杂乱、信息交流不协调，导致了企业计划管理存在混乱、不全面、平衡性不强等问题的出现。此外，由于各单位单独编制的计划管理多是根据自身的实际情况，与其他部门存在一定的矛盾，且与公司的整体目标关联性不强，存在一定的局限性，缺乏系统性，已经不能够适应现代企业的发展需求，急需一种新的管理模式。

3 关于改善综合计划管理模式的探讨

在明确企业传统综合计划管理模式的基础上进行改进，首先要了解实施目的和管理流程。企业的综合经营计划的实施目的是将公司的战略规划与财务预算有效结合起来，为公司的经济决策与技术决策提供参考。企业的综合经营计划若要顺利实施，需要首先解决以下问题：①综合经营计划应当明确指出企业中各部门间的重复部分与对接部分，确保综合经营计划适用于公司内部所有部门;②综合经营计划需要建立完善的指标体系，体现生产及经营指标间联动关系，同时注重相关指标通过对标确立合理水平;③综合经营计划的数据需要实行分层、分级管理机制，通过完善的信息系统，实现指标的分专业管理。改进后的综合计划管理模式图，如图2所示。

通过这种新的管理模式，公司各类计划可以在一个共享的平台上进行编制、完善善、互相反馈，最终形成平衡后的统一计划，在此基础上，编制财务预算并进行再平衡，从而真正形成涵盖企业生产、经营全方位的计划管理体系，形成企业计划管理与预算管理的良好衔接。

4 对综合计划管理模式实际应用的几点思考

以上提出的企业综合经营计划编制模式，能够有效地发挥综合计划的协调平衡作用，使综合计划成为良好的企业技术经济决策平台，但在实际管理过程中还有一些值得思考的问题。

4.1 企业综合经营计划与预算之间的关系

首先，企业的预算是针对工作计划而进行的资金使用需求预测，预算并不能凭空设定。企业的年度全面预算，需要与年度综合计划相结合，初步确定企业的收益及相应确定合理的资金使用需求。

同时，企业综合经营计划也需要与财务指标反映的一些内外部资源约束条件进行互相反馈协调平衡后制定，两者相辅相成;其次，综合计划反映的是指标的物质量而企业预算反映的是指标的价值量，两者间需要确定内在的转换关系。

4.2 做好企业综合经营计划工作需要建立统一的计划管 理平台

企业综合经营计划和专业计划是一个有机整体，不应人为将其割裂开来，它们之间的区别不在编制流程和具体数据上，而是体现在分析方式、分析内容和目标以及有针对性地指标评价模型上。

综合计划实际管理过程中，存在的关键问题除了专业技术方面，很大一部分是管理协调的问题，因此建立统一的计划管理平台，有利于贯彻数据分层、分级管理的思路，为综合经营计划提供集中信息平台、高效工作平台和辅助决策平台。

同时，企业系统内的计划数据内容可以便利地在信息系统内流通，指标实行分专业管理，落实数据准确性的岗位责任，这样可以将综合经营计划十分复杂的管理内容分解到各个具体管理层上面，实现管理分层分级，各负其责。

5 结 语

创新永无止境，管理创新和技术创新一样，是构建企业核心竞争力的重要一环，探索合理高效的综合经营计划管理模式，有利于围绕企业的经营发展战略开展计划工作，并为最终搭建现代企业技术决策和经济决策相互协调的统一决策支持平台奠定必备的基础。

参考文献：

[1] 王丽英.最优计划模型在企业经营决策中的应用[J].中国高新技术 企业，2007，（5）.

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企业在竞争日益激烈的市场环境下，需要提升各方面的能力，尤其是在现阶段，粗放式的管理方式已不能完全适应新的市场和时代环境，取而代之的应当是精细化的管理模式。全面预算管理作为一种新的管理模式已经逐步开始深入到一些企业当中。从西方国家和本土的一些企业经验，可以看出全面预算管理的应用不仅可以规范企业的管理流程，而且能够提升企业的核心竞争力，更重要的是，全面预算管理在现代企业的运行中所体现的价值越来越大。

何为企业全面预算管理？企业全面预算管理就是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。

因此，企业在持续发展中，如何通过提升对计划、预算的协调控制能力，以及对业绩的评价能力来加强风险控制，探索企业的盈利之道，从根本上说，就是对如何提升企业全面预算管理水平的解读。

一、全面预算管理的关键点

结合全面预算管理的特点，其管理轨迹主要是涉及“经营计划的编制、预算的编制和的执行与控制三个方面，下面将对这一轨迹进行说明和描述。

（一）经营计划的编制内容

首先，经营计划是根据企业的战略规划而确定的，并且依据企业的全部生产经营活动而定的在一定周期内的综合活动规划；对企业来说，年度经营计划就是由企业的年度经营目标和工作计划构成的综合活动规划。其中，工作计划由项目年度计划和管理年度计划组成。而项目年度计划可分解为若干个子项目年度计划，项目年度计划又可以分解为四个层面：第一层面主要关注企业的关键节点计划，第二层面是项目负责人编制的项目子计划，第三层面是各个业务管理部门编制的项目专项计划，第四层面是项目工程师编制的运营、建设、科技、投资和培训等计划。除此之外，为了使各种计划有机的衔接，还应在制定项目的资源配置计划，主要应用在计划各项资源的配置中。

其次，企业在编制出经营计划的同时，也就为企业全面预算的编制奠定了基础。在经营计划执行分级管控之后，再将项目经营计划用资金进行分解，并将其应用到企业的全面预算编制中。这当中需要做到：项目经营计划要对应项目成本预算和项目收入预算；项目的资源配置计划要对应项目人员费用预算；项目专项计划要对应职能部门的事项费用预算。这样以年度将项目收入预算、项目成本预算和部门管理费用预算进行分解，就构成了企业年度的全面预算，再通过经营计划与预算管理的联动机制，就能够有效管理企业的现金流。

（二）预算的编制内容

预算的编制是指为了实现企业既定的经营目标，将企业的经营目标细化分解到具体的时间周期，并对企业资金运作进行预测。预算主要分三大类，分别是经营预算、投融资预算和财务预算。其中，经营预算主要包括项目收入预算、项目成本预算、部门费用预算等。

首先，项目收入的预算编制，要根据项目的产品规划确定其收入目标，进而对收入目标进行时间维度的分解，形成收入的签约预算；再根据项目经营计划设置收入进度，依据收入策略设置收款方式，并配以收款方式测算回款率。同时，项目收入预算的编制同样首先要与经营计划进行有效的联动，并在过程中进行实时监控，将收入预算与项目计划工作项绑定，一旦计划发生调整，可及时重新测算项目预算及年度预算。

其次，项目成本预算的编制要根据项目成本等指标确定，再进行分解，然后由各职能部门根据项目经营计划编制合约规划及付款计划。其中，从成本核算迈向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推广的。核算是一套很精细的核算科目体系，可以用于事前的成本测算和事后的成本核算，控制是一套运营管控的科目体系，可以在明确项目的目标成本后，用于对目标成本按合约规划进行“自上而下”的成本分解，并以合约规划为中心，对项目进行全过程的管控。同时，以合同为基础将成本与计划建立起对应关系，为项目的成本按时间维度分解提供基础。

最后，部门费用预算的编制与传统行业的部门费用预算编制相同，主要还是基于项目规模、人力资源配置等项目资源的配置，但与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度。费用预算目标确定后，需要进行时间维度上的分解，根据企业年度经营计划将年度费用预算目标分解到月，形成年度费用预算。

（三）预算执行与控制

预算的执行与控制主要依据操作流程分为四个步骤，具体来说包括预算执行和控制涉及的具体内容，预算执行当中的调整，预算的分析应用和预算的考核。

首先，对于预算的执行和控制，主要是通过三个方面：一是通过项目预算的合约规划控制合同签约，二是通过年度预算控制月度资金计划，三是通过月度资金计划控制合同付款。通过这三个方面，管理决策层就能有效的控制企业预算的执行，同时也让审批过程变得简单高效。

其次，预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转，预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等，从集团层面进行严格控制。

再次，在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。通过对比分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化，一旦产生了变化，就可利用业务信息流去指导财务现金流，实现资金计划的快速调整。

最后，预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类，其中财务指标包括收入、投资额、利润额和投资利润率；管理指标包括费用额和费用利润率。动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额作为年度绩效考核和项目总评价的指标；动态投资回收期节约作为项目总评价的考评指标。

二、全面预算管理的应用价值

（一）通过全面预算管理为决策提供支撑

通过全面预算管理的事实和应用，不仅能够使财务管控和业务运营紧密联系，而且能满足财务部门的其它业务需求。具体来讲，其管理思路是：一套运营数据加多套报表；换言之，不论是财务部门还是业务部门，都应该依据一套最能反映企业运营的真实数据开展相关业务工作，此外，再根据不同业务视角，将这套数据进行不同的分解、组合，形成不同的管理会计报表、账务会计报表和税务会计报表。通过这种一套运营数据加多套报表的管理思路，不仅能真实的反映企业的运营情况，而且能满足不同业务对报表的需求。

（二）通过全面预算管理有效管理现金流

在现实中，由于很多企业的业务部门和财务部门在运营过程中实际上看的是两种不同的数据和报表，因此很难实现项目进度计划和预算之间的联动，这样使得资金计划成为流于形式的数字游戏，不可避免的形成了“两张皮”的管理现实。但是全面预算管理则强调的是全员参与，让业务部门与财务部门真正联动起来，全面打通企业的横向管理，及时刷新业务部（下转第92页）（上接第90页）门和财务部门的最新数据，真正实现企业的动态现金流管理。

（三）通过全面预算管理保证项目和资金的统一

一般而言，企业财务部门收到的业务数据不够及时，统计口径不一致，数据完整性没保障的现状，让财务部门的管理和企业的相关决策很容易产生偏离或失效。但是全面预算管理则能将业务部门和财务部门进行横向价值链的打通，通过统一的平台，使财务部门和业务部门进行有效的信息互动，也使得所有业务部门使用的是统一的数据源，这样在保证企业数据及时性和完整性前提下，企业决策也更加有效率、有保障。

总之，企业的全面预算管理要以项目成本控制为基础，以现金流量控制为核心。一方面，企业要不断深化项目目标成本管理，建立企业标准，形成规范化管理体系，并建立全员的企业成本意识，从而加强成本与费用指标的控制，来确保企业利润目标的完成。另一方面，企业要通过加强收支两条线的管理，确保项目资金的及时回笼和各项费用的合理支出，从而实现资金运用权力的集中管理。这样企业就可以灵活的进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，从而实现稳健的现金流管理，并提高企业的运营效率。

参考文献

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经营计划制定程序

(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。?

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。?

(三)"观外情"，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。?

(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。?

(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。?

(六)彻底执行计划方案。?

(七)检查成果并改进。?

经营计划的构架 经营计划的构架则如表1.3.3，表1.3.4所示。