企业规划汇总十篇

时间：2023-02-20 01:06:21

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业规划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

企业规划

篇（1）

展望2006年，钢铁形式依然严峻，低成本经营将是钢铁企业唯一的出路。任市场环境错综复杂的变化，降低生产成本永远是工业企业生存发展的保障，结合当前钢铁形势与公司现状，2006年我们要想取得发展必须突破成本限制，并根据市场变化及时实施战略调整。特别是在市场经济环境下，对由于市场行为而给企业带来的生产经营困难，必须依靠企业自身用市场经济的方式去解决。企业应主要着眼于节约挖潜，努力降低消耗；扩大适销对路产品的产量和市场占有率，增产增收，提高效益；调整产品结构，应尽量多生产耗材少、成本低、效益高的产品。只有这样，企业才能够真正提高抵抗市场波动和风险的能力，才能够在瞬息万变的市场环境中立于不败之地。

（一）职工安全技术素质全面提高，公司实现安全文明生产。

继续加强安全思想教育，提高安全意识，在安全管理上，以《安全生产法》为依据，坚持"安全第一，预防为主"的方针，坚决落实新矿集团和矿工作会议精神，坚决推行职工安全素质培训年按照"管生产必须管安全"的原则，加强安全生产的组织领导，正确处理好安全与生产、安全与效益、安全与改革、安全与发展的关系，牢牢把握安全生产的基础地位不动摇。确保各项规章制度和反事故措施得到落实。

继续狠抓原燃物料的管理，保证原料的最低进厂价，从源头上降低生产成本；继续坚持公司"以成本控制为核心的生产经营战略"，加大生产工艺的改进、生产科学的研究，来降低生产成本，走低成本局部扩张的经营战略；继续倡导全员节约，把节约的概念扩大到时间、空间、资源的综合、合理利用上，倡导艰苦朴素的生活作风，为公司成本建设节约分分毫毫，力争全面完成各项考核指标。

（三）建立健全各类规章制度，管理层面再上新水平。

继续完善企业内部管理，加强各公司经营考核，真正做到"凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查，凡事有人监督"，并加大执行力度，形成生产有序、管理严格、纪律严明、充满活力、积极向上的良好局面。

（四）加强人才储备，培养和锻炼生产技术人才，稳定员工队伍。

人才是企业发展的最主要的因素，加强对职工素质的培养，以"提高职工安全意识，业务技能，达到应知应会，自觉正规操作，实现安全生产"为目标，坚持"以人为本"和"管理、装备、培训"并重的原则，深入开展"安全技术素质培训年"活动。利用一年的时间，进行一次全面的业务技术培训，使职工具备安全技术的基本知识和基本技能。加大岗位培训，岗位练兵，培养生产技术骨干队伍；加大人才教育机制，为管理人员提供再教育的机会；加大后备干部的培养，建立有效的人事和工资分配激励机制；加大对员工的激励，对业务好、素质高、肯学习、好上进、全心全意忠于企业的员工签订佣工合同，办理相关保险业务，来激励员工奋发图强的精神。

篇（2）

一、“十五”规划执行期间的经验与不足

“十五”时期，是我公司经济发展最快，步伐迈得最大，职工得到实惠最多的时期，五年来，我公司在县委、县府的正确领导下，积极探索适合安华公司特点的发展路子，通过开拓创新、奋力拼搏，公司经济实力得到明显加强，胜利完成了“十五”计划纲要提出的各项任务，各方面工作也取得了显著的成绩。

1、经济实力显著增强。～年我公司产量计划突破1800万件，产值5000万元，销售收入4000万元，与九五期间对比，各项指标平均增长30％，公司累计固定资产达1000万元，是“九五”时期的4倍，其中工业固定资产投入778万元，是九五时期的3.5倍。

2、技改投入力度逐步增大，企业规模不断壮大“十五”以来，我公司进一步加大技改投入力度，努力扩大公司规模，2001年收购原塑料厂，安置下岗164人，并投资186万元，新建6立方梭式窑两座。2002年投资530万元，建成科研楼600m2，改造原塑料厂厂房3000m2，新增原料加工设备20台（套），兑现原塑料厂欠职工工资140万元，～年投资300万元，建成两条56米、36米燃气隧道窑生产线，新建及改造厂房2300㎡。5月份，投资300万元建设4400㎡半成品车间楼2座，7月份已投入使用；8月份又成功收购了平原镇纸箱厂，使厂区面积进一步扩大。～年投资万元，建成职工餐厅楼、职工公寓楼500m2，并购置了现代化的配套设施。目前已成为全国规模最大的专业生产陶瓷酒瓶的大型企业。

3、技术创新步伐加快。～年，56米天燃气隧道窑实现了节能智能化改造，实现了自动控温，事故预前报警等，该项目投产后，整个设备及各项工艺指标均达到自动控制最佳状态运行、杜绝了人为操作造成的残次品，提高了产品质量和销售费用，降低了劳动强度及生产成本，优化了工艺指标。新上国内最先进的陶瓷化验设备，能够检测产品的热温定性、抗冲击力强度、半成品吸水率等。研制成功了“精确防伪瓶口制造技术”、“复合釉面的装饰技术”、“釉面刻字技术”“中低温鲜红釉面装饰技术”填补了国内空白，此外还研制成功“大红釉”“铁黑釉”等。

十五”期间，我公司之所以取得较大成绩，实现加快发展，我们主要做了以下几点：

公司各项工作全面发展，经过五年的奋斗。为进入新的历史时期奠定了坚实的基础，积累了宝贵的经验，但是肯定成绩的同时，也清醒地看到发展中还存在许多困难和问题如人力资源不足问题，目前仍有150人的空缺不能满足生产能力。二是装备水平和管理人员的素质不高，企业核心竞争力不强。对于这些矛盾和问题，十一五”期间，一定要高度重视，采取有效措施，认真加以解决。

公司根据县委、县府开展的更新思想、转变观念”看发展、比贡献，一点进一步解放思想和更新观念。十五”以来。推进五个转变等一系列活动，也陆续开展了技术人员、管理人员“大参观、大学习、大讨论”等一系列活，引导部门主管不断解放思想、更新观念，提升境界，学习先进找差距，反骄破满谋发展，促进了公司各项工作的开展。二点是细化管理，逐步规范各项管理制度，于～年2月份实施了全员绩效考核”制度，实行劳薪结合，多劳多得，大大提高了员工的劳动积极性。三点是严格贯彻落实ISO90012000国际标准质量管理体系，把标准贯穿于生产全过程。四点是重视学习与培训。几年间，多次进行培训，聘请三星九千认证中心专家来我公司授课，认真学习质量管理体系标准，使公司的质量管理深入扎实地开展起来；学习“时代光华管理教程”系列光盘，由过去命令式的强制管理转变为主观能动性的管理，从根本上使广大干部、员工都能自觉工作，尽职尽责。

二、对我县“十一五”期间工业结构调整的意见和建议我县十一五规划纲要指导思想明确，目标鼓舞人心，发展重点突出，保障措施有力，完全符合党的十六届五中全会和省八届十一次全会精神，符合科学发展观的要求，符合我县实际，符合广大群众的意愿，科学勾画了今后五年全县经济和社会发展的宏伟蓝图，我们建议一是在发展高新技术产业，倾力培植优势普、骨干企业和知名品牌的同时，结合我县的工业情况和特色，逐步的巩固和提高。二是借助地利优势，加强与京津地区之间的联系与信息交流。我们相信在县委新的领导班子的带领下，一定能干好精彩的“十一五”。

三、“十一五”期间发展目标

根据我县“坚持大上工业，上大工业不动冶及利用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业，大力发展高新技术产业的总体思路及县委县府的指示精神，我公司将在“十一五”期间，继续加大技改投入力度，扩大生产规模，调整产业结构。

1、与武汉理工大学、京德镇陶瓷学院开展信息与技术研发合作，完善国家陶瓷包装行业标准。

2、招贤纳士，提高企业的核心竞争力。

3、以陶瓷包装为龙头，对客户提供瓶盖、木盒等全方位的服务，实现立体包装，确保十五期间产值超亿元。

篇（3）

科学的信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据，是企业在信息化过程中首先要考虑和解决的问题。强调信息化规划，最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。总体规划应动态的看待信息化建设全局，真正做到既分步实施成功，又能保证在今后的项目建设中保持信息系统的无缝紧密集成。现在，有很多企业在实际操作中忽视了信息化规划，在没有对自己企业信息化进行很好规划的前提下，匆匆上马，甚至盲目听从软件商的建议，直接进入具体功能的实施。这样实施的后果是:难以保证企业实施信息化的最终效果，大大增加了实施的风险性，甚至导致整个信息化建设的失败。

规划原则

首先，信息化规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。从企业的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行实施的困境。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。其次，信息化规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。所以在做信息化规划时，要认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求，从而避免实施的信息系统无法有效地支持企业的决策。信息化规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整信息化规划。再次，信息化规划要细致完全，全面、合理指导企业信息化。最后，信息化规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在信息化规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的规划。

借助咨询的力量

企业在实施信息化规划时,最好能借助专业公司的力量,在专业提供企业信息系统顾问的管理咨询公司的咨询、指导和帮助下进行。企业搞信息化,实施的不仅仅是一个IT工程,更应是一项全面的管理系统改造工程,这里既需要精通信息系统的技术专家,更需要精通管理理论、管理方法的咨询专家,帮助企业对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整。因为企业中的IT人才，基本处于执行层，是信息化的具体实施者，很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划；企业高层领导虽对企业战略非常了解，但对信息化知识理解得不深、不全；而那些产品供应商，无论信息化水平多么高，规划能力多么好，都摆脱不了其最终目的--推销自己的产品，从而使咨询的权威性大打折扣。因此，采用专业的信息化咨询公司将是一个不错的选择。借助专业的信息化咨询公司及其专业人才，根据企业发展战略需要，提出符合企业现状和发展要求的信息化规划。

一次规划，分期实施

企业信息化是一项大的系统工程，由于中小民营企业普遍规模较小，财力有限，要在短期内实现是不可能的，发展有一个循序渐进、从基础到高端的过程，应该一次规划、分期实施。企业在进行信息化建设过程中，整体规划与分步实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。在选用某种应用软件时，应从企业发展战略、业务拓展战略的高度出发，以业务为导向来引入信息化系统。第一阶段:企业信息化的准备阶段。在这个阶段，要做好企业信息化各方面的准备工作，建立企业的信息网络。一是做好企业自身资源的数字化，建立基于网络的信息处理系统。二是对企业的信息化建设人员进行各类不同档次的专业培训。第二阶段:建设企业核心业务管理和应用系统。在这个阶段最有代表性的：一是企业内部的资源计划系统ERP，二是向外企业信息、实现双向互动的外部网站。第三阶段:建立企业的电子商务应用系统，引入客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理PLM等直接增值应用，完全实现企业的信息化和电子商务。

引入项目管理有效控制中小民营企业信息化的实施

管理信息化是解决中小民营企业在复杂环境中实现企业可持续竞争优势的最佳手段和方法，信息化实际是信息化项目的实施，项目实施过程的良好管理和控制是信息化建设得以成功的保障。企业实施信息系统并不只是简单地把系统装上就可以了,它是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。因为结构调整和流程优化必然涉及到企业的方方面面,必定会影响到一部分人的利益和工作习惯,信息技术的采用也会使一些人产生畏惧和抵触心理。实施信息系统所需要的各种基础数据准备起来也会比较复杂,调整和优化流程也会需要较长的周期,现代企业管理与信息技术的结合需要一段磨合期。因此,信息系统的实施决不是一蹴而就的事情,必然要经历一段相对漫长且变数较多的周期,企业相应地也要树立一定的风险意识,并做好打持久战的准备。同时一定要有效规避风险措施,引入项目管理方法，建立完备的项目管理体制和运作机制，强化项目的时间控制、成本控制和质量控制,提高项目实施小组的整体运作效率,尽可能降低项目的风险,确保信息化建设的实施成功。

信息化项目风险

由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于三个方面。一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及企业对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目各类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是企业自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。

篇（4）

中图分类号：F426.7 文献标识码：A

一、研究综述

大量的研究表明，在急剧变化的市场环境下，尽管很多企业有完善的内部管理体系和较高的生产技术水平，并付出了巨大的营销努力，但有时还是难以适应市场环境的变化，无法回避环境带来的威胁，企业能否建立和保持长久的竞争优势，已经不是单一地进行某项优化所能解决的，必须按照系统工程的观点，同时考虑多种炼油化工产业资源进行整体集成和优化，制定一个适合自身实力和环境要求的长期生产规划方案，才能做到资源利用的最优化。

目前我国已成为世界上仅次于美国的第二大炼油国，原油一次加工能力达3.5亿吨。我国是世界炼油大国，但并非炼油强国。我国炼油生产“一高一低”（能耗偏高、轻油收率偏低）的状况未得到根本改善，装置能力和加工规模仍然偏小，产品结构不够合理。我国石油产品的质量、档次和成本，不仅与发达国家有较大差距，甚至还不如某些周边国家，无论是在国际市场还是在国内市场都难以与外国大公司抗衡，要改变这种状况，必须依靠科技升级加快产业升级，坚定地走集约化和清洁化生产之路，发挥规模优势和炼化一体优势。

1．宏观经济环境分析

20世纪末，石油行业形成了世界4大超巨型石油石化公司[6]――埃克森美孚、BP阿莫科、壳牌、道达尔菲纳-埃尔夫，4大欧美跨国石油公司正凭借其规模实力和技术优势影响着21世纪世界石油石化业的发展。

当前困扰我国炼油企业的突出问题是国际资本进入速度加快，国内的生产要素必须与国际市场接轨，我国炼油企业结构调整和升级必须纳入国际分工体系，实现优化组合，使油品结构、质量和牌号更加适应市场增长的需要[7]。

2．行业生命周期分析

行业的生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间[8]。目前我国石化行业，正处于自2004年以来的第四个景气周期中，世界炼油行业将继续“黄金时代”。我国强劲的经济增长带动了成品油、化工等产品的旺盛需求，行业供需从持续低迷后逐渐走出谷底。目前国内石化行业的技术进步，通过自主开发、同时引进国外先进技术手段，技术相对比较成熟。石化行业的特点、竞争状况和顾客需求情况非常清楚而稳定；新产品和产品功能的改进日趋困难，新企业进入壁垒很高。因此，我们可以得出结论：我国的石化行业正处于成熟期。

国内原油价格已与国际接轨，2007年12月以来原油价格不断上升，已达到90美元/桶以上，而国内成品油零售价格在国家严格控制下具有一定的上涨空间，但上涨幅度有限，为保证国内成品油市场的供应，近年来，炼油企业正在以亏损为代价生产成品油 [9]。

二、炼油企业生产规划目标的制订

1．目标制订的原则

随着世界经济全球化和一体化过程的加快，以及全球信息网络的建立与不断完善，在复杂动态的竞争环境中，炼油企业的生产能力决定了其市场份额大小，其原料性质及技术水平决定了其产品质量的优劣。因此，炼油企业生产规划目标的制定原则：在兼顾社会效益的基础上，实现企业利润最大化，同时还要关注炼油生产的技术经济指标的完成情况，如：炼油企业的综合商品率、轻油收率、高附加值产品收率、损失率等体现炼油生产技术水平状态的指标。

2．企业发展定位

炼油企业的生产规划目标：一是优化内部管理，提高技术经济指标，积极探索新的发展思路，寻求新的利润增长点，增强炼油企业的竞争实力。二是加强装置结构调整、增加高附加价值产品、按照欧Ⅳ汽柴油标准进行质量升级、提高技术经济指标、节能降耗、实现装置的长周期运行。三是认真吸取国内外炼油企业的先进经验和成功做法，从引进国内外先进炼油技术，到提倡技术创新和升级，拥有自主的知识产权和专利发明，实现清洁生产。四是树立炼油企业良好的社会形象，最终将企业建设成技术实力雄厚的国际一流炼油企业。

三、炼油企业生产规划实现的措施

1．深化内外部资源管理

为了实现炼油企业的生产规划目标，必须采取相应的资源投入，包括资金、技术、人员等方面合理安排，使挖潜改造项目和新建项目得以顺利实施，同时凝聚员工队伍，实现企业的规划目标。

我国的经济发展是粗放型经济增长方式，因而资源浪费大、环境破坏严重等问题日益凸显。为此国家制定了建设节约型社会的目标。为了确保实现炼油企业的长期规划目标，一方面要积极与相关主管部门协商，争取更多的设备更新费用及技术改造资金。另一方面要发挥人员的主动性、创造性，修旧利废，通过技术改进和创新，提高工作效率。

（1）挖潜集约内部资源

随着炼油企业运行周期的不断延长，能耗物耗整体呈递升的趋势，通过几次工艺技术改造或设备更新已无法起到迅速降低成本的作用，所以大量的节能工作必须通过日常的运行管理和优化来完成。

一是对储运系统储罐使用进行优化，合理使用储罐，废除或更新能耗高、容量小、腐蚀严重及长期闲置的储罐。

二是降低罐区能耗。储运系统能耗主要集中在罐区加温上，改变储罐的加热方式，优化储运系统管理，实现二次加工装置原料罐的边进边抽，对于节约蒸汽和热水都会起到积极的作用。

三是实施在线调合技术，将成品装油栈桥改为定量装车。安装在线调合设备及定量装车控制系统，采用计算机集中控制方式，在实现油品一次调合成功的同时，设定装车部位、装车品种、装车量，通过栈桥上的质量流量计计量，控制不同的装车栈桥装车，将调合损失降到最低。

(2)联盟整合外部资源

在我国化工生产的原料基本上要从炼油过程中获得，石化产品市场消费增长快于石油产品市场消费增长速度，炼油与化工一体发展，有利于资源的优化利用。实施炼化一体发展的格局，充分考虑资源互供，可以实现资源的优化利用。

炼油企业既面临着生产清洁燃料和超清洁燃料的压力，也面临着降低成本、降低亏损的压力。为了实现炼化生产的效益最大化，最好的办法是通过联合、兼并、重组或区域优化，使炼油厂、裂解厂、芳烃厂从松散一体化走向紧密一体化，从分散优化走向整体优化，充分发挥炼化生产一体化的协同作用。

实施措施是进行综合平衡，调整装置结构；以达到提高目的产品收率，降低能耗，降低成本，实现效益最大化的目标。

2．注重技术创新

在新技术蓬勃发展和国际竞争日趋激烈的今天，企业技术创新及其高新技术的产业化是一个世界性的潮流，对于技术密集型的石化企业，依靠科技创新和技术进步来降低成本、提高效益、建立企业的核心竞争力已成为国外各大石油公司几十年来保持兴盛和持续发展的重要法宝。

作为石化企业，技术创新的着眼点在于开发新型工艺技术方案，建立研发高性能催化剂体系和调控工艺，提高生产技术水平，降低企业生产成本；围绕高技术、高档次、高品位、高附加值、高效益的“五高”产品，针对质量、品种、效益、和替代进口进行研制与生产开发，改善产品结构，提高产品附加值。

3．强化组织创新

任何组织机构，经过合理的设计并实施后，都不是一成不变的。它们如同生物有机体一样，必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，才能顺利地成长、发展，避免老化和死亡。应用行为科学的知识和方法，把人的成长和发展希望与组织目标结合起来，通过调整和变革组织结构及管理方式，使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高组织活动效益的过程，就是所谓的组织创新。

作者单位：曹成才大庆石化公司计划经营处,

王美丽大庆石化公司炼油厂计划处

石春生哈尔滨工业大学

参考文献

[1]李文.国际石油经济形式综述[M].北京：中国石油出版社，2001.23-26.

篇（5）

EA成功将由公司和业务线经理理解、迟迟和实现架构的程度决定。到2007年为止，15%的EA核心团队从IT组织的管理结构中转移出，直接向企业战略或者企业变更管理部门报告。2007年之前，40%的企业架构设计师将在业务战略或者流程工程方面拥有主要专家技能。

完美主义是最大的敌人。这个众所周知的信条必须被每个企业架构设计师深刻理解。在关于EA团队的研究中，我们常常看到他们迷失在细节中，失去了对总体结构的预测能力。企业架构设计师常常被来自用户的大量的细节需求所驱动，这些用户希望EA团队作为工程组织工作。在他们决定实现时，与他们作为工程师的主要训练一致，很多企业架构设计师非常愿意提供这方面的帮助。他们经理的实现完美的模型，在所有可能的细节层次上，对于所有的观众而言。企业架构设计师常常夸大他们的状态，方法是通过成功、显示特定项目的能力、以及设定未来细节问题解决的障碍。企业架构设计师必须记住他们的主要目标不仅是作为工程中心，而且要为企业战略决策制订提供现实的、环境的基础，并且提供跨企业的实现一致性。

很多EA团队驱动自身到总体的详细视图中，方法是通过错误地尝试从开始就完全移植模型的完美“地图”。为“完整性”而奋斗可能导致团队在实际任务上偏离方向。虽然很多完美完整的模型中有很多的属性，这些属性很少可以帮助架构设计师鉴别从何处开始，或者决定何时完结。高水平的模型分类学在使用时可以作为澄清架构思维的工具。不幸的是，他们可能导致大的、包容一切的EA努力，这种努力在失败以前几乎毫无意义。

正如业务需求可能驱动EA努力一样，业务需求应该驱动流程，这种流程是由EA开发的。这些流程必须考虑业务文化问题，以及业务驱动。

卓越架构团队的特点

1.解释架构努力将是不断进行的过程，而不是单一的事件。早期的结果将不会是完全包括，或者完全详细的。团队产生了架构文档，作为建立的基础。

2.通过鉴别“闪电战工程”所需的组成部分，确定优先级，通过致力于这些领域得出结果。

3.他们评估标准化和文化对应的业务规则水平，不允许EA设定于不现实的目标。

JustInTime：只涉及最需要的部分

企业需要必须首先通过公共需求图景（CRV）定义，但概念架构必须被开发。只有当这些先决条件已经满足后，架构团队才应该专注于详细的架构模型开发。最佳实践是，EA的努力首先致力于对业务最关键的模型。两个主要的检验可以用来为工作排定优先级，现实架构努力的早期结果：

最高优先级应该给予那些直接与战略机会有关的模型，正如CRV驱动的早期分析所显示。业务战略和低水平细节之间的“战略契合”应该是业务架构设计师和LOB经理的共同任务。第二个检验鉴别已经很好定义和标准化的架构模型，即使还没有完全宣布。现存的规则和标准可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已经应该可以在现实世界中被检验。其优势和弱点被理解，执行个人已经被检验来处理这些问题。如果这些规则和标准仍然有价值，增加的移植努力应该得到更早的结果。

作为一个例子，正在进行全球市场扩张的公司对于以下要素有较强的需求，包括：通用全球通讯环境、跨区域协同和知识管理。关注于全球整合标准、信息政策和协同工具的EA努力客户很快表现出业务价值。公司通过在在同样的地理区域购买相关业务公司来增长收入，他们可能从跨业务协同的客户管理和目标市场中获益。EA模型开发战略应该首先关注信息管理、整合、CRM和企业分析相关的问题。其他的领域拥有比较少的优先级。

有些现存的实现可能已经表示出了公司内的事实标准。很多年的系统投资导致很多公司创建了“工程平台”，这些平台严格文档化、经过压力测试并且在严格的管理规则下升级。架构团队应该通过快速将这些管理规则放置于EA雨伞之下。通过在一些领域快速产生结果，识别和包括现存的最佳实践，架构团队强调EA努力，并将之作为可以产生业务需求相关的可行结果的机会。EA努力成为了双面的方法：持续实现已定义的架构（通过转换和EA保险流程）；进一步创建额外的、新的或者更多的扩展模型。两条路径可以通过一致性和依赖性一起管理。

JustEnough：只为本公司服务

EA项目的文化和总体接受度驱动了何时、何处以及多少EA模型详细可以被引入。EA流程模型定义了每个模型的一些维度。最终取决于业务经理实现的架构顺从度；他们将实现架构标准超出了他们认为可能产生收益的点。因此，虽然EA团队可能感觉到有驱动力要实现某个详细，开发必备的详细是不必要的，也可能导致达不到预期效果。

EA模型：ETA例子

我们鉴别了每个企业技术架构（ETA）领域，架构标准化的一些维度。鉴别列表的那些部分可能对标准化每个部分有意义：

图：企业ETA的5个维度

例如，一个激进的企业公司可能没有定义按照所有领域的配置水平定义标准。在此公司，标准方法的感知价值当用创新和市场时间加权时是有问题的。按照定义，业务模型确保了实验和文化反映的特定自有。即，合理的业务管理实际上再次发明了已经存在的“轮子”。业务经理通常同意：通用方法（如规则、技术）是必须的，将他们实现在某些领域，但却没有看到更多详细规范的好处。

达到架构详细的正确水平常常是发现性的努力。缺乏细节成为了实现业务目标时刻的可见障碍。很多公司看到这种需求，因此再次述诸EA努力。但是，“反架构”的态度不会一夜间消失。成功的架构团队逐步剥落反对情绪。关键点是，架构设计师有时的失败是由于他们解决的问题是没有人愿意提出的。但是通过关注对业务有价值的现实细节水平，EA努力在在面对业务和IT社区时保持可信度。

Just-Enough,Just-in-Time：风险

此方法不是没有风险的，通过开发基于业务优先级的模型，很容易过分最优化“初生的”模型，代价是未来模型的高成本。以下要点非常重要：根据EA流程和在最高的细节水平上定义满足整体论的早期模型，使最终结果很容易见到，同时可以取得企业水平的最优化。

业务冲击

篇（6）

（一）职工安全技术素质全面提高，公司实现安全文明生产。

（二）生产经营成本取得新突破，全面完成各项考核指标。

（三）建立健全各类规章制度，管理层面再上新水平。

（四）加强人才储备，培养和锻炼生产技术人才，稳定员工队伍。

篇（7）

信息化规划，是指在全面评估企业信息化已有情况的基础上，结合对当前信息技术发展情况的了解，提出企业信息化建设的愿望、目标和战略，以及信息化架构的设计、选型和具体实施方案，详细指导有关企业信息化的建设，从而满足企业可持续发展的需要。

企业进行信息化规划必须以下几点：首先，信息化规划应能充分反映企业自身的发展战略，体现企业未来的管理发展和业务发展。这样才能有效保证企业全方位的发展方向。其次，信息化规划应注重可扩展性，尽量适应信息化技术的快速发展，并能适应业务模式与管理模式不断的变化。在科技进步一日千里的今天，信息化技术、企业业务与管理模式经常会发生变化，这些变化会将导致以前的信息化规划不适应新的变化。因此在做信息化规划时，需要分析企业的战略与信息化支撑之间的影响度，合理评估有关环境改变将会给企业战略带来的偏差，在规划时充分考虑余量，不盲目追求大而全，做到贴切务实。企业需要依据新的变化不断调整信息化规划。最后，信息化规划要适应和满足企业的规模发展节奏和需要。由于不同的企业规模效应在信息化规划时有着不同的要求，因此在具体规划时一定要从企业自身的情况出发，结合米钱的有关形势，制定符合企业自身发展要求的信息化规划。

信息化主要包含6大部分内容，相关定义如下：

1) 评估信息化现状

企业信息化评估就是从企业自己身信息技术的战略出发，详细评估信息技术应用对企业经营和管理的作用。既要对目前已有信息化建设进行评价，包括检查评估企业信息化的现状，确定目前信息化建设所处的阶段，并与企业的长远战略目标比较，找出实施信息化具体过程中所存在的差距，找出问题的根源。

2) 规划信息化战略

信息化战略规划是指，根据信息化现状评估的结果，制定和调整企业信息化的策略，以适当的规模，合适的成本，做合适的信息化工作。第一步定义企业信息化的发展方向，明确企业信息化的目的。第二步是起草企业信息化指导策略，明确企业在实施和管理工作中要遵循的标准。

3) 规划基础设施

规划基础设施是指对企业信息化的基础设施进行设计，包含硬件设施、软件设备等。具体表现为约束条件及数据流量分析、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括路由器、服务器、集线器、交换机、计算机、打印机、手持设备等的配备等；基础软件规划包括操作系统软件、数据库软件等软件的规划。

4) 规划数据

规划数据是对企业自己的数据进行整理，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行汇总整合，建立自己得标准，同时确立数据存储的具体方式。

5) 规划信息系统

对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和投资预算等进行具体的列出，是信息化规划的重要工作。

6）设计信息化组织

信息化组织是企业内部的信息化管理部门，信息化组织设计包括对其组成、职能、分工、考核、员工信息化的设计等。

根据以上所包含的六大内容，通常企业信息化规划都需经历4个阶段：

阶段一：管理诊断阶段，管理诊断包括了IT现状能力评估、企业战略、IT战略等。

阶段二：信息化管理基础提升阶段，包括运营管理优化和IT管理标准化，即运营模式的优化、业务流程的优化、组织机构的调整，信息化编码以及名词规范等。

阶段三：IT规划阶段，包括IT业务蓝图规划、IT软硬件平台规划、网络架构规划、IT信息集成点规划等。

阶段四：系统选型阶段，包括系统方案选型及系统实施指导方案等。

按照上述逻辑思路归纳整理，企业信息化规划通常按照以下12个步骤进行：

信息化现状评估

现有系统与基础设施评价

现有系统评价从应用系统和基础设施两方面展开，应用系统的评价包括功能应用的范围，对管理和运营业务的支撑程度，应用系统之间的体系性；基础设施包括主机系统、网络、存储、安全等内容，主要是从对应用系统运行有效支撑的角度判断存在的问题和改进空间。

信息化关键成功要素分析

五个要素成为决定信息化建设的成败：领导、战略、组织、机制、资金。

信息化需求分析

企业战略对信息化的需求

管理运营对信息化的需求

信息化的价值在于支持战略实现、支撑企业管理、促进流程优化，因此信息化的需求来自于战略、管理和流程三个方面，战略和管理模式对信息化的要求，决定了信息化建设的方向、阶段和应用系统总体架构及部署方式，满足IT战略规划的需要，而对于IT应用规划，则需要对核心流程进行详细梳理，结合流程优化方案，归集应用系统的细致需求，从而提出解决方案。

企业业务流程梳理

现有业务流程分析

管理诊断与流程优化建议

流程分析关注整体效率，流程分析和改善侧重部门之间的协作，岗位之间的动作衔接。流程优化将采用清除/简化/集成/自动化等方式来促进效率改善。

应用系统详细需求

应用系统的需求分析

信息化发展战略

信息化使命与价值定位

明确战略定位，需要识别信息化与企业战略的关系，信息化与核心竞争力的关系，信息化与管理提升的关系，以及信息化的价值落实在什么地方。

信息化建设目标

信息化建设策略与阶段

信息化系统规划

应用系统规划

基础设施规划

网络/主机/安全/存储等

根据信息化目标与需求，结合当前信息系统发展趋势，对信息系统应用架构进行初步设计，形成信息化全景图——信息化应用业务蓝图。在业务蓝图规划基础上、依据企业管理问题的迫切性，目前管理基础与IT能力基础上的建设复杂程度，来确定软件系统需求优先级状态；再根据优先级，初步制定的信息化行动计划、信息化规划实施的路线图；在实施路线图的基础上，进行软硬件平台、网络平台的规划。

信息化治理模式

信息化治理模式选择

确认与企业管理模式以及系统架构相适应的治理模式，例如在“集中资源、分散控制”，“集中资源、集中控制”、“ 分散资源、分散控制”、“分散资源、集中控制”等4种选取适合企业的治理模式。

信息化组织设计

关键管理运营流程设计

信息化实施计划

信息化项目推进计划

项目范围/进度/资源要求

实施风险管理建议

信息化投资估算

信息化收益分析

应用系统解决方案

总体解决方案

各应用系统解决方案

应用系统选型比较

系统功能架构与核心需求

主流软件产品比较

依据信息化规划的内容、形成选型的目标、范围、应用重点与标准、在此基础上制定选型方法。

应用系统执行计划

项目执行计划

投资详细估算

在系统选型阶段完成后，开始制定实施指导方案。具体指导管理提升与规划内容，组织、流程、规范成果在信息系统实施过程中的应用。给出全面的系统实施指导方案。

参考文献：

《信息化规划方法论》肖建国

《信息化与信息管理实践之道》雷万云清华大学出版社 2012年4月

篇（8）

第一步，明确目的。我们要干什么？为什么存在？我们将对用户有何贡献？对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。

第二步，制订五年目标。未来的三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。

第三步，确定客户。我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？

第四步，确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生活的优势所在。

第五步，找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。企业管理层应针对问题，提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。

第六步，发展和执行计划。关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展？

第七步，财务分析。在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？

第八步，潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。

篇（9）

企业财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划。企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后指出企业为达到目标应当采取的措施和行动。财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的作用。

一、分析企业所处的环境，选择适合的财务战略模式

财务战略的选择，必须借助于对企业政治法律环境、经济环境和社会文化环境等进行系统的分析。在进行财务战略环境分析时，不仅要了解战略环境的内容，还要了解它对企业资本流动及财务运营影响的性质和特点。一般地讲，财务战略的环境分析包括对政治法律环境、经济环境和社会文化环境的分析。在充分分析的基础上，对企业所处的发展周期阶段可以有个正确的界定，然后再选择符合自己的财务战略模式：是扩张性财务战略、稳健型财务战略还是防御收缩性财务战略。

1、扩张型财务战略。扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业，往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。实施扩张性财务战略的企业一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。

2、稳健型财务战略。稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。实施稳健型财务战略的企业的一般会表现出“适度负债、中收益、适度分配”的财务特征。

3、防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是，企业的经营风险相对较大。采取防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

二、做好财务战略中的营运资金管理战略规划

企业需对营运资金管理进行战略规划，合理运用资金，充分发挥“财务杠杆”的作用，确保营运资金充裕，警防资金链断裂。从企业营运资金管理的特征看，应该从以下几个方面着手进行战略规划：

1、现金管理规划。加强现金管理，对企业的现金流量做准确的分析。在资金运用上，要维持―定的付现能力，以保证日常资金运用的周转灵活，预防市场波动和贷款困难的制约。

2、存货管理规划。加强存货管理，建立科学的库存储备，缩短库存周期，对库存呆滞积压物资，采取灵活方式快速变现。

3、应收账款管理规划。加强应收账款的管理，建立和完善应收账款管理体系，采取科学的方法对风险予以识别和控制。要掌握对方企业的基本情况，收集其基本状况和经营状态，了解其信用状况，判断其还债和信用履行能力。在应收账款政策上，既要通过现金折扣和缩短收账期促使对方早日还款，又要将收款责任落实到销售部门和销售人员身上。

三、多渠道筹资财务战略规划

筹资管理战略规划就是企业根据内外环境状况和趋势，对筹措资金的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业经营战略的实施和提高企业长期竞争力提供可靠的资金保证。筹资战略要解决的主要问题是企业如何做到完善自身、增多筹资渠道、优化资本结构，这对企业的发展有着很重要的意义。

1、完善自身，以积极解决“贷款难”问题。企业财务信息透明度低，担保主体又无法确切落实，使得银行不敢轻易放贷。针对这种情况，企业应以更长远的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，还要努力树立好的信用形象，按期偿还贷款，积极和银行取得联系，增进双方了解。有条件的话，企业可以自己建立独特的内部信用评价体系，以诚信为基础，自己提供有关信用评价的信息，解决现今企业信用评价的困难。目前，中小银行尤其是一些地方商业银行正在成长之中，企业可以同它们增进交往，共同商定企业的发展规划，力争取得银行的理解和长期的支持。此外，应按银行规定使用借人资金，取得银行的信任。

2、面向社会募集资金。通过向社会集资募股不仅可以增强企业的发展后劲、减轻竞争压力，还可以打破原有的权益结构，突破家族式管理的约束，增强公众的了解，提高知名度。目前，中国证监会对中国证券市场进行了重大改革，具有相当规模和实力的股份制企业，可以考虑创造条件争取在企业板市场发行股票融资，另外，很多企业，尤其是一些高新技术企业和成长型的企业，可以通过进入创业版的方式融资。此外企业还可以允许投资者以厂房、机器设备、材料物资、无形资产等方式参与投资。

3、向企业优秀、核心骨干员工推行股权激励机制。实施股权激励机制,有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制,一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益,增强员工的归属感和认同感,激发员工的积极性和创造性。另一方面,当员工离开企业或有不利于企业的行为时,将会失去这部分的收益,这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此,实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。

此外,实施股票期权激励，当员工行权时，企业可以筹集到一笔行权资金。

4、适当负债，优化资本结构。企业受规模限制，承受财务风险的能力较低。为此，企业在资本结构方面应处理好权益融资和负债融资的关系；负债融资中又要处理好经营性现金流量与还本付息的平衡，做到“适当负债、结构合理”。企业应经常保持良好的资本结构，否则，急需筹资时就缺乏能力。为此，应该努力做到以下几个方面：一是企业在创立时根据投资规模筹集必要的资本；在资本有限的情况下，选择能达到的投资规模。二是企业实现的税后利润应尽可能多积累，充实资本。三是要努力改变过度负债的局面，尤其是经济衰退期切忌过度负债；短期负债与长期负债应有一个适应企业规模的均衡。

四、企业投资管理战略规划

投资管理战略要解决的主要是企业的投资方针，即投资的重点、强度、速度，以及投资效益的最低限和投资风险的最高限。企业应本着“稳健投资、适时扩张”的原则，制定投资方案，促进企业的长远发展。企业投资方面应注意以下几点：

1、稳健理财，切忌盲目扩张。企业在寻求发展过程中有两个常犯的错误：一是将营运资金用于固定资产投资。企业营运资金周转一般比较紧张，但若经济形势较为景气，也有可能实现较丰厚的利润积累。这种情况下，企业往往会对营运资金周转不甚关注，而急于扩大固定资产投资，从而导致营运资金周转新的紧张。二是分散投资。企业发展过程中，为了避免产品单―情况下过大的经营风险，力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。然而，分散投资很容易导致原有经营项目上营运资金周转的困难，而新的投资项目上又不能形成一定规模，难以建立竞争优势。所以，企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前，必须首先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。

2、积蓄财力，适时实现规模扩大。企业实现发展的关键在于：―是日常要作好积蓄财力的准备，二是要抓住有利时机实现发展。当然，财力的积蓄和规模的扩大不可能一次完成，只能是分次实现。初步的财力积蓄为初步的规模扩大提供基本的资本保证，而规模的初步扩大又可为新的财力积蓄提供条件。

五、做好成本、费用财务战略规划

成本控制是财务战略的一个重要组成部分，前提是要树立起成本观念。企业首先应根据企业生产经营灵活性较强、生产过程的复杂性和难度不过高的特点，建立规范的成本控制制度，确定成本费用会计处理的原则和成本费用的开支范围，制定明确的成本费用核算的会计业务规程，科学地选拔和任用成本会计人员。其次，应加强成本预算的执行力度，实现预算控制。再次，利用“船小好调头”的特点，采用作业成本管理等方法，提高企业经济效益。最后，应积极采用目标成本管理，通过建立和完善目标、组织、运作和考核四大体系，不断完善企业目标管理制度，明确企业成本管理的责任，使成本费用得到有效的控制。

六、收益分配财务战略规划

企业应采取稳健的、适度偏低的收益分配政策，在日常做好积蓄财力的准备。这样，有利于抓住时机，实现发展。因此企业需要做好以下几方面工作：第一，企业在收益分配前，必须对企业的内外多种因素综合起来考虑，如债务条款、现金流量、筹资能力、投资机会等，根据企业所处的环境，考虑以后的发展，制定收益分配政策。第二，当今企业间的竞争主要是人才的竞争，只有留住企业的优秀人才，才能保证企业未来的发展动力，所以在分配时，还要重视人力资本的收益分配。如何通过制定适合的分配政策来激励企业员工、留住优秀人才，也是企业应该研究的课题。

财务战略规划是一个由多种要素构成的复杂系统,各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系,任何一项要素的构建,都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略规划应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。目前国家越来越重视对企业的保护，企业所处的宏观环境得到了很大改善，我国的企业必须学会在困境中求生存，制定出科学合理的财务战略，并以此指导自身的财务活动，稳健理财，积蓄财力，适时寻求规模扩大，求得更大发展。（2011-10-13）

【参考文献】

[1]刘志远.企业财务战略［M］.大连：东北财经大学出版社，1997。

[2]傅红英．企业财务战略的管理对象和财务战略类型[J]．会计之友,2004，7。

[3]黄国良、陈建华.企业总体财务战略[J].企业管理，2002，（7）。

篇（10）

中图分类号：TD67 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 08-0000-01

建设能够为企业提供快捷有效的信息服务、提供良好的通信环境的基础网络。实现在光纤环网上高速的互连互通，通过信息资源和软硬件资源的高度集成共享，打造企业安全、高效、便捷的IT应用基础平台。

一、建设需求

将企业的IT资源充分整合，建设计算机局域网络，为核心业务，研发设计、科研管理、数据共享、数据处理、公文处理、信息、日常事物管理等应用提供服务。具体需求可以分为：

（一）带宽的需求

企业网承载着网页浏览、文件传输、IP语音、OA办公、生产业务流、视频会议等各种业务，这些业务由于其自身特点和实现方式都对网络资源有不同的要求，网络基础建设必须能满足多种业务对网络带宽的需求。

（二）可靠性的需求

企业网承载着企业各种重要数据，整个网络系统应具有高可靠性。除了采用高可靠性的网络传输介质、规范介质路由外还应充分考虑线缆和路由的冗余备份。

（三）可维护性的需求

企业网需要网络系统具有良好的可维护性，完善的、科学的光纤系统在规划前期应通盘考虑整体规划、实施、维护。在施工完成后，进行资料整理，形成全面的系统维护文档。

（四）扩展性的需求

随着企业业务量增加，相应信息点也随之逐步增长，光纤系统的扩展能力也是非常重要的。一套成熟的光纤系统在光纤扩展能力方面应有很高的扩展空间，以适应用户以及业务的发展并保护用户的投资。

二、企业网敷设的常见问题

大部分企业的基础网络基本上由主干光纤覆盖到企业各厂区，网络采用树形分支结构，多级单链路连接，无备份链路。网络线路无整体规划架空铺设，就近接入，接入点分散。对于大型企业厂区内施工项目较多，大型车辆频繁行走容易造成网络的中断。网络一旦中断会导致业务大面积中断。

三、整体规划

对企业网光纤系统建设采取 “统一规划、基础先行、面向需求、整体实施”的建设思路。作为综合布线系统物理基础的光纤系统，一旦建成后续难以改变，这就要求光纤系统的规划设计应有一定的前瞻性和先进性，为将来的发展留下充足的发展空间。因此在核心层与汇聚层间主干，汇聚层到接入层间支干采用单模光纤，满足初期万兆以太网主干技术要求，并能尽快平滑升级到未来的更高的以太网主干，企业光纤综合管网系统等作为弱电系统长期的基础设施应坚持整体规划、适度冗余的原则。

（一）光纤主干规划

依据国家规范标准，在条件允许的情况下首选是采用地下敷设方式，其次选择架空方式敷设，地下敷设方式无论采用何种管道实施方式，其埋地深度均大于1米以上，并且针对不同的敷设环境，光纤数量，现场结构等方面采用不同的材料进行保护，大大降低了光缆被破坏的可能性。

1.主干环网

设计核心层到汇聚层采用光纤环网连接，进行路由的备份。单链路的光纤系统已经无法保证被外力破坏而不影响正常数据传输业务，虽然采用地下暗敷设方式，但也不可能完全的避免由于其他作业或者破坏产生光纤断路，影响业务开展。所以在光纤主干连接上采用环形连接，即核心交换机到每个汇聚交换机位置有两个不同方向的光纤接入。

2.光纤选型

规划方案充分考虑厂区规模比较大，现有的网络节点敷设范围比较零散，传输距离较远的问题，光纤选型按照传输规范要求以及线路衰减等方面考虑，严格按照光纤参数表进行选择。

考虑企业现有办公区域点位分布情况，后续增加接入点或者其他业务平台建设的发展需求，每个汇聚交换机到核心交换机敷设2根8芯单模1310nm光纤，每根8芯光纤用4芯备4芯，预留一根备份。

3.光纤管理

随着网络技术的日趋成熟，系统管理软件也增加了更加人性化的功能，对于光纤系统所采用的网络设备，建议采用OSPF自动寻路协议来对整体网络的双环路系统进行管理，虽然不能直接监视光纤系统的通断，但可以实现间接的对光纤系统进行管理，当光纤路由不通时，OSPF会自动进行光纤路由的切换，并由网管软件发出光纤不通的相应线路所对应链路DOWN掉的报警信息，根据报警信息主动地去检查报警信息的根源，当发现物理光纤链路障碍，就可以通知相关人员进行及时地抢修，直至恢复数据正常通信。

（二）光纤支干规划

光纤支干即指汇聚层到接入层之间的管沟连接，针对接入层到汇聚层进行统一规划满足未来信息化行业发展的需求，同时可以随意进行节点的扩展。在主干管沟未敷设区域，单独规划支干管沟，作为接入与汇集的连接通道，在主干管沟敷设区域，考虑节约投资，支干管沟与其并用，实现网络系统三层拓扑结构。

依据网络系统规划的汇聚节点，每个区域中设置汇聚交换机，区域内的接入点全部通过支干管沟接入汇聚交换机，光纤支干管沟敷设范围覆盖较广，可以将目前现有的任意接入点连接入汇聚交换机，后续扩展接入点可以随意挂接节点，作为接入层或者汇聚层，不影响整个网络系统的三层拓扑结构。每个接入交换机到汇聚交换机全部敷设2根4芯单模光纤，每根4芯光纤用2芯备2芯，预留一根备份。采用支干环网方式，与主干环网原理相同，形成双链路双路由的方式，系统安全性提高，实施比较复杂，但扩展能力极强。

（三）光纤进户

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