薪酬管理制度汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇薪酬管理制度范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

第一条 按照公司经营理念和管理模式，为建立与市场接轨的薪酬体系，能够达到激发员工积极性，形成留住人才和吸引人才机制，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案；

第二条 本管理制度适用于全体与公司签订正式劳动合同的所有员工；

第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司合规的工资分配制度

第二章 制定原则

第四条 薪酬分配的应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则，按照各尽所能，按劳分配；

第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。

第三章 年薪制

第六条 本制度适用于以下人员：1、董事长、总经理； 2、副总经理；3、董事会约定的其它人员。

第七条 年薪制采用模式为：年薪 = 基薪 + 绩效年薪（经营利润×提成比例）

1、基薪按月预发（年基薪额的1/12）或根据合同约定兑现；

2、绩效年薪，在公司财务年度经营报告经审计后核算。

第八条 实行年薪制的员工，需支付风险抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金冲抵；

第九条 年薪制考核指标还可以与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价；

第十条 年薪制须由董事会专门做出实施细则

第四章 结构工资制

第十一条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。

第十二条 工资模式

工资总额=基础工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其它

一、基础工资=基本工资+岗位工资

（一）基本工资参照当地职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，在工资总额中占（35%-45%）

（二）岗位工资 根据职务高低，岗位的繁简轻重、工作辛苦条件确定

1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。

2、公司岗位工资分为五类13个级别的等级序列，具体级别见员工工资标准表，在工资总额中占（30%-40%）

二 工龄工资

1、按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业服务；

2、工龄工资根据工龄长短，分段制定标准；

三 绩效工资

1、除按照年薪制度考核的高层管理人员外，公司根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定

2、绩效考评由人事部统一进行，与经营利润，销售额、工程质量、工作贡献等因素相联系；

3、绩效工资在工资总额中占15%-20%左右；

四 津贴

1、包括有交通津贴、伙食补贴、工种津贴、住房津贴、加班津贴、夜班补贴、出差补贴等

2、各类津贴见公司相关制度规定；

第十三条 关于岗位工资

一 岗位工资标准的确定、变更

1、公司岗位工资标准经董事会批准；

2、公司根据经营状况变化，可以变更岗位工资标准；

二 员工岗位工资的核定

1、员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资级别，经过一年的考核，再作调整；

2、根据岗位变更原则，晋升增薪，降级减薪，工资变更从岗位变更后的1个月起调整；

第十四条 关于绩效工资

一 由行政部向人事部提供各部门出勤和岗位职责履行情况记录；

二 人事部根据汇总资料，测算考核出各部门员工定量，定性的工作绩效，确定每个员工的绩效工资金额

三 考核结果经公司管理层审批后发放

第十五条 员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；

第五章 非正式员工工资制

第十六条 非正式员工包括没有正式签订劳动合同的试用期员工、临时用工、离退休返聘人员；

第十七条 非正式员工实行简单等级工资制，试用期员工工资为所应聘岗位基本工资与岗位工资之和的80%计算；

第十八条 除试用期员工以外的非正式员工工资另行制定；

第十九条 非正式员工不参加绩效考核，相应不支付绩效工资；

第二十条 非正式员工的各种补贴、津贴一并在月工资中支付；

第六章 附则

篇（2）

薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从组织那里获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利，也包括无形收入，如组织认可、培训和开发的机会及晋升等。薪酬实质上是组织和与员工之间的一种交易。员工为组织付出自己的劳动，组织为员工发给提供货币或非货币的报酬。

一、薪酬的作用

1、薪酬的功能―员工角度

（1）经济保障功能。员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。

（2）激励功能。薪酬作为员工和组织之间有形契约的一种载体，对员工的工作行为，工作态度及工作绩效会产生很大的影响。

（3）调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。

（4）吸引和留住人才。有竞争力的薪酬制度，对于吸引和留住组织的核心人才具有经济杠杆的作用。

（5）员工价值的一种识别因素。有效薪酬可以培养员工对组织的归属感，而薪酬水平的高低则往往被视为员工个人价值和职业成功的一种社会信号。

2、薪酬的功能―组织角度

（1）控制运营成本。组织既要对其核心人才支付有吸引力的报酬来吸纳和激励他们，同时也要控制人工成本的支出，通过做出不同贡献的员工给以不同的薪酬水平，以达到有效控制运营成本的目标。

（2）促进组织发展战略的实现。现代人力资源管理必须突破传统工业经济时代的模式才能构建新的薪酬激励机制，才能引导挥员工关注生产力和竞争力，企业才能形成具有持续发展的竞争力以推动组织战略目标的实现。

（3）对员工的激励导向性作用。薪酬体现员工的自身价值被认可，且薪酬有一部分与业绩直接挂钩，也就是人们常说的浮动工资或绩效工资等。

二、国内企业薪酬管理制度的现状及存在的问题

1、薪酬形式不够全面。企业一般薪酬以工资为主要形式，结构单一，缺少其他激励形式，如劳动分红、带薪休假等。

2、平均主义倾向严重。经营者与普通员工的收入差距不大，薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，造成企业经营管理者激励与约束机制不健全。

3、福利设计缺乏弹性。我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

4、考核不科学，激励作用发挥不大。绩效考核问题较多，不能如实反映各个员工的实际情况。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。

三、企业的有效的薪酬管理制度的建立

1、建立有效的薪酬管理制度应该满足以下原则：

（1）公平原则：薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平

（2）竞争原则：组织提供的薪酬水平在人才市场上有吸引力

（3）激励原则：薪酬体现出职位对组织贡献的大小

（4）从实际出发的原则：薪酬的制定要考虑到各种内外因素

2、建立有效的薪酬管理制度需要明确薪酬的影响因素：

（1）战略。不同的发展阶段有不同的竞争战略，战略性薪酬需要随组织发展阶段的变迁而调整，并为不同阶段的竞争战略服务。

（2）职位。不同的职位在在工作要求、工作责任、工作条件和胜任条件等表现不同，这种差异是组织在设计薪酬制度时必须考虑的客观因素。

（3）资质。资质是判断一个人能否胜任某项工作的出发点，但是资质最后必须体现在能带来优秀绩效的行为上。

（4）绩效。他直接影响着员工的工作态度和工作行为。绩效可以衡量员工对组织所做出的贡献，同时，薪酬水平也直接、明显地反映绩效水平的高低。

（5）市场。市场薪酬水平为组织指定薪酬战略策略提供了宏观的外部参照。

3、有效的薪酬管理制度必须有一套合理科学的薪酬管理体系：

（1）在建立有效的薪酬管理制度之前进行薪酬调查和职位评价，有助于设计更合理的薪酬体系。

（2）转变政府职能为企业提供良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。

（3）企业必须从战略的层面来看待薪酬管理

①成本领先战略。降低成本，鼓励提高劳动生产率，详细而精确的规定工作量。

②产品差异化战略 。强调创新，把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。

（4）建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度。根据员工表现的变化情况随时调整奖金数额，让员工有成就感和动力。公开，透明化的薪酬支付制度才能让员工感到平等。

（5）重视内在薪酬。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

（6）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制。 我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等。

四、总结

运用科学发展观、坚持一切从实际出发的原则来制定合理科学的薪酬管理制度。一套完善的薪酬管理制度，能反映出员工的价值，使其感到公平和满意。公平公正的激励可增强员工的自我认同感与成就感，同时，也会使员工产生危机感，促使员工大多要求进步，主动调整自己，或者更努力工作以求受到企业的重视和肯定。这样有利于企业的战略目标的实现和长远发展，也为企业带来更多的经济效益。

参考文献：

篇（3）

引言

随着全球化的发展，中国企业的发展趋势也随之与国际接轨，这是企业发展的必然，也是企业自身发展的需求。薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心成分，与企业各阶段及各个部门的工作紧密相关。当代企业的关键在于人才，合理的薪酬安排能够实现公平管理，提高员工的企业满意度，从而吸引更多的人才为企业发展做贡献。不合理的薪酬制度将会严重打击员工的积极性，从而导致人才流失，阻碍企业的发展。

1.企业薪酬管理的功能及目标

1.1企业薪酬管理的作用

薪酬管理制度是企业人力资源管理的有效杠杆，它能够激发员工的工作热情，提高工作效益。当今企业越来越注重“以人为本”的人力资源管理理念，有效的薪酬管理制度是这一理念的集中体现，从对员工的薪酬管理的表现中，可以更客观的看到企业对员工的关怀程度和公平性。薪酬在我国的企业中一般称为工资，是企业对员工的劳动价值做出的标准。企业薪酬管理制度包括对员工工资的发放标准、结构、水平的调整过程，与企业的经济效益紧密联系。在企业发展中，必须对薪酬管理有一个明确的制度，通过员工薪资管理水平，对薪酬制度作出合理的评价，以便更有效地实施财政预算、优化企业管理，促进企业平稳发展，提高企业经济效益。

1.2企业薪酬管理的目标

有效的薪酬管理必须要有明确的目标，完善薪酬管理制度，从而实现企业的发展目标。企业薪酬管理的总体目标是为企业的发展制定科学、合理、有效的薪酬制度。企业发展的过程中，资金是企业发展经营的血液，缺少资金的企业将给企业的发展带来严重的阻碍，企业的薪酬管理是企业财政管理中一项重大的财政支出，如何让企业在足够流动资金的情况下，顺利实施薪酬管理制度，是企业管理的一项重要问题。企业薪酬管理的目标要体现在对人才的激励上，以适应不断的人才竞争；同时，企业要加强各个部门的薪酬结构管理，给予员工政策上的支持，让员工更有信心在自己的岗位上尽职尽责。

2.我国企业薪酬管理存在的问题

2.1企业薪资管理体制认识不足

当前企业的竞争关键在于人才，人才的合理应用能够有效促进企业的管理水平和经济效益[1]。业在发展中，过于注重物质资源的作用，而忽略人力资源管理的作用和地位。人力资源管理面对的是全体员工，而薪资管理制度也是针对企业各个部门及其员工薪资的发放制度，合理的薪酬管理制度能够促进人力资源管理，有效的人力资源管理也能实现满意的企业薪酬管理。很多企业主要关注上层管理人员的管理和薪资，而忽视了大多数的基础员工，由于不合理的薪资制度，导致很多员工跳槽，导致人员流失。由于我国很多企业对薪酬管理制度的认识不够，将薪资完全等同于金钱和福利等，一味追求物质上的报酬，导致企业员工的自我价值感得不到满足，这也导致薪酬管理不能得到有效实施[2]。

2.2薪酬管理体制与企业发展协调度不够

很多企业对员工的激励方式以薪酬作为标准，在生产时一味的追求速度，通过加班等方式增加产品的生产量，以量定薪酬，这种注重眼前效益的企业，让企业员工的工作压力很大，员工的工作效益只能在一段时间得到体现，在后期也会产生疲惫的状态，从而导致产品的质量问题，最终还阻碍了企业的经济发展[3]。市场竞争是企业发展必须面临的，企业在发展技术、开拓市场、发掘人才、效益经营等方面都需要良好的人力资源管理制度，但薪酬制度的不完善将严重阻碍企业各方面的协调发展。企业的发展需要生态的薪酬管理制度，那样才能增强企业员工的自我价值感，从而激发出归属感。只有企业的员工都为企业做出努力，企业才能向着更好的方向发展。企业员工的工作对企业经济效益的提高有着重要作用，企业的薪酬管理制度一定程度上反映了企业的发展效益，有效的薪酬管理更能提高企业的管理，从而实现高效益的生产。

2.3企业薪酬结构不合理

企业薪酬管理制度是为企业各个员工的利益，促进企业与员工共同实现发展而制定的基本制度。在企业薪酬管理制度中，薪酬结构是公司以员工在本岗位的中绩效工资为主要形式的工资结构制度，在员工基本工资的情况下，对员工的工龄、职位等综合评定，以激励员工的工作热情，提高企业生产效益。很多企业的薪酬结构复杂，对薪酬制度的标准设置不规范，概念含糊，导致员工的利益得不到充分保障，难以实现有效的激励作用。很多企业的员工薪酬呈现着两极分化的趋势，对上层管理人员工资特别高，然而对技术人才和基层工作者的工资却达不到员工期望的基本工资水平等，因此，难以实现薪酬管理的公平性，难以实现薪酬制度的有效实施。

3.优化企业薪酬管理的对策

3.1加强现代化的薪酬管理制度的认识

企业的薪酬管理制度是在实践中不断探索的，企业要对现代化的薪酬管理制度有明确的认识，根据企业发展的需要，吸取经验，优化企业薪酬管理制度。在早期的工业发展时期，工人受生活习惯影响，因生活所迫而努力工作，工厂以计件的形式给工人计算薪酬，工人的积极性很低[4]。为了发挥企业对员工的激励性作用，固定工资制度被工厂使用，工人的工作时间和工作量开始有一定的标准，为了激励工人，企业采用了高薪资提高劳动力，将薪酬与员工表现相结合，把企业的效益与员工的利益挂钩，一定程度上激发了员工的积极性。随着社会的发展，每个人的工作机会越来越平等，员工个人素质越来越强，对企业的选择性更强。企业在员工的人力资源管理的要求越来越高，因此要加强薪酬管理水平，以满足企业员工的需求，从而企业得到发展。哲学家勒特利斯贝格尔层说过“生活和工作的区别其实不大，每个人都是感性的，他们有着多种需要，包括生存、学习、自我发展等需要，虽然人们对高额工资很感兴趣，但是工作上的认可感和在工作中体现的价值感比金钱更具吸引力。良好的企业人力资源管理开始要考虑为员工的发展和价值着想。现代化的企业管理制度要充分激发企业员工的自主性、积极性和创造性，实现薪酬制度柔性管理[5]。薪酬管理制度不再是以企业员工对企业的贡献率和企业对员工工资报酬等比例交换，企业应更加体现“以人为本”的管理理念，将柔性薪酬制度融入企业自身发展战略中去。

3.2采用宽带薪酬，加强创新薪酬管理

宽带薪酬制度是指将企业以往级别和幅度过大的薪酬改变成跨度较少的工资范围，将工资的等级分成几类，同时扩大薪酬的浮动范围，从而减少等级制度，满足员工对工资上升的需求。这样在员工的努力下，他可以享受到与上级相差不大的待遇，工资薪酬幅度上升空间大，对员工的激励作用也加大了。在这种制度下，员工的凝聚力也得到加强。现代化企业对知识和技术的要求越来越高，这种模式下的企业更适合宽带薪酬管理制度。企业要根据自身发展需要，有根据的使用宽带薪酬制度，如果企业对当前的工资满意程度较高，而且跟同类工作的薪酬比例相差不大时，也不需要完全使用这种制度。其次，宽带薪酬需要比较宽松的企业工作氛围，对员工的自由限制不高，鼓励员工技术创新，在员工对薪酬制度还没有适应的情况下，也要根据实际情况来改善薪酬制度。最后，带宽薪酬对企业管理人员带来了巨大的挑战，需要企业管理人员具有创新的管理理念，从企业发展的现状出发，以适应新的管理理念。

3.3优化企业薪酬管理结构

企业的薪酬结构是在基本的工资基础下，按照绩效、工作年限、福利等，员工的薪酬也体现了其在岗位上承担的责任和义务，对企业的发展意义重大。企业在制定薪酬管理制度时，要根据员工自身需求结合企业自身发展需要，整合薪酬因素，改变原有的薪酬结构。为了更好的实施政策，人力资源管理部门也要加强自身管理上的认识，及时到各个部门了解员工对薪酬的满意值，通过员工的生产效益，提供给员工较为满意的薪酬制度。在制定薪酬管理制度时，要在公平、平等的基础上实施，争取让每一个员工都能够得到发展和锻炼；通过员工绩效考核，实施奖励制度，以激发员工的工作积极性；在对工作上表现不积极的员工，及时找到原因，并鼓励其发展。企业在制定薪酬管理制度时，在个人薪酬的基础上实施相应的团队奖励。良好的团队效益能够增企业员工的凝聚力，促进员工之间的交流与合作，促进工作效益。

3.4重视内在薪酬管理制度

根据马斯洛的需要层次理论，将人们的需求划分为五个层次，包括生存需求、生理需求、安全需求、归属感需求以及自我价值感的需求，其中自我价值感需求是人的最高的需求。企业在实行薪酬管理制度时，要尊重个体的发展，满足企业员工的发展需要。企业员工的需求有很多，在基本生存条件未得到满足的情况下员工需要的是生存需求，这一阶段，物质需求是员工最基本的需求，因此企业在薪酬管理时要以满足员工最基本的物质条件下，实现企业的薪酬管理。保持适当宽松的条件给予员工生活帮助，以促进企业发展。随着经济的发展，很多人在选择企业时，更加注重企业的发展前景，将企业文化作为入职的参照因此员工的需求从生存需求变成了自我价值实现的平台[6]。在对技术要求相对高的企业，薪酬管理制度要在物质薪酬的基础下，提供人性化的发展薪酬制度。企业在增强自身企业文化的同时，要加强员工的培养。企业薪酬管理制度要更加注重员工的内在需求，合理设计内在薪酬管理制度，满足员工的需求，从而激发员工的创新能力，为企业的发展提供良好的人才竞争力。

4.结语

在企业发展的过程中，良好的企业薪酬管理制度能够促进企业的人力资源的管理。薪酬是对员工工作效益和工作能力的最直观的体现，企业在发展中要使用柔性薪酬管理制度，充分尊重员，以激发员工的积极性。在企业发展中，要加强对薪酬管理制度的创新，根据企业发展需求，以公平、公正的制度实施企业薪酬管理，注重员工发展需求，以适应企业的发展。我国企业必须要充分重视人才的力量，建立起人才激励薪酬机制，在企业发展中总结管理经验，整合国内外先进管理理念，以适应本企业的发展需求。（作者单位：山东工商学院）

参考文献：

[1]殷明，郑祖波.薪酬管理制度的一个创新――从微软设立技术级别说起[J].党政论坛，2013，77（06）：24-25.

[2]单向荣，沈翠.中小企业薪酬管理制度的公平性与激励性探讨[J].中国商贸，2014，66（30）：36-37.

[3]贺伟跃，周怡.现代企业薪酬管理的制度创新[J].上海市经济管理干部学院报，2012，33（20）：97-98.

篇（4）

本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额;“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。

薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。

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第二章工资结构

一、基本组成

员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资;技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度;质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩;效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

二、技能工资

技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。

三、质量奖

根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。

部门经理以上人员每月开展一次管理评审;主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。

四、效益工资

根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置(见附件)，其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：

1、确定月度效益工资应发总额

将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。

2、确定部门效益工资实发总额

根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门;部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。

为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。

3、部门内员工效益工资的分配

由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。

五、相关补贴

设以下两种补贴：

夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工(含季节工和实习生)，享受每天2元的夜班津贴。

店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。

第三章工资确定与调整

根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资级别标准见工资等级表。

新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资

达成初步意向，其中试用发转正工资的80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。

根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。

第四章工资结算

于每月10日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺延;效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力资源部联系。

根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休，各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个月随工资一次性发放，特殊情况除外。

员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。

员工缺勤按以下方式计算：

假种:法定假年休假产假计划生育假慰唁假病假旷工

旷工1天=事假3天，以此类推。一月连续或累计旷工3天(含)以上，视为员工个人自动解除劳动关系，大厦不支付任何费用。

离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担，从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。

第五章福利

为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧，设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。

除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。

薪酬体系体现了大厦的经营发展思路，是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发展壮大，薪酬体系也将不断调整，日趋完善。

本管理办法由人力资源部负责解释，如有相关规定中与本管理办法相冲突的，按本管理办法执行。

篇（5）

一、民办高校发展变化

改革开放以来，民办高校为我们国家教育发展做出了重要贡献，它已经成为我国高等教育事业发展的重要组成部分和促进教育改革的重要力量。随着社会的不断发展，中国的高校教育正在发生着前所未有的变革。在应用型转型与大学生创新创业及互联网+教育的大背景下，民办高校在竞争激烈的教育市场下如何健康稳定发展将是民办高校教育的一大挑战。

二、民办高校薪酬管理制度现状

薪酬作为教师工作的重要激励手段之一，在提高教师工作绩效、提升教育质量、促进教育协调发展等方面扮演着重要的角色。民办高校的教师除了考虑教学发展空间与提升教学技能之外，最关键的就是考虑薪酬待遇。方妙英(2009)认为，民办高校人力资源管理的核心问题是构建合理的薪酬制度。舒俊(2014)认为，薪酬管理与民办高校师资队伍建设密切相关。目前民办高校的薪酬管理存在外部缺乏公平性、内部缺乏竞争性、制度缺乏激励性和战略性等问题。

(一)民办高校与公办高校薪酬相差较大，缺乏社会公平性

我国目前民办高校的人事管理制度与薪酬制度缺乏核定标准，民办高校与公办高校在薪酬待遇方面存在很大差别。公办高校教师的待遇国家有统一的评定标准，不同职称的教职员工享受相应的薪金待遇。然而，民办高校薪酬制度是由学校人事管理部门自己制定。公办与民办之间相同劳动却有着不同的报酬。这个现象破坏了社会制度的公平性。即便是退休教师，不同体制下的教师享受的待遇也有着较大的区别。绝大多数民办高校教师退休待遇相比公办高校存在较大差别，有的公办高校的教师的退休金是民办高校教师三到四倍之多。民办高校与公办高校教师截然不同的薪酬待遇问题尤为突出。这个问题是社会不公平性的表现。

(二)民办高校薪酬管理制度体系不健全，缺乏体系科学性

民办高校薪酬管理缺乏科学性。不同的薪酬体系支撑着不同的企业经营战略。民办高校的薪酬战略与组织战略和社会教育环境不相适应，在很大程度上显示出随意性和偶然性。一般情况下，薪酬标准是由单位领导决定，薪酬的设计缺乏体系。由于民办高校人事部门及学院负责人对薪酬体系缺乏系统认识，在不断完善薪酬体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用，没有充分考虑社会影响因素，而更多地只是考虑自己的利益，以最低的成本来办学。缺乏科学性的薪酬体系，也就缺乏长远战略与激励制度。总的来说民办高校的薪酬特点是固定报酬多，变动报酬少；当期报酬多，远期报酬少；现金报酬多，激励报酬少。民办高校薪酬水平整体偏低。

三、完善民办高校薪酬管理制度的改革措施

(一)建立合理有效的绩效管理体系

薪酬制度应该根据不同群体，制度设计也是不同的。作为民办高校未来发展重要问题是留住人才和吸引人才，这方面关键取决于薪酬激励制度。薪酬战略在改善民办高校教育教学质量、提升民办高校地位等方面扮演着重要的角色。它不仅能有效地激发教师教育教学的积极性和主动性，更能在竞争日益激烈的市场环境下吸引和保留素质优良的优秀人才，促进民办高校发展壮大。因此，科学地制定和完善民办高校薪酬合约制度是有效稳定优秀人才的有力保障。明确薪酬设计目标，遵循薪酬设计原则。随着经济的不断发展，越来越多的民办高校开始采用绩效付酬的方式来提高高校师资的竞争能力。

(二)改变对民办高校的各类歧视观念

社会普遍认为民办高校是三流大学，划分为“三本”大学，认为这类大学教育教学质量相对公立大学要落后很多，这种认可现象有失公平。民办高校的薪酬低，缺乏科研经费，这一方面是办学经费的不足问题，同时也是缺乏政府的资金扶持。当前，从政府到社会都应该公正地看待民办高校教育质量，对民办高校的教师教学与科学研究给予应有的保障制度。就我国高校而言，确实存在民办高校办学质量要优于公办高校，它们的办学机制灵活，人才培养定位准确，人才培养质量较高。未来社会会对民办高校的教育教学有了重新认识，对民办高校的师生有更正确的认识。政府应加大力度消除公办高校教师与民办高校教师薪酬的不公平现象，以健康促进民办与公办的薪酬差别。积极营造公立大学和民办大学公平竞争的环境，积极促进民办大学与公立大学真正享有同等待遇和权利。如给予民办高校资金资助，加大对实验室建设，给予科研项目的资金扶持等等。在全球化变革浪潮影响下，面对激烈的市场竞争和外部环境，越来越多的公立高校开始引进具有海外留学经历的高级人才，给予较优厚的薪酬待遇。我国民办高校薪酬绩效体系的建立是一个长期、艰难的工程，还有很多问题亟需解决。在当前我国民办高校薪酬管理设计制度现状的基础上，提出推动民办高校薪酬制度改革、提高民办高校教师的待遇，以达到促进民办高校教师队伍健康发展，进一步提高民办高校人才培养水平。

参考文献：

[1]金延平.薪酬管理[M].大连:东北财经大学出版社,2016．

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关健词:外在薪酬　内在薪酬　绩效

一、问题的提出

    薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从工资制度的形式来看，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资及津贴、福利和奖金等项目组成。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬又可以分为物质薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(内在薪酬)，物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，等于跋着脚走路，不利于企业业绩的提升和企业文化建设。

    现阶段，薪酬制度满意状况在各类企业中的表现也不一样。根据2004年国务院发展研究中心调查资料显示，集体企业的满意度最高，员工对企业薪酬回答基本满意、很满意或非常满意的比例为82.1%，高出总体水平9.4个百分点;国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬满意度较低，它们回答不满意或非常不满意的比例分别是28,9%,28.5%。外资、港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差别不明显，回答基本满意、很满意或非常满意的为73,9%，比总体水平仅高出1,3个百分点。对技术人员采取最多的薪酬形式是岗位工资(70% )、奖金(55.3% )、各种津贴(48% )和职务工资(44.7% )，采取长期激励和佣金的比例较低，分别为8%和巧5%。可见，我国薪酬制度设计仍有许多不尽人意的地方，只注重短期利益，缺乏长期激励机制，不利于企业员工队伍的稳定及企业与员工的融合度，制约了企业持续、稳定地发展。

    科学合理地制定企业薪酬制度，是企业发展的关键性因素之一。科学合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性，增强企业团队合作精神，使员工能够自主地、不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍，最终提高企业核心竞争力，为企业长期发展提供源源不断的动力，研究我国企业薪酬管理制度具有重要的现实意义。

二、我闯企业薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。

    常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究表明，在人的诸多需求中，金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。对此，现代薪酬管中注意将培养雇员的忠诚和赋权作为重要手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的效益与发展。许多新的薪酬管理方式的出现，如间接薪酬和非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程，都是这种努力的结果。然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业忽略或未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。

    内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，对员工的激励作用不可小忽视。大多数企业内在薪酬较低，主要表现在:①员工的工作大都不具有挑战性，公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工作，往往很乏味;②员工接受培训的机会较少，公司在人力资本上的投人(主要是培训等)很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性;③员工发展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足;④公司在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。

    由于上述原因，员工对企业的认同性较差，缺乏责任感、成就感和归属感，影响了企业核心竞争力，很难避免员工流失，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。

    (二)对资本认识不足，未将薪酬管理提高到“人力资本运营”的战略高度。

    21世纪，知识已成为企业提高核心竞争力的主要动因，作为知识主体的人力资源其地位和作用已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源。但是，企业关注的主要对象往往是少数中高级管理者，而忽视了大多数员工。根据2004年国务院发展研究中心中国企业人力资源管理发展报告结果显示，我国多数企业人均月收入在800一1500元之间，所占比例为70.8%，这些低收入者连维持日常生活都很困难，如何让这些员工有心思关注企业发展?企业的经营绩效也与其自身利益关联度不大，他们只是被动地、机械地工作，使人力资源管理还处于低级化阶段。

    由于很多企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工为了达到自己的期望值，就不间断地“跳槽”，从而制约了企业长远发展，人力资本补偿和激励不足已成为企业用人失败的普遍性问题。

    按照现代人力资源管理要求，企业应通过人力资本产权的个人自主性，来解决企业的激励机制问题。企业应将员工作为企业的参与者和共同投资者，将薪酬管理纳人人力资本运营的高度，问题将会发生实质性的变化。就其人力资本产权收益来说，其包含了对企业的剩余索取权、职权和晋升权等。员工如果享有剩余索取权，就能更有效地激励人力资本所有者的警觉，使之尽可能地发现和创造企业的获利机会，也会最大限度地减少企业的监督成本，从而实现企业价值最大化的经营目标。对企业的剩余索取权可以通过年薪制和期权制两种人力资本定价机制来体现。

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一、我院薪酬改革方案存在的问题

我院为江苏省最大的三级综合性企业医院，因体制问题，执行的是自主开发的薪酬管理制度。早在2003年初，为缩小与市内同规模医院职工收入的差距，特别是提高中高级专业技术人员的收入水平，出台了《薪酬改革方案》并沿用至今。十年间，随着市内同行业职工收入水平的不断提高，特别是2008年国务院颁布实施《劳动合同法》后，加剧了人员的流动性。为此，对原方案进行多次修订、补充，但收效甚微，究其原因主要存在三个方面的问题。

1.薪酬管理制度复杂，薪酬结构缺乏激励性

薪酬政策、薪酬给付办法虽历经多次修订和完善，后为补贴高级职称等高年资人员，留住医院发展所需的核心人才，又陆续出台了一系列津补贴给付办法。但整体薪酬管理制度和薪酬结构没有发生根本性的变化，某些薪酬项目还继续沿用计划经济时代的产物，与职工切身利益不相适应。

至今沿用的薪酬项目之一的岗位薪酬，是十年前，在当时的历史条件下，综合考虑薪酬给付能力等因素后，参考人力资源管理中有关薪酬级差的设计办法制定的，现在看来，已明显跟不上形势。该薪酬项目将人员划分临床医疗、非临床医疗、护理及其他四类，分别赋予不同的岗位系数；按职称系列划分6大薪酬等级，同一薪酬等级按职称任职年限中又划分若干薪酬基数，六大薪酬等级共划分56个薪酬基数，岗位薪酬是以岗位系数乘以对应的薪酬基数确定的。这种薪酬给付办法，足以说明薪酬管理制度的复杂性，加大了薪酬管理的成本，反映同一薪酬等级中薪酬级差较小，即使岗位系数相同的职工（如临床医疗），正高职称最高的岗位薪酬与住院医师最低的岗位薪酬相比，也就相差720元，薪酬激励性不强，而且仅凭职称级别享受待遇并非可取，这里忽视了对职工能力的考核和评价。

2.给付的津补贴，缺乏有效的考核机制

薪酬结构中设有多种津补贴，其中部分津补贴主要用来提高高级职称和（博、硕）士这类人群的收入而特设的。诚然，提高该类人群的收入，使其收入更具市场竞争力是必然的，但享受的待遇与个人能力是否匹配，并没有考量过。由于没有建立有效的考核机制，形成该类人群只讲待遇不讲贡献，一切以个人为中心，无形中加大了医院薪酬支付成本，暴露出薪酬管理理念的滞后，不利于医院的可持续发展和后备人才的培养。

3.效益薪酬内部分配显失公平

医疗行业通常把奖金称为效益薪酬，在我院该部分占整体薪酬结构近70%的比例。可以说，职工缴纳社会性保险及福利后，到手的可以支配的薪酬只剩下奖金了，所以该部分收入是职工关注的焦点，尤其从事各项医疗诊治、检查和护理活动工作的职工表现得更为明显。

效益薪酬是根据各考核单元收支结余一定比例计算得出的，然后将各考核单元整体的效益薪酬交给负责人、护士长分配。总体的分配办法原则是：工作不满一年的新职工享受某考核单元平均效益薪酬0.6的系数，次年享受0.8的系数；不担任诊疗组长、科主任和护士长职务的其他人员享受1.0的系数；担任某种职务的人员享受1.4—1.8不等的系数。这种分配方式表面上看合乎逻辑，但毕竟没有通过效益薪酬反映出不同职工的实际贡献和能力大小，而且下属无论创造多少效益，付出多少劳动，总有部分待遇被上级人员拿走了。所以说，它是根据职工的资历分配的，而不是完全按照实际贡献，一定程度上是一种论资排辈的分配方式，严重挫伤医生特别是年轻医生工作的积极性，加剧了职工队伍的不稳定性，这也是造成某些学科后备人才不足的最为重要的原因之一。

实际上，这种分配方式常见于绝大多数医疗单位。医务人员为了能够多获得效益薪酬，引发同事间的不良竞争，注重短期效益，不重视个人能力的提高，不讲团队合作，同事间关系紧张；同时这种分配方式，也的确给医院带来更多的经济收入，但是医务人员要想获得更多的效益薪酬，必然会采取“多开药、开贵药、多检查”等一些过激的医疗行为。由此不难看出，为什么医务人员会频频触发医疗道德底线，值得所有的医疗单位反思。

二、薪酬改革新思路

1.转变薪酬管理理念，构建富有行业竞争力和内部公平的薪酬管理制度

薪酬管理理念对单位采取怎样的薪酬策略、薪酬支付水平起到决定性的作用，也反映出单位的组织和管理效率。所以，应对现行的薪酬政策、结构、给付办法重新梳理，精简出能够切实反映职工价值的有代表性的薪酬项目；设计合理的以贡献和个人能力为主导的绩效考核模型，作为支付职工因贡献和能力的不同而享受不同薪酬的依据；开展本地区同行业薪酬调查，综合考虑本单位财务状况，至少要保证关键职工、核心人才达到同行业平均水平，确因财务支付能力问题，其他职工达不到同行业平均水平时，只要坚持以职工贡献和能力作为薪酬分配的唯一原则，也不会导致职工过多的流失。因为这里强调的是贡献和能力，潜移默化中，向职工传递的是医院的一种文化和价值取向。

2.制定符合当前医院状况的薪酬结构

前已述及，效益薪酬占我院整体薪酬结构近70%的比例，这是典型的以经济指标为导向的薪酬结构。从薪酬管理的角度来说，处于快速成长期或初创期的单位一般采取这种薪酬策略，因存在行业差异和整个医疗市场的大环境问题，很多医疗单位都在使用这种方式。我们并不能因此做出以经济指标为导向的薪酬结构是最佳的，就像本文分析的暴露出来的诸多问题那样，说明这种薪酬结构在医院使用并不是最恰当的，故提出以稳定职工队伍、强调内部薪酬分配公平为指导思想的组合薪酬结构。

组合薪酬结构的特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。

根据这一原理，调整、压缩现行薪酬结构，从而制定出能够切实反映职工利益、实际贡献和个人能力的各薪酬项目及比例。考虑医院实际，笔者认为效益薪酬与其他固定薪酬部分应各占50%，效益薪酬以下详述，其他固定薪酬部分应精简出五至六个有代表性的薪酬项目即可。

3.构建以贡献和个人能力为主导的绩效考核模型，合理确定效益薪酬及津补贴

医务工作是一个复杂且风险性极高的职业，它要求医务工作者具备良好的知识技能、责任心、职业素养，又由于医务工作千差万别，不同专业的工作性质、方式方法差异较大，即便是同一个专业由于每个人担当的角色不同，故设计绩效考核指标时会非常的繁杂。因此，应尽可能选择敏感度好、代表性和可操作性强的指标，从而将职工之间的差别体现出来。滕怀金在其论文《医生综合素质和工作绩效评价指标体系的建设与实践》中对医生的绩效评价体系有了一个比较完整的论述，在此借鉴这一模式（见下表）。

一级

指标 占总分权 重 二级指标 占上级

指标权重 三级指标 占上级

指标权重

基本

素质

指标

0.2

基本情况

0.3 学历 0.2

职称 0.2

职务 0.2

受训经历 0.2

从事本专业时间 0.2

知识技能 0.3 业务技能 0.5

业务知识 0.5

医德医风 0.2 责任心 0.5

服务态度 0.5

职业素质

0.2 协作精神 0.2

学习能力 0.2

应变能力 0.2

创新能力 0.2

亲和力 0.2

医疗

工作

指标

0.5 工作数量 0.5 门诊人次 0.5

收治人次 0.5

工作质量

0.5 诊断质量0.3 初确诊符合率 0.5

三日确诊率 0.5

治疗质量0.3 治愈好转率 0.2

院内感染率 0.2

并发症发生率 0.2

抢救成功率 0.2

平均住院日 0.2

管理质量0.2 甲级病案率 0.25

处方合格率 0.25

医疗事故 0.25

患者满意率 0.25

费用控制0.2 病人总费用 0.5

病人药费 0.5

贡献

指标

0.3 医疗创新 0.3 新业务新技术 1

科研工作

0.7 在研课题 0.2

科研成果 0.2

发明专利 0.2

成果转化 0.2

论文专著 0.2

表中，每一考核指标都有具体的量化评分标准，根据每一指标评分结果，按各考核指标的权重换算成积分值，就可以很容易地加总计算出每位医生的绩效考核成绩；然后将所有医生的绩效考核成绩排序，即可划分出不同的效益薪酬档次，具体划分多少档次及各档次的执行标准以多少为宜，取决于医院实际的薪酬支付能力。

这种绩效考核模型的优点在于，由于强调个人贡献和能力，它打破了职工处在相同岗位不同科室间的界限；通过多指标对职工全方位考核，充分体现内部薪酬分配的公平性，也不会发生自身获得的报酬被别人分割的情况发生。

同理，借鉴这一模式，把它推广应用到护理、医技检查和职能管理科室中。需要强调的是，该模型是针对每名职工考核的，如果单纯手工操作是不切实际的，故应开发这方面的软件。再者，享受特殊津贴的高年资人员，除按该模型考核外，还要另设带队伍、培养下属两项考核指标。这两项考核指标，不是考核他们自身的，而是通过考核所指导的下属实际工作的运用程度、理论水平等方面，来反观、求证高年资人员是不是尽心尽职了。

篇（8）

薪酬是集体对员工所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、经验与创造所付给的回报或答谢。为了使高校教师的积极性和潜在能力得到最佳发挥，就必须建立符合高校自身特点的薪酬管理制度和与之相适应的薪酬管理体制。上世纪90年代以来，我国高校的薪酬制度和管理体制都发生了很大的变化，但由于受诸多因素的制约，还有待于进一步提高和完善。

一、高校薪酬管理制度存在的问题

目前，由于办学经费的多元化和高校毕业生就业自主权的扩大，我国高校普遍实行国家工资和校内津贴相结合的分配制度。经研究发现，现行高校薪酬制度普遍存在以下问题:

1.工资总体水平偏低。有调查表明，我国高校中月收人低于2500元的教师占23.47%，中青年教师中月收人不超过4000元的约占65.20%。以上所指的收人是教师各项收人的总和，其中，固定的基本工资所占的比例不到一半。可以说，近年来，高校教师的薪酬虽然有了较大增长，但总体上仍然处于中等、中等偏下的水平。而在西方发达国家，高校教师的收人水平都属于中上等水平。一方面，教师的生活条件优裕、社会地位高，吸引着大批的人才进人教师队伍，这不仅抬高了教师的进人门槛，同时也增加了教师间的竞争。另一方面，可以保障教师不受生活和市场的影响而专注于科研和教学。

2.分配平均主义倾向严重。高校收入分配的平均主义主要表现在职务相同的教师在国家工资和地方性津贴上的差距甚微;高校优秀人才的薪酬水平与社会平均薪酬水平差距较大。这就使得教师搞好科研和教学的积极性、主动性和创造性得不到激发，有悖于薪酬的激励功能，直接影响了高校教师的整体质量，制约了高等教育效率和效益的提高。在校内津贴上，各个高校虽然顺应新形势纷纷开展分配制度改革，实行“任课教师课酬制”和“管理人员岗位津贴制”，但不同岗位津贴的差距不足以反映相应岗位的责任与义务，而课时津贴更难以拉开教师的薪酬，因为在一般情况下，教师的排课都是比较均衡的。另外，不同专业的教师也未能因各自专业的具体情况(市场的供求矛盾、市场价格等)而享受不同的待遇。处于相同岗位、有着不同工作质量的教师的薪酬差别也难以得到体现，或多或少存在“干好干坏一个样”的现象。近年来，高校虽然已加大了分配制度改革的力度，但是由于工资的刚性在高校十分突出，传统的“均贫富”、“不患寡而患不均”的观念仍根深蒂固，在新的平台上又出现了平均主义的现象，不仅内部公平无法保证，而且外部公平考虑不够。根据收人均等化理论，人们有一种向能够获得高收人的职业或地理位置流动的趋向。一旦以平均来牺牲公平，使教师潜在收益大于成本，就会出现教师大幅度流动的情况，从而丧失高校教师应有的凝聚力与向心力。

3.重经济性报酬轻非经济性报酬。非经济性报酬包括工作兴趣、环境、挑战性、人际关系等非货币形式的报酬，非经济性报酬对高校教师的激励作用是不可替代的。而我国高校的薪酬体系中普遍存在经济性报酬的比重太大，工资与奖金的高低成为衡量教师工作表现的一个直观尺度。这无疑对高校人文管理产生了一个巨大的冲击。部分教师感觉自己的人生价值并没有得到学校的重视与认可，便产生了“即便有再多的钱也不愿接受这份工作任务”的想法，所以我国的高校需要对教师付予更多的人性关怀，关注他们的工作和生活近况，及时肯定他们的价值，并给他们提供成长机会与自我实现的机会。因此要提高教师工作绩效，除了加大报酬力度外，使教师体会到工作的价值才是其关键所在。

4.考核、晋升体系不健全。本世纪初，我国就呼吁高校实行岗位聘用制，与之相配套的薪酬制度为“以岗定薪、岗变薪变”。同时，校内津贴制度的分配主要依据是当前的岗位和业绩。但在考核中过度注重数量，存在着脱离实际的问题。如专业技术职务的晋升、聘任上，所、所主持、参加的科研课题、所讲课程数量占相当大的比重，常出现教师、科研人员和部分在管理岗位上的专业技术人员为论文和著作的数量而疲于应付。这对于高校教师的工作特点来说是个无谓的消耗。过度强调量化考核指标，导致教师把过多的精力放在完成工作量上，可能付出科研、教学质量的代价。这对于高校工作来说，是个巨大的人力资本损失。

二、建立适合高校特点的薪酬管理制度

通过上面对现行高校教师薪酬制度的现状、制约因素的深人剖析，发现现行薪酬管理制度的功能有待开发。我们本着努力构建内具公平性、外具竞争力的薪酬管理制度的初衷，提出以下针对性的改革建议和措施:

1.建立国家宏观调控、高校自主分配的薪酬制 度。薪酬制度不能简单地认为是分配制度，更重要的是一种回报、认可机制。高等学校作为劳动人事关系 中的聘用方，应该是薪酬制度的主体之一。不同的高等学校应有权自主制定各自的薪酬制度，整合国家财政拨款的制度内工资和来自创收的制度外收人，根据不同的报酬要素，制定支持其战略目标实现并与其内外部环境、发展阶段、组织文化高度适应的薪酬制度。高等学校薪酬制度变革的成功与否，还取决于高等学校人事制度配套改革的成功与否。高等教育主管部门应重点关注、指导高等学校法人治理结构建设;重点关注、指导高等学校人员配置模式的多样化，如非升即走制度、终生教师制度、正式和非正式的聘任制度等;重点关注、指导高等学校内部劳动力市场的完善;重点关注、指导高等学校发展战略、人力资源战略、薪酬战略的制定;等等。因此，政府在教师薪酬体系的改革中应当转变职能，从直接分配转换到以宏观调控为主，辅助高校薪酬制度的系统化、科学化的建设上来。各高校应当根据地方特点及学校特色，建立符合自身特点又具备支付能力的高校教师薪酬体系。 2.建立适合高校教师职业特点的薪酬制度。高校教师的薪资标准是由教师劳动复杂性高、教师人力资本投入价值大的特点决定的。高校教师作为职业化的教育工作者，其主要任务是通过对学生实施高等教育，系统地、大规模地提升大学生的人力资本价值，高校教师的价值主要体现在其提供的教育服务多大程度和多大规模上改进了教育对象的人力资本水平。所以教师薪酬需要一定的激励机制，在一定程度上补偿高校教师高强度、高复杂性的劳动投人。我国高校合并调整后，绝大部分学校有人文、社会、自然科学等不同学科，不同学科在科研成果上存在巨大的差异，有不同的特点。因此，薪酬制度必须承认学科之间内在的差异，在薪酬制度设计上，必须反映不同个人的劳动价值差异，这样，才能发挥激励的作用。所以要结合人才市场的价格水平以及其他行业的综合情况，科学地设定薪酬标准。目前，许多高校在引进拔尖人才时，单独制定优惠政策，如提供科研启动费、安家费，安排办公用房，配备工作助手，协助组建研究小组，协助解决家属问题等等，这些灵活多样的薪酬制度对于高校发展起着惊人的推动作用。

3.改善薪酬结构，建立清晰化、简单化的薪酬项目。国外高校的薪酬结构，项目非常精确和简单。它们的高校教师薪酬结构虽然没有那么多的项目，但是实际激励效果要好于我国。随着我国高校内部分配制度改革的进一步深化，教师的工资项目繁杂，有国家工资、校内津贴、职务补贴、房租补贴、住房补贴、附加津贴、书报费、洗理费、政府津贴、特聘教授津贴以及奖金酬金等等。且各部分比例失调，国家工资占教师工资收人的比例不断降低，工资外收人的比例越来越高。此外，教师工资外收人比例逐渐增大，有的热门学科教师工资外收人高于工资收入，由此导致他们对本职工作的积极性不高，喜欢兼职。因此，在深化高校教师工资制度改革过程中，要重点调整工资结构，使教师的收人工资化，即尽量减少工资项目，把各项津贴、补贴等项目纳人工资，实行货币化分配。同时，要以岗位、绩效、市场等因素调整工资结构。

4.建立经济性报酬和非经济性报酬并重的薪酬模式。直接的经济性报酬能够在中短期内激励员工并调动员工的积极性。我国高校长久以来的传统意义上的薪酬就是“基本工资+奖金+福利”的直接经济型薪酬模式，但随着人力资源理论的发展，高校的薪酬体系也发展成为从人力资源投资和激励角度出发的物质与精神激励的总和。高校的精神激励是一种让教师终身受益的报酬形式，对许多教师而言，他的分量举足轻重，决定了教师的流动问题。高校为教职工提供的内在非经济性报酬主要体现在:为教师提供适合其能力的有兴趣、有挑战性的工作;改善教师的工作环境与设施;关心教师的生活质量，给予有弹性的工作时间，对其工作给予口头或书面的表扬等非货币奖励;为职工提供培训、晋升机会和提高其名望的机会;等等。实践表明，内在的非经济性报酬能对高校职工产生较强的激励效应，因此高校应该把内在和外在薪酬结合起来，让教职员工感受到自己的价值并看到自己的发展前途，激发其努力工作的意志。

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一、案例公司背景介绍

德国某猎头公司（下文以Z公司表示）2007年进入中国，主要业务是中国及东南亚地区的高管寻访，为欧洲公司的亚洲机构搜寻高级行政管理人员，如部门总监，总经理，首席执行官等。公司人员组织架构较为简单，按照职能制管理，分为业务板块和行政板块，具体分总经理，财务人事，业务拓展，助理顾问和调研员。总经理和业务拓展都是德国人，薪酬体系按照德国总部制度。以下分析评价中国员工的薪酬管理制度，主要是助理顾问和调研员的薪酬体系。公司4名助理顾问，1名调研员，本科以上学历，助理顾问工作年限为3至6年，调研员1年工作年限，平均年龄28岁。

一个完整的的猎头项目分成十大步骤：委托意向、职位分析、签订合同、搜寻人才、甄选人才、举荐人才、客户面试、人员聘用、试用保证、跟踪服务。通过这十大步骤才能确保用人单位和人才双方满意，和项目的顺利完成。助理顾问和调研员主要是从职位分析开始到搜寻甄选，推荐和跟踪服务。助理顾问和调研员团队是整个项目执行的关键和核心。在项目收费上，最低收费为8万元/职位。Z公司均为独家，在签订委托意向时收取总费用的30%为预付费；成功安排客户面试后收取第二笔费用，一般是总费用的30%；候选人和客户签订聘用意向后，收取最后一笔费用。Z公司不根据候选人的年薪百分比收取服务费，在签订委托意向时，根据职位的难易程度和候选人市场年薪，确定服务费用。

二、现行的薪酬制度

项目执行主力团队——助理顾问和调研员，薪酬有四部分，分别是基本工资，项目奖金，业绩提成和生活补贴。调研员的基本工资为4000-6000/月，助理顾问的基本工资6000-10000/月。项目奖金根据项目收费的不同分四档，业绩提成根据公司总体业绩目标，平均分配给4个助理顾问。以2011年为例，公司总体业绩目标700万。每个助理顾问的业绩目标为155万，截止12月31日完成60%方可拿业绩奖金，全额为2万/人/年，按照业绩目标的完成率取得业绩奖金。155万的业绩目标是项目除去预付费后的第二第三笔累加。生活补贴为1000元/月。生活补贴公司全体员工适用。调研员没有业绩指标，也没有业绩提。

基本工资范围和项目奖金制度从2009年公司重新组建团队后开始实行，业绩提成制度是从2011年1月1日开始实行。2009年到2010年，因公司处在初始阶段，没有业绩提成制度。生活补贴2010年1月1日之前为800元，之后为1000元。

三、分析评价

（1）固定薪酬与变动薪酬

Z公司因行业和服务产品的特殊性，对助理顾问和调研员以固定薪酬+变动薪酬为薪酬结构，以激励性为导向。根据行业市场水平，Z公司对于助理顾问和调研员的基本工资是处行业中上水平。大多数猎头公司是采取低底薪+高提成。项目奖金和业绩提成的总额是处于行业较低水平。目前采用低弹性、高稳定性的薪酬模式，以固定薪酬为主的薪酬支付结构，薪酬激励性差。

（2）长期薪酬和短期薪酬

Z公司主要偏向短期激励和即时激励的薪酬结构，无长期激励例如利润分享，合伙人制等方面的举措。

（3）集权

员工的薪酬数额定价由总经理一人决定。在基本工资的决定上，没有相关的等级制度，只是一个范围，这样缺乏了薪酬的内部公平性原则。

（4）缺乏激励性

Z公司90%的项目服务费是25万以上甚至100万。项目奖金级别，凡是25万的项目一律给予2500。一方面，服务费的高低是根据项目操作的难易程度来定价，收费26万的和120万的项目在难易程度和所用时间差别很大，然后给予同样的项目奖金，缺乏公平性。另一方面，项目奖金制度没有及时根据公司的实际业务状况进行调整，对员工缺乏激励性。

四、绩效和薪酬

Z公司从绩效和薪酬的挂钩仅限于以完成项目为结果导向。做为服务性机构，缺乏对于工作过程的管理和控制。绩效考核太过单一，薪酬和绩效管理没有很好的结合。对于Z公司的情况，可以考虑采用平衡计分卡方式对于绩效进行管理，财务角度（项目收入，项目毛利及毛利率，项目回款率）；客户角度（客户满意度，人才满意度，客户开发率，客户保留率）内部流程角度（项目进度完成率，人才库数量增长率，人才搜寻渠道增长率，流程优化建议次数）；学习与成长角度（项目团队成员满意度，项目团队成员能力的提高，解决方案建议次数），对各项考核指标给予权重。平衡计分卡与浮动薪酬相联系可以激励员工把重点放在平衡计分卡的目标上，促进员工把主要精力放在平衡计分卡目标的实现上，推动公司目标和战略的实施①。

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一、引言

薪酬管理工作是人力资源管理工作的重要构成，做好相关工作，提升薪酬分配的科学性与合理性，是影响人力资源管理工作开展成效的关键要素。在当前发展环境下，部分企业对于薪酬分配工作的开展缺乏一个正确的认识，进而影响了企业人力资源管理工作的开展。结合当前新的发展需求，企业应该对薪酬管理工作的制度进行更好的完善，通过不断的优化和调整，更好的适应当前新时期企业人力资源管理工作的开展要求。

二、优化薪酬分配的必要性

第一，保障员工个人利益。薪酬是广大员工最重要的切身利益，确保薪酬分配的合理性，对于每位员工来说都是与个人利益密切相关的问题。企业如果能够给予员工提供合理的薪酬福利保障，员工才能拥有安全感，才能真正参与到企业的经营发展当中。对于员工来说，薪酬也从另一个角度体现了员工自身的工作能力。企业员工满意自身的薪酬才能更好地对企业认同和认可，才能更加满意地投入到工作当中，为了获取更高薪酬待遇而进一步的努力。如果薪酬方面存在不足，那么就会导致企业员工对薪酬不满意，进而影响员工的工作状态，最终造成恶性循环，影响企业发展。第二，企业发展环境的基础。在当前环境下，企业的薪酬体系主要可以分成经济性和非经济性两种。经济性薪酬是企业结合自身标准，利用货币的形式而直接支付薪酬方式，间接性薪酬则包括了一些食宿和礼品等。非经济性薪酬手段则是企业通过其他不同的方式，为员工提供一些精神生活方面的服务，例如活动场所、读书场所、免费旅游、体检等福利待遇。对于企业发展来说，如果薪酬福利体系足够合理，那么就能够打造一个良性的适合员工发展的氛围，同时也有助于企业文化建设工作的有效开展，这对企业自身的发展来说是一个非常重要的环境基础。第三，保证人才队伍稳定性。人才队伍的稳定性，对于企业的发展来说是十分重要的，同时也是现代人力资源管理工作中的一个重要的内容。薪酬结构如果能够保证足够的合理性，那么就能够适当降低人员的流动率。相关的人力资源管理部门需要结合企业的具体情况，对于薪酬结构进行合理调整，这样才能达到挖掘人才的目的。合理的薪酬结构具有重要的带动和引导作用，是当前企业人才队伍管理工作中的重要内容。

三、新时期企业薪酬管理制度的构建思路

1.思想意识上充分重视薪酬管理工作

在当前新时期企业发展的过程当中，其薪酬管理制度的构建应该融入更加科学的理念，从创新的角度入手，让薪酬管理工作的开展，能够更好的适应当前形势及企业的管理和发展需求。企业在对于人力资源工作开展过程当中，应该结合当前新的工作特征，对于薪酬管理制度进行更好的完善，将其和人力资源的开发进行有效的融合，这样整体薪酬管理工作才能具备更强的先进性与可行性，才能更好的适应新时期企业的发展基础。一套科学完善并且适用的薪酬管理体系，这也能够促使企业内部管理工作变得更加协调，提升管理的公平性与分配合理性。在实际薪酬管理工作上，我们也需要从现代化人力资源管理理论的角度，做好相关的优化和调整，让其具备更强的适应能力，适应企业发展和员工的具体需求。

2.制定科学的薪酬管理工作目标

薪酬分配模式的优化是一项系统性的工作，同时也具有较强的战略性的特点。在具体优化的过程中，我们应该从企业人力资源管理工作开展的角度进行优化，提升薪酬分配制度的合理性，构建长期计划和短期工作计划结合的工作模式，让薪酬管理工作的开展具备更强的适应性和发展性的特点，能够对企业不同阶段的具体经营发展需求进行充分的适应。合理制定相关工作目标，这样能够让薪酬分配工作的开展紧密跟随企业发展的脚步，并最大限度对以往工作中的限制进行突破，保障薪酬分配的有效性。科学地制定薪酬管理工作的目标，这是提升薪酬管理工作合理性的必要前提，同时也是提升后续薪酬分配模式优化效果的必要举措。我们有必要做好深度的探讨和分析，围绕当前企业的人力资源工作情况进行工作目标的合理设计，让其目标具备更强的可操作性。

3.做好岗位方面的细化管理

薪酬分配模式的优化中，也应突出针对性的特点，结合不同岗位的具体情况做好相应的细化。通过对薪酬制度的合理调整，使其能够真实的反应岗位工作情况，提升和岗位人才自身能力的匹配效果，从而进一步提升其薪酬制度的激励作用。在对于具体分配制度的调整过程中，我们也需要引进科学的管理方式，动态化的做好相关指标的调整，突出薪酬分配制度优化的合理性与激励效果。结合关键岗位，我们需要进行针对性的适应调整，并设置专项的资金给予相应支持。在完善相关制度落实过程当中，需要确保岗位设置的合理性，并且保证按需设岗，按岗聘用，按岗定酬，更好的对于每个岗位员工的自身价值进行充分的发挥。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，取而代之的是与个人绩效和团队高效紧密挂钩的灵活的薪酬中的激励成分。

4.让薪酬分配实现员工和企业利益的充分联结

企业和员工的利益能够得到一致化的“呈现”，这是当前企业人力资源管理工作中的一个重要的组成部分。相关企业管理者在展开人力资源管理工作的过程中，应该给予每一位员工充分的尊重和重视，不因为职位高低而对其忽视。对于企业内部员工遇到一些问题，企业的管理者应该给予充分的帮助和解决，及时的伸出援助之手，让员工真正的感受到企业的关注和关心，体会到家的温暖。与此同时，企业的管理者也需要给予每一位员工充分的信任，并且鼓励员工积极参与企业方面的管理，为企业的发展出谋划策。企业本身只有构建一个更加具备人性化特征的环境氛围，员工才能具备更强的归属感和凝聚力，才能更好的在企业发展的过程中发挥出自己的价值。在具体的薪酬分配模式的优化中，我们应该充分听取每一位员工的意见和建议，鼓励员工充分地进行参与，让薪酬分配模式的优化工作的开展具备一个良好的人员基础。

5.让薪酬分配体系具备一定的人才培养支持能力

新环境下，人力资源工作在实际开展的过程中，也应重视如何对人力资源开发的作用和价值进行充分的体现。在薪酬分配体系的优化上，我们也应该对自身的管理方法进行调整和创新，结合企业的发展需求做好全方位的适应与改进。人才的激励，也是当前企业内部人力资源管理工作中的一个重要的组成部分，同时也是现代人力资源管理战略中的一个重点。企业必须要与时俱进提升自身的薪酬体系的合理性，这样才能有效地提升人才的激励效果，并实现对人才的有效培养，让人才具备一个良性的成长空间，能够真正的在企业这个舞台上展现自身的价值和能力。薪酬分配体系本身在制定上，应该具有一定的引导性特点，能够通过薪酬体系和标准，从一定程度上体现在岗员工自身的专业素质和能力水平。通过合理的设计，可以给予广大员工一个良好的“发展、奋斗”标准，这样才能最终打造一个优质的人才成长发展体系，同时也能够真正激发员工的工作主动性

四、结束语

面对当前新工作环境和空间下，企业人力资源管理工作在开展上，必须要给予薪酬分配工作以充分的重视。结合当前发展需求，对薪酬分配体系进行合理优化和调整改进，让薪酬结构体系更加科学，更好地满足当前企业人力资源工作的开展需求，为企业自身的健康持续发展提供良好保障。

参考文献

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[2]李志远.浅谈员工薪酬和人才流失[J].农村经济与科技，2016，（8）：145.

[3]刘西林，刘启德.以人才开发为导向的激励体系建设[J].中国电力教育，2013，（15）：41-45.