实体店服装营销方案汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇实体店服装营销方案范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、服装市场营销课程的现状分析

1.课程地位

现阶段，服装专业的培养目标重点是培养学生掌握服装设计与工艺领域的基本理论知识和技能，课程更多地集中在基础结构设计、车缝技能的训练，使其能在服装款式设计、服装结构设计、服装工艺制作等第一线从事技术工作。服装市场营销课程，只是作为次要的专业课程，一般40个学时，让学生粗略了解市场营销的性质和服装市场的特点。

2.教学现状

由于服装市场营销的课程定位，服装市场营销课程的任课老师基本都由服装老师兼任，并非市场营销的专业老师。服装市场营销课程教学都是基于简单的理论教学模式，老师依照课本内容讲授市场营销的相关知识点，学生粗略了解市场营销的基本要点。由于没有实践操作，所学知识只到达理论层面，并没有形成职业能力。

二、服装市场营销课程的重要性

1.服装产业发展的趋势所需

服装产业的发展趋于集合设计、生产和销售为一体的产业链发展。随着市场环境的变化，销售俨然已经成为与设计、生产有着相同重要性，或者更为重要的部分。服装行业产品同质化严重，产品差异化程度低，如何能在众多服装产品中脱颖而出，销售就显得尤为重要。互联网的快速发展，使得服装的销售环境发生了重大变化，网络虚拟环境逐渐发展成为销售竞争的一大战场。环境的变化，销售经营模式受到了极大的冲击，销售模式由传统的实体店销售，逐步形成了以“实体+电子商务”或纯电子商务的销售模式，因此对服装营销人员的专业技能提出了更新更高的要求。

2.服装企业的品牌建设所需

随着经济全球化发展，国家大力推进中小民营服装企业的转型升级，促进中国从服装生产大国向服装品牌大国方向发展，从oem向obm转型。品牌化的推广建设之路，除了要有优秀的设计和精湛的做工，更需要有专业的服装品牌营销管理人员。

3.服装高级工的职业定位所需

技工学校的学生培养目标是培养其具备职业技能。现阶段服装学生的培养定位，主要集中于设计或工艺。关于设计师的选择，一般企业更倾向于经过高等院校学习的艺术生，创新思维及表现手法方面相比技校生会略显优势。工艺方面，经过系统教育理论学习，并有一定专业基础的服装专业高级技工，已经不满足于成为一名普通的流水线上的工人，期望从事需要有更高专业技能的职位。如此问题，促成了技校服装专业的学生，毕业后从事的专业技术岗位并不多，大部分选择了从事服装企业的初级管理岗。服装营销员，需要一定的服装专业基础知识以及营销知识。同时结合技工院校学生好动、思维比较活跃的特点，营销方向的开设，使得学生的职业定位有了更多的选择。

4.一体化课程的改革所需

近几年，技工职业学校都在推行一体化课程改革。一体化的目标，是培养学生的职业技能，促进企业和学校之间人才输送的无缝对接。一体化课程的改革，就需要进一步了解企业发展之所需，满足竞争环境变化、企业转型升级等多方面的人才需求。

三、服装营销课程的改革建议

1.确定专业培养方向

学生的职业技能培养方向，可以在服装设计、服装工艺的基础上，增加服装营销的培养方向，人才培养目标是服装营销人员。这样就可以增加学生的职业岗位选择，满足服装企业产业链各环节的人才需求。

2.开展一体化课程改革

服装市场营销的课程需要改变传统的纯理论教学模式，进行一体化课程改革，根据营销项目，制作营销方案。在制作方案的过程中，掌握服装营销的知识点。方案实施过程中出现的问题，应及时找出解决策略，让学生在实战中掌握营销要点。项目结束后，老师总结项目实施结果以及实施要点。一体化课程应包括实体店和电子商务两大类，通过校企合作内容的多样化，让学生可以通过合作企业的店面或网店的实战演练，掌握营销岗位技能要求。

3.服装专业与电子商务的跨学科人才培养

篇（2）

一、公司的电子商务发展

上海拉夏贝尔服饰股份有限公司是一家多品牌运营的自有品牌服装连锁零售企业。

2014年8月，拉夏贝尔集团正式开辟了线上渠道。集团采用“在线线下，同款同价”的策略，指定数百家线下零售网点作为配合“在线下单，线下发货”策略实施的发货实体店。

考虑到电商业务与线下业务运营差异巨大，集团在2015年2月投资了一家具有“新型互联网基因”的在线公司――杭州黯涉，将全部在线业务交由七格格团队运营和管理。

除天猫以外，集团于2015年度在京东、当当和苏宁易购开设了官方旗舰店。2015年4月初，集团与京东集团签订了全面战略合作协议，在京东闪购平台和开放平台（POP）建立了拉夏贝尔官方旗舰店，并由京东为这些官方旗舰店的货到付款订单提供配送的服务支持。

此外，集团还和腾讯建立了合作关系，利用腾讯旗下的微信平台开启小区微店模式。小区购物中心的店铺经理与居住该小区的顾客建立微信群，通过与顾客互动实现精准营销，从而增加销售机会。

之后，集团还与唯品会合作，在唯品会平台建立拉夏贝尔以及旗下的莫迪菲尔两家旗舰店。

二、公司的销售渠道冲突

拉夏贝尔的全国7147家实体店铺在长期的经营过程中形成了较为完善的体系，有着相对固定的营销区域。相邻区域之间存在竞争。

线上4家旗舰店的价格与线下的实体店铺一样，“双11”期间线上某些过季商品打折促销，但是线下的实体店同样打折促销，在价格上差别不大。实际上，就算是官方旗舰店，货品质量还是参差不齐，存在网购消费陷阱。

直营店的缺点是其经营需要大量的资金和工作人员进行管理和维护，优点是对品牌的推广和塑造能力；而线上直销渠道的优点在于在人力物力方面的投入相对较少，范围广没有时空的限制，其缺点线上直营店的维护需要专门的技术人才，流量成本也在不断攀升，且消费者只能通过图片及文字说明了解产品，无法试穿和触摸，因此需要在网站制作上花费一定的时间和资金。上述两种渠道对资金、推广等方面的争夺会导致成员之间的冲突。这种冲突主要出现在企业内部直营部门和电子商务部门之间。

在淘宝网上以拉夏贝尔品牌名称为关键字进行搜索，出现14832家相关店铺，其中不乏皇冠级别并承诺包邮的。这可能是拉夏贝尔的线下经销商迫于经营压力，在线上开展未经服装企业品牌授权的店铺，以低价夺回自己的市场。当然，淘宝的14830家店铺中必然存在仿款，这种“搭便车”的现象在出名品牌中层出不穷。

迫于库存压力，虽然品牌服装的线下专卖店都经常会有打折促销活动，但是比起淘宝网上的折扣，价格还是偏高。这些因素使得现下实体店的客户流失，形成冲突。

三、冲突的主要表现

1.线上渠道与线下渠道之间的资源争夺

对于消费者的争夺：只要有网络，消费者就可以通过线上渠道购买；拉夏贝尔公司的线上渠道非常完善，也方便快捷，部分线下门店的忠诚客户就转移到线上渠道，形成对消费者争夺的现象。

对于资金、技术、人才等的争夺：运营线上平台需要大量的资金投入，为了提升品牌知名度增加线下门店，也需要资金投入。以上都会造成线上线下渠道的资源争夺。

2.“搭便车”行为

线上线下渠道搭便车行为主要体现在消费者在线下的实体店进行试衣，对于满意的衣服，会记下其货号以及尺码等信息，转而到有该款服装的线上店铺进行购买。只要记下货号，在淘宝上搜索，就可以找到很多家假货店铺，价格比实体店便宜得多。这会给公司的利润带来严重损失，让线下门店在付出了巨大的促销推广以及服务等努力后却没有得到应有的回报，收支比严重失调，对线上渠道部门产生不满情绪。

3.价格混乱现象

在淘宝的首页上输入拉夏贝尔的名称作为关键词进行搜索，点击出现的某一款服装，复制其款式及型号（如拉夏贝尔2016夏装新款 10010236）在淘宝首页搜索框中进行再次搜索，就会出现从80元至400元之间各种价格。不只是拉夏贝尔，其他许多品牌服装都有类似现象。价格混乱现象会影响定价，减少公司的销售额、利润，影响公司的长期发展。

四、采取的策略

1.上线下渠道的融合

为了规避线上线下的竞争，可以将线上购买的收货点归类到距离该收货点最近的店铺，按一定百分比计入线下零售店的销售业绩考核成绩。或者在线上购买的时候增加一个问题“购买原因”，选项设置为：A店铺没有我要的尺码（说明店铺是哪个店铺，最后由该店铺发货，记入业绩考核）；B懒得出门看，纯粹网购；C第一次购买。这可以在一定程度上反映公司每个店铺的真正销售额，切断线上线下渠道关于业绩考核方面的冲突。

2.维权

用法律手段，与淘宝协商，关闭严重侵权的假货店铺。仿制品已经抄袭了公司设计师的创意，会给公司带来严重损失。另外，购买疑似假冒店铺的商品，跟踪商品的来源，要求查封假冒生产的产家。

3.与唯品会合作应注意的问题

唯品会的商品价格比官方旗舰店低，流量过多会加剧价格混乱，对其他线上渠道造成竞争压力，让更多品牌忠诚者选择去唯品会这个品牌购买，减少收益。唯品会可以作为一个宣传的平台，也可以作为处理过季商品库存的平台，但不要作为主要的盈利方式。

参考文献：

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［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）23-0213-02

作为中国第一家获得政府批准从事邮购业务的三资企业,上海麦考林国际邮购有限公司(Mecox Lane)成立于1996年,发展至今公司业务覆盖全国,建立了时尚服装、时尚配饰、家居用品、健康美容、宠物用品等多条产品线,其目标顾客主要是20~35岁的白领女性。从最初依靠传统目录邮购渠道,到涉足电子商务建立麦网,以及开辟线下零售店铺,麦考林的销售渠道经历了从单一到多元的探索和发展轨迹。然而,在成为多渠道零售商的同时,多渠道之间的矛盾和冲突也成为了影响麦考林整体发展的瓶颈。

1 麦考林渠道发展历程

1.1 初期阶段(1996―2000年)

发展模式：1996年,觊觎当时国外邮购目录零售业的火暴,由美国华平为主投资的麦考林国际邮购有限公司在中国成立,定位于面向中小城市以及农村市场销售服装。

发展情况：当时国内市场无论是从消费能力还是邮购配套体系来说都极度不成熟,这种舶来模式没有在中国得到成功复制,从1996年以来,麦考林持续亏损。

1.2 缓慢发展阶段(2000―2006年)

发展模式：2000年,在中国第一波互联网热潮中,麦考林开始试水电子商务,开通了B2C时尚百货店――麦网()。采取“电话邮购+网络”的双轨制销售,产品定位由中小城市、农村转为大都市,避开标准化、大批量、利润不高的品牌经销商角色,只销售款式功能独特、价格低、利润高的产品。

发展情况：随着全球互联网泡沫的破灭,麦网在相当长的一段时间内发展静默。尽管通过整改,公司在服装、家居、饰品、化妆品上有了一些差异化优势,麦考林的双轨制销售模式在很长时间内成效并不明显。

1.3 扩张和冲突阶段(2006年至今)

发展模式：2006年,麦考林开出第一家线下店,标志其成为一家跨越邮购、网上以及传统实体门店的多渠道零售商。2009年,麦考林宣布要加大线下实体店的拓展规模。同时,在新一轮电子商务的热浪中,麦考林重新转向了快速崛起的三、四线市场,从前端的页面设计,到购物流程,到后台的支付、物流,对麦网进行彻底的改进。

发展情况：公司的整体业绩连续数年达到60%~70%的年复合增长率、年销售额超过10亿元。从各渠道的比重来看,2008年,麦考林目录邮购销售占总销售额的47%,电子商务占到25%,实体门店则占到23%,各渠道的比重相对平衡。然而,从麦考林公布的2010年第四季度和全年财报数据上来看,麦考林通过线上渠道下订单购买的销售额,已经占到全年的2/3以上,并且这个占比还在继续扩大。

2 麦考林多渠道冲突的表现

2010年,麦考林成功登陆美国纳斯达克。然而,资本市场上市并不代表最终的成功,以成为多渠道零售行业的领导者为企业愿景的麦考林立刻迎来了考验。

2.1 目录订单缩水

麦考林原有的顾客中,年龄大多为20~40岁,其中80%的顾客是大专以上教育程度,超过一半在沿海发达地区,这些最早使用目录的用户,近两年来也像潮水一样,转化为网购用户。

2.2 线下实体店布局受挫

麦考林前任总经理王宏征之前在美邦服饰任职期间,美邦服饰门店网络迅速扩张,他对美邦冲上IPO也功不可没。转会麦考林之初,王宏征就明确表示要在3年内为麦考林建立起2000家门店的连锁版图。然而时隔一年多,麦考林实体门店的数字是470多家。麦考林线上线下多渠道的模式被质疑为不务正业,实体门店是网购的“托儿”,网购与实体店进入了“左右手互搏”的矛盾状态。

2.3 股市大跌

2010年年底,继大跌39.09%、下跌近5.23美元之后,麦考林股价再创新低。一时间,未达预期、过度包装等猜测流传于市场。

3 麦考林多渠道冲突成因

3.1 多渠道冲突成因的研究

多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突,其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。

学者Stern和Gorman于1969年提出有七种主要情形会产生渠道冲突：①角色不一致；②资源占有和分配不同；③知觉差异;④决策范围不一致；⑤期望差异；⑥目标不协调；⑦沟通困难。

3.2 麦考林多渠道冲突产生的原因

麦考林三大渠道之间存在的冲突表面上是销售份额上的冲突,归根结底其实是利益分配上的冲突。

多渠道布局受挫,关键不在于多渠道本身,而是三大渠道各自为政,单兵作战,不能够很好协调资源,线下门店往往成为网购和目录邮购的“试衣间”。麦考林希望麦网(B2C网购)、目录邮购与实体店都能各自成长壮大,但在整个公司资源和能力有限的情况下,如果各个渠道之间没有明确的主次关系,并且渠道之间没有实现差异化,那么渠道之间的利益冲突将难以避免。

4 麦考林多渠道冲突解决策略

4.1 理论分析研究

(1)战略解决模式。Filipe和Chris认为,企业在就多渠道分销进行战略性决策时,必须考虑渠道整合、渠道数量和企业与消费者之间的互动关系三个因素。

渠道数量是最为关键的问题,渠道数量的规范不恰当则可能引发渠道间的冲突,给企业营销带来危害。渠道的整合从另一方面理解就是企业在通过中间商分销还是自己做分销两者间的权衡。通过适当的整合来对渠道间冲突进行合理管理,以求达到渠道中的信任、合作与协调一致。关于企业与消费者互动,由于消费者需求多样化和对新事物接受能力的加强,多渠道分销是加强企业与消费者互动水平的有效途径。

(2)一般渠道管理模式。KaiR.T.Larsen等根据企业对不同渠道的重视程度的不同,提出渠道间冲突对策的五种基本模式：①支持中间商模式；②差异化模式；③冲突避免模式；④渠道吸纳模式；⑤折中模式。

(3)渠道功能差异化模式。即依据消费者不同购买阶段,以专门的渠道对其进行专业的服务。消费者的购买过程是由对需求的认识、信息收集、购买方案制订、购买方案的评价与购后行为等阶段组成。企业的产品分销过程也分为寻找潜在顾客、 刺激需求、 顾客确认、销售、售后服务以及顾客管理等不同的阶段。由于不同的渠道都具有自己核心能力和优势资源,使两者匹配。所以,不同渠道应当根据自身的优势决定其分销过程中的范围和集中优势确保服务产品的质量。

4.2 企业对策

(1)引入两家战略合作伙伴。2011年3月3日,麦考林正式引入新浪与中国动向两家战略合作伙伴。此次麦考林出售29%的股份主要有两个方面的原因,一是希望借助上游(中国动向)来为麦考林提供更多的供货源；二是希望借助新浪来推广自己的销售平台,包括新浪微博。

(2)谋求自身特色业务转型。面对着市场的残酷竞争,现任CEO顾备春强调,接下来将会不遗余力地推动具有自身特色企业发展思路。“目前,国内与麦网所提品类似的网站并不多,毕竟我们既有自有品牌,也有第三方品牌,这是我们的特色,也是我们目前最大优势”。

(3)调整渠道策略,重点布局互联网建设营销。从麦考林公布的近期数据来看,麦考林通过线上渠道下订单购买的销售额,已经占到全年的2/3以上。面对迅速膨胀的线上市场,麦考林决定进行渠道策略的调整。

麦考林CEO顾备春表示,虽然在过去几年之间,麦考林的实体加盟店数量扩张迅猛,但麦考林2011年不会将重心放在实体店的扩张上面。至少在近期,麦考林会把精力集中到互联网上来,未来的投资重点包括人才、产品规划、物流、IT系统等。至于目录邮购,它已经成为一种宣传媒体。如同灯箱、车身等广告一样,目录是一个提醒顾客购买的广告载体,起到促进销售的作用。

4.3 解决策略建议

要想解决三大渠道之间的冲突,关键在于从根本上消除渠道冲突产生的基础,从而预防渠道冲突的发生或者减少渠道冲突发生的频率。三大渠道在利益上的分歧是渠道冲突产生的基础,要消除或者减少利益的分歧,有两种途径：一是重新合理地在渠道之间进行分配,把市场蛋糕切好；二是扩张现有的市场份额,吸引更多的消费者,将整个市场蛋糕做大,从而保证各渠道成员利益总和增大。

(1)分配――切好蛋糕。对麦考林现有三大渠道进行合理地重新整合和分配,一是需要在初期明确各个渠道之间的主次关系,二是要实现各渠道的差异化优势。

在战略上,麦考林的三种渠道应该区分主次关系,并且要有不同的着重点。首先,在电子商务发展势头良好的环境下,结合企业自身在线上经营方面的成本、货源等优势,线上销售应该处于企业的主导渠道。其次,目录邮购,作为公司的一个传统渠道,转化为公司对外宣传和推广的媒介。最后,从公司的整体利益出发,实体店的经营目标应该有所调整,从单纯的以赢利为目的转换为提升公司整体形象的一个平台。为了保证实体店经营者的利益,麦考林公司应该出台相关的激励措施,对租金、库存、门店规范等方面应该有更多的考量,同时,其产品和服务应该区别于线上业务。

在具体实施上,首先,既然将网络平台作为主体渠道,就应该完善网购的一系列流程,包括对网页界面、操作流程、物流以及售后服务等各个部分进行优化。其次,针对目录邮购业务,可以及时制作更新的产品目录杂志,附加更多富有生活气息的板块,择期寄给客户,使其即便不上网浏览公司网页也能及时有效地获取产品信息,从而刺激消费者购买。最后,实体店作为公司向更广的消费群体宣传、建立品牌形象、提高顾客认可度和信任感的渠道,在服务顾客上应为顾客提供更多的体验价值。公司可以考虑集中对实体店的员工进行培训甚至统一招聘,便于规范化服务。

在三种渠道的利益分配上,线上业务和邮购可以统一由总公司管理,因而冲突不大。而实体店一般是由私人加盟,利润基本取决于销售业绩,相比线上业务,在成本控制方面并没有优势,这就导致其与线上业务的冲突较突出。为了平衡这种渠道冲突,可以从以下几点进行考虑：①产品的差异化。实体店的商品不完全与网点相同,针对实体店自身的优势,专门设计和销售适合实体店的产品；②宣传提成和返利。一种是通过返利和提成的方式对实体店的品牌宣传活动进行激励,以提升整个品牌的知名度和美誉度；另一种是根据门店的销售业绩以及门店所在地网店销售业绩进行利润分配。

(2)发展――做大蛋糕。

第一,认准目标市场,清晰自身定位。在未来五年,麦考林将自身定位于“收入在1000元到1500元左右、开始关注时尚的时尚人群首选品牌”。这就意味其目标顾客主要还是收入较低的工薪阶层,那么,这种定位是否会使消费者对其产生低端的刻板印象,阻碍品牌的长期发展和向上延伸？同时,其线上和线下的目标顾客在性别、收入和偏好上有没有差异？要解决这些问题,麦考林需要对其目标顾客群体进行市场调查,重新评估、认识、细分和定位,才能做到在产品设计、广告投放、促销宣传等活动上的有的放矢。

第二,完善产品和服务,做好品牌建设。在产品和服务方面,相比国内C2C巨头淘宝网,其提供的产品和服务的优势和差异化表现在哪里。之前麦考林在服装、首饰、家居等领域有一定的运作经验,这种优势能不能够保持和发展？线上和线下渠道的产品和服务应该怎样相互协作,实现差异化？此外,在品牌建设方面,自有品牌和第三方品牌又将怎样布局和协调？怎样通过渠道的整合实现品牌形象的提升？这些都是麦考林需要考虑的问题。

第三,善用促销手段,规范渠道管理。麦考林可以鼓励不同渠道成员互相为对方做广告,同时制定规范的渠道管理政策,处理好与加盟商、第三方品牌、物流商等方面的利益关系；更重要的是要更好地处理传统渠道与新兴渠道之间的关系,实现利益分配的均衡和共赢。

篇（4）

解决方案

马希尔研究了若干解决方案，最终选择了电商解决方案网站Shopify来管理自己的电子商务网站，会计软件Xero来处理会计簿记和电子收银产品，Vend来处理实体店交易，总成本约200美元/月。经过三个星期建立了一个新网站和链接应用程序后，马希尔很高兴地看到来自不同公司的云程序无缝地协同工作，特别是Shopify十分给力，不断推出新功能。马希尔说：“这个程序真的让我兴奋，它有一个集成的奖励计划，与我们的网络平台和店内体验相匹配。”

结果

自使用新系统以来，Taylor Stitch的销售翻了3番，今年预计将实现150万美元的收入。该公司已扩大业务，开始量身定制女式衬衫以及全系列男装。网络平台也与它共同成长。因为使用的是基于云的应用程序，Taylor Stitch能够使用游击战略，在不同城市建立临时商店。它无需为每个店都建立一个POS系统，也无需担心无暇顾及原来加州的业务。

马希尔说：“我们在几个星期后将在波士顿建立一个临时商店，这3个应用程序让我即使身在波士顿，也能在笔记本电脑和智能手机上管理一切旧金山的业务。”临时商店的开放时间在3天到6个月不等，它被用作一种营销工具，并为公司贡献一小部分收入。

他人观点

篇（5）

快闪店模式虽好，但品牌商们要独自去找合适的闲置场地，完成店内布置、活动营销策划等环节，也将投入大量的人力物力，且试错成本较高。同时，商场方面怀抱冗余场地，寻找合适品牌商也有些雾里看花。

陈行杰抓住了这个契机，他创办的闪店空间下承场地，上接品牌商，提供店面布置、活动营销等系列服务，让品牌轻松游动起来、商场活跃起来。

首先，陈行杰会派出团队对各地闲置可利用的场地空间进行整合，比如商场中庭、室外公共空间、街边店铺、特色创意空间等场地。这些场地的店铺租期通常都在1年以上，那些撑不下去的店铺在重新招租的过程中会存在空档期。

篇（6）

[关键词]电子商务；同城购物；网络平台

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0087-03

1项目背景

现代信息网络技术突飞猛进地发展，将国际贸易带入信息化时代。电子商务的发展将成为全球贸易发展的重要推动力量，并已成为21世纪经济发展的新增长点。加快电子商务发展是应对经济全球化挑战、把握发展主动权、提高国际竞争力的必然选择。

2项目实施内容

鉴于目前长春市居民消费意识及消费水平显著提高、消费需求不断发展以及居民对于电子商务接受程度不断提高，我们拟建立的是一个以实体店为依托的同城网络购物平台，邀请在长春市开设有实体店的商家（如服装店、食品店、超市等）入驻该网络平台，在提高店家经营效率的同时，充分利用城市中现有商业资源。通过将商家提供的产品信息及实时更新情况显示在网站上，服务区域范围内的消费者可以依据需求选择商品，并通过在线支付或货到付款方式支付货款。网站选择配送外包，消费者订购后，物流服务商将以最优的路线、最快的速度到商家取货并在最佳时间内送至消费者。

3项目市场前景分析

31预期加盟商数量分析

从前期调研结果中可以分析得出，同网站前期合作的加盟商种类不是很全面，但在网站的发展过程中，随着知名度和信誉度的提高，网站会逐步增加加盟商数量，以扩大经营规模，进而最大程度满足消费者需求。根据调研结果分析，除了赞成该网络平台的商家以外，还有一部分商家持观望态度，而其将成为扩大网站规模的下一目标。经过一年的经营管理，最终的商家种类由最初的六大门类，发展到后期的十几大门类。商家的数量也由最初的300家发展到700家，并在三年后，发展到1000家以上。

32预期加盟费用分析

网站在第一年同加盟商家合作时，将以低价规定加盟费用，只满足网站日常维护即可。随着网站经营规模的扩大以及加盟商的增加，网站可逐年提高加盟费。在和商家商议最终合作的加盟费用之后，即开始执行新的合同。经过调研分析，超过70%的商家对我们的此种方法持赞成态度，并表示一旦双方成为合作伙伴，可以接受网站增加加盟费的行为。同时，考虑到长期合作的问题，还表示可以在原有基础上对商品的价格做进一步的折让。

33预期客流量分析

在网站建立初期进行了大量的具有针对性的前期宣传，这些宣传都将起到一些效果，迅速增加客流量。当某个商家加盟网站后，其现有客户会进入网站进行浏览，若网上有满意的商品可直接购买，不需要每次亲临实体店，在节约时间的同时也节省金钱。通过对长春市居民消费者进行问卷调查可知，网民关注购物网站的频率不断提高。

34预期效益

341经济效益

（1）直接效益

电子商务给中小企业带来的直接效益主要是指具体的营运效益，主要表现在以下方面。

1）节约成本

①减少中间环节，节省信息成本，为企业及时地获取准确的信息创造了条件。

②降低交易成本，提高营销效率。

2）获取利润

①价格差额。通过对长春市市内实体店商家的调查，网站将美食特产类商品作为网站的主营商品，此外，网站还经营服装鞋靴，箱包皮具，日用百货，精美礼品以及户外用品等其他类别的商品，尽全力满足消费者需求。经过调研分析，现对各类商品的利润情况作出如下总结，如表1所示。

户外用品10～12元以5件为例530数据来源：调查问卷汇总分析

②物流公司折让获利。网站商品通过物流服务商外包的形式进行配送，对客户承诺当日送达，且送货到门、可货到付款。针对运费问题，初步按物流公司的定价标准进行合理定价。

③加盟费获利。通过对42户商家调查分析，网站拟定同合作商家签订合同，以一年为试合作期限，在第一年的合作期中，网站不收取加盟费。合作一年期满后，网站会同商家重新签订合同，其中包含加盟费，作为网站自身收入，如表2所示。

④广告收入。随着知名度的不断提高，网站可通过与具有广告需求的企业进行合作，为其提供广告空间。

3）提升利润空间

①提高加盟费用。

②提高运输差价。

（2）间接效益

基于同城配送的电子商务给中小企业带来的间接效益主要有：

1）通过建立网站，利用网络宣传树立企业形象、传递产品信息；在网上做广告可以将企业的促销信息传递给世界各地的潜在顾客，增加企业的销售机会和消费者的购买机会。

2）扩大业务范围与规模，增加商品类别，从而取得规模经济效益。

3）加强与客户的沟通，从而扩大市场规模，增加加盟商的数量，获取更大的经济效益。

342社会效益

（1）增加就业机会，提高就业人口的数量；

（2）有助于缓解城市交通压力；

（3）充分有效的整合利用城市资源。

4项目特色与创新

41项目特色

（1）拟定建立的网络平台与传统意义上的电子商务有着较大的区别。网站上的商家均是长春市真实存在的实体店商家，且网站主要针对的服务对象和消费者群为同城消费者，即打造长春人自己的实体店购物网站。

（2）网站将长春市内实体店商家的商品信息展示给消费者，在实体店商家与消费者之间起到重要的桥梁与纽带作用。网站在一方面吸引消费者光顾浏览的同时，另一方面，吸引更多实体店商家的加入，进而推动网站不断做大最强。

（3）网站与物流公司合作，形成价格优惠，在一定程度上降低实际运费，从而降低商品和运费最终价格之和，形成价格优势，吸引更多消费者。

（4）网站在联系实体店商家与消费者的同时沟通商家与长春市内主营同城配送业务的物流公司之间的联系，为实体店商家提供可靠的运输服务保障，形成消费者—网站—实体店商家—物流公司—消费者的流通过程。实体店商家只需实时提供货物信息以及及时备货，其余工作皆由网络平台负责。

（5）同城内实体店网络购物不仅保障了购物的安全性，解决了消费者的后顾之忧，且有利于形成方便快捷的售后退换系统。

42项目创新点

（1）网站商家的建立均以长春市现有实体店为基础，实体店与网店共存，在保证商家正常运作的同时通过网络平台扩大商家的知名度，为其赚取更多利润提供契机，同城实体店的存在也解决了消费者对于传统网购的担忧。将长春市内实体店资源集中到网站上，这样一方面充分利用长春市内现有的商业资源，另一方面使消费者了解更多长春市内实体店的相关信息，使其拥有更多的客源。

（2）网站担当实体店商家与消费者之间的桥梁与枢纽，为消费者提供各实体店商家可靠的相关商品信息与咨询服务，消费者一方面可以足不出户购买到经常光顾的实体店商家的商品并享受低价服务，另一方面可以了解更多未知的实体店商家的商品信息，更好地满足自己的需求，购买到称心如意的商品。

（3）网站上每个实体店商家均设有一名或多名客服人员，当消费者对于商家或者商品有疑问时提出问题并由商家客服人员进行线上讲解，根据客户需要可以选择包括视频、音频、传动实照照片在内的多种方式。此外，如一些生活日用品，网站通过视频演示等方式指导消费者使用，使网站服务更加贴心、细致。

（4）利用同城地缘优势，形成运作快捷高效的售后退换系统，为消费者退换商品提供便利。近年来，随着网上购物的普及，售后商品退换规定复杂、手续繁琐、耗时耗力等问题日益显著，我们拟建立的网络平台一方面依托地缘优势，同城内退换，省时省力，另一方面与物流公司达成退货业务运输协议，依靠同城配送物流公司，争取在最合理的时间范围内帮助客户解决退货、换货的问题，保障客户购物的满意率，提高网络平台的信誉度。

5项目方案研究方法

总思路：首先用文献研究法对项目背景和前景进行调研；其次用抽样调查法、访谈法、问卷法等来进行相关调查获得相关资料；再次利用统计方法、分类方法等对数据进行处理；最后借助数学方法定量分析得出实质的结论。

文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究项目的市场背景和需求情况。

SWOT分析法：用SWOT分析法分析定位网站出售的特色产品。

问卷调查法：通过发放问卷的形式对潜在市场的需求量进行调研。

访谈法：走访物流专业的老师对项目进行完善。

定量分析方法：对调查问卷获得的数据进行整理统计，定量分析潜在市场的需求量。对走访的商家进行可行性评估，预测出公司发展前期加盟商家的数量。

系统及模型：将公司的整个运营流程，包括成立初期成功说服商家加入、客户对我们的选择概率、配送时间及线路的优化等，建立一个完整的系统，对系统中的每一部分都采用以上提到的定性或定量的方法进行全面的分析。

软件或模拟分析：运用SPSS、Matlab等数据分析软件对模型进行分析，并结合企业资源管理系统（ERP）、有效客户反映（ECR）等进行统一优化。

参考文献：

[1]林震岩，赖宏志，李怡祯电子商务网站经营的关键成功因素探索——以天下网络书店为例[A].王光明，等管理信息系统研究新进展[C].杭州：浙江大学出版社，1999：296-301

[2]黄京华，赵纯均，李静婷图书出版行业电子商务系统关键成功因素实证研究[J].系统工程理论与实践，2006（2）：27-35

[3]李雪光，胡松锋同城快递完善C2C配送模式的思考[J].物流工程与管理，2010，7（15）.

[4]刘艳锐，孙福田，索瑞霞，等基于效益最优的企业物流外包决策的量化研究[J].数学的实践与认识，2010（10）.

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1、最适合做精准营销，可能精准地筛选出目标客户并根据更细微的个人差别和上网频率以及搜索习惯对受众进行精确营销；

2、搜索引擎等于实时广告，可以实现网上24小时不间断推广，不论何时何地，只要在可以上网的地方，就能通过电脑找到你想要的产品信息。

3、网络媒体的互动性强，其传播速度是任何其它媒体都不能比拟的；而且还可以对广告投放效果进行分析；

4、网络媒体非常适合跨媒体营销，最适合做全国的市场，而且网络推广的费用极低。

一度网络营销策划工作室成立于2001年，14年的实战经验让我们在宣传与策划方面积累了丰富的经验！整个营运团队的能力和水平也正开始日趋成熟和完善。设计专家、网络技术人员、专职、著名策划人等一大批专业人员的协同配合，让一度在业内战绩显赫。多年来，他们成功参与过双沟集团、美国竹柳、水晶坊等一大批知名品牌的策划营销，与当代学校、红房子丽人医院、迪信通等多家企业有过深度合作经验。

他们有丰富的媒体资源，与全球4000家重点网站，1200家平面媒体及新闻、论坛、知道、博客、搜索等网络媒体建立战略合作伙伴关系，可以实现信息的有效覆盖，形成强大的产品市场，推动销量呈几何倍数快速膨胀。

近日在上海刚刚结束的由商务部和中华工商联合会举办的2013电商会议上通报：阿里巴巴2012年全年销售额突破万亿，仅2012年11月11日一天就达到191个亿。万亿是什么概念呢？相当于中国十七个省市的全年GDP。

众所周知李宁实体店关掉一千八百多家，电商的销售额已经超过实体店的销售额；苏宁的老总公开表示：电商已经把传统的实体店逼到无路可走的死角。未来三至五年全中国有近百分之八十的书店将关门，服装店、鞋店等传统行业将有30%要关闭。那么未来五年的经营模式是什么样的呢？那就是O2O模式：即线下（实体店）体验，线上（网络销售平台）购买。

这个世界唯一不变的就是变，别人不明白的时候你明白了，别人明白的时候你行动了，别人行动的时候你成功了，别人成功的时候你富有了。正所谓观念比能力重要，方向比速度重要，策划比实施重要，智慧比吃苦重要。

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一度网络营销策划工作室

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这是一场网络营销巨头的饕餮盛宴，也是关乎重庆网商命运的续航之战。

初涉网店

2004年，22岁的杨格和女友韦一满从重庆通信学院毕业，起初的工作跟网络无关。

涉足网店，还得从一把剃须刀说起。

当时，杨格很想买把剃须刀，又觉得逛商场累，于是在“易趣网”闲逛。没几分钟，他相中了一款独特的剃须刀，只要29元钱。

“同事们很好奇，争相来问我。”杨格从中得到启发，“网络太神奇了，我们都是学计算机专业的，何不开家网店？”

恰好韦一满有个朋友在卖服装，于是两人投资几百元钱在“易趣网”上开了一家服装店，取名“BOBO特卖场”。“我一直在心里默默祈祷，几百元钱可别打水漂了呀。”韦一满心里没有底。

一边上班，一边兼顾网店。后来，杨格将“易趣网”上的“BOBO特卖场”搬到“淘宝网”上，更名为“格格坞”。

有网友提出想看看实体店。2004年9月，两人用平时省吃俭用的两万元钱在沙坪坝区陈家湾开了一家“格格坞”服装实体店。

可生意并不好做。“一天只能卖出几件衣服，还不够网站维护的成本开支。”眼见生意不景气，杨格整天忧心忡忡，女友韦一满也是有心无力。

爱上“装修”

转机发生在2004年11月。

杨格偶然更换了一张网店的页面设计，谁知道，网店一换装，“格格坞”的访问量大增。

这给了杨格很大启示：“原来网店也需要装修，这样才能吸引更多的眼球！”

一天，韦一满在网上遇到一个叫爱薇的网店老板，她给韦一满讲了一件难事：我很想把网店重新装修一下，却找不到这样的公司。

“我是学计算机专业的，让我们试试如何？”韦一满很好奇。

“好，两星期后交货。”爱薇开出了第一张订单。

杨格和韦一满很兴奋，按照爱薇的要求，精心设计了一款装修方案。方案发出后，对方很满意。令他们惊奇的是，爱薇凭借时尚的网店装修，仅一个多月内便从“二星”升级到了“二钻”。

聪明的杨格和韦一满从爱薇的成功故事里感悟到页面设计对网店人气的作用，立刻满舵转弯，将网店改为页面设计专业店。

在爱薇的推荐下，“格格坞”的订单雪片似地飞来，并赢得了美国、日本、韩国等网商的青睐。

“一份订单50元，我们两个人根本做不赢。”面对大量的订单，杨格发愁了。

模式转型

2004年深冬，杨格开始思考网店的营销模式转型：“与其一个又一个地定制，为什么不把做出来的网店页面设计成模板上架呢？”

春节刚过，他便夜以继日地投入到网页设计模板中去。一个月后，杨格一口气做了十个模板。2005年4月18日，页面设计模板上架后迎来了第一个客户。接着，更多的人蜂拥而入。

此后，“格格坞”的生意越做越顺。“嘎豆子”网店专营女士包包，因不断更换“格格坞”做的页面模板设计，后来成了“淘宝网”上的十大旺铺之一。

仅用了几个月时间，“格格坞”在网店装修行业排到了“淘宝网”前三位。用杨格的话来说，当时的“格格坞”引导了“淘宝”网店装修之路。

后来“格格坞”相继推出了网店模板初级版、中级版、高级版和旗舰版，标价从每月30元到2000多元不等。“我们终于找到了这种持久的盈利模式。”杨格开心地说。

为吸引眼球，杨格每个月花费上千元利用“淘宝直通车”给“格格坞”做推广，以此提高“格格坞”的搜索排名。

2007年至今，“格格坞”的店铺信誉已经升至双皇冠级别。

微笑服务

2009年6月5日，杨格拿到了公司营业执照。这之后，他招募了六名员工，韩小宁就是其中之一。

“作为一家网商，除了技术外，更重要的还是服务。”杨格推出了微笑服务。

“你好，我的店铺想装修。”一位客户在线发出信息。

韩小宁马上回复：“您好，请问您需要装修成哪种风格？”

经过一番对话后，客户满意地下了订单。韩小宁随后将订单分给技术组和美工组。美工组主要负责图片的制作和修饰，技术组主要负责网页模板的设计定制。

“每天要处理400多条客户信息，短的几分钟搞定，长的要谈几个小时。”韩小宁说。

作为微笑服务的推广者，杨格相当注重言传身教。有一位客户新手上路，买了一款网店页面设计的模板却不会用。耐心的杨格就在网上一步一步地教他，从下午四点教到深夜，直到客户满意为止。

目前，杨格在网上已经开了第二家网店装修店。“格格坞”月营业额已经达到八万元，拥有13名员工，全都是大学毕业生。

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二、管理会计决策的互联网环境

经济新常态下企业经济结构的转型升级，以及“大众创业、万众创新”的实践深入，需要管理会计加强变迁管理，积极构建或开发与互联网环境相适应的管理会计决策的新工具与方法体系。

（一）管理会计决策的权变性增强决策是为了达到一定的目标在各种行动方案中进行选择的过程。早期管理会计决策所需的互联网基础需要自我创造，譬如沃尔玛租用卫星进行货物资源的配置（20世纪80年代初，沃尔玛花费4亿美元从休斯公司购买了商用卫星，实现了全球联网，建立了一个庞大的网络信息管理系统，实现实时信息反馈）。这种方式不仅成本高，效率与效果也有一定的局限性。现在，移动互联网技术、云计算、大数据、物联网等应用于企业的经营活动之中，促进了电子商务、工业互联网和互联网金融的健康发展。一方面，管理会计决策的成本效率比以前有了明显改善；另一方面，管理会计的决策功能与作用也有了极大的提升。譬如，管理会计的决策范围不再局限于国内，它通过互联网手段引导企业拓展国际市场，使决策的准确性、及时性与全局性得到迅速的提高。互联网新经济的发展使中国管理会计发展进入了权变管理的新阶段。随着管理会计工作效率的大幅度提升，许多传统方法将面临挑战，必须转变观念，适应这种新环境与新常态。换言之，在互联网新经济的环境下，管理会计决策的权变性就是要在具体的决策过程中充分利用大数据和互联网等新技术，并且具备大数据战略、大数据管理和大数据生态等运作能力。在2014年财政部出台的《全面推进管理会计体系建设的指导意见》中，提出要加快管理会计信息支持系统与管理控制系统的建设，实现财务与业务活动的有机融合，提高管理会计决策的科学性与有效性，充分发挥管理会计在企业管理中的功能与作用等，就是要引导管理会计从传统的执行性阶段，向决策性与权变性的管理会计阶段转变。增强管理会计决策的权变性，构建与互联网新经济相适应的强大的基于决策选择与价值创造的管理会计系统，体现了中国特色管理会计理论与方法体系建设的内在要求。

（二）管理会计决策的“顾客价值观”需要重构在互联网新经济的环境下，管理会计在为顾客创造价值的过程中，必须围绕互联网经济的三个新特征，即“零距离”“分布式“”去中心”实施管理会计的变迁。譬如，通过管理方式创新，提高管理会计决策的科学性；通过控制机制的创新，提高管理会计决策的效率性与效果性；通过组织结构的创新，提高管理会计决策的有效性与合理性等。在积极利用大数据等现代信息技术手段为顾客价值创造经营（CustomerValueAddedManagement，CVAM）服务，即在互联网环境下，管理会计的顾客价值观要实现“通过数据找规律，通过规律提效率”。大数据和信息平台只是手段，是为管理会计决策服务的，必须倡导信息的共享共用，优化企业的决策行为。数据不在于你拥有多少，而是利用数据的效率高低。以我国的海尔集团为例，海尔通过构建面向顾客价值的管理会计信息支持系统，实现了从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展，提升了财务对业务的决策支持作用。海尔的管理会计信息系统以战略为框架、以价值创造为导向、以市场为驱动、以自主经营团队为单元，在提升企业价值、降低企业风险、优化资源配置、提升管理水平等方面发挥了重要作用（彭家钧，2015）。互联网新经济给管理会计决策带来了深刻的变化，传统的垂直式沟通渠道向基于互联网的网络式信息交互平台转变；从指挥控制员工转变为鼓励员工自主创造，员工能实时获取用户和市场的信息，快速响应和满足顾客需求，主动为企业创造价值。管理会计的经营决策适应顾客价值创造经营的新特征进行权变性管理，譬如在经营方式上，从过去的推式经营向推、拉结合，进而向交互体验的方向转变，认识和把握不同经营方式下的顾客特征是管理会计决策科学性与有效性的保证。基于互联网新经济环境的顾客价值观及其特征如表1所示。

三、成本竞争战略与互联网营销

成本竞争战略作为管理会计决策的一种重要路径选择，其目的是实现顾客价值的最大化，其通常采用的管理手段主要有低成本战略、差异化战略与集中化战略等。互联网营销拓展了人们的价值观，使以顾客价值为导向的管理会计理念得以盛行（GrossmanS.J．andHartO.D.，1986）。

（一）互联网营销的特点互联网营销与传统的商品营销相比具有一定的不确定性，它是基于互联网的一种全新商业经营模式。数字化与非数字化是商品具有的两种内在特征，企业在进行商品营销时，必须了解顾客购买和选择商品时对这两种特征的感观需求。在互联网经济环境下，商品的数字化特征可以借助于网络交流和传递来表达其商品特征。换言之，数字化特征就是那些仅凭肉眼观察就可以决定是否购买的商品所表现出来的特征（ChesbroughHW.andSocolofSJ.，2000）。譬如，顾客对服装的款式与颜色需求，可以通过互联网快速地加以捕捉，并了解商品最新的变化情况，据此作出是否购买的决策选择。同时，互联网不仅可以让顾客凭借肉眼观察并决定是否购买，还可以凭借声音等引导顾客作出决定。譬如，当顾客购买苹果手机之类电子产品时，外观的好坏是一方面，通过顾客体验，让顾客试听或实际感受则又是一个方面，只有两者都满足顾客的价值需求，才会产生购买的实际需求。作为商品的非数字化特征，它是指只有通过实实在在计量的方式才能使顾客决定是否购买的商品属性。以服装为例，顾客只有亲身考察才能了解服装的材料，以及大小等最为关键的商品特征。此外，对于商品的质量以及色、香、味等方面，数字化特征相较顾客决定是否购买的影响并不大，而非数字化特征显得特别重要。“顾客价值”是“顾客化生产”的进一步扩展，它要求企业能够为顾客创造价值，并从性价比、使用功能等多个方面满足顾客的需求。企业经营的重点正在由“从销售额向利润，再进一步向价值”的方向转变。对于价值（Value），人们更加重视企业价值以及股东价值之外的顾客价值。基于成本竞争战略的互联网营销，要求企业营销从传统的为顾客提品转向为顾客创造价值（冯巧根，2015）。以网购为代表的互联网营销提高了顾客购物的便利程度，使顾客能随时随地挑选和购买自己心仪的商品。从管理会计决策来看，以网购为代表的互联网营销将给企业的成本管理带来新的挑战。从商品的两种内在特征分析，数字化特征明显的商品面临更加激烈的竞争，企业必须对自己的成本竞争战略作出合理的选择，如采用差异化战略，还是采用低成本战略等。而非数字化特征显著的商品，在互联网环境下顾客的寻找成本有了明显的改善。譬如，它们可以通过网上的商品评价，以及就近的实体店观察来体会商品的好坏。换言之，在寻找成本过高的情况下，顾客可能会放弃对非数字化特征商品的追求，转而选择已往熟悉或者同事朋友推荐的商品的倾向（IndrajitSinha，2000）。为便于模型设计，本文中模型构建的相关符号说明如下：（1）C1为商家仅通过商店进行销售时的成本；（2）C2为商家仅通过网店进行销售时的成本；（3）f为顾客对于商品感到满意的非数字化特征的效用；（4）k1为顾客在企业1的购买成本；（5）k2为顾客从企业1到企业2的转换成本；（6）r为顾客愿意支付的价格；（7）p1为顾客在企业1购买时实际支付的价格；（8）p2为顾客在企业2购买时实际支付的价格；（9）U为消费者的效用。

（二）模型假设根据上述分析，作如下假设，以便为后述的模型构建提供基础。1.市场上存在两家相同类型的企业（以下简称“企业1”或“企业2”），它们生产的产品同时具有数字化与非数字化两种内在特征。譬如，服装、日用百货等。顾客购买这类商品时，往往需要及时了解商品的数字化特征，这是因为商品本身是在不断变化的。面对这些变化，顾客皆可借助于互联网或者通过走访实体商店来进行了解。顾客所取得的效用不仅仅依赖于商品的数字化特征，还依赖于它的非数字化特征，即指商品是否能达到顾客的要求。假设两企业商品的数字化特征没有区别，这样顾客效用就由商品的非数字化特征来决定。2.两种不同类型的顾客存在于这个市场中，一种是通过互联网进行商品查找的顾客，另一种是不通过互联网进行商品查找的顾客（ReeveJM.etal.，2011）。假定这两类顾客只对上述两家企业（即“企业1”和“企业2”）中的某一家商品的非数字化信息有所了解，而对另一家企业的非数字化信息不知晓。“企业1”认为了解自己商品的顾客愿意以预定的价格r购买自己的商品，并获得r+（ff>0）的效用（假设顾客满意的非数字化信息的效用为f，满意时f>0）；而“企业2”同时也提供此类型且可能更好的商品。通过某种方式，顾客可以了解到“企业2”的商品的非数字化信息。若顾客对“企业2”的商品进行比较后，觉得买了“企业1”的商品有些后悔，即购买的期望效用低于未购买商品的效用。换言之，假设顾客满意（f>0）的概率为q，则不满意（f<0）的概率为1-q（相反，则为“企业2”的商品的非数字化特征。即顾客只有有限的忠诚，他们随时有可能改变自己的购买意向（只要当顾客发现有更好的商品时，购买意向就会随之转变）。表明顾客对于非数字化特征显著的商品，其购买行为并不受互联网查找因素的促使。即顾客具有商品使用的“路径依赖”，只要尚未使用其他企业的商品，往往倾向于购买自己正在使用或者熟知的商品。相反，他们对于不了解的商品不会轻易购买，一旦经过对比并发现新接触的商品好于现有的商品时，就会增加对新商品的预期效用，并决定购买该商品。这种情况说明，寻找成本与考察实体商店的成本具有相关性。3.企业的销售决策各不相同。在管理会计决策过程中，企业可以选择只在实体店进行销售，也可同时在实体店与网店出售自己的商品。然而，不同销售决策会影响企业的成本竞争战略（如利润目标、销售定价等），从而使企业在互联网环境下的博弈出现不均衡的现象。在互联网的新经济环境下，一方面企业通过不同的竞争手段来获取利润；另一方面顾客获取信息的渠道增加，进一步刺激了消费的欲望（凯恩•拜罗，2003）。以互联网销售为代表的管理会计决策创新，使财务与业务一体化，营销管理与竞争战略相互融合。互联网营销强调营销行为的最优化，寻求诸如网购活动中交易成本的最小化等，以实现企业收益的最佳化，这一活动本身就是成本竞争战略在营销活动中的延伸。互联网营销能够在最大程度上消除交易成本，以网购为代表的互联网营销使信息的获取更加容易和及时，并减少了交易的中间环节，从而使交易成本大大降低，进而为顾客带来更大的价值。互联网营销是一种在动态中优化成本结构的策略，而不是片面强调营销成本的高低（裴沙沙，2008）。举例来说，企业（商店）可以通过将自己的某种产品直接传至互联网，而避免了昂贵的人工费用的开支和零售渠道的成本开支，进而大幅地降低销售的成本。

四、顾客\企业行为与成本竞争战略的融合

管理会计决策只有在充分考虑顾客与企业双方供需关系，并结合行为各方情境特征的基础上，才能为互联网营销提供成本竞争战略的有益方案。换言之，将成本竞争战略嵌入于顾客\企业行为之中是管理会计决策的一种重要路径选择。

（一）顾客行为与成本竞争战略从商品营销视角考察，顾客选购商品一般有两种路径：一是继续购买并使用已往熟知的商品；二是更换新的商品，并对相关的商品进行搜索（查找）。在比较新旧商品之后，结合商品的数字化特征与非数字化特征加以综合考虑（“企业1”和“企业2”的数字化特征前文已作了假设，顾客行为选择的重点是对非数字化特征进行分析与判断），最后对新厂家的商品作出购买决定。上述情况实际上是一个动态博弈的过程。

（二）企业行为与成本竞争战略企业只有全面考虑了顾客的各种需求之后才能获得更好的收益。在每家企业的产品品质、售后服务以及样式（款式）等方面差异性不大时，产品的价格竞争将不可避免，即会产生同质性竞争。管理会计决策将会选择成本管理的竞争战略，主要是低成本战略，具体的决策选择是：（1）通过降价促销来吸引顾客的购买动机；（2）安排一定幅度的降价空间，以满足吸引顾客购买欲望的实现。企业必须围绕顾客需求，在是否采用降低促销策略与成本效益行为之间进行权衡，这一过程表现出的是一个动态博弈的过程。从企业行为看，若生产成本无法改变，则销售成本等期间费用的降低将成为低成本战略的一个重要组成部分。以销售成本为例，它与企业采用的销售策略以及销售渠道的配置具有相关性。假设企业存在三种销售方式：（1）只在实体店进行销售，设其成本为C1。（2）只在网店销售（利用互联网方式进行销售），将成本设为C2。其中，宣传成本对顾客行为也很重要，这里将宣传成本界定为向顾客传递商品的成本（通常情况下，C1>C2）。（3）实体店与网店同时销售。诚然，若f=0或非数字化特征不存在，且商品的数字化特征无差异时，这两种销售方式均会发生边际成本。假如网店销售的成本更高，则应当放弃互联网营销方案。一般而言，能够从互联网营销中直接获益的往往是顾客而不是企业。然而，当互联网营销的成本比实体店销售的成本低时，减少或放弃实体店销售成为成本竞争战略的一种重要选择。事实上，互联网营销面临的环境十分复杂，通过互联网进行商品销售容易诱发商品价格的竞争，导致企业仅凭借互联网销售难以获得利润，理论上往往放弃这种选择，从社会上频繁曝光的网店关闭现象也可以佐证。因此，在“大众创业、万众创新”的“互联网+”环境下，加强顾客\企业行为研究，提高管理会计决策的科学性与有效性值得各界关注与重视。综上所述，企业的销售策略可以归集为两个方面：（1）直接通过实体店进行销售；（2）既通过实体店又通过网店进行销售（RajivLal，MiklosSar-vary，1999）。通过对顾客\企业行为的考察，下面集中对这两种销售方式展开分析。即分析的焦点是：围绕f>0，C1>C2时的情况，判断企业可以从互联网营销中取得收益均衡的可能性与条件。

五、成本管理决策与企业行为选择

对于实体店，或者实体店与网店结合的企业行为，体现了成本管理决策强调的企业线上与线下相融合的内在要求，是管理会计博弈均衡的一种战略选择。

（一）企业仅靠实体店销售的行为策略及其收益分析就“企业1”而言，顾客有三种基本策略：（1）选择不搜寻；（2）购买熟知的品牌；（3）寻找新商品，即尽可能地搜寻到更好的商品。上述第一种策略，顾客得不到任何效用（选择不买，以静制动）；第二种策略，获得相应的效用，量化形式为r-k，考虑到顾客实际购入的价格，设为p1，则顾客的效用为r-k1-p1（假定p1≤r-k1）；第三种策略，由搜索产生的经济后果来判断效用。在可能的概率q下，顾客通过更换品牌得到满意的新商品（即f>0），便会购入这种新商品，获得的效用为r+f-k1-p1；若顾客觉得不满意（f<0），则会有三种选择：（1）继续购买原来的商品，但顾客已有不满情绪（由于不满意，预期效用为r-f，其他的一样），取得的效用为r-f-k1-p1；（2）购买熟知的品牌，取得的效用r不变（预期效用），扣除查找成本和实际买价，其实际效用成本为r-k1-k2-p1；（3）不购买商品，则其获得的效用为-k1，表现为企业行为过程中的采购成本。针对上述顾客的行为选择，成本管理的策略（即收益均衡）只能存在于三种情况：（1）顾客不去查找；（2）顾客去搜索，但是在发现新品牌差于原来的商品以后，继续使用原来所使用的品牌；（3）顾客会查找但是没买任何东西。以下分为两种情况讨论。需要说明的是，上述三个条件中的f代表着商品的非数字化特征，体现着企业商品的重要指标（如产品质量等），这些指标在博弈均衡的条件下需要大小适度。假如f小于采购过程中的代价（k1或k2），就难以吸引顾客产生购买的冲动。换言之，只有当f>k1且f>k2时，才会使顾客产生查找的行为动机，或者去实体店考察的动力。此外，f应比销售渠道的成本（如C1）小，以减少企业成本管理的决策失误，避免出现盲目降价招揽顾客的行为发生。从管理会计决策视角考虑，企业的着眼点应放在核心竞争力的培养上，譬如通过差异化的成本战略提升f的数值。其结果：一方面，有助于约束其他企业采用价格竞争战略；另一方面，有助于提高企业的名声及其商誉价值，即产品的性价比高，质量稳定，顾客往往愿意多花点钱购买到质量好的商品。

（二）企业同时利用实体店与网店营销的行为策略及其收益分析通过实体店与网店两种渠道进行销售，若企业有定价自，在互联网新经济的环境下，顾客的决策行为会发生相应的转变。区别于单纯的实体店销售，同时开展实体店和网店销售的管理会计决策选择仍然主要是低成本战略（WalterT.Harrisonetal.，2010）。但它具有明显的情境特征：一是顾客不用搜寻，可以直接应用互联网订购商品，由该方式产生出的成本节约，即查找成本k1；二是降价促销的确可以吸引到其他企业的部分忠实顾客（即促使顾客从不了解本企业的商品转变为了解商品的内在特性）。一方面，有效地阻止了顾客对其他企业的搜寻行为；另一方面，在互联网上以足够低的价格来吸引这部分顾客的注意力。结合上述两种情境特征，如果顾客没有发现自己心仪的商品，则他们会利用互联网订购老品牌（原来使用的品牌）的商品，此时的成本会更低。就“企业1”而言，顾客有三种基本决策选择：一是不搜寻，也不购买。此时，收益为0。二是不搜寻，但纳入到互联网营销系统，顾客可以在网上购买。相较第一种决策选择，这种策略节省了采购成本k1，其获得的收益为r-p1。三是搜寻，其收益状况随顾客策略的转变而变动。一方面，对于概率为q的顾客来说，因找到了满意的商品（f>0），其获得的收益为r+f-k1-p2（尽管顾客可以利用互联网订购节省相关成本，但是互联网能够了解的仅为商品的数字化特征，欲掌握非数字化特征仍然需要到实体店去观察，这样就会发生采购成本k1，需要加以扣除）；另一方面，在搜寻之后觉得不满意时f<0，还可分成三种情况：（1）选择购买搜寻到的新商品，其收益为r-f-k1-p2；（2）购买老商品（原来使用的商品），它能够节约查找等成本，所以其收益增加为r-k1-p1；（3）如果不买任何东西，收益为-k2。以下分两种情况进行讨论。

篇（10）

2009年12月末，Gucci第五年度“Gucci Campaign to Benefit UNICEF”慈善筹款活动，一如既往以圣诞及新年佳节期间的销售推广为核心，推出由Gucci创作，总监Frida Giannini设计的原创系列产品，于全球逾200间Gucci专门店及独家发售。几乎同样的时间，Prada也发表了2009年全新的圣诞礼物系列，如精致的钥匙环等。显然一线大牌大力宣传的圣诞主题不是打折，不是赠送，而是慈善，是礼物。同时这些大牌在圣诞节期间还会推出优惠的折扣活动，回馈忠实的品牌迷们，这样的机会一年不过几次，有些大牌甚至推出秘密促销(Secret sales)等少量人才能享受的优惠政策。

还有一些中档品牌，多数选择与商场合作，做一些打折的活动。但是也有不少时尚品牌，尤其是拥有自身忠实客户的品牌则选择不参与商场活动，在各终端开展品牌自己统一的买赠活动。但是无论哪种形式，商场品牌店中店和专卖店里纷纷挂出各种显眼的促销POP海报，各种象征节日喜庆的装饰品摆设在货架上，让店铺的购物环境充满了节日的气氛。在此，笔者对国内服装品牌的节日营销提出几条建议供春节促销时参考。

节日营销主线：体现品牌特性

从节日营销方案层面上看，已经建立较高知名度和美誉度的品牌企业，节日营销切忌一味采用打折手段，而是要考虑品牌的长远和综合利益。扩大销量虽然是企业节日促销的重要目的，但是，维护品牌的长期、综合利益才是每次节日促销方案的最终意义所在。优秀的品牌商要研究节日消费心理行为、节日市场的现实需求和节日特有的文化，与自身品牌内涵相结合制定出行之有效、颇具节日特色、适应节日的营销组合。这样的营销并不应一再强化价格因素，而应视为品牌和消费者沟通的机会，使消费者在体验中形成品牌认知，反复强化，最后构建对品牌的忠诚度。正如ESPRIT品牌一样，虽然在国内也是以商场店中店作为最主要的零售终端业态，但是往往在活动中自成一格，采用自身折扣或者精美的赠品，维护品牌形象，同样路线的还有Teenie Weenie等等。

节日营销重点：加强终端管控和支持

从节日营销执行层面上看，为了让促销活动能够顺利地在终端展开，品牌商应更加重视对渠道的管控。在当前，服装市场的水平扩张在发达区域已经基本完成，由于市场接近饱和状态，传统的开店模式已经不在确定能够带来利润，品牌商甚至整个行业的未来利润增长将更多依靠垂直提升的方式来完成。各领先的品牌运营商当前均非常重视每个区域的市场深耕，同时开始关注单店的效能问题。这样的盈利方式使得品牌商更加重视与各区域大经销商的关系和合作程度。