人力资源经理总结汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇人力资源经理总结范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

1、院校人员档案的整理、完善。将院校教职员工的纸质人事档案和电子人事档案进行整理、编排和完善。

2、人员招聘工作。院校目前的招聘方式以网络招聘为主，本人根据院校人事需求，即时招聘信息，并在每日上班时查看、筛选简历，对招聘信息进行刷新，同时还有对应聘人员的接待工作。

3、人员入职、离职手续的办理。人员入职后，指导他们办理入职相关手续，收集其个人相关资料，并复印其相关资料，从而建立个人档案袋。员工离职时，指导员工办理离职交接手续，交接完毕后经相关领导签字确认，予以办理其他相关手续。

4、员工福利。得人心者得天下，院校为体现人性化管理：①在每位教职员工生日时，送出蛋糕卡和美好的生日祝福。我的工作是做好生日登记，在发放蛋糕卡的同时向生日的教职员工送出美好祝愿;②法定节假日学院会为教职员工提供福利，作为人力资源部会提前准备员工福利发放表，后期做好发放工作(如：端午节、中秋节福利发放)。

5、人力资源月报表。为了更好了解院校的人力资源情况，月初我会制作一份能反映上月人力资源、薪资和保险变动情况的人事月报表。

6、社保的购买与停退。对经院领导审批后需购买保险的教职员工进行资料收集，签订合同，去社保局为其购买社保，对于以前在其它单位已办理过社保的员工，我会对其进行社保转入和续保。社保的停退，及时对离职员工进行社保停退。

7、合同续签工作。暑假时期学院2/3的教职员工合同已到期，趁暑假期间整理合同，做好统计，并在开学初通知教职员工续签合同，从而保证学院利益。

二、辅导员工作

1、日常管理工作。 ①催费清欠工作，部分学生因各种原因末能交齐学费，为此我专门召开班会，结合诚信教育和学院有关缴费规定，对他们进行教育，做思想工作，截至目前，我所带的班级共有四名学生欠缴学费;②每周的辅导员例会认真做好记录，涉及到所带学生事宜都会及时传达给班委或学生本人;③学生请假3天以上的，需家长打电话说明事由，并作好记录，请假条会在每个月集中收集、装档案。

2、营造自考本科、考级、考证氛围，建设班级优良学风。 优良学风是良好班风的关键和核心，一些等级证书、资格证书、毕业证书并不完全代表学生的真实水平，但其却是毕业生找工作时必要的敲门砖和垫脚石。引导学生不仅要正视自己与本科院校学生的差距，更要设法去弥补这个差距，弥补差距的重要方法就是通过自考等途径提高自己的学历、利用业务学习多积累些有用的等级证书和就业资格证书。

3、深入学生公寓，了解学生动态。 坚持每周走访学生宿舍二次以上，及时深入到学生生活中去，亲身了解学生生活和学习情况，妥善解决学生反映的各种问题，做学生的贴心人;在班级建设中创建沟通平台，如qq空间、微博等方式来丰富交流形式，多渠道了解学生的思想动态。学生生活或学习上出现问题，我会经常找其谈话，缩短师生间的距离，做学生的知心人，针对个别学生价值观、道德观出现扭曲现象，我积极引导，尽最大努力让学生认识到价值观、道德观扭曲的危害并帮助其改正。

四、通过主题班会、各类比赛，逐步凝聚班级向心力。 因为大学课程安排较高中时代减少、自由时间增多，学生的独立个性得到充分展现，表现为班级同学感情淡远，整体比较散漫。针对这些情况，主要努力不定期的开展具有特色的主题班会或辩论会。自开学以来，先后进行了“国庆，回家?旅行?”、“大学生不文明行为我来评”、 “南京14岁少女殴打父亲，元芳，你怎么看?”、“一天你都干了啥?旷课，干什么事去了?”、‘‘亲，愿不愿意做啃老族?”等主题班会，为同学们指明了道路。于此同时还在班上开展了“心有灵犀”、“天黑请闭眼”等趣味游戏比赛。

三、其它工作

1、办公室日常工作。配合办公室领导完成日常工作，如会议安排、来访接待等工作。

篇（2）

1、2021年1-6月份预计发放工资总额5383万元，（包括劳务管理108.9万元，安全及罚款101万元）。吨煤工资 123.2元，全矿在岗职工人均月工资3577元，同比增加210元，幅度6.2%。

2、严格执行吨煤工资单价和掘进延米工资单价，实行区队、科室工资与本单位工效、绩效考核指标相连挂 。为了搞好工资分配，激发全矿职工的生产积极性，进一步提高劳动效率，结全矿井实际情况，我矿下发了工效、绩效工资考核办法及工资管理办法。具体明确了工资随进尺、安全、煤质、目标成本等挂钩考核细则，并把具体考核指标量化到每个区队、机关科室，形成了“人人头上有指标”的奖罚激励措施。

3、做好各项工程施工前的定额单价和工程验收工作，严格按质量标准支付合格工程工资，完善临时工程工资和杂工工资的审批手续，按照四定要求支付工资。

二、劳动用工方面

1、完善了2021年192人职工选招手续，为他们建立人事档案及社保手续；完成了58名职工劳动合同续签手续。

2、上半年招收劳务工275人，其中培训合格的签订劳务工合同153人，解除长期不上班的劳务工82人，固定期限的合同制工人36人。

3、对我矿2014年22名大中专毕业生进行分配，坚持向井下辅助及采掘一线分配原则。

4、人力资源改革工作稳步推进，对604人普通员工身份得到确认，分别进行分类归个人档。

5、进一步理顺了长期不上班劳动关系，解除劳动合同55人，签订承诺书，自已交纳社保基金67人，办理退休职工21人。

6、上半年组织308名职工参加了初级工技能签定考试。

三、社会保险方面

1、对2021年度职工养老缴费对帐单进行了审核发放，同时为调动人员办理了社会保险转移手续。

2、根据公司社保中心要求，上半年为91名职工办理了停保手续，节约社保费15万元，同时对已签订承诺书长休职工的社保费进行了追缴、追交资金累计5万元。

3、上报工伤认定申请材料8人，上半年共发生8起工伤事故。

4、申请发放省工伤保险基金支付一次性伤残补助18人，共计资金35.4万元。

5、停发工伤人员的工资9人，根据工伤人员劳动能力鉴定结论及实际身体状况，平稳停发9人工伤工资。

6、组织新工伤人员21人，到集团医院进行劳动能力鉴定，为进行兑现工伤人员待遇提供依据。

7、上半年新办残疾证4人，向禹州市残联报材料30份，为我矿企业增值税及上缴残疾就业保障金，做好基础工作。

8、为187人重症慢性病职工进行病历统计，收集，上报工作。

9、组织1536名职工进行岗中体检，472人岗前体检，并对转招192人建立了职业健康档案，组织了29人退休职工离岗体检工作。

10、给468名职工报销医约费19.4万元。

四、针对2021年上半年工作中存在的问题和不足，采取如下措施：

1、2021年下半年我们要不断加强学习，逐步提高个人业务素质，进一步完善各项规章制度，为矿井安全生产、经营管理等工作提供有力保障。

2、根据矿井生产工作的正常推进，进一步完善工程定额标准，科学、合理制定工资单价，坚决排除人为干涉制定单价的现象。加强井下定额管理，定额单价水平是工资分配关键作用，过高、过低有失工资分配均衡，定额单价高，工效低，单价低，影响职工情绪和队伍稳定，所以定额员要勤下井，了解现场环境，生产工艺、难易程度，制定合理单价，从而才能激发职工生产热情。

3、严格工资审批程序，确保工资分配透明、公正，力争2014年下半年工资指标压减5%。

4、合理整顿劳动组织，优化人力资源配置，深刻剖析原因，找出劳动组织管理中存在的问题，进一步搞好我矿的劳动组织工作，坚持部分单位实行周四工作制，理顺带资长休、工伤、病假人员，减少不必要的工资支出，力争人员压减1%。

5、劳动用工管理需要加强，完善招聘劳动力手续，加强外用工的审批、选拔、使用管理，对长期不上班的，又不请假的外用工，打入黑名单库，解除劳务工合同。

6、加强考勤管理，每人出勤是审核工资依据，所以考勤工数必须准确，才不会出现虚造工资现象。

7、完善定岗定员，井下辅助队伍、地面单位实行岗位工资制，工资管理好坏前提是定岗，否则造成人浮于事，有岗无人或有人无事现象，严把进入关，没有编制的，不允许进人。

篇（3）

自知自明原则。人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位，并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定，企业应该定位好自己，企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等，对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业，市场的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生，可以说其结果是赔了夫人又折兵，即使是招进来了，也将很容易离去，关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有，在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之，企业要根据自己的条件，量体裁衣，合身就行，重在实用。编辑推荐：科学发展观学习笔记

人本原则。人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。

权变原则。权变原则不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。

篇（4）

一、工作描述

一个月内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事：

一、统计分析岗位需求。定期了解各分公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计，有效利用岗位分析表。

二、搜寻并联系紧需人才。每天查看邹平人才网、51job、公司邮箱，筛选求职者简历，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。

三、办理员工报名、入职手续。

四、更新、完善人才库。定期掌握集团公司及各分公司大专以上学历人才信息，随时登记大专以上学历来访者信息，保证内外部人才库的更新。

……

也许随着对工作的熟悉我还会接触更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会、招聘宣讲等等，但是对于当月来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。

我的工作重点是招聘，在员工的招聘、入职方面的具体工作我是按照以下流程进行的：

一、前期工作。

1、分析岗位需求；

2、重点、紧急岗位建档；

3、搜寻、联系所需人才。

二、初试阶段。

1、重点了解、验证应聘者基本条件；

2、对初试合格者登记；

3、开介绍信介绍到岗位复试。

三、复试后阶段。

1、在登记表上标注；

2、交待次日或指定时间前来培训，交待应办手续，对需体检者开查体介绍信。

四、培训阶段。

1、收齐身份证及其它必要证件复印件、体检报告、无犯罪证明等；

2、培训；

3、填试用通知单，并招经理签字。

五、入职办理阶段。

1、签合同、填员工信息登记表；

2、检查合同、登记表、体检报告、无犯罪证明没有问题，发放试用通知单。

六、登记入档阶段。

1、按公司分别做入职登记；

2、合同及相关证明分别存档；

3、大专以上来访、入职者登记；

4、整理保存试用通知单存根及介绍信。

二、工作中存在问题总结

工作任务的执行、工作方法的选择、工作流程的熟记现在来说都已经没有很大的问题，但是要想真正的契合工作岗位的需要、融入小到本部门大到整个集团公司的工作环境还需要进一步的努力调整适应。这个过程或许要的时间会更长一些，因为这不单单是一个工作方法和流程的简单问题，它受到自身观念、思维、经验、性格、心理等多方面本性因素的制约。通过这一个月来的自我观察和身边朋友同事的评价，我总结出自身在工作中表现出的以下几个方面的弱点：

一、相当程度上的幼稚、不成熟。首先是处事态度和方法的不成熟，在学校里身边都是跟自己年龄、知识结构差不多的同学、朋友，交流起来不用有太多顾忌；但是工作以后要面对很多类型的人群，从普通职工到高层领导，从小弟小妹到大爷大妈，性格多种多样……乍面临这种纷繁复杂、千姿百态的人际网络既有些措手不及也有些如履薄冰。其次是思维观念的不成熟。有很多问题看的不够透彻、想的不够长远，或者还是以以前简单的思维方式去思考了复杂的问题，以致有时会出现一些工作上的失误和漏洞。然而，这两点不成熟的表现归根结底还是社会经验的不足造成的，社会就像那块磨刀石，只有切身与之相磨砺方显利刃！

二、不是足够自信。这一点是我在就业之前就已经总结出来的缺点之一，往往我总是将自己置于边缘角落的位置，对中心位置的焦灼感有些心理上的畏惧，但是不可否认的是自我将这个弱点剖析出来以后至今已经有了很大的改善。不过，自信需要底气，底气源于资本，一种心理状态的转变往往需要一些时间或者不同寻常的经历，也许对于我在时间上还有点欠缺也许在经历上还有所不足，但是只要我保持心理状态时上进的就不怕起点低，也不怕路途远！

三、表达沟通能力需要提高。初来的几天，经理也评价我说“敏于行而讷于言”，一语中的。我前不久看的一本书叫《钝感力》，教人们在为人处事、心理反应上要学会有一些钝感，或者说木讷；也主张在语言上不要太敏捷、灵巧，而多一时间和精力在思考上，我受这种主张的影响很大。不过，虽然我不以为做人力资源要像业务员那样巧舌如簧但是也不否认，语言上的过于木讷也是一个影响工作的缺点，起码在沟通上是一种障碍。

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另外，从外部环境方面来考虑，我也存在这样的问题：孤悬海外，不沾圣化。自入职以来就在招聘办公室这边，没有经历总部的融合适应阶段，很多工作上需要摸索，大部分工作属于受总部遥控型的，虽然并不影响工作的进行，但是对于环境的融入却是一个制约因素。

三、问题应对思路

针对以上总结的个人及环境弊端，接下来我将采取如下调整应对思路：

首先，多与人交流。无论是经验不足、不够自信还是表达力差，一个共同的原因就是接触的人少、与人交流的少、涉足的社会层面狭窄，因而在以后的工作生活中要从心理上改变对纷繁复杂的人际交往的看法，不以之为一种负赘，相反，要从多姿多彩的人际交往中体会结识各种各样性格的人的乐趣。多与人交流、多参加社会活动、多思考总结、多以学习的姿态面对每一个人每一件事。

第二，保持下班后规律、上进的日常生活。坚持每天锻炼，保证身体健康强壮，只有身体健康才能从外表上体现出自信的气质；坚持不断的学习，每天补充些知识、精神食粮，腹有诗书气自华，腹有诗书自然能做到口若悬河，腹有经史自然能够处事不惊，也自然对自己不用怀疑。

第三，多向领导请教。我相信绝大部分领导尤其是年长的领导都不会厌倦年轻下属向他经常问一些问题，相反，他们肯定以能够把半生的经验教授给我们年轻人而欣慰。我身在办公北楼，北楼有林经理，也有其他很多有经验的领导、同事，我有问题可以随时向他们请教。当然，我每天都会往南楼去，很多问题都不用占用多少时间，汇报工作的同时听听经理的指导。经理当时说要随时学习，抓住人就问。所谓三人行必有我师，我应当学会、学精这种能力，无论是领导还是同事，甚至路边认识的每一个人，如果他们有可能解答我的问题我都要向他们请教。

第四，拜访各分公司。经理也支持不仅要读万卷书还要行万里路，光是通过柏拉图所谓理型世界来认识事物是是不够的，只有通过感官世界切实的体验过才能有触目惊心的认识。因而光在脑子里想当然的构思出分公司的样子，推断出内部的工作流程是不够的，当别人问起的时候即使能够瞒天过海但说起来也不自信，所以一有机会就过去瞧瞧，跟公司的领导同事交流交流。

四、几点个人观点

经理说，刚来到一个环境中我们要先学习，等把这里传统的东西学会了、学通了我们才有资格对它提出创新意见。我来到三星人力资源部的一个月，学到的东西不少，但是较之岗位所有的工作只是皮毛而已，尙没有学完学完更不用说学会、学通了。不足以提出个人看法，但是与先前所学理论知识相较，确实发现许多不能契合的地方让我不能明白，因而大致列出来请求经理指教。

一、部门人员的角色。刚来面试的时候，经理说过我们人力资源部是一个人才培养中心，是为公司培养锻炼人才的地方，这就决定了本部门职员的流动性，大多职员都在一两年后调任其他岗位，然后再从内外部选拔、培养。这样一来，我们部门就成了一个中转站，永远形不成一个有实力的稳定的团队，因而人力资源部也不容易壮大起来。所以，我感觉人力资源部应该有一个内部的提升机制，从而使提升不单单是外调，当然这种提升的方式可以使灵活的不限于职位的晋升。

二、对待高学历求职者。首先是在面试方面，对于特别的岗位我们应该有专门的面试流程设计，不应该让他们跟所有的入职者一块到办公室凑热闹，或者处理方式不应看起来太过随意，以体现对他们的尊重、对知识的尊重。因为刚毕业的大学生的心理都比较敏感，一时可能接受不了理想与现实之间的落差；然后是在签订劳动合同方面，大学毕业生对待劳动合同的态度十分谨慎因而过于死板，因为学校在就业指导中都有强调关于劳动合同签订的问题，前段时间就有一个应聘电厂的毕业生不敢签合同走了，所以在劳动合同方面还要进行一些思考。

以上是我一个月来的工作总结，以及一些想法，很多不成熟的地方希望经理批评指导。总体来说，这个月是以学习和适应为主，真正的工作，或者说做出有价值的工作还在于以后的加倍努力、不断进取。

篇（5）

人力资源部是总经理直接领导下的经理级部门，是承上启下、人才招、培、留及企业文化建设的枢纽，工作千头万绪，有档案管理、人才招聘、人才培养、人才留用等管理工作。人力资源部人员各司其职、各尽其能，虽然工作繁杂琐碎，但我们却分工不分家，在工作上相互鼓励、相互学习、精诚合作。过去的一年，人力资源部在总经理和各部门主管领导的支持和配合下，在全体员工的不懈努力下，各项工作有了一定的进展，为20xx年工作奠定了基础，创造了良好的条件。为了总结经验，寻找差距，促进部门各项工作再上一个台阶，下面是我对20xx年的工作简要总结如下：

20xx年工作总结

一、部门工作手册及岗位职责的管理

20xx年，在公司各部门主管领导的支持和帮助及行政干事的积极配合下，我们对公司各部门的工作进行了一次梳理，同时也对各岗位人员的工作职责进行了梳理，人力资源部的《工作手册》已成文下发，其他部门的雏形已成，但还没有编整成册，因而使部分员工还未形成明确的工作目标，不了解工作结果，使员工在公司制度的前提下，不能自我激励、自我管理和自我发展。

二、员工档案资料的管理

建立员工纸质档案和电子档案，有效的人事档案管理对分析公司内人力资源状况是否适应单位的改革与的要求，人才工作计划制定是否合理、实施是否顺利等方面发挥着重要作用，通过分析人事档案信息，公司整体的人才储备状况，结合人事流动的档案信息，预测公司人才的需求状况，从而有效科学的制定人力资源计划，为公司领导的决策提供可靠的依据。

篇（6）

二、新经济时代人力资源经理应具备的品质特质

新经济时代的人才符合新的人才竞争定律：(1)自身综合素质越高知识结构越宽泛的创新人才，挑选工作的机会越多，其报酬也越高。(2)人力资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。这就是人才的“马太效应”。受此效应影响。一些有战略眼光的企业家们不惜重金聘请称职的人力资源经理，让他们成为自己的战略合作伙伴，放手让他们挖掘、开发、利用、整合组织的战略人力资源。以提升组织的持久生存力、竞争力。那么，这些人力资源经理到底该具备什么样的个人特质才能胜任呢?我认为以下几点是必需的：

1．良好的自身形象

一名称职的人力资源经理首先要塑造好自身形象，要有个人领导魅力，因为要知道一个没有个人魅力的人力资源经理想要整合领导一批富有魅力的人才团队是一件不可思议的事情，所以新型的人力资源经理们在日常的工作、生活环境中需做到：不断的塑造和完善自我。不断的反思自己的修行；为人处事以诚相待，把自己置身于协调、公仆的心境；信守承诺，不要找任何让你放弃承诺的理由，即使需要，也要向你的团队作出合情合理的解释。以求谅解；情感上要经常换位思考，把你的团队作为客户，替你的客户着想；尽管你的性格可能不够完美，但你不能容忍自己过于偏执和有过多的性格缺陷。

2．开拓的创新理念

现今的人力资源经理人相当多的有在传统的人事管理部门中工作过的经历，他们积累了大量的经验和学识。但是，正如世间万物诸事难以找到完全相同的处理模式和生成结果一样，他们必须学会系统的思维方式和辩证的处事方法。正因为是从传统的管理体制中脱胎出来的，他们难免不受过去的那种陈规陋矩的观念束缚，因此；一方面需要总结和继承一些实用的管理方法，吸收一些有用的成份；另一方面需要摈弃那些过时的思维模式和管理体系，通过不断的重新学习、总结，特别是善于借鉴，吸收国际先进的人力资源管理理念和成功方案，以拓新自己的知识结构，完善丰富自己的经验，改变自己的心智模式，使自己成为创新理念人。

3．多方位沟通能力

新经济时代的组织管理体制多采用矩阵式(Matrix)管理，它把同一领域内具备相当水平的创新元素组成一个纵横交错的矩阵，使得各元素在矩阵中能适当排列、组合、叠加、变化甚至转置，以便使组织成为一个信息流动快畅、吐故纳新、活力恒现的创新型组织。作为组织矩阵中的关键元素的新型人力资源经理人必须更加具备全方位的沟通能力：他一方面作为组织决策者的战略合作伙伴，必须善于与高层决策者沟通，研讨组织的人力资源战略；另一方面，他作为各部门、团队的目标策略伙伴，必须拥有宽泛的专业知识，服务于全过程，协助他们实现各自的目标；再则他作为人才团队利益的代言人，几乎要与每一位员工成为知心朋友，使员工乐意向他倾吐心声，找他帮忙解决问题，这是新经济时代HR经理必须熟练掌握的沟通方式与技巧，也是他们必须操练的基本功力。

4．楷模般的品德操守

品德操守，是职业人力资源经理必备的人格条件。作为专业与人打交道的人，他的一言一行，都是组织员工的楷模：高尚的情操，诚信的人格，热忱的服务，忘我的情怀，都是员工赖以凝聚的核心魅力所在。然而，这些优秀的品格，不是生来就能具备的，他须经过后天的修行(教育、培训、榜样等)才能达到这种能为人楷模的境界。因此，从此意义上说，新型人力资源经理本身就是不断学习、自我修炼方面的榜样。

三、新经济时代的人力资源经理的业务导向特质

如果说以上品质特质具有一般意义的话，那么新经济时代的人力资源经理需要更高的要求，他们还需要具备更高的业务特质。

1．战略理念

现在，特别是在我国，大多数人力资源经理都有在传统的人事管理部门工作的经历，他们的很多管理方法特别是操作理念还在很大程度上受到传统模式和理念的禁锢，以为人力资源部门只是传统人事部(处)的翻版，管理档案、工资、人员的调进与调出、职称评定等是他们份内的事，更有甚者他们的主要精力受许多琐事纠缠，难以站在全局角度思考问题。殊不知在新经济时代，人力资源部门已成为企业组织当然的战略管理部门，人力资源经理已是企业的重要战略决策者之一，因此，他们必须首先改变传统的人事管理理念，使自己站在组织决策者的高度，盘活人力，让人力成为真正的组织资源，成为组织真正的活力源泉。其实，在新经济时代，企业组织的人力配置结构永远没有最优，而只有更优，这给了人力资源经理更大的施展空间。

2．资源整合能力

在组织的多种资源组合中，唯有人力资源的整合是最重要和最困难的，因为人力资源具有动态性、随机性和不确定性，而在新经济时代，由于人力资源构成的绝大多数是知识型的员工，这种动态性、随机性和不确定性表现得尤为明显，所以，新经济时代的人力资源经理必须具备更具挑战性的资源整合能力：

(1)新的组织架构，需要各种不同专业人员构成，人力资源经理首先要了解并能够掌握他们的专业配置，以及各类人员的综合素质和专业水平；(2)人力资源的整合过程也是人性化参与管理的过程，人力资源经理不仅要了解员工的个人素质，而且需要掌握各类人员的性格差异，特别是要密切关注那些需要长期在同一团队组织构架下协作的员工之间的性格组合，以提升组织的整体实力和市场竞争力：(3)在人力资源价格越来越昂贵的新经济时代，恰当控制人力成本及发掘人力新功能成为一门新学问，因为成本的控制和新功能的开发就是经济效益，这是新型人力资源经理的效益观。(4)由于知识性员工的素质特点，决定了他们的个人工作能力和团体竞争能力较以往任何时候都更具有弹性，所以，人力资源经理在进行人力配置时，要有多种不同的动态创新配置方案，这本身就是一种挑战。

3．职业先觉能力

新经济时代的人力资源的最大特点是很难量化其价值，不同于其它很多职能管理，能用量化的概念或构筑指标体系的方式来予以描述和解释。尽管在人力资源管理中，也有一些量化的内容，然而，对影响人力资源的各种不确定性因素的评价，是难以掌握和控制的。人的性格没有好坏之分，人的情绪和对工作的态度，也不会一成不变，即使经过专家测评，也只能粗略的反映被测试者当时当地的情景，要知道人们的思想和理念的变化符合测不准原理。因此，对于新型的人力资源经理来说，他必须不断进行经验积累，培养自己随机应变的职业技巧，修炼并形成自己的职业先觉能力，对某些可能发生的情况作出预测，甚至和员工一起，对他们的未来发展目标进行设计和安排。这是新时代赋予职业人力资源经理的特殊技能。

4．挖掘开发组织动力的能力

篇（7）

2.对该工作计划方案的实施成果按照事先制定的评估标准进行评估，并将评估报告上报给人力资源部经理审阅。

3.对该工作计划方案进行总结并形成书面报告提交给人力资源部经理审阅，批准通过。

4.进行下一个工作计划。注意：在实施上述工作计划的过程中，该人事主管所负责的各项日常工作以及其下属负责的日常工作都要照常进行。

5.在征得人力资源部经理同意的前提下，找文件档案室领取人事主管的职位说明书和前任人事主管的离任工作交接清单，对照职位说明书对人事主管的日常性工作进行熟悉，对前任人事主管已经完成的各项工作计划进行了解，对其未完成的工作计划按照其工作计划方案来进行完成。

6.对照人事主管的职位说明书，就人事主管工作范围内人力资源管理工作中某些环节发现的问题，按照轻重缓急进行分等，对最重要的、需要迅速解决的问题拟定提案，和人力资源部经理进行沟通，征得人力资源部经理的同意。

7.根据上述提案制定多项工作计划方案，包括计划目标、计划对象、计划的参与人员及各人员的工作分配、计划时间表、计划中可能出现的问题及其解决办法、计划是否达到目标的评估标准等。

8.和下属沟通这些工作计划方案，对这些工作计划方案的各个环节进行讲解并征取下属的意见，修改完善这些工作计划方案，获取下属的支持。

9.和人力资源部经理就提案涉及的多项工作计划方案进行讨论，并征求其意见，征得人力资源部经理对其中某一方案的批准。

10.召集下属开会，在了解其各自职位说明书的前提下，明确各自的工作任务，及其在人力资源部经理已批准工作计划方案中所扮演的重要角色、工作的时间表等，共同推进工作计划的实施。

二、定期总结和改进工作。

1.按各项工作计划的具体进度审阅下属的工作计划，审阅报告报备人力资源部经理，听取其对报告的指导意见。

2.对上述的各项工作计划按照先后顺许进行工作总结，并提交给人力资源部经理审阅，充分听取其对工作的各项指导意见。

三、注重与上级、其他部门以及员工的沟通。

人力资源工作在公司内部属于一项服务支援性工作，对主要的业务流程提供人力资源规划、招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等方面的支持，保障主要业务流程顺利进行，实现公司的保值增值。

1、看法，让他们多提意见、多提建议。

2.注重和上级领导的沟通，深入了解上级领导对自己各项工作的看法，让上级领导对自己的工作多多提出意见，让自身工作中尽量少范错误、不范错误。

3.注重和公司内部其他部门的沟通，充分听取各部门对人力资源部门各项工作的意见，有则改之，无则加勉。

四、充分深入地了解公司情况。

我要了解的公司信息主要包括公司的愿景、发展战略、管理理念、企业文化等，公司的主营业务、各项工作流程、组织结构等。获取信息的方式如下：

1.通过公司的新员工入职培训等培训活动来获取信息。通过公司的新员工入职培训，我可以对公司的企业文化、管理制度等有初步的了解。

2.请教老员工，与老员工交流。通过和老员工的交流，可以了解公司的发展背景、发展路径等，熟悉公司的发展脉络。

3.在征得人力资源部经理批准的前提下，从文件档案室调阅有关公司愿景、发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务、内部管理流程、组织结构等的文件资料。

4.在征得人力资源部经理同意的前提下，到企业内刊主管部门查阅企业重要内刊及最近一段时间的内刊文章，进一步了解企业的愿景、发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务等。

5．查阅公司所在行业协会的重点刊物和外界相关主要媒体对公司的报道，来了解行业发展情况、企业在行业中所处的地位以及媒体公众对企业的看法等。

五、深入认识和领会自己的工作职责。

了解了公司的基本情况后，我还需要了解人事主管这个职位在公司的职位序列中所处的位置。

1.查阅人力资源管理的相关制度和工作流程，进一步明确自己在工作中的主要职责。

2.在征得人力资源部经理同意的前提下，查阅人事主管的职位说明书，并就其中载明的相关职责、权力、工作汇报关系、沟通方式等和人力资源部经理进行沟通。

3.同时，还需要了解下属的职位说明书，并就下属职位说明书中载明的相关要求和其日常工作方面进行充分的沟通。

篇（8）

中图分类号：F27

文献标识码：A

收录日期：2013年1月25日

现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而，由于对人力资源管理缺乏系统、科学的认识，很多企业还存在许多观念误区，特别是“人力资源管理只是人力资源部门的职责”的观点存在于企业当中，人力资源管理的角色没有得到根本性转变。

事实上，人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的，不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样，把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门，那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此，人力资源管理必须在决策层，直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者，他们不仅直接从事着具体业务，同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。

一、直线经理重视人力资源管理的必要性

（一）人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源，在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下，对企业的发展有准确预测，对自己的定位明确起来，他们不但注重职务的晋升，还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任，更希望发挥自己的才能，在工作中获得创造性成果，也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人，会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻，做到成不骄、败不馁，在公司发展前景很好的情况下，即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力，在公司中由于暂时没有适合的职位，他们也会尽心尽力在本公司工作。

（二）直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的，而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成，很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好，但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性，最终没有取得理想的成绩。相反，有些经理人在规划等方面做得一般，但就是因为用人得当，并且经常激励、评估和培训这些人才，最终取得了可喜的成绩。

电力处成长至今，各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识，这是我们东风电力人的宝贵财富，是电力处文化的精髓，这些财富的形成，是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感，从心里乐于协助他们将工作做得更好，不愿意让中层管理者对他们自己失望，而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步，再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权，将有效促进中层管理者工作目标的实现，可以说，这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。

（三）直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。人力资源管理工作是一个系统工作，仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的，还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。

人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作，它的开展不仅需要领导的支持，还需要各直线经理的协助。以工作分析为例：人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性，强调工作分析信息对基础管理的必要性；另一方面是要做好组织工作，确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等；直线经理一方面要协助完成工作分析，如检查和评估职位描述的准确性，当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时，要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析；另一方面直线经理要执行工作分析的结果，要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性，才能使其他相关工作做得更好。

（四）直线经理在人力资源开发中起着重要作用。人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合，不断提高员工的专业素质、综合素质，培养员工的敬业精神和奉献精神，努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差，促使员工发挥自己的最大潜力，做到人尽其用、人尽其才，使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值，可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作，负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度，但是，真正直接理解下属员工的是他们的部门领导，他们在人力资源开发中起着重要作用。

二、直线经理的人力资源管理职能定位

人力资源管理工作是一个系统工程，但是往往在企业中听到这样的话语：“这件事情与我无关，这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情，认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作，对人力资源开发了解不多。在更多情况下，直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题，而忽视了所有资源中最宝贵的资源一人力资源，他们往往将自己看成高级员工，而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作，在实际工作中也不注重人力资源管理工作，这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题，也是电力处表现出来的突出问题。

（一）人力资源管理与传统人事的区别。传统人事管理偏重于人事行政管理作业，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。

现代人力资源管理已从Personnel（人事）到Human Resources（人力资源管理），强调人不仅是要Management（管理），而是要Development（发展），它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作要求具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色，而逐渐成为一个绩效部门。据此，人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问，成为专职的教练，成为企业文化最有力的推动者，而参与到企业的各个层面。因此，未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别，就是直线经理也成为人力资源经理，直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

电力处的人力资源管理以“人皆为才，共同成长”为人才理念，以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线，为三支人才队伍搭建成长平台，紧紧依靠员工、情系员工，充分调动广大员工的积极性创造性，为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发，这不仅包括基层员工，而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处，人力资源管理就延伸，整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

（二）直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标，因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成，必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成，而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业，更需要专业的人才团结协作才能干好工作，员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。

（三）直线经理要提升人力资源管理水平。电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想，并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如，如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系，让自己首先成为一个人力资源经理，以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责，做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。

（一）直线经理的人力资源管理职权。直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度，并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括：指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等。

一般来讲，当组织规模很小的时候，直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时，直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

直线经理一般是本部门的优秀工作者，具有良好的职业素质和业务经验，但不一定具有管理经验，这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析，明确岗位职责和人力资源管理职责，并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内，具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权，并合理、恰当地使用自己的权限。比如，对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权；对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权；在他们行使权力的时候要按照一定的流程，填写相应的表格，这些就是操作权。这样，直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上，当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候，则积极地进行沟通和讨论，为其提供必要人力资源管理服务，帮助找到解决问题的方法，并最终解决问题。

（二）人力资源经理的人力资源管理职权。人力资源经理的直线职能包括两方面：第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面：第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施；第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜，处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划，督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定，帮助处理员工的不满和员工之间的关系，协助开发员工的潜力等，努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

例如，2005年电力处制定了《关于印发的通知》（东风电力发[2005]18号）文件，此文件是为了更好地激励人才的成长，搭建适应各类人才成长的平台，探索建立科学的人才激励机制，构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道，规范员工岗位归级的管理，所制定的实施细则。其典型的运用实例，就是在2009年，运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所，原机构撤销及部分员工退休，工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发的通知》（东风电力发[2005]18号）文件精神，对空缺岗位进行了盘点，并对人员知识、技能状况进行了分析，提出了很好的招聘方案，方案做出来之后，提交到人事教育科进行了补充完善，经人事教育科与运行工区协调好，将调整好的方案提交处长办公会通过，在得到领导的认可之后，运行工区组织了招聘，由于对员工的状况比较熟悉，招聘采取了公平、公正的方式，并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训，达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。

（三）直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下，还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能，同时积极与人力资源经理沟通配合，及时了解企业有关的人力资源管理政策，尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持，这样才能有效地履行自己的HR职能。

那么，一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些？在此，拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍，算作抛砖引玉。（表1）

四、总结

总之，在企业的所有资源中，人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源，如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力，需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力，不但要从管理方法上创新，更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作，不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合，直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言，作为电力处直线经理的中层管理者，不但要注重本职业务和技术工作，也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作，考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作，才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶，为我处“做优秀企业，建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。

主要参考文献：

[1]雷蒙德·诺伊等，刘昕译，人力资源管理：赢得竞争优势[M]，北京：中国人民大学出版社，2001

篇（9）

一、 引言

本文的大致结构如下：第二部分主要是对已有文献的总结与回顾，并提出本文的研究问题，文献回顾的主题将会聚焦在企业转型升级、转型升级情境下的人力资源管理以及人力资源经理的胜任力；第三部分是对整个研究过程的介绍，包括研究方法、样本的选择、以及详细的流程；第四部分是对研究结果的数据分析；第五部分是对概述本研究的结论、对理论和实践带来的贡献、以及其不足之处；最后是对全文的总结，并展望未来的研究方向。

二、 文献回顾

1. 企业转型升级。我国政府在科学发展观的指导下提出了工业转型升级一说，是将“转型升级”一词作为一个整体来看，喻义转型与升级是两个相互依存的概念。而目前在学术界对“转型升级”概念的界定大都是分开阐述，即分成转型和升级两个部分。吴家曦和李华燊（2009）认为，企业的转型升级包括两个方面的内容：一个是企业的转型，另一个是企业的升级。他们进一步将企业的转型又分为两种类型，一种是企业进入新的行业或领域，是基于技术和业务的视角；另一种是企业的组织结构与模式的优化，是基于管理的视角。而企业的升级则被定义为企业提升自己的竞争优势和能力的过程，这种竞争优势和能力的获取既可以通过提升产品的附加值，也可以通过提升企业在自身所处产业链的位置。所以，总的说来，企业的转型升级可以看作是组织系统性的变革（孔伟杰，2012），它涉及到企业的技术、业务、管理体系、价值链位置、以及产品的附加值。虽然各工业企业的转型升级路径和方式不同，但高附加值、高环保要求和低能耗是他们的共同目标（金碚，2011）。

在对企业转型升级的概念进行界定之后，接下来看看目前我国企业转型升级的概况。吴家曦和李华燊（2009）以浙江省1851家企业为样本，对我国中小企业转型升级的基本状况进行了大规模的统计。结果表明，浙江省中小企业转型升级大致可以分为三种类型：转行、转轨和创新。其中转行类的企业占35.8%；转轨类的企业占44.5%；创新类的企业占20.2%。而由于我国工业企业的转型升级更多是从代工开始，因此，杨桂菊（2010）选取代工企业为研究对象，专门研究了它们转型升级的路径。作者基于吴家曦和李华燊（2009）对企业转型升级的理解，从企业的竞争能力与价值链位置的动态变化来定义转型升级各个阶段，将代工企业的转型升级路径大致上分为四个阶段：代工生产、代工设计、自主品牌和国际品牌。

除上述之外，还有一些学者探讨了企业到底该如何进行转型升级，以及影响转型升级的因素有哪些。例如，杨桂菊和刘善海（2013）认为，为了快速实现转型升级，企业可以通过建立良好的社会网络关系，并从中进行模仿和学习；而企业家精神与组织文化则是企业转型升级的助推器。孔伟杰（2012）的研究则表明，创新是企业转型升级的主要手段，而企业的规模影响效果更显著：企业越大，转型升级成功的可能性则越高，而中型企业则具有更强的转型升级动机。并且这两类企业转型升级的目标有所区别，大型企业大多实施的是行业的转型，而中型企业更多实施的是企业类型的转型。

2. 人力资源经理胜任力。人力资源管理人员的胜任力研究由来已久，密歇根大学的Ulrich教授与他的团队从1987年开始每隔5年时间，就进行一轮全球范围的人力资源专业人员胜任力（HR Professional Competencies）的调查。最近的一次调研活动是2012年（Ulrich et al.，2013），共有20013人参与到此次调查，结果表明，人力资源胜任力可分为六个维度，它们分别是：战略定位者（Strategic Positioner）、可信任的实践者（Credible Activist）、能力开发（Capability Builder）、变革（Change Champion）、人力资源创新与整合（Human Resource Innovator and Integrator）、技术推动（Technology Proponent）。

而作为人力资源管理部门的领导者，其胜任力要求与一般的人力资源管理者有着一定程度的差异。Lawson和Limbrick（1996）的研究表明，在战略人力资源管理视角下，高级人力资源管理人员所需要具备的核心胜任力包括：目标与行动管理（Goal and Action Management）、职能和组织领导力（Functional and Organizational Leadership）、影响力（Influence Management）、商业知识（Business Knowledge）、人力资源技术（HR Technical Proficiency）。而在当今动态的变革商业环境下，人力资源经理为了存活并获得更好的发展，应该要具备以下十项技能（Welford，2005）：自我意识（self-awareness）、个人形象（Presence）、服务导向（Service Orientation）、沟通能力（Communication）、团队管理（Group Communication）、辅导能力（Coaching）、影响力和谈判能力（Influence and Negotiation）、构建关系能力（Relationship Building）、变革与创新能力（Innovation and Change）、结果导向（Results）。Selmer和Chiu（2004）则以香港的人力资源经理为样本，探讨了为了获得在未来更好的发展，作为人力资源经理应该具备的最重要的四种胜任力为：变革（Change Agent）、职业技能（Professional Personal Skills）、创新与危机管理（Innovation and Crisis Management）、组织知识（Organizational Knowledge）。我国的陈万思和赵曙明（2010）则以独特的样本——最佳雇主企业，对人力资源总监的胜任力进行了研究，结果表明其人力资源总监的胜任力模型，共由四个维度构成，分别是：战略管理、变革管理、职能管理和员工关系管理。

3. 转型升级情境下的人力资源经理胜任力。由于胜任力模型的构建大多是基于行为事件法，因此具有很强的情境依赖性，企业所处环境的不同，对人力资源经理的胜任力要求也将随之不同。吴春波等（2010）对一家民营高科技企业的纵向案例研究也表明，企业在不同的成长阶段，人力资源部门所承担的角色和需要的能力是不同的，它是随着企业的转型及升级而不停地演化，形成一条与企业转型升级相匹配的演化路径。

如前文所述，本文将企业的转型升级看作是一种系统性的变革，因此，处于变革情境中人力资源经理的胜任力模型必将与处于稳态环境下的有所不同。已有许多的研究表明，职能化管理的角色将慢慢离人力资源部门远去，取而代之的是人力资源部门的战略角色和职能，未来的人力资源管理与变革管理将很难进行区分（Ulrich et al.，2013），其工作的核心就是将企业的战略与人力资源管理的具体执行进行有效的匹配与整合。这种匹配与整合的工作有可能依靠的是对组织实施文化变革（Edgley-Pyshorn & Huisman，2011），也有可能像Ulrich等（2013）最新一轮的调查结果所显示：作为变革，人力资源管理人员需要通过制定相应的规章制度来整合和支持组织的行动，需要控制变革的步伐，创造组织变革所需要的能力。他们继而给出了实现变革职能的三个切入点：制度（转变组织的模式）、主动性（让变革得以发生）、和员工个体（让员工的转变匹配组织变革的需求）。为了引导变革，人力资源部门需要向所有人员解释为什么要进行变革，克服变革的阻力，让主要的利益相关者主动参与到变革中来，推动变革决策的制定等；而为了变革的持续推进，人力资源部门需要将变革程序制度化、标准化和流程化，需要确保组织变革的能力与资源需求，对组织结构进行梳理或再造，鼓励各部门之间相互沟通，让员工持续学习。

综上所述，虽然前人已经有一些有关人力资源经理胜任力的研究，但是由于胜任力的动态性，随着时间的推移，其内容将会有所改变。而我国工业结构的转型升级背景，也让企业的经营环境发生了巨大的变化，这种重大变革情境对人力资源经理的胜任力要求也势必会产生重大影响。本文接下来就将对这种变化是否发生以及结果如何，进行深入地探讨，研究转型升级企业人力资源经理的胜任力。

三、 研究设计与过程

1. 调查问卷的形成。本研究最终形成的调查问卷是通过以下几条途径汇总而成：①通过大量的文献阅读，从中找出与人力资源管理人员相关的胜任力要素；②对9位人力资源管理人员（包括3位负责人力资源管理工作的企业高管、3位人力资源经理和3位人力资源部门普通员工）进行开放式问卷和访谈，访谈之初，先对企业转型升级的含义进行解释，其具体含义和类型来源于吴家曦和李华燊（2009）的研究成果，将企业转型升级的类型划分为转行、转轨、创新和整合，开放式问题为：“当企业处于转型升级情境下，对人力资源经理的能力要求有哪些？它们的具体行为表现是什么？”；③将32位EMBA和53位MBA学员进行分组讨论，以4人～5人为一小组，让他们回答上述同样的问题。

汇总上述途径获得的胜任力要素之后，经由4位人力资源管理相关学者的讨论，对其中意义相近的项目进行整合，出现频率低于两次的项目进行剔除，并结合已有人力资源经理胜任力研究成果，将不是特别重要的项目也进行删除或整合，形成最终的问卷，共计胜任力项目17条，并在问卷后面附上了相关控制变量，例如：企业所处行业、工作年限、学历等。

2. 样本。样本是从全国各地随机抽取的各种类型企业的工作人员，以邮件的形式共发放问卷172份，回收172份，其中有效问卷共166份，样本有效性为96.5%，其中人力资源相关工作人员共38份，非人力资源相关工作人员128份。

四、 数据分析

1. 探索性因子分析。本研究采用SPSS16.0软件进行探索性因子分析，在此之前，对样本进行KMO和Bartlett检验，KMO值为0.895，结果显著，证明该样本适于用来进行因子分析。接着采用最大变异法结合碎石图，对17项因子进行检验，各因子载荷使用正交旋转，共得到四个高阶因子，其总体方差贡献度达74.4%，我们将其命名为：人才管理、战略前瞻、组织发展和个人行为，作为转型升级企业人力资源经理的胜任力维度。具体的探索性因子分析结果如表1所示。

2. 验证性因子分析。在进行探索性因子分析之后，我们为了更好地验证各因子之间的拟合程度，采用AMO-S17.0软件对另一半数据进行了验证性因子分析。使用常用的几个验证性因子分析的衡量指数，结果表明，该胜任力模型的拟合程度较好。具体的结果如表2所示。

3. 问卷的信效度分析。对样本总体进行Cronbach's α检验来考察问卷的内部一致性，若其大于0.9则表明一致性程度高。结果显示，该问卷的总体α系数为0.944，其中，人才管理、战略前瞻、组织发展和个体行为各因子的α系数分别为：0.870，0.903，0.854，0.882，说明此问卷总体一致性较高，各分维度的一致性也接近要求的值。通过验证性因子分析我们发现，大部分的因子负荷都达到了模型拟合的需要，具体参数如表2所示。

五、 结论与展望

人力资源管理的情境化特征，使得人力资源经理的胜任力随着企业面临的环境变化而有不同的需求。本文通过常用的胜任力建模方法，通过文献搜集、企业人员访谈、小组讨论、专家评审以及问卷等步骤，构建了转型升级企业人力资源经理的胜任力模型，是一个4因子模型，各因子我们将其命名为：人才管理、战略前瞻、组织发展和个体行为，其具体内涵如下。

（1）人才管理。处于转型升级背景下的企业，许多经理们反映的即是对人才的匮乏，由于要进入不同的行业领域或者是进行创新，对新型人才需求成为企业的当务之急。因此，人力资源经理需要对企业未来的人力资源储备有着系统的规划，能够识别出适合企业新业务或新市场需求的人才，能够对他们进行招聘选拔，并配合适当的培训和激励措施，以发展并留住企业未来的人才。

（2）战略前瞻。与其它的许多研究相同，中国情境下，企业对人力资源部门的战略性需求并不是很高，大部分经理与高管都认为人力资源部门最需要的是对战略的执行，让人力资源相与企业战略相匹配。因此，作为人力资源经理就需要能够贯彻实施企业的战略，很好地解读国家及企业的各项政策法规，还要熟悉企业所处行业的特点及发展环境，并具有宏观的视野来提升人力资源的能力，为组织提供竞争优势。

（3）组织发展。处于转型升级的企业，其组织架构大都会进行重新梳理、人员结构也会有大规模的变动，特别是处于并购类型转型升级中的企业。此时，为了使得企业在此系统性变革过程中保持竞争力，人力资源经理要能够很好地与高层领导一起进行组织结构重塑，平衡各方的需求制定合理的新的薪酬绩效体系，要能够很好地进行跨部门的沟通，还要善于处理转型升级过程中出现的各种冲突事件。

（4）个体行为。此因素在调研与访谈过程中出现的范围较广，频率较多，说明在转型升级这种动态复杂的环境下，人力资源部门与其它部门的员工对人力资源经理的个体特征更加地在意。他们要在变革情境下善于与员工进行沟通，能够做到平易近人，有很强的责任感。在企业转型升级期间，难免会有很多新的政策规制的出台，这就要求他们能够做到诚实守信，对说过的话和许下的承诺要努力实现，避免出现不必要的冲突，而在解决各种冲突矛盾时，他们还要善于调节自己的情绪，以免加剧冲突的升级。

我国目前正处于经济的转型升级起步阶段，在今后的很长一段时间内，工业企业的转型升级问题势必将成为研究的焦点。本研究以人力资源经理的胜任力为主题，试图探索企业转型升级时期的人力资源管理问题，并构建了四因子模型的胜任力模型，这也是对人力资源专业人员研究的起步阶段，今后应该对人力资源经理及专业人员的各种角色和能力进行更为深入的探讨。

参考文献：

1. 陈万思，赵曙明.中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究，管理学报，2010，7（9）：1308-1315.

2. 金碚，中国工业的转型升级，中国工业经济，2011，（7）：5-25.

3. 孔伟杰.制造业企业转型升级影响因素研究——基于浙江省制造业企业大样本问卷调查的实证研究.管理世界，2012，（9）：120-131.

4. 吴春波，高中华，洪如玲.民营高科技企业成长过程中人力资源管理角色演化模式研究——基于H公司的案例研究.管理世界，2010，（2）：127-140.

5. 吴家曦，李华燊.浙江省中小企业转型升级调查报告.管理世界，2009，（8）：1-9.

篇（10）

一、民营企业和人力资源管理的概念

民营经济是20世纪80年代末90年代初在我国出现的名词，本意是用它区别前苏联和东欧的私有化经济，以保护我国非公有制经济健康、顺利地发展。现在，凡是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体，都可以统称为民营经济。因此，民营经济应该包括个体、私营企业，民办科技企业，城乡集体企业和乡镇企业，以民间资本为主的有限责任公司，股份制和股份合作制及合伙企业等。由于民营经济是具有中国特色社会主义的以民间资本为主的混合型经济，因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。

所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括对人力资源的预测与规范，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理日益成为现代科学管理的核心。

二、研究的目的和意义

1.我国民营企业人力资源管理的现实困境。

（1）“内部人”控制。人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。

（2）人员流失严重。由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。

（3）人力资源管理水平不高。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。而民营企业的人力资源管理部门，目前一般还在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够。

2.研究该课题的目的和意义在于探讨我国民营企业摆脱人力资源管理现实困境的对策，力争为我国民营企业开辟一条人力资源管理的新路，使我国的民营企业更加具有竞争优势。

3、当代企业管理，是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的，通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过：“你可以拿走我们的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”。通用电气公司总裁韦尔奇也说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作是选择适当的人”。这充分说明了人力资源管理对民营企业发展壮大的特殊意义。

三、研究现状

对我国民营企业在人力资源管理方面出现的困境，许多学者提出了不同的解决对策：

1.北京电子科技学院张学文教授在《民营企业发展困境及对策研究》一文中提出了人力资源开发与管理在企业全面质理管理以及参与全球竞争中正扮演着越来越重要的作用。他提出民营企业应在实行全面质量管理的同时，创设一种高效而成功的人力资源管理模式。

2.浙江工业大学的陈春根认为职业经理体制是市场经济发展的必然产物。在西方，随着现代公司制度成为企业制度的主流形式，职业经理业已作为现代企业经营管理的主流群体而成为一个独特的社会阶层，在社会经济活动中发挥着日益重要的作用。在国内，随着国营企业改革的不断深入，职业经理人体制作为公司治理结构的重要组成部分已日益被人们所重视。与此同时，经过市场经济初级阶段粗放型发展，民营企业已成为社会经济中的重要力量，尤其在沿海地区，大批经营上规模，具有行业优势的民营企业，已成为当地经济增长的重要动力。面对日益国际化的市场竞争，加速民营企业的制度创新，提高民营企业的经营管理水平，已成为我国经济增长的一项新的重要课题。在民营企业中引进职业经理人体制，是民营企业摆脱目前人力资源出现的困境，逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。

3.王晓明在《民营企业如何坚持以人为本》中认为，民营企业在实行经理人制度的同时，也必须加强对普通员工的管理。他指出当代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。他对民营企业人力资源管理提出了三点看法。第一，民营企业要尊重员工，并且要培养员工的献身精神和忠诚度。第二，民营企业应建立有效的激励与约束机制。第三，民营企业要营造良好的企业文化。

4.戴园晨在《民营企业的人才战略》一文中指出，民营企业在克服困境过程中做大做强需要使用外部人才，要使用外部人才就要果断引进职业经理人制度。他在该文中还进一步指出民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍，并且建议要增加职业经理人的诚信度。

5.谭伟生和刘芳在《民营企业的个性化趋势》一文中指出，民营企业要走出人员流失严重，人力资源管理水平不高的困境，就要实行个性化的人力资源管理。个性化的人力资源管理包括四个方面的内容。一是建立雇佣合同制；二是完善招聘制；三是引导员工科学设计职业生涯与发展方向；四是设计完善的工作职务。

四、研究的基本内容、方法和创新之处

1.针对我国民营企业人力资源管理所面临的困境，该文从普通员工的管理和职业经理人的引入两个层次提出了几点对策：

（1）对于民营企业员工容易流失的困境，文章提出的主要对策有以下几点：尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度；为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神；建立有效的激励与约束制度；营造良好的企业文化；建立标准化、规范化、制度化管理机制。

（2）对于民营企业“自己人”缺乏管理现代企业能力的困境，文章提到了引入经理人制度，并对这一制度进行了分析。该文在这一部分阐述了这样一些内容：人才短缺对民营企业的挑战；职业经理人的职业特征；民营企业应提高职业经理人的忠诚度；对职业经理人的激励和约束。

2.在研究这个课题时，主要用到了以下方法：

（1）归纳的分析方法。这种方法的使用主要是总结事物的特征。文章中许多观点早已有学者提出，但是他们都只说了某一方面，或是说的不完整。在这篇文章中对多位学者的研究成果进行了归纳与总结。

（2）对比的分析方法。对比的分析方法一般有两种，即静态对比和动态对比。本文的研究主要采用静态对比的研究方法。本文将这一方法使用在民营企业与国营企业的比较分析中。

（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社会科学研究的基本方法。本文将这一方法主要使用在对民营企业人力资源管理困境的分析中，即从复杂的现象中分析民营企业人力资源管理所遭遇的主要困境。

3.这篇文章有两个创新。第一是论述角度新。本文从普通员工和职业经理两个层次来进行论述民营企业摆脱人力资源管理困境的对策，在这之前还没有发现类似角度的文章。第二是本文对许多学者的很多研究成果进行了归纳，形成了新的观点。

五、研究趋势

1.职业经理人作为民营企业的第一资源，市场化是必然趋势。随着未来市场竞争程度的加剧，以及民营企业市场规模的不断扩大，大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破，以增强企业的发展后劲。在这种情形下，职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用，职业经理人也将在全社会内的企业中自由进出。

2.民营企业人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性与创造性，增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，做到人尽其才，从而加强组织竞争力，树立良好的企业形象。

3、民营企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。民营企业将要面对的是新世纪激烈、反常的竞争环境，只有通过实施战略人力资源管理才能保证企业经营战略目标的有效实现。

参考文献：

[1]（美）加里?德斯勒.人力资源管理（中译本第六版）[M].中国人民大学出版社.1999年6月

[2]戴园晨.民营企业的人才战略[J].乡镇企业，民营企业.2003年第1期

[3]王晓明.私营企业管理如何坚持以人为本[N].北京科技报.2000年11月5日

[4]陈春根.论职业经理体制在民营企业的推行[J].乡镇企业，民营企业.2003年第二期

[5]谭伟生，刘芳.民营企业管理的个性化趋势[J].人力资源开发.2000年第2期

[6]赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社.2001年7月

[7]安鸿章.现代人力资源管理[M].中国劳动出版社.1999年