企业战略管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业战略管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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关键词：企业 战略管理 品牌战略

“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目的的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态过程。其本质从管理理论的层次来看，战略管理是最高层次的管理理论，它是企业高层管理人员最重要的活动和技能，其目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业战略管理是企业管理中必不可少的重要部分，在经济全球化，经济日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是指导企业全部管理活动的企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。

由此，可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

一、战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济,那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业，并在短时期内迅速膨胀构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。海尔公司在制定战略管理目标时，能够从企业实际出发，不片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。海尔从多元化海尔开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；再其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。企业要想发展就必须有自己的目标和发展方向，而战略的选择和制定对于企业未来的发展又是很基础的一部分，所以，有必要在战略的选择和制定上下功夫，把握好这个大方向，战略的实施才有依据去进展。

二、企业战略管理的方案

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益为目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。企业要发展就必须要有自己的战略目标，有了战略目标关键看怎样去实现，这是重中之重，然而将目标一步一步实现并不是一朝一夕的事，在有了战略目标之后，制定一套完整的战略方案来保证战略目标的顺利实施也是相当重要的一个程序。

企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。在企业文化建设方面，实华也许并没有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需进一步完善。笔者认为，加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。

随着我国经济市场化的日益加深，市场竞争日趋激烈，战略管理也逐步变成企业中不可缺少的一部分，要用科学发展观指导战略观，企业战略目标才会实现。

参考文献：

[1]刘翼生.企业战略管理[M].清华大学出版社，2007：17-19

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企业战略管理是指企业领导者通过对社会环境、经济状况、市场前景、行业趋势等问题的具体分析而高屋建瓴地对企业的发展方向提出建设性意义的发展要求，并严格按照既定思路完成企业运营目标，并对执行结果做出不偏不倚的客观评价等一系列活动的总和。所以企业战略管理活动也必选包含三个部分，战略制定、战略的执行与评价、战略的控制及调整。

二、企业战略的层次

任何一家企业的管理都是层次分明的，因此在企业战略制定上同样也不例外，也需要按照一定的层面像抽丝剥茧一般，将企业战略细致入微的落实到各个运作层面。企业战略主要可以分为以下三个层次：

（一）公司战略公司战略通常又被称为总体战略，顾名思义就是一个企业最高层次的战略，它是企业的最终发展目标，同时也要求企业为达成此目标必须调动一切可利用资源，优化资源配置，敦促各个部门通力合作提高工作效率，促使各项经营项目相互支持相互协调。由此可见，企业的公司战略在企业运营活动中具有最优执行效应。

（二）竞争战略所谓的竞争战略，就是在遵循公司战略的基本前提下，为了高效的完成公司战略，从而由各个部门主管及负责人所制定的符合各部门实际情况的具体战略措施。竞争战略的主要任务就是，将公司战略的发展目标、发展方向，根据各部门的实际情况细分成可操作、可控制的一系列企业活动战略。如根研发符合企业发展要求的新产品和推出新服务等。

（三）职能战略职能战略简而言之就是个部门相互支持的战略。这个层次的战略要求各部门必须要调动员工的自主能动性，积极配合协助其他部门完成既定的目标。

三、企业战略的特征

企业战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如：发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此企业战略的特征也具有普遍性，即企业各种战略特性的综合化外显。经过总结得出企业战略的一般特征如下：

（一）整体性，根据战略的概念就可以理解，企业的战略普遍都是站在宏观的角度从整体上去看待企业的发展前景，而不是拘于某一隅。它是相关负责人根据眼下的形式，基于自身的职业素养和从业经验所做出大致判断，并不能细分到具体的工作中去，因此战略普遍都具有整体性。

（二）长期性，企业的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要企业人要有锲而不舍的企业家精神，也需要企业员工的共同努力。这就决定了企业战略的长期性。

（三）适应性，战略的适应性也可以称作为调整性。企业在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是企业内部的（如资金问题），也有可能是企业外部的（如经济危机），总之这系列的事故都会影响企业的发展方向。当面对这些事故的时候，企业管理者会通过对形式的判断从新制定或调整企业的发展战略，这就是企业战略所具有的适应性。

四、企业战略管理

1.顺应形势的原则正所谓顺天者昌，在企业战略制定过程中也无可厚非的要考虑社会形势的因素，只有在对时事深刻理解的基本前提下，深入透析宏观的经济形势、政府的经济政策等问题，从提出能够适应社会发展的战略，才能保证企业战略的科学性。2.全程监控管理原则对企业战略的监管工作是企业战略管理中十分重要的一个环节。因为，战略的制定、管理评估、修正调整等一些活动，本来就属于一个有序的完整的企业战略管理流程，既不能交换顺序进行同样也缺一不可。因此在企业战略管理工作开展过程中，必须也要注意对其工作展开的具体活动做好监管。3.全员参与原则对企业战略的落实少不了企业组织的密切配合，需要各个部门的相互协作，同样也离不开每位员工的积极参与。不言而喻，没有员工积极参与的战略是不可能实现的。因此在战略管理过程中，必须要调动起员工的积极性，鼓励员工勤奋工作，让企业全员参与到战略的落实工作中去，献言献策，拼搏进取。4.反馈调整原则随着战略措施的不断推进，可能由于经营环境、社会经济情况、政府实施的政策等因素的改变，会使得企业既定战略与实际形势相悖。如果企业继续按照陈旧的战略目标去制定策略，开展工作，那么显然是南辕北辙了。因此在企业战略管理过程中，企业管理者要及时的收集反馈信息，然后对企业战略做出适当的调整。5.整体最优原则战略执行的最佳状态是，企业运营整体上欣欣向荣，而不是某个局部的一枝独秀。因此在企业战略管理中，要将企业整体化，不能只看到局部的繁荣而忽视了整个局面的平衡性。这样也要求企业各部门间要达成良好的默契，彼此相互协调合作，形成一种合力从整体上推动企业发展。

五、企业战略管理过程

（一）首次确定企业的发展宗旨、战略目标这一步是基于企业管理者对企业发展前景的初步判断，这样的判断是企业管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为企业发展方向的从新思考提供了思路。企业各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。

（二）经济环境的分析这里所说的经济环境就是常说的企业外部环境即宏观宏观环境其主要分为三个大的部份：整个行业的经济情况即行业的整体行情、国内的经济环境、世界经济环境。只有通过这三个方面问题的具体分析，企业才可以准确的把握行业的整体形势，以及未来的发展趋势。以下就是对国内经济环境的具体分析项目：1.对政治环境的具体分析由于我国带有社会主义色彩的市场经济具有的特性决定，我国的经济活动离不开政府相关政策的支持。即政治环境在经济活动中起到主导性作用，因此这就要求企业在制定战略时，首先就应该对我国政治环境有清晰的认识，这样才能保证战略的可操作性。2.对法律环境的准确把握法律是约束社会公民与社会企业最有效的武器。一家企业的长远发展必然也是基于遵纪守法的前提之下，违背法律而“逆水行舟”的企业只有死路一条，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企业三鹿公司就是典型的例子，它的产品与质量监管协会的要求相悖，不仅触犯了法律并且在道德层面也是不容姑息的。所以一家企业的发展必须要知法懂法、遵纪守法，只有对法律环境的深刻认识，才可以避免企业走上歧途。3.对技术环境的透析当今社会企业发展离不开技术的支持，没有技术支持的企业，就好比没有发动机的游轮，没有前进的动力于是随波逐流最终湮没在企业竞争的深海之中。因此对社会技术环境即国家的科技机制、科技政策；以及行业的技术水平、发展趋势等因素的思考，有利于企业对行业核心技术的掌握，从而在战略上掌握主动权。

（三）对发展机会和发展威胁的具体分析在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。企业通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求企业决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。

（四）对企业经营状况的分析所谓机会只给做好准备的人，企业在发现新机遇的同时，一定不能盲目去实施计划。首先一定要对企业内部环境即企业运营的微观环境做出正确的评估之后，即对企业的财务状况、融资能力、抵御风险的诸多因素进行客观评估之后。分析企业是否可以适应并把握这次机会，如果不能的话一定不要执意而为。企业微观环境需要重点分析的几个项目：1.企业的财务状况企业在运营过程需要大量资金的流动周转，在运营中如果出现资金断链会对企业造成致命的打击。因此在制定企业战略时应该立足于企业的财务状况进行深入地地分析，即对企业的储备流动资金、融资能力、收益能力诸多因素的分析。从而得出符合企业经济状况的发展战略，才可以使得战略开展过程能得到源源不断的资金支持，保证战略的有效落实。2.企业管理状况企业的运作状况很大程度上受到企业管理水平的影响。先进的管理水平是企业运营顺畅的关键，它就好比人体中的各种控制系统，是人体机能正常运转的保障。在制定企业战略时，就要对企业的管理水平做出客观公正的评估，对不足之处做出适当调整以符合战略发展对企业管理水平的要求。3.市场销售能力分析市场销售是企业运营的最后一环，也是至关重要的一环。它决定着企业的战略的落实情况，也是企业收益情况的具体外显。市场销售能力的强弱，直接影响着企业财务状况的好坏。因此企业战略的制定必须要对企业市场销售能力进行深入的透析，不能盲目的战略但是由于销售能力的缺乏而导致战略执行效率差，致使企业浪费大量的人力物力，但却收不到好的效果，严重的挫败企业的发展活性，甚至于使企业崩盘。

（五）重新评估企业发展前景制定新的目标通过对以上各个影响企业发展前景因素的分析，接下来就应该回到战略最初的一部，目标的制定环节，从新审视局势对之前所做的暂定目标进行合理纠正。从而提出符合行业发展前景，并且适应企业经营状况的企业战略。

（六）企业战略的执行企业的战略的优劣必须要通过具体的执行情况来评估，因此战略执行环节是企业战略管理工作中的重点。这就要求企业必须调动各个部门的协调活性，各个员工的工作动力，全面支持企业战略的落实。在这个过程中企业相关负责人必须要对战略执行的过程进行监控，要及时发现战略执行过程中的一些问题，并作出相应的纠正。除此之外，企业管理人也应该扎根到基层，从销售一线员工那里收集良性的反馈信息，因为销售员工是直接面对市场的，所以也可以更直观的了解市场中一些细枝末节的问题，但这些问题也对企业发展具有深远的影响，不容忽视。通过对反馈信息的思考消化，最终在战略上做出调整。

（七）评价战略执行结果企业战略的执行结果，由于各种因素的影响，可能会与既定战略预想情况有出入的。但是无论战略的执行结果是好是坏，企业管理人都应该做出积极的评价工作，要肯定执行过程中做得好的方面，鼓励弘扬；同时也要勇于批判做得失误的地方，然后加以改正，并且通过具体情况从新思考新的战略目标。

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企业战略管理是企业最高层次的核心管理，其定义为：企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标，为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。

一、战略管理理论的发展过程

(一)传统战略管理理论

传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种设计学派：

1　设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略：内容和案例》为代表著作。核心内容就是SWOT模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。

2　计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。

3　定位学派。波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作，使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构；二是企业在产业中的竞争地位。传统战略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的，但随着企业所处的环境变得复杂多样化，这一理论就不再适应企业的需要。

(二)竞争战略理论

竞争战略理论是以产业竞争结构分析为基础的。1980年美国哈佛大学教授迈克尔・波特在《竞争战略》一书，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论，构建了关于企业竞争战略的基本分析框架，提供了相关研究企业竞争战略的分析工具。论述了企业竞争战略的诸多问题。之后，波特又出版了《竞争优势》一书，书中形成了系统模式――波特模式。波特企业竞争战略理论的主要观点是：行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。与传统战略理论相比，竞争战略理论有了一定的进步，但由于竞争战略理论缺乏对企业内部环境的分析，而只停留在对流动竞争资源上的分析，所以也有其局限性。

(三)基于资源、能力和知识的现代战略管理理论

20世纪90年代企业所处的竞争环境空前激烈，所以基于企业核心资源、能力和知识的现代战略管理理论孕育而生。基于资源的观点认为，关键资源能够带给企业持久竞争优势。并指出了评判标准：第一，有价值，资源必须具有战略价值，即具有提高企业效率和效能的能力；第二，稀缺性。资源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供应很少；第三，不可模仿性；第四，不可替代性，竞争对手无法找到替代物。1990年，Prahalad和Hamel在《公司的核心竞争力》一文提出了企业竞争优势在于企业的核心竞争力，而核心竞争力是指企业生产产品所具有的独特能力，这种能力可以表现为：有通往多种市场提供潜在的渠道：为最终产品的消费者福利有显著的贡献；竞争对手难以模仿。1996年，Grant认为企业是把专有知识整合成产品的组织。企业特有的知识是企业拥有持久竞争优势的有效途径。

二、企业战略管理过程及战略风险分析

企业战略管理过程可以分为：战略分析、战略制定和战略实施三个环节。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。形成一个有机的动态的过程。

战略风险是从战略管理过程中派生出来的，在战略分析、选择和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。这样就构成了企业战略风险的整体。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降、组织缺陷、文化缺陷等。但企业是处于一种复杂多变的竞争环境中，其所面临的战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成：运营风险、资产损失风险、竞争风险和商誉风险四个部分。运营风险是企业在核心运作过程差而产生的风险；资产损失风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值，比如知识产权或者是资产的自然条件发生退化时产生的风险：竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险；商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降到最低。这样企业才有可能在行业中立足。

三、企业战略管理发展趋势

(一)企业战略的竞争空间在不断扩展

行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题，以获得最佳的企业管理效果。

(二)企业的战略要具有高度的弹性

当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，这就要求企业的战略要具有较高的弹性。

(三)制定企业战略的主体趋于多元化

由于信息技术的快速发展，使得组织结构扁平化，企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点，企业中的高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。

(四)形成“企业生态系统”

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1我国物业管理行业存在的问题

1.1产权关系模糊，体制机制不顺

根据有关机构在2006年的统计，我国现有物业管理企业两万多家，在这些行业中大多数是从原房管所（处）转变而来，或开发商自己成立的物业管理企业，管理水平参差不齐。大多数物管企业不同程度地存在产权关系模糊、体制不顺、机制不活、内部管理薄弱混乱等问题，影响到企业的生存和发展，也影响总体服务水平的提高。

1.2法制建设滞后于行业发展

近年来国家和地方相继出台了一系列规范物业管理的法规、政策，但由于缺乏大法和行政法规，致使物业管理中大量的矛盾纠纷得不到及时的解决，司法机关对日益增多的物业管理案件也缺乏法律依据难以及时处理。

1.3开发管理专业分工不明确

由于大多数物业企业尚未从开发商的售后服务中专业化地分离出来，大多数开发单位对物业管理认识不足，缺乏物业管理的前期介入，使得相当多的开发项目在规划设计，施工阶段留下较多的问题，建管脱节造成物业管理先天不足。

1.4业主与物业管理企业双向选择的机制尚未有效建立

在传统的房屋管理体制下，房管所是管理者，住户总体上处于比较被动的地位。物业管理行业产生初期，一度强调业主至上，把业主与物业管理企业之间视为主仆关系，没能确立平等的民事主体关系。对业主和业主委员会的行为也缺乏有效的约束。随着行业的发展，迫切需要建立在平等互利基础上的双向选择的新型契约合同关系。

1.5物业管理服务内容有待明确

在物业管理发展初期，我们一度片面强调一体化管理，全方位服务。这样做不仅加大了人员开支，增添了自身负担，也引发了一些投诉，带人受过，甚至成为被告。

1.6收费标准有待规范

物业管理是企业的经营行为，它一方面提供服务，另一方面也理应获得合法的利润，因此，必须要收取服务费，关键的问题是质价相符。

2我国物业企业可实施的战略管理策略

2.1基本竞争战略

（1）成本领先战略：该战略被称为企业竞争战略中的第一战略。其特点在于能使一个处于低成本状态下的企业获得比其所在产业一般水平更高的收益，其成本优势可以使企业在与对手的竞争中得到保护。成本领先战略通常和规模经济密切相关。但是我国物业管理企业数量过多，个体规模却很小，另外由于物业管理行业的规模经济效应不显著的特点，我国现在的物业管理企业缺乏采用成本领先战略的条件。

（2）差异化战略：企业采用差异化战略，就是要设法使自己的产品或服务同其他企业相区别，在行业中树立别具一格的经营特色，从而在竞争中占据优势地位。物业管理市场的发展趋势：一方面，越来越成熟的业主将不会认可不得要领的抄袭；另一方面，企业名称品牌会越来越重要。这种趋势使得物业管理企业越来越重视根据自己的定位来生产自己的特色物业管理服务产品。于是，差异化战略将成为物业管理企业所最普遍采用，因而也就成为最重要的一种战略。

（3）专一化战略：是指企业通过选择，以行业中的一个细分市场或一组细分市场为其主攻目标的战略思想。目前我国很少有物业管理企业实施专一化战略，仅体现在集中管理服务高档商品房或经济适用房上。随着经济的发展，房地产开发商将进一步分化，逐步走上功能细分与经营细分的道路2.2扩张性战略

（1）市场渗透战略：即物业管理企业在现有的市场上尽量保持现有物业管理服务的原有客户，并大力争取新的客户。要达到这一战略目的，有许多途径，主要是：适当降低物业管理服务的价格。通过各种优惠去吸引竞争者的客户；提供优质的售前和售后服务等。

（2）产品开发及创新战略：物业管理企业可以通过联合开发商对旧式商品房进行更新换代，在物业管理服务的系列中增加新的品种，或直接开发新的管理服务流程来实施这个战略。

2.3多样化战略

（1）中心多样化战略：它指企业利用原有的生产技术条件，生产并经营市场上需要的其他产品的战略。因为这种战略是从同一圆心向外推展业务经营的范围，故称中心多样化战略。

（2）混合多样化战略：指企业不但把业务经营范围扩展到与原有业务相关的行业中，而且还扩展到与其业务无关的行业中去的战略。混合多样化战略一般是由实力雄厚的大企业来实施，采用的方法一般是通过收购或兼并其他行业企业，或者直接投资于其他行业，把业务扩展到其他行业中。

2.4合资战略

国外企业要直接参与国内物业管理市场的竞争中，往往会通过兼并收购优秀开发企业，或与国内实力较强的企业合办物业管理企业等途径。更多的是采用通过物业管理咨询顾问的方式进入，通过这样的合作方式，国内物业管理企业与国外物业管理企业可将国外的先进管理经验与国内物业管理企业熟知本地市场的优势进行最佳的互补，从而使合资战略取得胜利。目前，有一定势力基础的物业管理企业可以采用合资战略，在努力培育自己的核心竞争力的同时，吸取国际先进经验。

3对我国物业管理企业进行战略实践的思路

（1）伴随房地产金融的发展，与金融企业形成战略联盟，将是物业管理企业向物业资产管理企业升级的重要机遇；（2）在管理区域应该更着眼于引进优质的服务商家来提高区域物业的人气和商业景气，从而提高区域物业的价值；（3）与大型房地产中介企业形成战略联盟，更有效率的在“二手房屋”租赁市场发挥更多的作用；（4）与保险企业形成战略联盟，规避物业资产管理企业的风险，并分享未来保险企业的份额；（5）与广告企业形成战略联盟，形成直接面对特点消费层次的广告终端提供商；（6）与教育产业企业形成战略联盟，兴办社区学校（针对不同的业主需求实施特色教育服务）；（7）与文化娱乐健身饮食服务产业形成战略联盟，丰富社区服务；（8）可以有订单式物业管理服务的概念，由于物业管理企业对业主个性特点和物业管理公共区域特点可以进行调和，可以进一步从融入多个单一消费者的资金，转而向房地产设计商提出设计要求，然后直接向建筑商发出整个物业区域建设的订单。这样建成的物业从硬件上就可以解决目前开发商的遗留问题，从环境上规避了业主之间的不和谐行为。

4对我国物业管理企业进行战略实践的建议

物业管理企业成为“常青基业”重在品牌建设，在自己基本业务让客户非常满意的前提下（企业初期，可以牺牲一些经济利益，要注重社会效益，并要和区域的政治环境吻合，去赢得长期稳定的客户资源），然后可以控制上游（开发商），控制下游（各种专业企业），成为房地产产业链条上针对使物业保值增值的各种服务链的集成商。可以以实际介入或资本介入的形式影响上下游，打造优质品牌，另外可以发展物业管理管理咨询业务以及物业管理监理业务（对业主委员会与物业管理企业之间关系进行调和的专门监理机构），通过这些形式就可以相互促进企业的主业，副业，最终建立一个强大的物业管理品牌，从而进一步通过物业管理企业的努力，实现区域内业主生活品质的提高，并营造和谐环境，更好的服务消费者。

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随着信息技术的发展，传统的竞争方式逐步发生改变，基于平台技术的企业彰显出强大的生命力。致力于成为连接用户和商户的平台企业越来越多，比如，著名的“BAT”（百度、阿里巴巴、腾讯）。这些企业都通过实施平台战略成为世界互联网行业的领先者。平台企业发展速度远远超过了传统企业，谷歌以每年近乎157%的复合增长率快速发展，脸谱网（FaceBook）团宝网（GroupOn）的年均增长速度也在150%以上，而可口可乐、通用电气、宝洁等传统企业2000―2010年营业额的年均增长率分别仅为12.75%、1.68%和9%，福特汽车更是以每年-4.21%的速度负增长[1]。平台代表了一种日益重要的商业模式，竞争的结果呈现出赢家通吃现象，处于主导地位的平台几乎占领整个市场，具有获得超额垄断利润的市场势力;规模小的厂商很难与大厂商争夺消费者，难以在激烈的竞争中脱颖而出，具有较高的失败率。可见，互联网行业体现出“马太效应”。因此，对于平台企业来说，由于用户的双边特征，致使传统的战略管理理论难以发挥指导作用，本文拟从战略管理过程的视角对平台企业进行研究。试图找出平台企业战略管理过错的差异性，为平台企业的战略管理过程提供借鉴。

一、平台企业的基本内涵

（一）平台企业的定义

平台可以导致或促成双方或多方客户之间的交易服务。Rochet和Tirole等学者对“双边市场”理论的开创性研究成为了平台理论研究的基础。他们认为，一些平台企业并不为买卖双方生产交易的任何商品和服务，而是利用“平台”对买卖双方产生的相互吸引作用，通过制定合理的收费标准将买卖双方聚集在平台中进行交易，而提供“平台”服务的平台称作双边平台企业[2]，本文简称为平台企业。平台的研究对象涉及买方、卖方和第三方（平台企业）。平台企业的主要特征是具有网络规模性和网络外部性等平台效应。平台效应在互联网产业中更加明显，平台企业的成功取决于其产品黏性、资源整合、用户基数等方面。

（二）平台企业的分类

在现有的文献中，鲜见对平台企业的分类。本文参照Evans [3]的观点，从双边市场的角度将平台企业分为3种类型。

1.市场创造型平台企业

特点是方便双边用户的交易，能通过中介平台来提高搜索交易对象的效率和买卖双方配对成功的可能性。电子商务平台、房屋中介、超市等都属于这类双边市场。例如，淘宝网，由于消费者已经无法满足在当地进行实体购物体验，对于新产品的需求越来越强烈，淘宝通过创建网络购物平台，满足消费者的购物需求，同时为大量的商家提供了新的产品渠道，短时间内聚集大量的卖家和买家，使得平台产品多样化，买家能够突破地理因素和时间因素等限制购买商品，提高交易成功率，并通过支付宝的安全支付功能将阿里旗下众多产品进行整合，增加用户的转移成本和用户粘性，是比较典型的市场创造型的双边市场。

2.受众创造型平台企业

特点是多吸引观众、读者和网民等，企业对平台有较强烈的广告投资欲。电视、报纸、杂志、网站等就属于这类市场平台。例如，新浪网是国内比较受欢迎的门户网站，不断更新最新消息和新闻，覆盖面广、信息全面、网站流量大，有大量网民和较高的市场知名度，吸引大量的企业在新浪网站上进行广告宣传。平台企业的广告收入是其主要收入来源之一。

3.需求协调型平台企业

特点是能帮助两边的用户通过平台来满足相互的需求。Windows 操作系统、银行卡系统等都属于这种双边市场。例如，银行卡，是银行推出的能够帮助用户和银行更快速方便办理业务的一种平台系统，用户可以通过银行卡进行自助业务办理，节省到柜台办理的时间;而银行也通过对银行卡的管理代替对用户本人的管理，节约了运营成本，用户和银行的不同需求都得到了满足。

以上三种类型的平台企业大致涵盖了目前市场中平台企业的基本形态。由于近二十年来互联网高速发展，基于互联网的电子商务平台成为研究的热点。

二、平台企业战略管理过程

（一）构建平台商业模式

一般来说，平台商业模式的建立可以分为步骤。

1.选择平台类型

首先观察是正在运营的平台企业商业模式，分析市场上潜在的影响因素，并对本企业的资源与能力进行辨识和评估，分析客户需求，寻找创新机会，并努力形成差异化优势。企业依据类型选择和创新性要制定平台框架、做好市场调研、客户群锁定，市场管理政策、以及资源整合的相关调配，并要尽作出备案并做好风险评估和预案，尽量做到最优化决策。

2.核定业务范围，分析交易模式和平台运行流程

包括对客户人群的定位，平台双方的交易方式，资金与双方信息的沟通传递等。确定业务范围应以企业的核心能力为基础，明确核心业务范围和增值环节。核心业务与衍生业务之间存在明显的主次关系，衍生业务开发者的创新必须符合主营业务开发者的战略发展，核心业务的开发更有利于满足既定客户群需求。

3.确定盈利模式

与传统企业不同，平台企业盈利并不通过直接销售产品而获得利润，而是构建一个商业系统，让买卖双方参与进来。所以平台企业的盈利基础在于尽可能的吸引买卖双方在自己的平台进行交易，平台两边的用户越多，平台的价值就越大。对于不同的用户，企业可以采取不同的营销策略来吸引用户参与。平台可以采取交叉补贴的策略对不同的用户进行定价，通常是低付费者享用高付费者的补贴。例如，腾讯QQ对用户采取免费策略，而通过收取广告商的费用来获得盈利。

4.制定竞争策略

平台企业通常会采取以下竞争策略：施行平台差异化战略;采取排他性举措[4]。随着平台应用的不断成熟，平台企业不仅要考虑来自双边平台的竞争，还要考虑三边平台企业和纵向一体化战略企业的竞争[5]。平台的定价策略主要有掠夺定价、交叉补贴和捆绑销售等。平台的特性决定了即使企业拥有市场垄断的地位和能力也不能获得垄断利润，所以无论哪种策略都必须要考虑到平台两边的平衡性。

（二）构建平台生态系统

平台生态系统，是保证平台运营的基本组织形式。其构建过程如下。

1.确定互补品种类，选择互补品开发商

平台企业处在产业链中间的位置，是连接上下游的媒介，通常不会自行开发接入到平台的产品都自行开发，寻找合适并可以长期合作的互补品开发者至关重要，并且要处理好与互补品开发者的关系，要兼顾双方利益的平衡，尽量避免与合作者产生纠纷。

2.战略合作与市场协同

平台企业刚刚进入新市场时，很难迅速提升市场占有率、在行业竞争中处于优势地位。企业可以寻求合作伙伴，达成利益共识，形成战略合作，进而提升企业的市场份额，增加用户资源。开发者通常缺乏强大的用户群体作为支撑，而平台企业能够弥补这个缺点，从而形成市场协同。

（三）实施平台战略

平台战略实施过程主要分为两个阶段。

1.平台业务的开发

由于技术进步等因素，市场可能在短时间内发生巨大的变化。平台企业要抓住市场的机遇及时开发新业务、新产品，不但能够填补原产品的市场，并对新市场具有吸引力。新产品的推出还可以强化企业的差异化优势，扩大市场份额。例如，腾讯公司及时地研发并适时推出微信产品，成功的抢占了市场，提高了企业的影响力。而NOKIA公司不能及时紧跟市场趋势开发出适合消费者需求的智能手机，造成企业运行的困境。平台企业在新业务的开发时要能够识别市场的发展趋势，谨慎地对待，不要盲目地投入以免造成损失过大。在产品处于衰退期时，平台企业需要及时推出新产品来保护市场份额。

2.反馈与评价

平台企业在实施的过程中，应及时对实施效果进行反馈和评价。根据实施效果和行业变化对战略进行调整，改进不足之处，形成更全面的竞争优势。

三、腾讯公司平台战略分析

腾讯公司成立于1998年11月，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。2004年6月16日在香港联交所主板公开上市，其主要产品有IM软件以及相关增值服务产品。2014年进入全球互联网公司十强。截至2014年，QQ注册用户超过8亿，为中国使用人数最多的即时通讯软件。

（一）腾讯QQ平台战略发展历程

腾讯公司目前有四大主营业务，分别为QQ即时通讯、腾讯门户网、拍拍网和腾讯游戏，都采用平台商业模式。QQ平台形成最早，且较具有代表性，所以下面以QQ为例，分析腾讯的平台战略发展过程。

1.平台诞生期

腾讯在成立初期，发现即时通讯市场上的空白与潜力，开始逐步实施以此为核心的平台战略。QQ对下载使用的用户免费，然后通过收取广告费来获取利润。注册到平台的平台上的另一边用户的数量越多，平台对每类用户的价值也就越大[6]。

2.平台成长期

腾讯在平台发展中采取了一体化战略、捆绑销售和战略协同等策略。腾讯为了实现业务多元化，推出了Q 币，将旗下众多产品线联结，实现虚拟货币的现实增值。通过QQ平台的收入，开发新的核心业务。2014 年腾讯第三季度总收入为人民币198.08 亿元，互联网增值服务收入为人民币 160.47 亿元，占比为 81.01%，同比增长率达到38%。

3.平台成熟期

随着时代的发展，移动互联逐步成为了下一步的发展趋势。2007年以后，腾讯及时抓住了移动互联的爆发式增长的市场机遇。2011年开始推出微信业务。在经过3年之后，微信已经成为了腾讯的核心业务之一;2014年微信的用户已经突破4亿，未来可能会取代QQ成为腾讯的第一核心业务。

（二）腾讯QQ平台战略分析

虽然QQ有大量的用户群体，但是主要的客户群体是年轻人，而对于其他的细分市场覆盖明显不足。例如，在游戏平台的运行上，YY语音通讯凭借清晰的音质而对QQ形成强力的竞争。而且QQ在创新方面并不擅长，许多产品都是依靠模仿，缺乏原创性。

腾讯能够及时的抓住市场机遇，并采取“基本免费+增值收费”、单向收费、捆绑销售、战略协同、一体化等运作策略。首先，通过免费来迅速占有市场，利用双边市场的特征进行交叉补贴，扩大市场份额，通过收取广告费来获取利润;然后，通过增值业务形成价格歧视，利用增值业务的收入来加大企业研发力度开发新产品;最后，利用品牌效应和捆绑销售来推广产品，获取更多的消费者剩余。而随着用户基数的不断扩大，在下载过程中会默认附带QQ音乐等其他产品，达到了产品推广的效果，实现企业利润最大化。此外，腾讯还在企业运营中建立了反馈机制，及时纠正在运营中的错误;在创新方面，能够及时认清市场趋势并开发新业务，并同时借助企业庞大的用户资源和客户高昂的转换成本压力，成功抢占市场。

篇（6）

一忌不知已知彼，为规划而规划。如果不做深入细致的调研，没有对企业和业内现状以及发展趋势进行深思熟虑，仓促行事，盲目地“着眼将来”，其针对性、指导性必将大打折扣，难避为规划而规划之嫌。

二忌另起炉灶、缺乏连贯。发展规划是企业领导班子集体研究、深思熟虑后的决策。交接后的班子必须正确地处理继承与发展的关系。“隔断历史”，另搞一套，看上去力度很大，势头很猛，实则容易造成发展思路上的断裂和职工思想上的混乱，甚至有可能失信于职工。

三忌花里胡哨，不可操作。一味地追求外在包装的精美，搞文字游戏，或空话套话成堆，不注重内在的东西，是典型的“表面、表层、表演”，是“花架子”。

四忌盲目乐观、头脑过热。搞战略规划的过程同时也是总结工作，分析形势的过程，既要看到“形势大好”的一面，又要看到困难和挑战，既要充满信心，又要力戒浮躁，求真务实。作为企业的主要领导尤其要审时度势，冷静客观，为企业的健康稳定持续发展把好舵。

早在我厂《*1-*3年企业发展规划纲要》实施的后期，我们就组织力量对新的规划进行研究，同时对《*1-*3年企业发展规划纲要》进行全面总结，哪些方面的工作超额完成了，原因何在；哪些方面的工作进展缓慢，原因何在，一一分析清楚。同时，认真学习集团公司有关文件精神，分析未来几年我国电力行业的形势和任务。经过认真的分析研究，确定《*4-*8年企业发展规划纲要》的指导思想是：以落实四项责任制为核心，以创新发展为动力，以目标管理为手段，坚持“以人为本，安全第一，效益至上”的企业宗旨；坚持“以电为主，综合发展”，继续实施“走出去”战略，坚持“企业发展与员工发展同步，企业发展与环境协调”，不断提高企业的向心力、凝聚力和竞争力，把邹县电厂建设成为更安全、更经济、更环保、更高效、更文明的具有国际影响力的现代化特大型火力发电厂。并明确了到*8年企业发展的总体目标是：装机容量达到4540MW，固定资产原值180亿元，构造发电运营一体化管理体系和综合产业运营一体化管理体系，将技术、人才、管理和规模优势转化为市场优势，在全国火电厂中达到单位运营成本最低、规模效益最好、经营管理最优，具有国际先进管理水平的发电企业，成为中国发电行业的旗帜。

为了确保规划的科学性、战略性、前瞻性和可操作性。我们从以下几个方面对规划进行了全面的讨论和推演。

不能存在“重硬轻软”的倾向。很多情况下，受考核体系的驱使，规划往往容易过多地关注“看得见摸得着”的“硬”指标，比如经济指标、工程项目、形象面貌等，而较少关注或容易忽视那些既看不见，又见效慢的方面，比如制度创新，机制建设、科技兴企、企业文化等。我们的规划不但包括了四期工程建设规划纲要，而且就科技环保，信息化建设、安全管理、人力资源开发和企业文化建设等方面进行了规划。

不能存在“重短轻长”的倾向。短期能出效益的工作往往成为人们竞相角逐的焦点，而涉及企业长远发展、需要投入大量资金和精力的重大事项却反而容易被丢在一边。追求产出的速度本来也无可厚非，但如果因此而对长期性项目漠不关心，或者只是口头上强调，而不推动不执行，那就是典型的短期行为。为了给企业发展提供足够的后劲，我们把科技环保和人力资源开发作为重点进行规划，较好地贯彻了集团公司“以人为本”的思想。

不能存在重显轻隐的倾向。许多人重视显性政绩的创造，而轻视甚至忽视隐性政绩的创造，愿意在地上盖楼，不想在地下打基础。为了避免这方面的问题，我们提出了建立安全管理长效机制、实现安全生产长治久安、确保安全生产“可控在控”，逐步实现“零伤害、零职业病、零设备事故、零环境损坏”的目标。同时也适应时代需要，把信息化建设作为重要的基础工作纳入规划范畴，体现了企业对基础事业的高度重视。

不能存在重易轻难的倾向。一个时期的工作有难易之分。在一定的时空范围内对工作作出先后安排也是必要的。但是如果长时间避重就轻、知难而退，必然造成矛盾的积累和问题的激化。我们认为一些地方之所以干群关系紧张队伍不稳定，很大程度上是因为领导决策或工作不到位造成的。工作重点和难点应该是我们制定规划的着眼点和出发点。

不能存在重局部轻全局的倾向。有的干部习惯于站在本单位利益思考问题，安排工作，一旦涉及部门利益与企业利益、局部利益与全局利益冲突时，就摆不正位置。比如，在环境保护方面，我们有的同志认为花那么多钱不合算。我们及时进行了引导、并把职工的认识统一到企业的经济效益、社会效益和环保效益不能偏废的认识上来，维护了*集团环保的形象。

篇（7）

随着我国市场经济改革的不断深化，国有企业的市场化改革进入了改革的攻坚阶段，国有企业市场化转型将面对着复杂而多变的内、外部环境，因此需要将企业的一切活动纳入企业战略发展框架下进行管理。只有正确认识企业战略管理，紧抓环境分析、战略制定及效果评估三个关键环节，并充分考虑转型期中国社会的特点，才能确保企业长期战略目标的实现。

一、国有企业改革转型与实施战略管理的必要性

现阶段，由于国有企业具有特殊的产权制度和融资渠道，被授予了超越商业利益以外的经营目标，造成了国有企业的自主决策权受到一定限制，企业的积极性和经营效率相对较低，市场适应能力不强，国有企业经营者、劳动者的竞争压力和危机意识相对较弱。国有企业自身的这些特点导致了企业在产业结构调整以及进一步市场化改革的进程中面临诸多困难与问题。

通常来说，企业生产经营方式的转变首先起始于管理方式的转变。实际上，西方发达国家的企业的管理主题也曾经经历过以生产管理为中心向营销管理为中心再向战略管理转变的过程。历史经验表明只有按照战略的思维来管理企业，将企业的一切工作都纳入战略管理的框架之下，才能适应时展的要求。改革开放至今仅经过了30年，中国的经济体制迅速由政府主导的计划经济体制转变为市场经济体制。由于对外开放，跨国企业的大量涌入给国有企业造成了巨大的市场竞争压力。可以说，中国国有企业转型所面临的环境，是前所未有的剧变的环境。要在这样的市场环境中谋求生存与发展，没有战略性的企业管理是不可想象的。因此，构建企业的战略管理系统是国企转型的第一要务。与此同时，由于中国的国有企业具有许多完全市场经济体系中的企业所不具备的特点，因此绝不能照搬西方的理论，而必须结合自身情况，做出符合自身情况的企业战略选择。

二、正确认识企业的战略管理

中助制定正确的企业战略发展规划的前提，是正确的认识企业战略管理的内容及实质，抓住其精华的核心思想，针对自身情况特点制定相应的战略。企业的战略管理实际上是要求企业决策者实时的根据内部和外部的环境变化，有针对性的制定公司的发展策略，从而使企业在面对市场环境时具有更强的适应性。其强调的核心内容无非是“环境分析”，“战略选择”和“效果评估”。

企业的战略首先必需建立在对企业所处环境进行了充分彻底的分析的基础上。脱离了对环境的全面深入的分析，是不可能制定出合理有效可行的企业战略的。对企业所处环境的分析既包括对企业所处市场中的消费者和竞争者、机遇与挑战以及会对企业产生影响的科技、政治和社会因素等外部环境的分析；也包括对企业的财政状况、技术优劣势、劳动效率及企业文化等内部环境分析。战略管理要求对环境的分析要具有全面性，既要分析企业目前所在的市场，又要分析潜在市场；既要分析企业自身的优劣势，还要分析竞争对手的优劣势；不仅要分析现阶段静态的市场环境状况，还要分析自身或竞争者采取了相应战略选择之后对市场造成的影响以及市场可能发生的变化。

企业战略管理的另一个关键点是战略的选择。在完成了环境分析之后，企业将能够确立明确的战略目标，并且得到实现战略目标所需的一系列执行选项。能否在众多选项中选出最优解，关系到企业战略规划实施的成败。企业战略的选择有三个关键性的判据，即：适宜性、可行性和可接受性三个标准。适宜性标准，即所选择的战略能否奏效；可行性标准，指的是战略方案能否实现，是否超出公司的能力范畴；而可接受性，则需要考虑具体执行战略的人能否接受这样一个方案，从而全身心的投入到执行工作中去。这三个要素对于任何一个成功的战略选择都是不可或缺的。

对于企业战略的效果评估机制，是企业战略管理能否成功的关键一环，也是中国企业往往容易忽略的一环。西方跨国企业做的最成功的一点就是能够对自身的战略执行情况进行持续系统且细化的评估。只有持续不间断的进行系统性的战略评估，企业管理者才能够及时掌握企业战略真正得到执行，以及目前的战略能够适应不断变化的商业环境，并且能够做出及时的调整。

可见，企业战略管理并不仅仅是一种管理方法，而是强调制定企业的整体发展战略。只有正确地认识企业战略管理，抓住其核心要点，才能根据具体环境制定出成功的企业战略。

三、适应国情的企业战略选择

对于处在转型中的中国国有企业来说，市场情况要更为复杂，不应该也不可能照搬西方理论方法。现行的西方管理学理论是建立在其成熟的市场机制基础上的，而中国的商业环境存在许多具有中国特色的内容，生搬硬套的结果必然是将企业推入进退两难的境地。作为转型期国有企业的管理者，必须抓住企业战略管理的三个关键过程，将其嵌入到中国特殊的市场经济体系环境中进行长远考虑，来制定相应的企业战略。

从环境分析的角度来讲，中国市场具有许多不同于完全市场经济制度的特点。特点之一是市场发展的不平衡性。不同行业市场开放程度、参与者、竞争压力和游戏规则都相差极大。这要求企业战略要有明确的市场针对性。另一个特点是，市场中的非市场因素不可忽略。对于国有企业而言，政府是其重要的利益相关方，企业发展战略会受政府发展政策的影响，其自身在承担政府所赋予的功能性任务同时，也能够从政府方面获得额外的制度和资金的红利。因此，在进行战略环境分析的过程中，需要认真考虑如何最大限度地利用自身角色所带来的优势，同时要避免企业发展受到非正常影响。第三个特点是市场的参与者具有非典型行为。由于不少行业发展不成熟，相应的游戏规则和制度也不完善，市场参与者往往会寻求通过一些非正常手段来获取商业优势，这些行为给企业战略的制定和执行带来很大隐患。在进行环境分析的过程中必须要将这样的风险计算在内并进行备案。总的来讲，国内的市场经济制度会随着改革的深化而逐步与世界接轨，但转型期国有企业在不得不适应新制度的同时要受制于就制度。因此，必须综合的动态的考虑国内经济、政治环境的特点，有预见性地分析有利与不利因素，才能正确的把握企业所处的环境，才能做出相应的战略选择。在战略制定的环节，必须紧紧抓住三个关键性判据，即适用性，可行性和可接受性。许多国有企业往往忽略以此来衡量自身的战略决策，从而导致了一系列问题。战略选择缺乏适用性会导致企业战略规划脱离实际、缺乏重点；可行性缺失往往导致企业战略行为实施不力，执行效果差；而缺乏可接受性，则造成员工士气涣散，战略执行效果不佳。除此之外，企业所制定的战略规划必须是长期的，而不是短期战略目的的实现。从现实来看，这一点的确是国有企业的短板。由于国企领导层更换频繁，每一任领导上台后都可能有自己不同的目标，导致企业发展方向经常变动。这不仅使国有企业在发展过程中缺乏积累，也使得执行者感到无所适从，造成执行能力低下。因此，企业必须以市场为导向，制定长远而明确的、具有可操作性的战略目标，在此基础上通过完善内、外部环境分析，依照三个重要判据制定出相应的战略规划路线，同时强化企业战略的执行能力，才能实现长期发展目标。

最后就是要抓好企业战略实施过程的效果评估工作。这里面也有三个要注意的方面：一是做到实时连续的评估。企业在实施了企业战略之后应尽可能的了解反馈信息，从而为下一步决策提供足够的依据。二是切忌报喜不报忧，管理者应该有足够的心胸来接纳战略决策的缺陷，并及时作出调整和补救。三是要以更科学的方式去分析评估结果。优秀的评估方法能够通过多种的渠道获取所需的数据，并通过不同的方式对评估数据进行分类分析。从不同角度去看评估结果，不仅能从中确认现有企业战略成功与否，还能发现企业发展的新的可能性及预测潜在风险，给企业战略的调整提供充分而科学的依据。因此，采用一种科学合理的评估手段也是企业战略评估成功与否的关键所在。

四、结论。总而言之，目前国有企业所面对的是非典型的、具有中国特色的、各种因素相互交织的内部和外部环境。在制定企业的战略管理规划时，要抓住战略管理的核心内容，即环境分析，战略制定和效果评估，并且在这些过程中过程中充分考虑具有中国特色市场，政策以及文化因素。只有这样才能扬长避短，在激烈变化的市场环境中求得生存与发展，从而实现企业的长远战略目标。

参考文献：

[1]龚红，宁向东.国有企业转型过程中宏观与微观权利关系的渐进式变革.财经科学，2007，（1）：81-88.

篇（8）

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-000-01

在企业战略化发展过程中，如何可以建立一个合理化的长期发展战略方向，是企业在整个发展过程中需要迫切研究的问题。通过合理的配置企业化管理相关资源，对环境中不断变化提高自身的竞争优势和管理水平，保证企业的整个利益方向。企业的战略基点是企业起始的方向，为了保证和逐渐提高合理的竞争，寻求合理稳定的关注于全局的整体规划和布局，企业战略的规划和管理是具有大的宏观环境，事宜的行业环境，行业相对竞争的形式和自身资源的相互利用性的，通过对企业管理的战略分析可以很好的找到企业的发展立足点，从而找到企业的合理定位，选择确定合理的战略实施方案，优化企业管理方法，从而更好的在企业行业中寻找到合理的竞争方向。

一、企业管理战略规划的起源

企业管理战略规划这个概念早在二十世纪初期就渐渐开始实行起来，到二十世纪六十年代时开始逐渐发展起来，从初步的理论形成阶段、经典理论整理阶段、竞争理论实践阶段和现在的适合当代的企业战略管理阶段、通过各个阶段的逐步发展可以了解到企业管理战略管理在企业的发展中是至关重要的，是和企业的发展统一前进的。

1.初步的理论形成阶段

对于早期的企业管理理论主要是研究企业中各要素对企业的影响，以及这些要素之间相互影响的问题。通过早期学者的研究确立了企业的基本管理职能主要是计划管理、组织管理、指挥管理、协调控制管理。而计划管理是整体管理中的重中之重，更是最基本的企业战略管理思想。企业管理工作的重点在于创造组织的品质，如何将企业与环境组织相适应可以作为现代战略企业研究的方向。

2.经典理论整理阶段

对于经典理论整理阶段，企业的发展规模随着理论整理的发展逐渐形成，不断壮大，管理的理念不断深化和提高，管理的规模化要求不断形成，逐渐的企业的经营与管理从初期的单一形式逐渐形成多元化的管理模式，企业管理理论的整理阶段要注重研究与环境形式的内外相互的结合研究。其中分为设计企业的发展管理战略理念，对企业的整体实力和机制有一个明确、清晰、合理的管理方针；对计划确立一个合理的可控制、有意识的过程；对管理目标、项目情况和预算状态有一定的分析，确定企业在发展过程中的行业地位，保证企业行业的结构分析和竞争地位；对战略的基本形成有一个合理的信息处理能力、获取相关知识、确立认知能力；对企业战略管理相应的学习观点有一定的了解，对市场所处的自然环境和不可预知能力有一定的判断力，通过了解和学习，逐渐认识到环境组织的复杂程度，有助于确立相对合适的解决办法；对于组织文化可以提高企业整体管理的人员的思想培养的提高；对政治因素的处理要保证合理的关注相关利益；对于企业管理中合理的分析方法和使用技巧可以对外界环境有一定的影响，管理者可以通过自己处理问题的思路合理的应对和解决；对于企业战略管理权利问题上的研究主要针对各个方面的意见进行分析和判断，从而确定合理的战略意图；对于企业战略文化体系的研究主要是组织各种合理的因素进行整合，从而发挥合理的作用效应，其整体效果不会超过企业整体战略理论和企业文化问题；对于企业环境与结果上的研究主要针对如何可以提高人们现有的环境，从而获得更加受人关注的组织生态情况和结果，从而获得结构与环境综合的统一。

3.竞争理论实践阶段

合理的将企业行业内部的结构布局、企业核心能力、企业战略资源发展相互结合起来。通过运用经济学方法对企业内部的结构布局进行合理的分析，将结构与企业核心能力、结构与企业战略资源的发展相互适应，创造合理的企业竞争战略实践阶段 提高竞争优势模式，通过培养企业的核心竞争能力，提高企业的竞争优势，寻找较为有价值的核心竞争能力，这需要企业长期而持久的基础发展，在企业结构的大框架下，合理的组合和分配，从而获得合理的有一定代表性的竞争实际方式，再利用合理的企业管理运行方式提高企业的管理独立运行能力，从而保证企业的整体实际竞争能力。

二、企业管理战略规划的理论延伸和发展

在竞争的企业管理战略发展过程中，行业间竞争的趋势日趋明显，环境情况的变化程度和发展程度是不可以预知的，这造成了在实际规划管理过程中，如何可以提高企业战略上的行为和意图，保证战略矛盾不受到产业的影响，防止相关产业受到产业链上的依赖，在企业管理上要合理的控制企业的战略矛盾，明确高层管理在适应性学习过程中战略转型的重要性。注重多元化转型过程，利用生态基础理论、动态分析方法、成本分析法等方法确定合理的战略分析方法，从而用于管理企业战略规划过程中遇到的各种问题，保证行业竞争市场的持续发展和良好创新性的突破，创新思想的建立可以保证企业管理战略的合理利用，保证战略目标的持续性发展。

三、结论

综上所述，通过企业战略性管理发展过程的相关介绍，可以对其形成的整个过程有一定的了解和认识，对于企业管理者对于日趋激烈的技术创新发展，对于丰富的需求、对于信息科技等商业活动的竞争逐渐加快，企业管理战略发展理论必将面对强大的冲击情况。伴随着企业发展地位和角色的转变，多形式下的战略模式可以保证企业战略管理发展的快速化和稳定化，这有利于未来我国各行业企业之间合理的搭建形式多元化的理论形式，保证结构的合理发展，理论的相关融合，未来企业管理中战略性发展将势不可挡，必将以快速优质快发展的节奏大步向前。

参考文献：

篇（9）

一、战略管理与企业文化

（一）战略管理

战略就是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相互关方的期望。企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略在每个阶段的实施在一定程度上都是为了企业该阶段战略目标的实现，进而完成企业的使命。

（二）企业文化

企业文化主要是指企业在长期进行生产活动时，形成的具有特色管理思想、方式、员工意识以及价值观念和规范的总称。企业文化通常被划分为三个层次：首先，核心层。企业文化的精神层面，具体而言，就是指全体员工和领导都要共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等；其次，制度层。企业文化的制度体系层面，主要是指企业职工在生产经营活动中所应遵循的管理制度、行动准则和风俗习惯等；最后，物质层。企业文化的形象层，是企业文化的表层部分，也是企业精神的载体，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学。

（三）战略管理与企业文化的关系

企业文化在一定程度上影响着企业战略的制订，企业的价值观不仅是企业内部事务和资源价值的取向，企业外部事务和价值资源的取向，同时也是企业的共同价值观，在一定程度上是企业行为选择的主要指导性方针。企业从成立开始，就必然具有自己的意识形态、价值观念、行为准则和道德规范等文化因子，正是这些企业潜在的或是在某种程度上是显性的老板文化通过不断地碰撞，逐渐凝练企业独有的文化氛围，也正是在这种企业文化影响下，形成了企业自己的战略选择。良好的企业文化既是企业制订经营战略的重要条件之一，更是获得成功的主要条件，在一定程度上能够突出企业的特色，并进一步形成企业成员共同的价值观念。个性鲜明的企业文化有利于企业制订出不同的制胜战略。一个企业制定了自己的战略管理措施以后，就要求上至领导下至基层员工共同努力贯彻实施这一战略目标，而企业文化正是一个企业凝聚人心，焕发员工激情和统一群体成员意志的重要手段。

二、企业文化建设中存在的问题

（一）企业文化战略执行不力

在文化定位与选择过程中忽视了员工的参与，在执行过程中就可能遇到抵触或者不合作，致使再完美的企业文化也无法发挥作用。企业文化与企业经营脱节。只关心经营活动，认为文化和经营活动无关。企业文化缺乏一致性和连续性，常随着管理者或者周围环境及市场的变化而盲目变化，改变了企业文化的核心价值理念。造成在具体操作时相互矛盾或管理上的脱节。过于僵化，企业文化一旦确立，就一成不变，不能顺应企业在不同阶段的发展总战略，执行无力。

（二）企业整体文化与局部亚文化脱节

企业的整体文化可能与某些部门的亚文化存在一定的冲突和不适应，强势的亚文化会对企业文化全面整合带来困难并降低企业的整体效能。就企业内部而言，为了提升企业运营管理的效率，成立各个部门，分别负责企业的生产、研发、销售、人力资源、财务、客服等方面的工作。但是，由于各个部门日常密切的互动，逐渐发展为它们自己独特的语言、规范、时间观念以及对组织任务的观点。也就是说，企业专业分工的结果，造成了企业内部的分化和亚文化的过度发展。企业战略实施要求企业整体在观念上和行动上一致，而企业要协调整合各分化的部门，必须承受一定的代价。

（三）妨碍企业进行必要的战略合并。

战略购并主要的目的，是要改善财务状况或让双方产品都能享受益处。不论购并后的财务报表有多吸引人，购并是否能成功，都要先看看并购双方的文化有没有办法融合。企业文化是伴随企业的发展而逐步形成的，这种结果长时间形成的企业文化会对企业的各方面产生深刻的影响，而这些影响是企业进行并购战略所要克服的，否则就算是财务并购很成功，也可能因为企业文化无法兼容而导致并购失败。

三、应对策略

（一）强化企业文化战略执行力

要让企业文化战略得到有效的执行，需要员工参与到企业文化战略定位与选择的决策中，这可以提高员工的认同感，为企业文化战略执行打下良好的基础。企业还必须促进企业文化与企业战略，市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合，渗透到企业经营管理的全过程，为企业文化战略执行寻找有力的经营载体。更重要的是，企业要逐步建立健全相关制度以保障企业文化的一致性与连续性。使企业文化的执行在因管理者或周围环境变化时不改变核心价值理念，确保企业文化的可持续发展。

（二）全面整合企业文化

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第一，企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。

第二，企业制定战略管理片面追求规模效应。在制定企业战略管理时，往往会进入这样一个怪圈，那就是企业任务陈述与企业实际不吻合，片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的规模越大越好，随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。通过所谓的强强联合和强弱联合，一夜之间造就了一大批“超级航母”，但这些“航母”就是昨天我们见到的“小舢船”通过强加的外力焊接而成的。“小舢船”之间缺乏协调，难以形成相互关联、相互配合的战略管理整体，并不能真正发挥出规模效应和协作优势，并且缺乏核心竞争力，导致预期收益不理想或者因为利益重新分配不当导致冲突、矛盾加剧，或者因为风险忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失败。

（二）战略管理实施脱离企业实际

第一，新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。

第二，战略管理与企业文化不相匹配。由于国内许多企业原有文化是建立在计划经济基础上的，而现代企业战略管理是市场经济的管理模式，也就是说这些企业目前还没有一个适应市场经济、适应现代企业制度的企业文化，所以这些企业在市场经济的激烈竞争中全体员工不能达成共识和步调一致，企业文化就形不成战略管理实施的统一基础。企业文化具有较大的刚性，并且具有一定的持续性，当新的战略管理要求企业文化与之相互配合时，企业原有文化的变革就会非常慢，而旧的企业文化常常会对新的战略管理实施构成阻力。

第三，战略管理与企业人力资源脱节。国内企业在战略管理制定时，成功实施战略管理所需要的个人价值观和技能往往被忽略，所以在战略管理实施的过程中才会注意到需要的人才短缺。有些企业的决策者在企业经过一段高速发展期、已具有一定规模的情况下，只看到新的战略管理所能给企业带来的前途是多么远大，而忽略了自己企业是否具有合适的实施这些战略管理的人才，就匆匆将新战略管理付诸实施，结果就出现了没能将个人的能力与战略管理实施任务相匹配的现象，甚至将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。而另外的一些企业片面追求员工的高学历，将这些人才招聘到单位后却不能充分发挥其作用，甚至还有高才低就现象发生，使得员工的工作激情颓减。这两种情况所带来的后果就是战略管理实施会偏离正确方向，企业不仅实现不了战略管理规划，还有可能给企业带来重大损失。

（四）战略管理控制滞后

我国企业战略管理控制存在的主要问题就是战略管理控制和评价不能持续进行，评价显得过于迟钝。企业在制定自己战略管理的时候，不管考虑得多么周到，但由于市场瞬息万变，正所谓变化快于计划，因此必须适时客观有效地对战略管理进行控制，采取相应行动使战略管理不偏离方向。但是国内企业习惯在特定时期的期末或在问题发生后才对实施的战略管理作评价和修正，总结出几大错误却又于事无补。此外战略管理评价方法滞后，难于时代接轨也是一个突出问题。当今的商业竞争如此激烈，战略管理决策者不得不扩大范围并在越来越大的不确定性中进行战略管理决策，而在各种竞争场合通常是拥有最佳信息的一方获胜。随着数字时代的到来，各种信息技术大量涌现，企业只有紧跟时展的步伐，才能快速获取第一手的信息，从而在激烈的市场竞争中取得主动。但是，我国许多企业的战略管理评价要么是召集几个专家进行研讨，要么是企业内部进行的零散报告，这两种情况都很容易流于形式。并且这种战略管理评价是静态的，完全跟不上当今信息时代企业内部和外部环境变化的速度，所以企业也无法有效及时地采取纠正的措施。

二、完善我国企业战略管理的对策

（一）企业战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；在其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。

（二）根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构

建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构，应本着“适才适用，精于高效，优势互补”。的原则，使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力，提高工作效率，发挥各方面的显能和潜能，及时对市场经济做出反应，这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理，一般来说，如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品，其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营，实现企业的长期稳定，其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理，即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之，如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位，并通过产品开发和市场开发寻求增长，则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时，才能有效地实现战略管理目标。

（三）建设与企业战略管理相适应的企业文化

加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。

（四）按照企业战略管理配置人力资源

企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置，其中尤以人力资源的配置最为重要。如果没有做到将企业的员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配，设计得再好的战略管理都无法顺利实施，甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前，应该客观正确地评价企业员工的个人能力，避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求，出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上，采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以企业可以通过员工的调动与培训，扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足，以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。

（五）建立科学的企业战略管理评价机制

企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。

摘要：随着市场竞争的日益激烈，顾客需求的不断变化，科学技术的迅速发展，企业的生存与发展正面临着越来越严峻的挑战。实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得持续竞争优势的根本途径，而且，随着经济全球化市场国际化进程的加快，我国企业必须而且应该在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我国企业必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续竞争优势。本文在从战略制定、战略实施、战略管理三个方面分析了我国企业战略管理存在的问题，并就如何完善我国企业战略管理提出了对策。

关键词：企业战略管理发展战略

企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化的管理，提高经济效益的目的。由于长时间的计划经济体制的影响，我国企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和WTO的来临，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，加强企业战略管理，是提高我国企业管理水平，提高竞争能力的有力工具，有着重要的理论和现实意义。

参考文献

[1]范晔.战略管理在企业中的应用研究[J].商场现代化，2007，(12).