供货进度计划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇供货进度计划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

随着经济的快速发展，作为集团公司与旗下各子公司的业务往来也日益增多，随着各项业务的经济往来，财务管理的统一性和一致性尤为重要。随着经济业务的广泛开展，加强内控制度迫在眉睫。本文从内控制度加强的必要性出发，阐述会计制度和管理模式的内控管理以及货币资金的内控管理，为集团化公司内控制度的加强提供一些建议。

一、集团化公司加强内控制度的必要性

在集团化公司中，随着各级子公司业务的广泛开展，为维护集团总体利益，进一步避免财务管理中各项问题的发生，对内控制度的加强迫在眉睫。加强财务方面的内控管理，这既是维护集团公司和子公司利益的需要，也是公司长远发展的正确方针。现有形势下，公司内部管理逐渐跟不上公司日趋发展的脚步，这对于财务管理可能出现的各种问题，尤其是作为其中具有显著作用的货币资金管理而言，形势非常严峻。因此，集团化公司应当注重内控的管理，从自身会计制度和管理模式出发，做到制定严谨、控制得当，进一步加强对货币资金的内控管理，逐渐制定适合企业的、完善的内控管理体系。

二、建立起与集团化公司适应的会计制度和管理模式

内控制度的加强，必须根据适当的会计制度和管理模式进行，在制定时一定要符合国家现有法律法规和相应会计准则的要求，制定出一套严格适宜的会计体系。

（一）内控制度在加强时，首先应建立符合集团化公司的会计政策，明确好各部门职责以及与子公司的对应关系。在会计政策方面，一定要制定明确、正确划分，要严格区分集团化公司和子公司的相应联系，制定好上下级财务方面的相关政策，上下级、同级的会计业务符合规避原则，做到明确划分，为财务内控监督的加强做好基础。

（二）在具体的审核监督的管理模式中，要加强审批信息的有效沟通，各部门的审核工作要进一步明确， 建立高效、严谨的监督信息体系，明确各项工作流程的监督责任部门和监督人，对于内部监督的管理做到有效沟通和进一步的优化，提高监督的力度，高效管理和监督，从而做好财务的内部控制.

（三）在具体的内部控制中，要建立一套与企业相适应的管控模式。在具体的监督管理过程中，建立严格的会计核算体系、绩效考核体系等相关的管控模式，对于集团化公司和子公司的财务管理中，要使用一致的监督体系，对集团公司和子公司的业务要做到统一监督但可以清晰划分，防范各部分的财务风险，由此有利于监督过程中各类财务问题的查找、控制和纠正。

三、加强集团货币资金内控管理

（一）建立不相容职务相互分离的内部控制制度合理的设置会计及相关岗位并且明确各岗位的职责所在，但凡是涉及与资金有关的工作，就必须由两人或者两人以上分工进行，形成相互制约的机制，来避免或减少差错，以便起到相互制约相互分离的作用，还可以互相监督。

（二）提高财会人员的整体素质

财会人员在企业的内部控制中起着关键的作用，加强对职工的

企业文化的熏陶是刻不容缓的，职工素质的高低可以决定企业内部控制制度的成效，只有真正的让从业的财会人员融入他们的工作，引导他们忠于职守，廉洁从业，遵纪守法，才能使货币资金内部控制制度得以有效的执行。企业一定要定期加强对财会人员的培训，提升他们的职业道德水平和业务素质。

（三）控制现金收支审批权

在企业中的资金业务大多都涉及到现金收支的问题，支付控制则是其中一个重要的关键点，为此，企业应该要加强对授权批准制度的控制，可以从源头上防止问题的发生。企业假使需要要用到资金，那么就要提出支付申请，并要在申请中详细说明申请款的金额、用途及支付方式，审批人则对支付申请进行一定的检查，主要是检查申请金额是否超出预算、支付方式是否合理等等，严格按照审批程序进行审批，一旦发现不符合要求的申请必须要驳回。

（四）建立货币资金内部审计监督机制

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1 核电企业进度管理概述

核电工程前期准备及建设周期较长，且核电工程涉及的承包商、分包商多，为确保工程质量与进度，核电工程必须首先制订进度计划指导工程的开展，在实际运行过程中通过进度管理来指挥和指导项目的运行，控制项目进度以达到预期的目标。

核电业主首先制订一级进度计划，内容包括一级里程碑，以及为实现一级里程碑而均衡分布工程各阶段的设计、采购、建安及调试各领域的主要关键活动。

核电工程总承包方负责制订工程二级进度计划（又称工程接口与协调进度计划），包括核电项目各个子项建安施工进度计划，包括各厂房和系统。以现场施工活动为主，用于协调设计、设备供货同现场建安施工和调试之间的工程活动，是工程设计、设备供货、建安施工以及调试计划编制的纲领性计划。

核电工程分包方负责制订核电工程三级进度计划，包括设计三级计划、采购三级计划、土建及建安三级计划、调试三级计划等领域。

进度计划编制应遵循由粗到细、逐级分解和细化的原则。上级进度计划是下一级进度编制的依据，上级进度控制下级进度;下一级进度计划在上一级进度计划框架内展开和分解，保证上级进度计划得到执行和落实。

核电业主主要负责一级进度计划、二级进度计划、三级进度计划的管理，且实施进度分级管理制度。一般情况，核电业主计划控制部负责工程一、二级进度计划管理，设计管理部门、采购管理部门、工程管理部门、调试管理部门分别负责设计三级、采购三级、土建与建安三级、调试三级进度计划归口管理。

2 核电业主设计进度管理

编制进度计划有三要素：活动、持续时间、逻辑关系。编制进度计划的基本任务是确定工程建设活动的分解和定义;确定活动之间的逻辑关系;确定活动持续的时间，满足要求的工期。不同等级或不同方面的进度计划编制方法不同。

一般核电工程计划共分为六级，其中核电业主设计管理部门负责设计三级进度的归口管理，负责设计三级及以下进度计划的审查;负责设计三级进度计划的监督执行，包括计划跟踪、更新、偏差分析、进度预警、进度调整及升版等管理。进度执行偏差及预警信息要及时反馈上游计划管理部门。

设计三级进度计划一般包括核岛及其BOP设计三级进度计划、常规岛及其BOP设计三级进度计划，一般由被委托方进行计划编制。如有单独委托子项，该批子项设计三级进度计划由子项实施方编制。

设计三级进度计划应体现设计过程的主要逻辑关系，明确设计与设备提资的接口、各设计院之间的接口，体现设计院内部对设计过程的主要控制点。设计院之间、设计与设备提资接口主要通过接口控制手册（ICM）进行跟踪管理，ICM应包含所有与其他设计承包商或/和设备供货商的接换条目，ICM中的接换进度应与设计三级进度计划的相关作业对应。

设计三级进度计划应满足工程二级进度计划的要求，计划应接口清晰、逻辑关系正确、工期安排合理可行。

3 核电业主设计计划审查

核电业主设计管理部门牵头组织设计三级进度计划的审查，工程管理部门协助审查施工图纸和文件出版时间是否满足工程预制、建安施工进度需求，调试管理部门协助审查设计文件提交进度是否满足调试进度需求，执照申请责任部门负责审查执照申请文件编制进度是否满足执照申请进度需求，二级计划责任部门负责审查与工程二级进度计划的匹配性。

设计三级进度计划审点包括，与二级进度计划匹配性、计划内容完整性、设计工期安排合理可行性、逻辑关系准确性、设计接口清晰、设计交付文件明确等内容。

4 进度偏差控制及预警

进度偏差控制及预警是进度管理的重点，进度各级管理方均需制定进度偏差控制及预警措施。设计承包方负责责任范围内设计三级进度计划的跟踪、偏差分析与反馈，每月提交的进展报告中至少包括进度偏差分析、延后原因分析、影响分析、拟采取的纠偏措施等内容。

核电业主设计管理部门根据承包方月度进展报告、施工图提交情况对设计三级进度计划重要节点进行定期梳理分析，与设计承包方沟通落实进度纠偏措施，协调上游接口需求，当设计进度可能偏离设计三级进度计划时要按照设计三级进度计划偏差控制及预警措施发出预警单，预警责任单位/部门及相关领导。

5 计划实施及其调整或升版

工程各方要维护进度计划的权威性，合理配置资源，严格按照进度计划开展各项设计工作。为确保设计进度的有效实施，核电业主及相关各方应按照设计三级进度计划及时完成设计输入资料的提交。为保证工程重要里程碑节点的实现，尤其在资源（如设计、供货）供应不配套，或涉及多部门工作、接口复杂的情况下，对工程重要项目需编制专项进度计划。

设计进度偏离计划或可能偏离计划且采取措施尚不能消除偏离时，由设计变更引起设计进度调整时，工程设计方应向核电业主提出计划调整建议，经业主认可后方可对设计进度进行适当调整。一般，在不影响其上游计划的情况下可对设计三级及以下进度计划进行调整更新，若影响到其上游计划时，必须先修改其上游计划。

设计三级进度计划经批准后不应频繁升版，当有重大偏离需要升版计划时，经核电业主同意后，按照与设计三级进度计划同样的流程开展升版计划的编校审批。

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2进度管理

工程项目都有具体的工期，在保证安全和质量的前提下，按期完工就显得尤为重要。进度管理方面实行计划管理与实际相结合，采用逐级控制的的方式。里程碑计划由建设单位控制、一级进度计划由业主项目部控制、二级进度计划由监理项目部控制、三级进度计划由施工项目部控制。在天气原因的影响下，滞后的工期施工方应采取相应的措施进行补救，比如增加施工队、增加施工器具等，确保按时完工。如遇自然灾害、非施工方责任（如甲供材料断货、设计变更迟迟不出等）导致的工期滞后，施工方应提出申请调整三级进度计划，提供相应资料报业主方审批，审批后可对三级进度计划进行相应调整，随即对各级进度计划进行调整。

3设备材料管理

俗话说“巧妇难为无米之炊”，由此可见设备材料的重要性。电力工程中，材料共分为三类，分别是甲供设备材料、乙供设备材料和零星采购设备材料。甲供设备材料是由业主方提供的施工设备材料，是业主方根据设计单位提供的设备材料清单，通过公开招标确定供货商的设备材料，电力工程建设中绝大多数设备材料都属于甲供设备材料。确定材料后，业主方要根据进度计划编制相应的设备材料到货计划表，以确定材料的供给不会影响工程的进度。设备材料到合同约定交货地点后，须由施工方、监理方和供货方在现场进行货物开箱验收，验收合格的，由监理方和施工方签开箱验收单并接收货物，验收不合格的，通知业主方联系供货厂家对货物进行更换等相关处理。在设备安装调试阶段，供货商必须派遣相关技术人员进行现场指导并在安装完成后对运行人员进行培训。由于甲供货物原因导致进度滞后的，工期顺延。乙供设备材料是指有施工单位提供的施工设备材料，乙供材料范围在施工合同中已明确，由施工方负责采购并安装。由于乙供材料供货原因导致工期滞后的，工期不顺延。零星采购设备材料是指在设计过程中由于各种原因导致个别小件设备材料遗漏或者因为设计变更的原因导致部分甲供设备材料数量不够，可通过零星采购的方式补充。零星采购计划由业主方提交局招标管理委员会采用询价或者单一来源采购的方式，招标管委会审批通过即可采购。

4资金管理

在工程建设中，建设资金是否跟得上很大程度上决定着工程的质量和进度。施工资金拨付由预付款、进度款、质保金组成。在工程开工前，施工单位需先向业主方提交一笔安全保证金，金额为施工合同金额的5%，用于对乙方发生安全事故的处罚。工程开工时，先由业主方向施工方提供合同金额10%的预付款，做为工程的启动资金，然后每个月按照工程实际进度，向业主方申请进度款，进度款需监理和业主两方核实审批后方可拨付，预付款在进度款到合同金额的50%时开始分次扣除，扣完为止。工程投运后，留合同金额的5%做为质量保证金，在工程缺陷责任期满后一月内，施工方才可以申请。除了工程款外，施工中还涉及到拆迁补偿费、设计变更增、减的费用，工程管理费等多项费用，所以在资金的使用上要严格把关，是工程的总投资控制在批复概算的范围内。

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1 概述

核电工程建设周期长，设备种类繁多，制造要求高难度大，设备采购进度对工程整体进度起着决定性作用。根据国内已建成或正在建设中的核电项目经验，存在着由于设备采购问题导致整个工程严重拖期的现象，因此做好设备采购进度的管控工作显得尤为重要。

设备采购三级进度计划是核电工程采购工作的执行计划，可细分为三个分领域和分阶段的计划：采购合同计划、设备制造计划和设备供货计划，使计划体系贯穿了从采购设计文件的提出、招投标、合同签订、合同执行（设备制造、调试和试验）、设备交货验收等整个设备采购流程的各环节。

2 采购合同计划控制管理

在采购三级进度计划编制和过程中，采购方应向设计方提出采购设计文件的需求计划，以落实采购计划实施的主要外部条件。原则要求收到上游设计文件至签订合同的时间不超过120天。采购合同计划以收到上游设计文件为起点，包括编制请购单、编制招标文件、发标、评标、合同谈判、合同签订和接口资料提交。

为了解决设计方和供应商之间设备接口资料互提之间存在的矛盾，应建立由设计方、采购方和供应商三方共同参加的接口资料互动跟踪管理机制，定期召开协调会解决问题。采购合同的及时签订和设备接口资料需求计划的按期完成，将会较好地保障设计、采购和制造工作的有序开展。

3 设备制造计划控制管理

3.1 设备制造计划的编制和实施

设备制造计划是采购进度计划体系必须的组成部分。设备供应商应在合同生效后，根据合同规定的进度要求，在采购三级进度计划的基础上，针对各台设备分别编制更为详细的设备制造进度计划（四级进度计划），用以协调接口，跟踪和检查设备制造进展。在合同生效的一个月内（或设备制造开始前），供应商应将设备制造进度计划提交给采购方完成审批。经采购方批准的设备制造计划是供需双方进度控制的依据，供应商应严格执行计划，保证项目有序推进。

针对工程关键路径上的重要设备，如：蒸汽发生器、压力容器、堆内构件、控制棒驱动机构、主泵、稳压器等，制造进度计划还应包括设备制造的关键路径作业条目，还应设置大锻件等长周期材料采购以及设备制造开工前的质保文件、制造工艺文件以及制造图纸提交审查、批准的控制点。

在确保质量的前提下，供应商必须尽最大努力完成各项里程碑和进度活动，并切实加强与采购方的协调、沟通与合作，以保证合同进度要求。供应商应提供其建议的进度控制方法和措施、组织机构、管理程序、机械设备和人力动员计划给采购方评审，并认真执行。供应商应事先认真分析进度执行、人力动员和资源供应等方面的风险，一旦出现进度延误，及时与采购方沟通协商，采取有效措施保证实现进度计划中的每一个关键里程碑。

3.2 设备制造进度协调

（1）采购工程师需要认真审查供应商的制造进度，确保供应商执行的是一个符合制造逻辑并包含一定余量的进度计划。全面了解整个制造阶段的主要工序划分、各工序间的逻辑关系、资源需求及时间分配，掌握每个环节控制的关键点。

（2）对于不熟悉核电项目管理要求的供应商，采购方应在项目开工会上，需要对文件提交计划及编制要求和内容进行详细讲解，以达到督促供应商按期提交文件的目的。

（3）采购工程师应敦促制造方和设计方按照进度计划完成设备资料接换和审查，使设计院能按计划出版施工方需要的设计文件和图纸，同时满足设计、制造和施工三方需求。

（4）采购工程师必须严密跟踪制造状态，定期核查实际进展与进度计划的符合程度。一旦出现进度滞后，要了解滞后的原因和可能产生的后果，实时分析和评估存在的风险。如果进度延误可能导致无法按期交货，则协调供应商制定赶工计划，调配一切可用的资源来挽回损失。如确实无法保证按期交货时，需要及时与安装方、计划管理部门等沟通协调，尽可能减少设备到货延期对工程整体进度的影响。

（5）加大监造和质量控制力度，努力避免或减少设备制造质量事件，及时协调处理制造过程中出现的不符合项、技术澄清和技术变更等，降低由此引起的延误风险。对于技术要求高、工期紧张的重要设备，直接派技术骨干或专家驻厂监督和协助，实时解决制造过程中出现的各种技术难题，确保设备制造质量处在可控的范围内。

（6）通过定期召开协调会，供求双方检查设备制造的进展情况，讨论重要的技术和商务问题。对于通过信函和协调会不能解决的问题，应组织召开专题会议，形成会议纪要，记录双方同意采取的行动。

4 设备供货计划控制管理

按质按期完成设备供货计划是设备采购管理的核心任务之一。核电工程现场施工复杂，对设备需求情况多变，为满足现场施工需求，必须制定合理可行的设备供货计划并进行动态管理。

总承包单位组织各施工单位编制和施工四级计划，并以四级计划为母本编制“施工六个月滚动计划”，每月滚动更新和执行。各施工单位根据施工六个月滚动计划梳理现场全部施工作业，提出物项需求计划；总承包单位施工管理部门、物资管理部门和计划管理部门对各施工单位提出的物项需求计划进行会审，协调采购部门对物项需求计划与采购进展进行匹配，由采购部门制定和执行设备供货计划。对采购进展不满足现场物项需求的作业，可先组织讨论施工逻辑是否可调整，分析是否有浮时，如有浮时，则可对施工计划（施工逻辑）进行相应调整；如没有浮时，则按照施工计划安排现场施工，并制定应对措施，如设备制造赶工，催促设备按现场需求到货。若到货偏差太大无法消除，则应分析是否对关键路径产生影响，必要时申请进度变更。

5 采购计划执行跟踪和分析

采购进度计划一旦就应严格执行。采购计划的跟踪、闭环式信息反馈是保证计划的可实施性和动态管理的必需。对计划编制不合理之处和实施过程中存在的问题，通过定期统计，发现实际进度与计划的偏差，及时采取纠正措施，必要时调整和滚动更新计划，力求计划的高执行率。

采购进度的跟踪管理，在招评标阶段，根据计划时间开展工作，对任何环节出现的偏差，及时与相关方协调解决。在合同签订阶段，必须在条款中明确里程碑目标、工作接口、进度计划管理文件、双方的权利和义务、必要的奖惩条件。在合同执行阶段，通过监造人员的协助，对供应商各阶段工作进展密切跟踪，发现问题尽快反馈，及时协调处理制造过程中出现的技术变更和不符合项，保证不影响整体目标的顺利实现。

建立和借助反应迅速、准确跟踪采购进度的管理机构和信息反馈系统，在采购计划执行过程中对执行情况进行分析，主要的分析包括关键路径分析和偏差分析。通过分析及时发现问题，确定关键路径，采取有效措施，必要时调整计划，保证总进度和关键里程碑按期实现，做到既维护工程进度计划的严肃性，又避免与现实的脱节，更好地为工程服务。

6 结束语

为确保设备采购进度不对核电工程总体进度产生影响，必须编制和严格执行合理可行的采购进度计划，加强对进度计划实施过程的控制。对采购进度计划进行跟踪、分析、动态管理和必要的调整，将有效提高计划的执行率。

篇（5）

核电站用隔膜阀的阀门结构相对简单，由于其良好的密封性能，在核电站中的使用量较大。在M310机组中，核岛内隔膜阀共计3000余台，驱动方式分为气动和手动两种，阀门数量占整个核岛阀门的20%左右。在核电站用隔膜阀采购合同管理过程中，项目负责人应从阀门的特点入手，分析合同执行的重点和难点，在加强计划管理的基础上，严格控制合同执行过程，注意收集合同执行信息，重视经验反馈，才能提高隔膜阀采购合同的管理效率。

1 核电站用隔膜阀的特点

隔膜阀是利用柔软的橡胶膜或塑料膜的上下移动来控制介质流动。目前，核电站用隔膜阀均采用英国Saunders隔膜阀技术，该结构已在国内诸多核电站取得使用业绩。

核电站用隔膜阀，其阀门主体采用了直通式结构，阀体内腔流道近似于管状，阀体密封面采用球面密封，具有良好的密封性能和较小的操作力。其隔膜是由金属阀瓣与高性能特种橡胶――三元乙丙橡胶（EPDM）按特殊的工艺配置模压而成的；阀盖与阀杆用“O”形圈备用密封，以确保隔膜损坏时压力边界的完整性，阀盖大平面上设计有内台阶，使阀盖、阀体连接时能完全包容隔膜，以减少橡胶隔膜的蠕变效应。由于介质不进入阀盖内腔，因此无需填料函，阀杆也不受介质的腐蚀。但由于受到隔膜强度和耐温能力的限制，所以只能使用在低压低温（PN小于0.6Mpa，温度低于180℃）的管路上。

从阀门结构上来看，其结构简单，技术方案成熟。包括阀体、阀盖、隔膜在内的大部分零部件均为外购件，因此阀门在工厂的制造加工周期较短。从采购合同上来看，阀门数量较多，阀门备件量也较大，涉及到的系统众多，因此，合同执行过程中的设计修改也比较多。在合同管理过程中，项目负责人应该从这些特点入手，有针对性地加强管理。

2 有的放矢，加强计划管理

合理的项目计划是项目实施的基础，在合理计划的基础上，通过对计划的跟踪和控制，使计划落到实处，这会对合同顺利执行，设备高质量按时交货起到积极的推动作用。

在隔膜阀采购合同管理过程中，督促供货商制定完整、详细的计划，定期跟踪，并得到信息反馈以控制计划执行是至关重要的。针对之前分析的隔膜阀的主要特点，项目负责人应在以下计划的审查过程中做到有的放夭。这些计划包括：三级进度计划，技术文件准备计划、原材料采购计划、人员培训计划。

三级进度计划是合同执行的基础，相关计划都以整体进度计划为依据。进度计划的编制需要由计划编制人员对隔膜阀的工作进行项目结构分解，如：技术、质保、采购文件的确认，材料采购和设备制造等，然后再对各项工作进行细化，这就需要计划人员与相关部门进行沟通，落实每一项活动的具体内容。项目负责人在审查进度计划时应注意以下几点问题：第一，对隔膜阀来说，目前国内有资质的供货商较少，技术方案比较成熟，且结构简单，其技术文件提交较易完成，在审查进度计划时，要对相关技术文件准备计划时间应严格控制，尽快关闭设计接口，以提高合同执行效率。第二，隔膜阀阀体、阀盖均为精铸件，由于其数量大，口径小，而目前国内核级阀门铸件供货商产能有限，因此导致阀门主要原材料的采购周期较长，可能存在较大的拖期风险，因此，项目负责人在审查供货商的项目进度计划时，应重点关注与之相关的外购外协件进度计划，关注外购外协件进度计划是否具有可操作性，并重点跟踪计划执行情况，及时修正并采取措施，避免由于主材进度问题影响整体项目进度拖期。第三，在核电项目中，人员培训和资格考试进度是非常重要的工作，特别是一线的无损检测人员必须取得相应的证书。隔膜阀主要零部件无损检测方式主要是液体渗透检测，项目负责人在审查人员培训计划时，要注意工厂是否安排相关人员参与培训和续证。

3 收集信息，控制进度质量

有了周密可行的计划后，要使计划落到实处，就必须及时了解并收集合同执行相关信息，作为检验计划执行和过程控制的素材。

在合同执行过程中，控制的主要目的是质量和进度，那么收集的信息也应主要与这两方面相关。项目负责人在隔膜阀合同执行管理过程中应重点关注的信息主要包括：设计单位反馈设计文件是否关闭，质保部门反馈质保大纲是否批准，驻厂监造人员反馈工厂加工进度是否正常，质量计划的执行是否顺利，工厂核电办反馈项目管理情况以及出现的问题。

信息收集之后，需要对可能导致质量缺陷或进度拖期的原因进行分析。而隔膜阀制造进度中主要有以下几个方面的原因可能产生质量问题或导致设备交货拖期：（1）技术准备不够充分，制造方案及工艺流程考虑不够详细，工装准备滞后。由于对工艺流程分析、准备的不够充分就可能造成设备装配后出现阀杆咬死等问题。（2）对于产品的认识不深，对各个工序真正所需的时间估计不准，使得总体计划与实际进度有一定差距。（3）人员配备不足，如生产管理人员兼职，工装设计人员，工程技术人员缺乏，人员工作经验不足。尤其是一线的无损检测人员配备不足，很可能会影响到设备按期交货和设备质量。（4）制造质量方面，机加工质量控制尚不稳定，时有不符合项发生，而且其处置、关闭时间较长，从而影响设备的制造周期。目前，国内制造厂的技术力量还不够强大，出现问题后，解决问题的能力还有待提高，解决问题耗费时间过长。

通过汇总各种信息渠道的信息并分析原因后，对于项目执行中出现的问题，就可以通过不同层次的项目协调会进行协调和解决，项目负责人通过组织召开设计协调会、项目协调会，可以联合设计院、制造商的力量共同面对问题，分析问题，解决问题，及时采取纠正措施，提高解决问题的效率，并最终保证合同顺利执行。

4 经验反馈，关注常见问题

4.1 阀体、阀盖铸件进度问题

隔膜阀的重量较轻，体积较小，材料的品种、规格及标准也非常复杂。在国内核级铸件生产制造能力有限的大背景下，原材料的采购就会有很大的困难。在签订外协分包合同时，就必须使他们认识到核电项目的重要性。

4.2 隔膜质量问题

橡胶隔膜质保期较短，极易出现老化现象。目前大量隔膜阀运至现场后未能及时安装，在安装前检查时发现，隔膜存在老化、开裂等问题。这就提醒项目负责人要根据工程进度控制交货期，同时，提醒制造厂对隔膜进行真空包装，并对其贮存、包装过程进行严格检查，避免大批量的隔膜老化影响阀门使用性能。

4.3 包装形式

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【Abstract】Taking North Water Transfer Project Xinxiang Huixian construction segment， for example， summed up the progress of the main reasons behind for future similar projects to better control the construction progress of replication plays a role.

【Key words】Behind schedule；Schedule variance；The actual duration；Planned duration

1. 工程概况

辉县段是南水北调中线一期工程总干渠Ⅳ渠段（黄河北～h河北）的组成部分，位于Ⅳ渠段的中部，地域上属于河南省辉县市。其中渠道长度43.6316Km，建筑物长度3.99Km。本渠段共有各类建筑物77座，其中：河渠交叉7座，渠渠交叉2座，左岸排水倒虹吸18座，分水闸2座，交通桥30座，节制闸3座，退水闸3座，生产桥12座。 辉县段渠道以全挖方断面为主，约占总长度63%，其中挖深超过15m的深挖方段约长1.5Km，最大挖深约32m，半挖半填段约占该段渠道总长的37%。本段设计流量为260m3/s，加大流量为310m3/s。设计水位为102.961m～98.939m。渠道过水断面呈梯形，设计底宽为5m，堤顶宽14.5m～25.0m。渠道边坡系数为2.25～0.4，设计纵坡为1/20000～1/28000。

2. 进度滞后的主要影响因素

2.1洪灾影响辉县段渠道及倒虹吸施工进度。2010年8月18日，海河流域普降暴雨，超标洪水致使渠道及倒虹吸基坑全部被淹照成於堵，2010年12月2日积水及淤泥才清理完成并恢复施工，致使整个渠段施工未按计划完成。

2.2征迁滞后影响。南水北调工程为线性工程，沿线征迁任务重，不可预见因素多，难度大，在施工过程中，遇到问题需反复多次协商才能解决。如辉县金河小屯北公路桥发生设计变更，道路变宽，征地增加，直至2011年6月21号征地正式移交，2011年7月13日实际使用。

2.3地方群众阻工严重。南水北调工程线路长，涉及沿线群众利益诸多，施工活动常常受到干扰。如辉县总干渠苏门山段和东河暗渠上游浆砌石挡墙段均为石质边坡，渠道爆破开挖过程中，沿线村镇以扰民和破坏民房为由，多次阻扰施工。

2.4取土场征地困难。渠道开挖后，可利用土减少，加之增加膨胀土换填项目，导致渠道填筑土料不足。新增郝庄取土场征地滞后，加之地方群众阻工，导致辉县五标、六标关键工期延长。如辉县五标后郭雷取土场104亩于2010年11月15日交付使用，郝庄东取土场403.8亩虽于2012年6月14日签交，但直至2012年12月才开始清表，从签交到填筑土期间时常有阻工情况发生，致使填筑进展缓慢，严重影响本工程施工进度。

2.5设计变更的影响。设计变更方案批复程序多，时间长，设计变更增加的工程量较大，直接影响施工的计划工期。辉县段部分渠道为膨胀土换填段，中间发生多次设计变更。渠道于2010年2月份开挖成型，直至2012年4月份渠道膨胀土换填图纸才正式下发，且膨胀土换填工程量增加。辉县六标IV105+606～IV106+192.5段开挖完成后灰质岩风化严重，重新进行地质勘测后下发设计变更通知。渠道于2011年6月开挖完成，渠道变更建议书2012年7月完成，实际施工时间为2012年11月。辉县六标苏门山下游渠段于2010年3月出现部分滑塌，2012年4月滑塌体施工图纸正式下发。辉县七标渠道增加换填土施工项目，2011年3月10日渠道换填项目暂停施工，2012年4月正式接到膨胀土换填设计变更，2012年5月19日，设计单位进行了设计变更技术交底。由于设计变更造成的停工直接影响辉县七标工期约400天，增加土方开挖量55万m3，增加土方换填61万m3。

2.6金属结构及机电设备供货时间滞后。施工过程中，金属结构及机电设备供货不及时，不能满足安装进度需求，虽然施工单位多次催要供货，直到2013年11月底设备才基本到位。

2.7砂石料、水泥集中供应量不足。由于南水北调新乡段渠道线路较长，渠道倒虹吸及暗渠等大型水工构筑物众多，基本上安排在非汛期施工，混凝土浇筑强度较大，砂石料、水泥等原材料供应紧张，加之地方政府对资源类开采的限制，造成阶段性供货紧张、价格上涨。

3. 鉴于以上施工进度缓慢的因素，采取以下应对措施

3.1认真做好项目计划。根据施工合同总工期的要求和合同工程量，认真编写工程项目的控制性进度计划，报请建管处审批，作为安排投资、物资、设备供应、以及工程承包人安排人力投入计划的依据。

3.2建立高效的施工组织，形成自上而下的施工组织系统，按照项目计划的要求，沿进度计划的关键路线，适时组织施工期，通过分阶段的施工，确保关键工作如期完成，进而实现项目计划。

3.3督促承包人做好施工措施计划，实现生产力要素的优化配置，根据控制性进度计划和工程的规模、质量标准，各部位工艺的复杂程度和施工难度，施工现场条件等具体情况，认真审核施工单位上报的年、季、月计划及专项进度报告，全面分析承包人编制的施工进度计划的合理性、可行性，从中发现可能影响施工进度的因素，并采取预控措施，降低或消除控制进度计划的风险程度。

3.4在施工过程中随时注意工程进度，检查施工计划执行情况，通过进度专题会议等形式，检查分析进度偏差的程度和原因，分析预测进度偏差对后续施工工序和项目的影响程度，提出指导性解决措施，同时，及时发出调整进度措施的指令，督促施工单位落实赶工措施。根据工程实际进度与相应进度计划进行对比，指出施工单位施工过程中影响进度的具体问题，及时要求施工单位增加施工设备、机械、人员投入。

3.5保证工程施工有一个稳定的外部环境。安排专人与当地政府进行沟通协调，加强宣传南水北调国家工程的意义，组织村民学习南水北调征地赔偿政策，协同当地政府召开现场会议等形式与村民面对面进行交流协商，解决村民在征地赔偿及生活中的具体问题并通过法律等手段解决争议纠纷。

3.6敦促设计单位加快设计变更方案。按照施工合同要求，限时保质节省工程费用的原则优化设计变更方案，及时上报，减少设计审批时间，及时组织地质、设计部门对变更内容进行实地勘测，增加设计人员的投入，加班加点进行工作，更好地服务于施工，为工程施工赢得时间。

3.7对本工程所使用的原材料、金属结构机电安装等供应厂家进行考察时，要货比三家对质量、交付时间、价格进行严格规定，签订供货合同，用法律手段进行制约。

4. 工程进度控制效果

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Abstract: set up in a highly responsible, work rigorous, realistic, be good at summing up, keep making progress, you put your heart into it to the spirit, promote the further development of the nuclear power industry is a nuclear power plant every managers, builders of responsibility. The author discusses work in project management practices of realize, talk about modern nuclear power construction project design progress management.

Keywords: nuclear power construction projects; Design progress; Progress management; control

中图分类号： TM623 文献标识码：A 文章编号：

一、 核电工程项目设计管理体系

现代核电建设项目,涉及工程设计、采购、施工、调试全过程的管理,可变因素多,风险大,因此项目的进度管理必然意味着管理范围最大、流程最长、系统交叉关系最多最复杂的工程项目管理,制定各级进度计划对保证工程进度至关要。

核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，每级再进行细分，其中设计、施工、安装、采购、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。业主的控制范围是一、二级进度计划的控制管理， 并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。 三、四、五级计划则由分承包商负责编制，由监理和承包商控制，四、五级进度计划不在业主的控制范围之中。设计进度管理体系在此大框架内又分为设计二级进度、设计三级进度、文件出版清单计划，而核电工程整个的进度管理体系中，一级里程碑进度、二级采购制度、二级建造制度又分别影响着设计进度。

1、一级进度计划

一级进度计划也称为总进度，包含主进度和里程碑进度。其中主进度包含大约260个活动，包括工程的主要建造及调试活动；里程碑进度包含76个节点。

2、二级进度计划

也称为控制与协调进度，是整个项目进行进度控制的一条主线。它是设计、采购、土建、安装、调试和各承包商接口的重要文件。在时间安排上必须满足主进度的要求，与主进度不同的是，在二级进度计划中明确指出工程项目建设施工中的关键路径、各个专业之间的逻辑关系以及各个建造活动的责任单位，可操作性更强。

二级进度计划由总承包商最初在工程正式开工之前制定并经业主审查批准，是签订各分包合同的主要进度依据。

二级进度计划根据现场实际的进展进行升版，升版主要是调整各个阶段活动之间浮动时间以及调整部分不合理的逻辑关系。

3、三级进度计划

三级进度计划是各合同分承包商按其承包范围编制的总进度计划以及专项进度计划，由总承包商审查、批准，三 级进度计划必须满足二级进度计划的要求。

4、四级进度计划

四级进度计划是月度施工作业进度计划，各分包商在三级进度计划中提取当月的工作项目和工作内容，并结合施工现场的客观实际条件，将本月应完成的工作内容更进一步细化编制和发放，采用“一上二下”的形式。月度施工作业进度计划分解到每一张施工图纸(设备号、管道、电缆等)并落实到相关的施工队。

5、五级进度计划

五级进度计划是周施工作业进度计划，是保证月施工作业进度计划得以实现的班组施工作业计划，由施工队编排，进度计划部汇总调整并下达，直接指导施工现场的建造活动，避免盲目施工。

二、核电工程项目设计进度控制要点

1.里程碑进度

里程碑是工程进行中的标志性活动。工程里程碑能否按期实现是业主和承包商在工程进度管理中的中心话题,对里程碑的有效控制既是进度管理的目标也是进度管理的手段。里程碑有大有小,在进度管理的不同计划层次都应有相应层次的里程碑。在进行合同谈判时，里程碑进度通常由业主与设计方根据工程的主要控制点和参考工程，选取代表性设计文件的交付日期来确定的。合同签订时里程碑进度也随即生效，一般分为支付点和罚款点两种。若业主方因故造成设计进度滞后，设计单位可提出变更支付点申请。

2.设计和采购进度的协同管理

设计与采购进度及质量的协同管理对目前的核电工程非常重要，是事关项目成败与否的关键。在过去的管理模式中，通过制定前期、设计、采购、施工、调试等各板块关键控制点协同各板块进度，而设计、采购二者是互相制约，采购提资作为设计输入条件，输入提供的时间和质量对设计成果输出的进度和质量影响重大。设计与采购如何协同、合同主体不统一、过程环节繁琐、人力投入和花费巨大……需要解决问题非常多。结合多年实践经验，应由设计来协调采购提资。在实际协调中因设计对采购供货商无合同约束，协调力度和计划性均不强，因此在后续采购合同中，需将采购提资计划、质量和供货计划、质量作为同等重要的关键合同条款纳入正式合同中。采购提资的管理责任主体为设计（分包院），增强分包院主动性，避免推诿厂家提资影响出图进度，从管理源头理顺责任，设计、采购无缝对接，最大限度足施工进度和质量，同时减少设计变更和增加投资，对设计、采购、施工、调试四大板块都有利，最大合力推动项目。现有设计、采购接换平台已有采购提资进度和深度需求，只需在现有接口控制平台中细分各采购供应商和厂房，以便动态统计采购供应商的提资及时率和质量考核供应商，各供应商提资协同在同厂房中，共同从提资输入上确保设计进度和质量。不同厂房采取不同接口管理深度和人力投入，从源头确保关键路径按期实现，同时确保核安全，节约接口管理人力投入。

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1.化工厂项目进度管理的内涵

①进度管理的动态性：进度管理作为一种管理过程，通过制定进度目标，定期跟踪项目的进度执行情况，与初期目标进行对比，分析工期滞后的原因，并进行相应的调整，包括资源优化和工期优化，从而减少项目的进度偏差；

②工业项目的跨学科性：化工厂项目作为工业项目，具备自身的特点。除了涉及传统的机电安装外，有时会引进先进的工业生产技术和设备。既包括常规的锅炉等设备产品，用到相应的电子控制设备，也需配备相应的国内外专业技术人员，进行现场的调试；

③进度计划的复杂性：化工厂项目建设的参与方众多，包含业主、设备供应商、设计施工单位。施工单位在建设工程中，需要权衡各方的利益要求，选择重要目标进行项目的进度优化，确保项目按时完成。从项目招标采购到竣工验收，每个阶段需要严密的进度计划，通过分各项计划形成总进度计划，进行协调统一安排，并严格执行，确保符合各参与方的进度目标要求。

2.进度管理的影响因素

2.1 各参与方协调不均衡

在项目进行过程中，受到多参与方的影响。从外部来看，工业厂房的选址、水电供应等都需要与政府有关部门进行协调沟通，任何方面的限制都会给化工厂项目建设带来困扰。从内部来看，业主方频繁的设计变更是最大的影响因素，设备供应商的供货时间延后、业主方与施工方的管理分歧，都会造成整个工期的滞后。

2.2 现场管理混乱无序

项目现场管理是进度管理的基础。施工组织的不合理、机械设备供应不及时、工作台面没有考虑最大承载工作量、施工技术运用失误等现场原因，都造成相应的质量安全问题，需要花费时间去弥补，对于化工项目来说，会造成大量的工期延误和费用补偿。

2.3 进度计划执行不力

进度计划是进度管理的关键。任何进度计划的设定，都需要与项目实际情况相适应。在发生工期改变的事宜时，没有与各参与方协调，形成反馈机制，就会使得项目的进度推进与实际情况形成偏差，造成进度计划的滞后，影响后续进度计划的执行。

2.4 前期工作不足

相应的准备措施是进度控制的先决条件。工业项目在建设伊始，就要确保相应的资金落实，确定供货方和施工方，确保现场具备施工条件，避免后续过程中任何一方面成为影响项目进度的问题。

3.进度管理的优化对策

3.1 充分的准备工作

首先，明确化工厂项目所在区域的政策环境，熟悉化工厂项目建设的法律要求。充分依靠当地政府，解决项目前期开展的相关问题，包括土地规划的确定、土地施工条件的调查等。其次，确定合适的承发包模式。承发包模式的确定需要依据化工厂项目的建设特点，进一步完善相应的合同结构，这是进行进度控制的前提。最后，组建可靠的项目管理团队。按照工业项目的要求，选择具备工程建设经验丰富、作风优良的工作人员，形成懂专业知识也懂法律知识的团队。

3.2 严格的进度计划管理

3.2.1 进度计划的编制

进度计划的编制按照 WBS( 工作分解结构 ) 方法，将项目划分为易检查控制的部分，从而更好地定义项目内容。化工厂建设项目的总进度计划由不同深度和层次的子进度计划构成，又包含年度、月度、周度进度计划，确保总进度计划包含各自进度计划，各子进度计划符合总进度计划。进度计划的编制必须全面，覆盖到业主、施工单位等各方的进度计划，避免重大缺失或遗漏。在进度计划推进的过程中，要落实各个进度计划的负责人，进行进度的管理。

3.2.2 进度计划的控制

进度计划的控制，要充分考虑进度计划的适应性和可操作性。任何的进度计划活动安排，都需要对现场环境进行调查，形成反馈对比，从而进行优化分析。对于偏离项目进度计划的活动，相应的负责人按照现场条件进行灵活调整，最小化地降低进度偏差的影响。

3.3 做好施工现场的管控工作

施工现场管理是最根本的进度管理工作。及时做好施工图纸会审、设计交底等工作，明确施工规范要求，根据施工组织设计，做好各阶段的施工要求，组织现场的施工机械进场顺序、劳动力安排计划，保证施工质量要求，避免返工返修。在施工过程中，按照进度计划严格督促各方执行，做好检查和记录工作，确保项目按质按时交工，是控制施工进度的重要保证。

3.4 把握进度控制的关键点

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石油化工是当前我国经济发展的重要支撑，并且逐渐凸显出了其占据的核心价值。通常来讲，石油化工整个工程会对安装施工进度提出较高的要求，而且越是重点的工程项目，其施工进度面临的压力也就越大，甚至会通过倒班的形式维持不间断的施工。面对这样的状态，往往会导致出现不同程度的问题，导致工程成本随之增加。

1 构建施工进度计划系统

针对项目作出总进度规划以及各子项目的规划，通过这些不同深度的计划共同构成一个完整的进度计划系统。在对部分工程进度计划等一些实施性质的进度计划进行编制之前，需要工程技术管理人员对施工图纸进行仔细地研究，尤其针对那些采用了新设备、技术、材料以及工艺的分项工程，技术管理人员更加应当深刻地了解设计的具体意图，以此为基础对施工的顺序进行科学合理的制定，使编制出的施工方案能够具备可行性；如果有必要的情况下，也可以对施工方案的编制采取竞争的方式，通过各个方案之间的对比与筛选，将最佳的施工方案选择出来，以此为有效施工进度计划的构建埋下坚实的基础。针对工作中含有依然易爆介质或者是工作环境处于高温高压条件下设备或者是管线。在编制进度计划之前还要对施工质量提供充足的保障，在进度计划中预留出合理的时间，将这部分时间提供给施工人员的技术培训考核以及具体施工工艺的合理确定，此外，还需要为施工过程的检测预留出合理的时间。

石油化工工程中往往涉及到很多的专业，并且规模也较大，参与施工的单位数量也较多，所以在对施工进度计划进行编制的过程中，需要秉承系统的进度计划观念，加强各个单位之间的沟通与合作，从而避免各个单位制定出的进度计划仅仅施工自己单位而对其他单位造成困扰，从而导致后续的实际施工不能对空间实现充分的利用以及资源配置出现不平衡的问题。

2 合理配置各种资源

人力资源与物资资源均属于工程建设施工中的资源，但是合理配置资源并非就是单纯的指对人力资源、物资资源进行数量比例上的均衡配置以及对人力资源技术水平的均衡搭配，而是还需要涵盖对各种资源在何时进场进行合理的安排。其原因在于石油化工工程不仅有着很多的系统，还有着较强的专业性，每个系统之间存在很多的交叉施工配合，只有使各个施工专业班组在适当的时间进场操作，才能使各个专业之间的施工实现有机的衔接。对此，施工承包单位应当按照施工总进度计划组织各个专业班组有次序的进场，从而各个工序之间的有序开展提供确切的保障，进而科学的对施工现场实施管理，保证施工进度计划能够顺利的实现。

除了人员的合理进场之外，各种设备以及资料的适时进场也是施工进度计划得到有序开展的重要内容之一。针对石油化工工程而言，通常需要将地下工程方面的施工安排在第一阶段，这些工程中涵盖了大型设备基础以及地下管网等，随后大型设备可以被安排进场实施吊装，其次就是安排其它设备进场安装，以及各种管线的进场预制加工安装以及电气仪表进场穿插施工。

3 对进度计划实施跟踪检查与调整

通常来讲，石油化工工程都会有着较大的投资规模并且施工的工期都相对较短，不仅需要使用到很多的设备还会存在不同形式的供货状态，再加上涉及到诸多专业的施工单位从而造成较多交叉作业的情况，所以对进度计划的执行情况进行跟踪检查有着重要意义。在实际跟踪检查的过程中需要尤其注意的就是因为施工设备未按照预期进行供货而导致的工期变化，此外还需要重视因为各个施工单位不同的作业水平造成的工序衔接不恰当等问题，这些问题均会影响施工进度计划不能按照原有的计划开展。所以在对进度计划开展执行情况的跟踪时，需要第一时间发现并解决问题，针对小问题不能不管不顾，使之酿成较大的隐患，以此为适时调整进度计划提供保障。在对进度计划进行调整时，不仅仅需要包括对起止时间点的调整、工序间衔接关系的调整，还需要对各种资源进行配置方面的调整，通过资源调整使施工队伍能够得到激励、使落后的施工队伍能够得到鞭策，最终使进度计划能够得到顺利的开展。

4 结语

综上所述，伴随社会经济的不断发展，石油化工逐渐体现出了其无可替代的重要作用。但是在这样的背景下，石油化工安装往往有着较大规模，并且施工工期也较为紧张，从而导致施工过程中存在或多或少的问题。对此，石油化工安装需要在施工进度上进行科学的管理，将构建施工进度计划系统为基础，对各种资源实施合理的配置，并对进度计划实施跟踪检查与调整，从而使石油化工安装工程能够按照合理的顺序开展施工，最终为企业谋求切实的经济效益。

参考文献：

[1]叶浩. 基于C/S模式的石化工艺管道安装管理系统研究[D].西安石油大学，2013.

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Abstract: in today's energy more and more nervous environment, nuclear power engineering for energy structure adjustment has positive, important role. This paper combines with the author's working practice of nuclear power project design progress management is discussed in this paper.

Keywords: nuclear power construction projects; Design progress; Progress management; control

中图分类号：[TL48] 文献标识码：A文章编号：

核电站建设是一个庞大而复杂的系统工程，而且项目投资大、建设周期长，这两大要素要求实行严格的进度计划管理与控制。据业内人士测算，若某电三期工程延期一个月，将增加财务费用约200075美元，若延期一年，电站的运营单位将损失5亿美元，这仅仅只是经济效益，作为一个单台机组年发电量约75亿千瓦时的电站，延期发电对于国民经济造成的影响可以说是难以估计的，所以在建设过程中必须实行严格的进度管理与控制，通过制定严谨的进度计划对工程进行进度控制和资源控制，保证项目按期发电。因此，核电工程设计进度控制管理至关重要。

一、关于风险因素的分析

1.工序搭接加大了项目设计的不确定性

正常情况下后工序要在前工序定稿后再进行，但实际中很多时候后工序都在前工序未完成时就已开始，并且前工序进行变更时后工序也要相应地修改。由于设计中专业种类多，设计文件要求非常严格，因此,专业工序间的搭接和制约也加大了项目设计进度管理的难度。

2.设计资源的单一性加大了进度管理的风险

在某项工程设计中，人的因素占很大比重，是项目设计阶段的最主要资源。核电工程建设的其它阶段，资源的形式一般都是多样的，如果某项资源不够了，可能用其它资源来进行替代。但是在项目设计阶段，即使设计软件和计算机设备都是最先进的，也只能起到辅助作用，没有资源可以代替人脑进行设计。目前的核电设计专业人员，往往一个人同时负责几个核电项目或多个子项的的专业设计工作，设计任务可能会要求是在同一个时间点完成，这会造成很大的进度风险。

3.专业设计资源的缺乏

无论是采购制造还是核电设计，在国内均处在自主化进程中。尤其是核岛设计和采购资源非常稀缺，仅有少数几家具有核一级系统设计资质。国家积极发展核电的刚性资源需求同国内市场设计能力和资源矛盾突出，因此设计进度和质量管理的难度和重要性不言而喻。

4. 设计接口众多加大进度控制风险

核电厂的设计工作一般会有一个总体设计院，两到三个分包设计院，还有众多的负责设备设计与设备供应的供货商商。设计工作的开展需要各个设计院及供货商之间进行资料交换，各种资料交换需要严格的时间控制以满足进度要求，任何接口资料交换的延误都会对进度控制带来风险。

二、核电工程进度管理

1、科学编制

设计进度计划在核电工程项目进度计划体系中从属于工程二级进度计划，属于第三层次，因此又称为设计三级进度计划。编制设计三级进度计划的前提条件和准备工作有：成立进度计划编制团队、搭建进度管理平台、明确设计合同范围、定义外部接口、研究工程二级进度计划等。设计进度计划的编制流程：

1 ）建立工作分解结构创建工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。WBS不仅反映了项目管理人员对项目范围的准确把握，也反映了项目进度计划的编制详细程度和与控制深度。工作包是WBS中的基本工作单元，是每一WBS分支中的最低一层。

为了对设计工作进行综合性的控制，制定出合理的设计三级进度计划，必须对核电工程设计合同范围内的设计任务进行恰当地分解。首先，进度计划团队建立匹配设计三级计划深度的项目层级的WBS，并将各工作包分配到相应的专业；然后，各专业复核WBS中各自相关工作的完整性及层次结构的合理性，提出增加、删除或修改意见；最后，设计控制经理组织WBS综合审查，最终确定所有工作包。

2）定义活动活动是项目进度计划控制和管理的基本单元。定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

核电工程项目设计活动根据功能可分为三类：设计接口类、设计过程类、设计成果类。这三类活动是设计进度计划的主体，且基本上每个工作包都包含这三类活动。

设计接口类包括核岛设计各专业间的接口、核岛与常规岛间设计接口、设计与采购的接口等方面。对于核岛设计各专业间的接口，同一个接口应包含资料提出和资料接受两个方面，分别由资料提出专业和资料接受专业负责。对于核岛与常规岛间设计接口或设计与采购的接口，一个接口应只设置资料提出或资料接受。设计接口类活动的策划是编制接口控制手册及开展接口控制工作的依据。由于接动的主要工作在资料提出方而非资料接受方，因此一般将接口资料提出活动设置为任务作业，考虑其工期和工作量，将接口资料接受活动设置为完成里程碑作业，避免重复考虑工期和工作量。一般情况下，设计接口资料接受活动应能清晰地定义每个工作包的设计输入，是该工作包设计工作的逻辑起点。

设计过程类主要是实施工作包所必须的过程，例如，一个典型的工艺系统设计需要经历系统参数计算、系统性能计算、确定系统流程图、系统布置及工况计算等设计过程，并最终形成系统说明书。每个工作包下的设计过程类活动的设置应能体现主要的设计过程。