移动公司市场部工作汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇移动公司市场部工作范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、传统行业的市场部

在传统行业的市场营销中，市场部大部分是承担产品上市推广；品牌传播相关的业务，而在每个公司，乃至同公司的不同部门，市场部的构成分工都会极为不同。较大型的公司，每一位职员的专业度要求更高，而较为小型的团队中则希望一个人能同时处理不同的角色。

比如手机的市场部比较传统，包含产品市场，品牌传讯和市场策略：

其中产品市场的产品经理，负责把研发的产品进度整理出来，他们负责从产品提需求，制定路线图，反馈修改意见等等，一直看到产品被装船运输离港；

而品牌传销则负责把品牌相关的资料，物料进行最初步本地化处理，包括翻译，文案，重新编写Slogan标语等等；

以上两个组的工作最终会汇集到市场策略组，市场策略组就具体结合销售的需求，在线下安排物料的细化到每个城市的延展设计，物料统一印刷下发，物料货运，促销活动的安排，礼品采购，在线上安排各种产品上市的活动，节假日的旺季促销等等。

如遇到年度的大型的产品会，则需要整个市场部乃至产品+销售的通力配合才可以完成。而随着电子商务的兴起，传统制造业今年来，在销售和市场之中还会增加电子商务或者数字化营销，前者是以京东，天猫为主的直营或者TP店铺，后者是以网络资源为主的数字传播渠道。

在一些与家居有关的耐消品制造业，例如美标，科勒洁具，市场部的划分非常精细，细化到不同的渠道都有专门的团队，例如专门针对展会的陈列团队。

二、互联网企业的市场部

在互联网企业公司中，市场部的分工截然不同，以往的活动大部分负责的是相应的品牌知名度指标，产品上市节点完成度指标或者覆盖人群铺放指标，和销售直接挂钩的部分与销售团队一同承担，但在互联网企业中，销售的角色虽然依然存在，但是大部分仅仅是对B端，在C端运营中，市场部可谓是冲在了前线，负责最直观的产品，获客，转化等互联网公司的生命线，甚至部分时候，还需要充当BD去冲锋陷阵的参与客户谈判。这个市场营销角色的划分每个公司会有迥然不同的分工。以某电商公司为例，以往传统公司市场部负责的职能被分隔开来，市场部被划分为品牌与公关的部分和运营移动产品的部分。

简单来看，仅仅是把是分隔了两个部门，但是在客户中心专门负责用户经营市场部之中，按照不同部门的分工，每一个Team都能够独立运营又或者相互合作，有一种排列组合风格的项目小组工作模式。其中市场营销及获客大部分时候是负责APP的获客拉新，这部分用户进入后，用户经营团队就要结合产品经理的不同产品来做用户的维护或者交叉销售，用户生命周期的管理，产品运营和移动产品小组相对而言更加技术型，以上的所有团队都是以项目为主导而运作。

三、互联网企业市场部门组织结构的合理性分析

从互联网企业市场部门的运营现状来看，为了适应互联网时代快速变化营销形势，其部门组织结构不论是适应性还是执行效率都要优于传统企业的相关部门。

首先，组织架构和分工的不同的原因根源于年度目标和KPI考核标准的差异，在较传统的制造业市场部，经常会有相对固定的年度目标，每季度定期更新，如果是年初定下了较高的指标，也会根据现状进行调整。但互联网企业的目标则显得变化多端，以上文提到的电商公司为例，一直到2016年第三季度过半，年度计划从全年计划修改到半年计划修改到季度计划，也还在不停的更改，非常的灵活以及多变。

其次，互联网企业能够有超过半年，没有确立年度或季度计划，并维持现状的状态。换在以往的传统市场部，年度计划迟迟不能确立，产品全部暂停或者推迟，没有预算投入不为销售提供任何支持，那市场份额就几乎是等着绝壁跳崖，各种库存成本，商退货事宜，叠加收不到新订单乃至旧订单收不到款的销售灾难会一波接着一波的爆发，再加上人力和办公运营成本，如果没有一个强有力的管理团队力挽狂澜，几乎就是彻底失败了。

四、传统行业市场部门在互联网时代转型的建议

首先，对于传统的快消品与耐消品制造业来说，虽然并不是一定要采用互联网企业的市场部门的组织结构，但是在全新的商业模式的冲击下，势必要做出一些改变来适应这种趋势。比如一些企业为了适应这种发展趋势，衍生了不少新的市场部分支，如美的，夏普就有专门针对京东直营店的前端+设计+KA的市场销售团队，直接进驻京东和采销一起办公。而这种增加新的分支也是这些传统行业目前来看使用最多的方式。

其次，这种单纯的增加新部门新分支的方式反而会造成市场部门的臃肿，而且在业务上也多有重合之处。由于当下互联网经济与实体经济进一步的融合，长此以往势必导致整个市场部工作效率低下。

五、结语

作为直接承担产品宣传，销售，品牌塑造的市场部门，其组织结构的变化向来是一个公司最为慎重的地方。随着电子商务的兴起，大量互联网企业的建立，一种新的市场部的组织结构被建立了起来。对于传统企业的市场部门来说，如何适应这种变化来更好的开展业务以及与互联网企业展开合作变成了重中之重。

参考文献：

篇（2）

对XX年年的销售培训工作，市场部实行多地点、多层次、封闭式的培训办法，始终把握"技术行销"的宗旨，采用集中脱产培训形式进行，并与销售实践相结合，力争每一名参训学员成为合格的专家型销售顾问。

一、销售培训工作内容

市场部全年根据地域，组织进行了9次销售培训，具体见下表：

序号 培训主题

培训时间

培训地点

人数

1

固定机内部培训

XX年.1.21—1.22

厦门

12

2

移动机内部培训

XX年.3.20—3.21

丽江

9

3

华南商销售培训

XX年.3.25—3.27

深圳

21

4

华中商销售培训

XX年.4.13—4.15

武汉

21

5

西南商销售培训

XX年.4.26—4.29

重庆

15

6

华北商销售培训

XX年.8.13—8.15

北京

21

7

东北商销售培训

XX年.9.07—9.09

沈阳

21

8

西北商销售培训

XX年.10.13—10.15

西安

21

9

华东商销售培训

XX年.11.1-11.3

无锡

31

表—1销售培训课程内容基本相同，具体见下表：序号

培训内容

讲师

1

utc,hs,寿力公司及其产品介绍介绍

市场部

2

空压机站房设计

市场部

3

24ktsullube介绍

tch

4

ssai产品电气及控制系统介绍

工程部

5

运行环境及常见故障分析

售后市场部

6

油分,空滤, 油滤等介绍

donaldson

7

后处理(过滤器冷干机)介绍和选型

parker

8

寿力产品特点及差异化行销

销售部

9

问题及答复

市场部

表—2

根据销售培训过程中的实际需求，市场部特拟定了开卷考试题，以巩固培训效果，具体见下表：

寿力固定式空压机系统销售培训考试题

1. 什么情况下使用冷冻式干燥机？什么情况下使用吸附式干燥机？

2. 请简述寿力“十年保固“的含义。

3. 请以图示形式给出空压机系统的典型配置，并简要说明使用场合。

4. 请简要说明24kt的产品特点及对客户的益处。

5. 哪些环境和使用因素会影响sullube的寿命及正常使用。

6. 空压机排气管和供气母管连接方式。

7. 进气量质量较差，会对空压机产生哪些影响？

8. 计算机之间互相通讯所必需具备的两个条件是什吗？

9. 用户要求供气管网最低供气压力为7bar，应该选用多大的空压机联网？

10.容灰量与使用寿命的计算。

11.过滤精度的表示方法。

12.简述寿力油气分离器的特点。

表—3

为不断提高商学员学习积极性，力争达到最佳培训效果，市场部千方百计为学员创造条件，并作出了有益的探索，我们做法是：一、大力营造浓厚的学习氛围 1、精心选择培训地点，避开城市的喧嚣和诱惑，进行封闭式培训。 2、开展"技术行销"宣讲，增强学员主动学习意识。 3、活跃课堂气氛，增加授课老师与学员的互动。 4、案例分析，增强授课的生动性和实践性。二、充分交流，取人之长，补己之短 1、借集中培训之机，由各商轮流上台介绍经验和教训。2、模拟实战场景。市场部模拟现场客户，提出各种刁钻问题，商根据培训内容，提出解决办法。三、加大培训内容，严格培训纪律。课程设置内容较多（每天6小时授课时间，1小时交流时间），时间紧凑（8：00am—6：00pm），学员没有精力也没有时间考虑其它。对迟到或其它原因缺席的商学员，市场部及时通报相应商。

二、销售培训工作管理

市场部承担了销售培训所有组织工作，包括培训通知的下发，学员的召集，培训地点的选择，课程的安排，人员的食宿，培训效果调查等，销售部对我们的工作给予了大力协助，在此表示感谢。在具体培训过程中，我们积极主动地与培训学员沟通，对商、商学员提出的合理要求及时满足，对培训过程中出现的问题及时协调解决。

销售培训管理工作有以下几方面需特别注意：

1、培训地点的选择：1）僻静的地方； 2）能刷银联卡结账。

2、宾馆预定：1）报名时需通知商价格；2）报名商人员为单，需包间。

3、培训收费：1）明确告知商销售培训为收费培训，预防各种古怪事情发生，同时引起商重视，保证培训效果；2）以先交费，后培训为主。

三、销售培训课程设计

今年以来，市场部先后完成了“24kt无油系统”、“螺杆空压机站房应用”，“差异化行销”等3个培训科目的开发与课程设计工作，尤其是“24kt无油系统”培训课程的设计以及实施，为该系统地推广奠定了良好的基础。

另外，市场部针对公司内部销售人员的两次培训精心设计了课程，与公司工程部、售后服务部、销售部共同制定了实施方案，培训效果良好。

四、销售培训工作成果

根据ace的评分标准，销售培训工作的反馈得分较高，具体见下表：

序号

培训主题

培训地点

培训得分

1

固定机内部培训

厦门

2

移动机内部培训

丽江

3

华南商销售培训

深圳

6.11

4

华中商销售培训

武汉

6.23

5

西南商销售培训

重庆

6.63

6

华北商销售培训

北京

6.69

7

东北商销售培训

沈阳

6.81

8

西北商销售培训

西安

6.37

9

华东商销售培训

无锡

5.72

表—4

由上表，我们看出，评分均在ace银牌要求范围内，华南地区和华东地区的销售培训得分比较低，造成评分低的原因是上述地区经济较发达，商素质较高，对培训的要求也较高。

四、销售培训工作展望

一年来的销售培训，市场部深深体会到仅靠市场部自己是难以做好销售培训工作的，市场部非常感谢公司其它部门和厂商以及商对销售培训的大力协助，我们相信良好的沟通，周密的计划，灵活的应变是我们作好销售培训工作的重要前提。

面对公司的殷殷期望和培训学员的真诚反馈，以及我们自己的深切体会，市场部在明年的销售培训工作中将重点面对下列问题，孜孜不倦，精益求精，以使销售培训工作更上一层楼：

1、培训计划：早计划，多沟通，及时协调，避免出现“撞车”现象。

篇（3）

关键词 俱乐部 市场部 职能

我国的健身市场从上世纪80年展以来，到现在已经初具规模，全国各地各类健身俱乐部近些年也得到了蓬勃发展，出现了像“北京青鸟健身俱乐部”、“北京月坛天行俱乐部”等国内著名健身俱乐部公司；一些国际健身俱乐部也入住中国，出现了中美合资“中体倍力”和“加州健身”这样的品牌；同时各地也出现了一些小型本土俱乐部，健身俱乐部蕴含着巨大的发展空间。

虽然我国健身市场的发展前景虽然比较明朗，但相较于欧美、西方的发展还处在初级阶段，符合市场规律的经营理念和标准化管理在我国健身俱乐部才刚刚启用，还有很多问题需要研究和解决。其中，对市场部的忽略、市场部职能不明确是众多俱乐部普遍存在的问题。

一、健身行业市场部的特性

（一）市场部的概念

首先，从设立市场部方面出发，必须明晰市场部的概念。市场部是一个企业中营销组织结构的重要组成部分，通常，企业的营销组织由销售部和市场部组成。按职能划分，市场部负责拉近产品与消费者的心理距离，销售部则负责拉近产品与消费者的物理距离。健身俱乐部属于营销导向行业，如果重销售轻市场甚至缺市场，没有品牌、没有渠道，单靠销售，俱乐部的发展无疑像是缺条腿走路，所以必须要设立市场部。

然而，在健身行业内，市场部处于一个很尴尬的位置。有些俱乐部的市场部被充当成为打杂的“制作部”，只为俱乐部做些单页和海报；有些因为人力成本和市场费用的投入被老板当作“烧钱的部门”嫌弃；市场部不能像销售部一样产出业绩，工作评定不清晰，所以长期下去还有被撤掉甚至根本不开设的可能。所以，设立市场部首先要明确市场部的职能。

按照市场部的职能类型，可以分为：品牌导向型市场部和销售导向型市场部。品牌导向型市场部注重公司的品牌建设，产品的长期定位。销售导向型市场部则是注重服务销售、引导销售、以业绩为导向。品牌导向市场部的主要工作包括建立公司特有的企业文化、传播公司和产品的品牌。

二、市场部的架构和工作评价

“销售导向型”市场部一般具有四项基本职能，分别是企划制作、传媒公关、渠道维护和网络新媒体推广。这种类型的市场部以“锁定”和“接近”客户为核心目标，通过市场手段最大限度的服务销售过程。到馆量是销售导向性市场部的核心评价指标，可以从直接出现在场馆内的客户量、非场馆内出现、销售可以直接面对面的客户量以及完成初次接触、销售人员可以通过电话自报家门联络到的潜在客户名单数这三个方面进行考核。市场部内部可以根据市场部的四项基本职能进行分工。

（一）企划组的职能和评定标准

在市场部活动中，企划组的职能主要有品牌视觉管理、销售环境改善、营销工具包装等，还包括会员定期内部活动，例如工作坊、生日会、会员兴趣小组、节假日活动、旅游等。根据企划组的职能，评价他们的工作指标主要从品牌视觉一致、建立销售环境体系，此外，控制成本也是企划组活动非常重要的一项内容。

（二）传媒公关组的职能和评定标准

传媒公关组的职能包括传统媒体关系的维护、大型年度活动策划执行等。评价传媒公关组工作的两个核心指标为媒体关系和到馆量，其中媒体关系需要参考媒体费用投入的性价比。俱乐部的媒体活动主要可以从三个方面开展，分别为广告合作，其中软广比硬广更容易让人接受；不定期的与媒体进行情感互动交流，可以约出来一起吃饭、出游等；最后就是新课会、媒体会员活动日等媒体活动。

（三）渠道推广组的职能和评定标准

渠道推广组的职能有市场通路拓展、异业合作，它的核心工作是以店面为中心，建立“核心商户伙伴联盟圈”。具体做法就是发展4-6家核心合作伙伴，每个行业挑选一家。核心伙伴以月为单位轮流举办活动，共享资源，通过平台不断引入新的加入者。

（四）网络推广组的职能和评定标准

网络推广组主要是负责网络及移动互联阵地的占领推广。这里两个主要合作指标是到馆量和重要战场的表现，包括大众点评、微博和微信等。这里要特别重视员工个人自媒体经营和培训的模板建设，首先要对员工进行企业文化培训，进行文化层面上的认同，在有个人风格的同时还要与公司总体形象保持统一，公司官微平台定期提供可以直接转发的内容，要有适当的频率。

在激烈的俱乐部市场竞争中，俱乐部需要的是科学、系统和多元化的营销理念和策略。市场部可以进行全面的战略研究，为俱乐部制定营销战略，提高俱乐部产品的竞争力，才能使俱乐部在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 刘永炬.市场部[M].机械工业出版社.2011.1.

篇（4）

几天来，我一直在衡量自己，回顾自己的经历，审视自己的能力。大专文凭，南京邮电学院毕业，7年的工作经验，助理工程师职称，中～员。面对着众多对手，我明白，这将又是一次内含契机的挑战。 像每一位广东移动的员工一样，我不断的经历并直面着许多的挑战，6年前，刚毕业的的我满怀激情分配到了云浮移动公司从事机务员工作，一年多艰苦而又充实的无线网优工作，巩固了我的业务技能，成为云浮公司的“技术中坚骨干” 很快，我迎来了我的第一个转折性挑战，在公司第一次举办的公开职位竞聘上，我击败了学历、工龄都比我高许多的同事，获得了综合部管理员的职务，负责公司的文秘及采购工作，由此，我也明白一个道理：挑战就是机遇，要想获得更大的契机，就必须不断的挑战自己！于是，一年后我又向自己发起了挑战：调到市场部从事业务推广、营销策划等工作。通过一系列的促销活动，有效的遏制了云浮联通以及电信小灵通的发展势头，保证了我公司在移动市场的市场占有率。这，更有力的证实了挑战自我带来的奇迹。 由于具有较强的创新精神以及动手能力，公司领导先后安排我负责难度较大的新业务的开发、推广以及集团整体解决方案的实施工作。文秘部落 其间，负责的“云浮无线石材网”、“易数人生”、“云浮wap本地化应用”等项目相继开发完成并投入商用，其中“云浮无线石材网”获得xx年省公司创新服务二等奖；“易数人生”项目获得省公司一致好评，作为第一批wap收费项目全省推广； “云浮wap本地化应用”项目被评为～年省公司重点科技项目。

在从事集团整体服务工作期间，分别完成了云浮医保无线pos业务；云浮市政府、温氏集团、云浮办公系统短信改造；等一系列项目，在大力推广了我公司业务的同时，也获得了用户的一致好评，建立了牢固的客户关系。 ～年10月，公司领导又把我调到竞争最激烈的县分公司担任市场部经理一职，我明白，我又要面对挑战了，而这一次的挑战，是最直接的。在公司全体员工的努力下，我们克服了一个又一个的困难，粉碎了对手一次又一次的进攻，取得了市场占有率、运营收入、客户净增等指标的大幅上升，在～年的县分公司经营绩效考核中，获得了上半年第一名、全年第三名的好成绩，～年上半年模拟考核kpi指标全部达标。 我认为，作为一名县分公司市场部经理的工作职责是：制定分公司市场部工作计划 ；对经营活动的全面过程管理 ，结合本地市场的特征进行市场分析研究，制定新业务推广及营销计划，要求他就像足球比赛时的场上队长一样，赛前要与教练一起根据对手的情况制定比赛方案，在比赛时要以身作则，冲锋陷阵，调动起全体队员的积极性，并根据赛场的实时情况进行调整，灵活应变。要求他具有较强的执行能力 、敏锐的市场触角、良好的沟通能力、较强的团队观念及无私奉献的精神。 在努力工作的同时，我没有放弃对自己兴趣的挑战，曾经代表云浮移动参加过第一届文艺汇演、第一届员工运动会、第一、二届足球比赛，所写的论文连续两届获得“广东移动思想政治论文大赛”三等奖，我的摄影作品获得了第二届员工才艺大赛一、二等奖 在不断向工作发起挑战的同时我也向自身的知识结构发起了挑战 ，不但参加了公司组织的各项培训，而且用三年时间完成了北京邮电大学通信工程系的本科函授学习，目前正在就读华中科技大学的mba课程。

挑战，不仅有契机，也获取了真诚的认可。我先后获得了先进工作者、工会积极分子称号，带领的项目小组也获得了优秀团队的荣誉，……回望身后一串串坚实的脚印，我也深深懂得：处在这个瞬息万变、经济浪潮汹涌澎湃的时代里个人的成就是微不足道的，世间的一切荣耀与成功都是短暂的、只有思想、道德和精神才是永恒持久的，前面还有更多的挑战在等着我…… 在不断的人生挑战中，我积累了自己独有的优势：高度认同公司企业文化、2年技术、4年市场和多年管理经验、心理素质强，不因心情而影响工作、强烈的事业心和责任感、干净干事、具有一定的创新能力。 说到这里，或许有人要问：你讲的这些不是自吹自擂吗？不！我也有缺点，我的不足在于管理经验的不足，以及不拘小节的性格。我只是想通过一次又一次的挑战，发现、改进我的不足，只是想通过一名普通得不能再普通的年轻人的经历向大家证明：广东移动的员工是开拓进取的员工，是敢于发出挑战并迎接挑战的员工，是永远的挑战者！ 既然是挑战，就一定会有成功会有失败，如果这一次失败了，我会更加努力的磨练自己，提高自己。各位同事们让我们用全部的赤诚和智慧，去迎接改革路上方方面面的挑战，去迎接时代暴风骤雨的挑战，让我们云浮移动在挑战中去拥抱时代的辉煌！

篇（5）

激情节日，畅通网络 实施细则： （1）与市场部联系，及时了解节日期间话务高峰区，对本县国庆、中秋、圣诞和元旦等重大节假日以及重要大型活动进行话务预测和分析，提前作好相应基站的扩容工作。(2)在“第二届双桂旅游文化节”活动期间，对“双桂堂”、“小峨嵋”、 “明月湖”、“百里竹海”等重要旅游景点提前做好扩容和线网设备的优化工作，保证话务的最大吸收。(3)在保证网络安全的基础上，利用负荷分担、载波池和半速率等技术手段，尽可能地吸收国庆、中秋、圣诞和元旦等重大节假日的话务高峰，减少拥塞，提升收益。特别是对分公司市场部大众街营业厅开业庆典活动、客户联欢活动、VIP客户金秋钓鱼活动做好网络支撑工作。 3、

篇（6）

在电信拥有了移动牌照后，如何能量质并举规模发展，是面临的一个艰巨任务，通过对目前新入网各个环节写实调查了解，从入口把关、预装辅导、回访验证、体检评估、预警派单、处置反馈、考核到位七个方面提出了新入网移动用户质量实时监控的办法。

一、成立新入网手机用户质量管控团队

成立移动用户质量实时监控管理团队，分工明确，职责到人，做到每个环节有人盯，团队人员由市场部、政企客户部、公众客户部、业务支撑中心、客户服务部组成，主管经营的副总担任组长，团队下设评估分析组、外呼跟踪组、派单管控组三个小组。

二、新入网移动用户质量实时监控管理办法

（一）入口把关

1.规范合约赠费协议。对于享受购机送费和自备机入网送费优惠的用户均要求签订“合约赠费协议”，协议中明确：享受赠送话费的用户如在协议期内某月未发话则次月不赠送话费。从而达到培养用户使用电信手机终端的习惯。

2.规范营业员用户告知内容。用户新入网办理业务完毕后，营业人员必须向用户告知三项内容：第一，用户办理的套餐内容、包含的流量，并请用户到辅导站接受辅导；第二，用户享受的送费优惠内容，根据协议，如用户不正常使用，电信有权中止话费赠送优惠；第三，如用户选择次月生效，增加了过渡期协议，须告知用户过渡期协议资费标准，请用户在本月放心使用。由于营业员未告知用户，造成用户投诉，由营业员承担责任。营业员告知用户脚本由公众客户部拟定下发。

（二）预装辅导

1.预装工作。为减少用户接受辅导的等待时间，要求自有营业厅、农村区域发展手机用户，在用户领机前，手机必须先行预装3～5个常用应用软件。

2.辅导工作。新入网用户在业务受理完成后，必须百分百由营业人员引导至辅导站接受辅导（农村营业厅辅导由营业受理人员完成），3G辅导人员须完成以下工作：一是100%进行用户手机的开机测试，将用户UIM卡装入手机，开机测试，要求必须拨通一个电话；二是按照辅导规范进行3G应用的使用辅导。

（三）回访验证

州分公司客服部专门设立回访验证岗位，负责对移动新入网用户入网第二周进行100%回访验证，回访内容主要包括：营业员告知用户内容是否符合规范；询问用户是否拿到手机终端、手机终端是否与赠送匹配；询问用户是否有工作人员对手机应用进行了辅导。客户服务部负责每周汇总回访结果，并形成异常用户清单发至业务支撑中心。

（四）体检评估

业务支撑中心对入网60天内的移动用户按质量评估模型，每周进行评分。根据评分结果并与客户服务部回访异常清单比对后，去除重复记录，按揽收入形成三类低质量用户周派单清单，三类用户分别为不出账用户，出账但不活跃的用户；客户服务部回访后疑似套卡、套机等异常问题用户。

为准确掌握各县市分公司政企团购情况，要求各县市每周向政企部上报团购清单，由政企部对团购用户质量情况进行评估。

（五）预警派单

每周四，业务支撑中心将以上三类周派单清单发至市场部派单管理人员处，当天市场部向各经营单位及政企、公众客户部派发新入网用户质量核查派单。

（六）处置反馈

1.县市分公司承接要求。各县市分公司承接本区域的派单，认真核查原因。针对不出账用户，要求联系客户进行充值缴费，截止返单日仍未出账的用户要承诺几日内完成催缴，承诺时间最长五天，确保用户出账；针对出账但不活跃的用户，要求激活用户，截止返单日仍未激活的用户要明确承诺几日内完成激活，承诺时间最长五天；针对客户服务部回访后疑似套卡、套机等异常问题用户，要求核实情况，追查责任人，并将确认的问题用户清单上报州分公司进行处罚。派单下发五日内，各经营单位按照要求进行核查情况汇总，并分渠道向州分公司政企客户部、公众客户部返单。

2.政企客户部、公众客户部职责。州分公司政企、公众客户部责任协助、指导、督处各县市按时完成派单，重点关注政企团购、农村渠道、社会渠道、网格渠道发展的低值客户异常情况，跟踪县市分公司是否按照承诺的时间激活用户，最终裁定套机、套卡等虚假数据，按周汇总各县市周派单，并对异常情况进行综合分析，及时发现佣金政策、管理流程等环节的漏洞，及时进行完善或提出完善建议。

对于县市分公司反馈结果与客户服务部回访结果出现较大差异的情况，必要时由政企及公众客户部提交需上门核实用户清单，交客户服务部进行二次上门回访确认。

每月10日之前，政企、公众汇总县市分公司上月新入网手机低质量用户核查情况，对确认为虚假用户的情况，提出处罚意见，一并反馈至市场部，反馈模板按附件四模板。

3.市场部月通报。市场部每月15日之前对新入网手机用户质量进行全面评估分析，形成新入网用户发展质量月度通报。通报包含上月用户整体质量分析、低质量用户派单执行情况分析、新入网用户发展质量考核处罚等内容。

（七）考核到位

经过回访验证、体检评估、预警派单等各环节最终确认的异常用户，对责任人进行考核处理：

1.对享受终端补贴用户，如在协议期内成为异常用户（欠停三个月以上、报停或拆机），则对揽收入扣回终端损失（终端损失=终端成本-已产生收入）。

2.当月入网流量不足10M且入网发话次数不达标（标准：20日之前入网发话不少于3次，20日之后入网发话不少于1次）的用户，不计社会渠道或自由员工的揽收费及计件量。

3.对由政企和公众客户部确认恶意套机、套卡的情况，在扣回所有销售佣金的基础上，另进行如下处罚：属于自有渠道员工实施的，扣回终端成本损失，并按照员工管理条例进行行政处罚；属于社会渠道实施的，按照社会渠道管理办法进行处罚，对行为严重的可取缔代办资格。

处罚的执行：第一种情况，由市场部从IT系统提取数据，并将扣款清单反馈人力资源部；第二种情况自3月份起，加入佣金计算必要条件开始执行；第三种情况针对自有员工的处罚，政企和公众客户部将处罚清单经签字确认后反馈市场部，市场部统一提交人力资源部，由人力资源部从员工薪酬扣除。针对社会渠道处罚由公众客户部从佣金扣除。

通过以上闭环管理，有效提高移动新入网用户出账率，有效提升移动发展质量，达到量质并重规模发展的最终目的。

（作者单位为中国电信股份公司昌吉分公司）

[作者简介：赵萍（1977―），女。]

篇（7）

一、2010上半年度各项工作回顾总结：

（一）、公司业绩方面：在大家的共同努力下，公司各部门均取得佳绩。市场部销售额节节高升；技术部积极打造企业产品，维护网站建设；行政、财务工作谨慎细致，力求巩固后方、服务前线。

（二）、市场部骄人战绩：市场部上半年销售总额为767290元，成绩令人振奋，但辉煌属于过去，今天在座的各位所拥有的朝气让我有理由相信市场部同仁在下半年将创造更大的奇迹。

（三）、技术部的贡献：技术部半年来着重于产品研发，如新研发出的移动行业门户电子商务购物商城版，正在研发中的移动互联网和传统互联网的行业门户型起重机的网站等都为公司开拓销售市场、挖掘产品价值最大化提供了强有力的技术支持。广告部与技术部通力合作，推广公司品牌，为公司创造出了更大的效益。

（四）、预算管理：行政部门、财务部门及时下达各项费用指标、跟踪、稽查各部门预算执行情况，对执行过程中存在着的异常问题予以协调解决及确认工作，并汇报至公司上层。通过预算管理工作，很大程度可以促进各部门的改善，强化成本观念和意识，同时也促进了自我工作的改善和提升。

总结上半年度的工作有所收获，但也有不足及缺陷，公司处于建设初期，尚有众多不足，需要大家同舟共济，将其解决：

（一）、早会不够完善。每周二的例会最好有案例，部门领导不能例行公事的仅汇报一周工作，在会上一听而过，会后宣导、改善、落实者寥寥无几。要有所发现，好的倡导；坏的大家齐心协力将事情解决，引以为戒

（二）、制度流程疲软。首先要感谢周老师为公司各项制度完善所做出的不懈努力。俗语云：众人拾柴火焰高。大家应该齐心协力，共同呵护xx成长。如果你有好的建议，可以直接与周老师或总经理言明，将你的光芒亮到极致。

（三）、好心态，成功的起点。公司目前正处在培养人才时期，9月份即将成立分公司，公司向来秉承“用人唯贤”，成就新一代年轻人的梦想。但有部分年轻人往往心高气盛，工作心态很不稳定，抱着“那边风景更好”的态度工作，注定一事无成。员工流失是每个企业都面临的问题，希望各部门在会后能够针对这一点提出合理性建议，从根源上找问题、解决问题。

如何才能够让我们的员工更加热爱我们的公司，提高员工的积极性和工作士气，希望通过各种制度的梳理和树立，能够改变广大员工的思维模式、工作作风，使公司制度流程执行越来越好，大家工作效率越来越高，越干越轻松，让大家越来越热爱我们公司，我们的公司也越来越和谐。我们要拥有蓄势待发的动力，在下半年，我们下决心完成由大到强的蜕变。不断积累宝贵经验，突破创新。

二、2010下半年度各项工作做如下规划：

（一）、完善独立服务器架设、注资实施稳步进行。公司目前已注资100万，充分保证公司在市场上的发展紊而不乱，占据一定位置；服务器的不断维护及完善，使公司后台更为坚固，为技术部研发奠定夯实的基础。

（二）、新闻会。7月份的新闻会是公司重头戏。这次会充分体现出政府搭台，企业唱戏；政企联手，打造商业联盟的强大发展趋势。政府的宏观调控必将为移动营销的快速发展奠定更高的平台，为中小企业创造更大价值！

（三）、关于使命。公司处于发展壮大阶段，为了营造移动营销大氛围，协创公司业绩的增值增量，让公司、员工共同成长。总公司决定在9月份成立分公司，作为公司元老的你们，有义务也有责任作出辉煌业绩（培养新员工），为自己也为公司发展推波助澜。

（四）、关于客户的观念。我们像呵护一棵“小树”一样，关心我们过去的老客户，开发新客户，挖掘潜在客户，服务好我们的客户。现场互动：给各部门2分钟，快速的找出本部门的客户是谁？谁是服务对象？

我们要形成一种机制，各部门由他的顾客来考核，今后由人员的晋升和奖金的发放，人资部门的考核有必要加入顾客评价项。

（五）、了解掌握各部门管理干部工作心态和工作有无所为，并把情况报告总经理、行政中心作为考核依据。

（六）、高调提倡合理化建议工作的开展，采取必要的督导措施，使之成为公司硬性工作内容。

三、表彰：

公司在短短的时间内能够拥有这样的成绩来之不易，这其中凝聚了领导、主管以及全体员工大量的心血和汗水！为了感谢大家这半年来为公司所作的努力，特对以下人员进行表彰：

（一）、月冠军：

4月市场三部xx，58150万；5月市场二部xx，73440万；6月市场三部xx，54000万。

（二）、50天冲刺完成目标者：

①商务套装奖：xx，54000万，xx50100万；

②3g手机奖：xx，92540万，xx，81500万。

（三）、上半年表现突出奖：

①上半年销售冠军：（市场二部主管），销售总额103910万；

②上半年突出贡献奖：（技术部经理）。

篇（8）

省公司已开发事权审批系统（ITSM系统）“天翼靓号团购审批”专用流程（以下简称：团购审批流程）模块，2020年3月26日起，凡以团购项目名义申请的天翼靓号均通过此模块按照团购审批流程处理。

(一) 定义：天翼靓号团购指以团购名义申请靓号。

(二) 天翼靓号团购申请条件：

1、 提供签订的团购合同（有系统合同编号）；如未签订合同，不能通过团购名义申请靓号（单个靓号申请也不能写团购）；

2、 合同中要有明确的主靓号、团购用户名称、团购拉动天翼号码数量（无拉动数量的必须承诺每月保底消费金额并上传“团购保底消费合同号”）、过户要求、违约责任。若同一团购项目中，存在多个同一等级的高等级移动靓号或多个不同等级的靓号需要审批，选择一个最高等级的靓号作为主靓号发起团购流程，并将涉及的其余靓号全部填入“申请事由”栏，以便后续查询团购项目整体情况。若其余靓号中涉及高等级或需减免的低等级靓号，仍按《产品统筹字（2018）046号关于明确天翼号段及靓号管理办法的通知》逐个号码发起ITSM移动靓号审批流程，并签订最新靓号协议。

（二）天翼团购靓号办理要求：

1、当天翼靓号流程发起选择“团购”时，团购界面所填入的“优惠号码”即为该团购项目的主靓号、该号码应为该项目的最高等级靓号，审批节点流转也按该靓号等级对应的节点进行流转。

2、若同一团购项目中，存在多个同一等级的高等级移动靓号需要审批，仍按高等级靓号的审批要求、按单个号码发起审批流程、并将该主靓号填入“申请事由”栏。

3、 团购项目审批发起时，上传系统的团购清单中的手机号码均应为“60天内新装且状态正常，且与主靓号归属于同一分公司”，系统将进行新装时间校验，清单中任一号码不符合此条件，团购清单将不能成功导入。系统将提示“校验出错”，并将提供出错清单下载，具体原因将在该清单中展示。

4、 团购项目审批发起时，当填入“团购承诺月消费额”后、“团购保底消费合同号”，系统将进行校验。

(三)其他事项：无团购协议的“重要客户”靓号需求，需与团购项目区分，按实际情况发起相应的审批流程。各码号管理员在进行天翼靓号放号操作前，务必严格把关，对不符合审批要求的一律不得放号。对申请事由中明确说明为“团购 项目”但未走团购审批的，务必退回、不得放号（同一团购的多个主靓号，其中一个已走团购流程的除外）。

（五）管控与考核：

1、团购靓号办理入网业务时号码的客户姓名、预存保底、办理套餐必须与申请内容一致，审批手续合规；团购项目的号码办理的套餐不低于申请时承诺的套餐，80%的号码在网时长不低于一年（如合同内约定在网时长低于一年的，按合同要求时长进行管控）；

2、如与申请内容不一致，按该靓号标准保底*24考核受理渠道和分公司营销成本；并对申请单位领导及客户经理按照公司相关规定进行考核；并暂停该分公司团购靓号的申请。如合作方未按照团购协议履约，公司有权收回团购时申请的号码；

3、其他发展质量问题按公司发展质量相关管理办法进行考核。

二、 优质号段管控

（一）定义：优质号段指1-5级号段，规则详见附件；

（二）申请要求：各单位因特殊项目或活动申请优质号段需注明申请事由、客户名称、办理的套餐、申请号码数量，并按审批流程发起放号申请；

（三）申请数量及审批要求：

1、1-2级号段：

（1） 500以内（包含500），由分公司正职领导审批同意后发业管中心号码管理员放号；

（3）500以上，由分公司正职领导审批同意-市场部分管领导审核-业管中心号码管理员放号；

2、3级号段：

（1）200以内（包含200），由分公司正职领导审批同意后发业管中心号码管理员放号；

（2）200-2000（包含2000），由分公司正职领导审批同意-市场部分管领导审核-业管中心号码管理员放号；

（3）2000以上，由分公司正职领导审批同意-市场部正职领导审核-业管中心号码管理员放号；

3、4-5级号段：

(1) 500以内（包含500），由分公司正职领导审批-市场部分管领导审批-业管中心号码管理员放号；

（2）500-2000（包含2000），由分公司正职领导审批-市场部正职领导审批-业管中心号码管理员放号；

（3）2000以上，由分公司正职领导审批-市场部正职领导审批-公司领导审批-业管中心号码管理员放号；

(四)管控与考核：

1、申请号码的客户名称必须与申请内容一致，办理的套餐不得低于承诺的套餐价值，80%的号码在网时长不低于一年（如承诺在网时长低于一年的，按申请时承诺的时长要求进行管控）。对客户姓名录入与申请不符的天翼普号，按业务差错考核受理渠道，若连号段中包含靓号的，按标准保底*24考核受理渠道和分公司营销成本；

2、对申请整号段的分公司/商，未完成业务发展要求的

（1）后续将暂缓对该分公司/商整号段的申请。

（2）对分公司/商有权收回未使用的号码。

（3）对商发展的整号段中号码涉及发展质量问题的（如三无、实名制问题等），按发展质量相关管理办法进行考核。

3、申请的连号段，需指定录入渠道，业管中心再进行放号，其他非指定渠道不得受理，否则按业务差错考核。分公司需自行管控分配至分公司号池的号码，且负责督促渠道严格按照申请内容录入，连号段严禁挪用；如因实际情况要调整用途的，需重新申请报备。申请的连号段如发现倒卖、违规挪用，将按照公司要求严肃处理。

三、取消单个靓号拉动收入要求，高等级靓号的申请或所有靓号的保底预存减免均需按照要求通过ITSM流程审批。

四、落实责任

发起团购靓号/优质连号段的申请人（客户经理/分局长等）作为第一责任人，申请人所属单位为第一责任单位，责任单位正职领导作为第一管控责任人，须对业务的真实性及号源的使用负责；业管中心为号源使用过程管控的责任单位，负责对团购靓号及优质连号段使用情况建立台账，并实时进行监督、管控及考核。

五、各部门工作

(一) 市场及客户经营部：负责做好号源政策统筹、风险管控统筹等工作。

(二) 销售及渠道拓展部：负责指导分公司的销售组织和执行管控，对营业人员、销售代表、工程师进行赋能。

篇（9）

她建议“任总”

用货款垫付员工工资

孙亚芳毕业于成都电讯工程学院无线电技术系通信专业，获得学士学位。毕业后，孙亚芳被分到电子工业部下属的河南省新乡市国营燎原无线电厂工作，任技术员。后来，她被调往北京信息技术应用研究所，担任工程师。但是，孙亚芳不想安安静静地当一名工程师，想去企业打拼，等多积累一些社会经验后再从事研究工作也不迟。

1992年，孙亚芳加入华为技术有限公司，担任培训部经理。面对女儿“不务正业”之举，父母看在眼里，急在心头，担心传统的中国教育会使女儿难以招架商界激烈的竞争。于是，他们劝导孙亚芳：“一个女孩子，坐在办公室搞搞研究，有什么不好？你辞去研究所的工作，岂不是浪费了我们的心血和金钱吗？”父母爱女心切的唠叨，反而刺激孙亚芳更加坚定了自己的选择，发誓一定要干出成绩，不让父母失望。

1993年，华为技术有限公司因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，士气低落。部分员工打起了退堂鼓，纷纷请求辞职。

当时公司收到了一笔巨额货款，公司高层正一起研究这笔货款的用处，总经理任正非拿不准主意。孙亚芳知道后，直接闯进会议室，对任正非大声说：“任总，这笔货款我们不如先发放员工的工资！”相貌秀气、大胆直率的孙亚芳，让任正非刮目相看。公司高层再次慎重讨论，同意了孙亚芳的建议。

于是，员工们领到了拖欠已久的工资，立刻士气高涨。公司内部出现的一些问题迎刃而解，新产品很快研制成功，公司顺利地走出了困境。

1996年，孙亚芳担任市场部主管。2月，她组织了一次震惊业界的集体辞职行为。她带领公司26个办事处主任向任正非递交了两份报告――一份辞职报告，一份述职报告。由任正非视组织改革后的需要，决定接受哪一份报告。公司高层开会讨论时，任正非说：“我只会在一份报告上签字。”

华为技术有限公司的竞争对手将这件事当成“作秀”。但是，任正非最终同意了孙亚芳的述职报告，6名办事处主任被置换，一批新员工走上了领导岗位，市场部许多人下岗。这次事件在内部引发了一场员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的讨论。

不久，孙亚芳由市场部主管升任部长。一天，市场部、干部部召开工作会，其中议题之一是讨论市场部干部选拔问题。大家认为市场部部分中层领导安于现状，“狼性”不足，关键原因是压力不足，缺乏忧患意识。于是，大家同意再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动。

会议气氛有些激昂，大家仿佛置身于炮火纷飞的年代。会议决议由干部部部长向任正非、孙亚芳汇报。任正非听完后表示赞同，但孙亚芳斩钉截铁地说：“我不同意！竞聘是那个时期的特殊做法，是我们无法准确判断一个人的不得已行为。公司通过多年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备。我们应该通过体系的运作考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系，而不是因为没有举行竞聘。”

一天，孙亚芳召集市场部的高层们开会讨论市场策略以及人力资源的相关事宜。大家正在讨论时，任正非走进会议室，没有询问详情，就发表观点：“你们市场部应该选那些有狼性的干部，比如说办事处主任王某某，我认为这样的干部就不能晋升。”

任正非话音刚落，孙亚芳反驳说：“任总，王主任不是你说的这样，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”

任正非一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：“你们接着讨论吧……”2002年，这位办事处主任被提拔为公司副总裁。

成为“女王”后，

她注重细节，用人不疑

在华为技术有限公司，本来没有董事长这一职务。1998年，任正非提议孙亚芳任董事长，负责外部的协调，任正非则担任总裁，专心管理内部。此后，在任正非不愿出面或不方便出面的场合，孙亚芳充当“特使”。不少人认为，这比崇尚“狭路相逢勇者胜”的任正非出马要合适。

“一个企业，没有资金可以筹集，没有技术可以引进，没有市场可以开拓，但万万不能没有能征善战的一流员工。”抱着这样的用人观，孙亚芳从担任董事长那一刻起，通过诸多的激励举措，想方设法聚拢人气，唤起全体员工同心做事，共同铸就“华为魅力之舟”。

2013年，华为技术有限公司制订职能工资体系，关键工作是把全公司的职位评出等级。在确认职位等级会议上，干部部部长有事缺席，便委派一名员工参加。这名员工把市场部的职位等级表递给孙亚芳。孙亚芳看了一眼，问他：“你们部长看过吗？”这名员工一怔，说：“应该……看过吧。”

孙亚芳非常严肃地说：“不能是应该，有就是有，没有就是没有！”

孙亚芳掷地有声的话语让这名员工深受震撼。之后，每次在使用“应该”这个词语时，他都会掂量其中的分量。

一次，市场部几名员工写了《华为优秀客户经理模型》，既有理论又有实践，形象描绘销售人员素质类型。一天，这几名员工都收到了部长转发孙亚芳写的电子邮件：“市场部各位领导：我收到了几名员工写的《华为优秀客户经理模型》，他们做了非常有建设性的工作，以后你们要多抓这些建设性的工作，有空我要请这些同事们座谈。”

很多人认为孙亚芳事无巨细，缺乏战略眼光。但是，能在纷繁的人力资源工作中看出不起眼的小册子是“建设性工作”，就是战略眼光。这几名员工十分感慨：孙亚芳是他们见到的真正把人力资源以战略相待的人。

华为技术有限公司上海研究所坐落在上海市郊，很多当地人对其一无所知。这栋装配全球最昂贵的光控百页双层外玻璃幕墙的大楼，是上海最大的地上单体建筑――总长770米，约为2个平放的上海金茂大厦的长度。身处其中，让人很容易产生置身于大型商场的错觉。长长的甬道两边散落着拥有冗长编码的实验室，穿梭其间的人都身着白色长褂。

孙亚芳经常会出现在这里。对于技术研发，她强调“板凳要坐十年冷”，要求手机检测实验室内每天超过1000台手机，24小时开机进行稳定性测试。此外，她特意要求技术部发展了1000个手机测试用户。手机的任何一次异常，系统都会记录下来。这套系统杜绝了人为的干涉，可自动导出测试结果。

2014年，在举办一次大型展览的时候，华为技术有限公司消费者业务集团搭建了一座由3500台华为手机组成、高达6米的飞马雕像，引起了轰动。这也引起了部分老员工特别是运营商部门的不满，因为过去公司都是低调发展，没有这么张扬。消费者业务集团CEO余承东在微博上频频与粉丝互动，不断地夸奖自己的产品。他与同行产品PK的那种劲头，也让很多老员工看不惯，他们跑到孙亚芳那里告状。孙亚芳每次都是笑着安慰他们：“新业务必须用新办法，我们要用人不疑。”

在手机业务的拓展中，公司遇到了诸多不顺。余承东大刀阔斧地砍掉了非智能手机，大幅度地降低对运营商的依赖，使得终端业务的收入下降。一时间，公司内部撤换余承东的声音不绝于耳。不过，孙亚芳坚决支持余承东的改革。后来的事实证明，如果不是余承东坚持将精品化、互联网化进行到底，华为技术有限公司就不会赢来市场的丰收。

闲暇之余，

她寻找工作与生活的契合，

而非平衡

孙亚芳的办公桌靠着一扇大窗户，窗外是深圳市繁华的街道。窗外车水马龙日日喧嚣，窗内却是另一番景致：四壁古朴典雅的苏州刺绣、墙角绿意盎然的盆栽、古色古香的檀木办公家具上，鲜花正幽幽地散着芳香。办公桌正对着的墙上，挂着一幅画。画中，静谧的水底，几条红灿灿的金鱼正游离水草，奋力前行。

孙亚芳给人的感觉是气定神闲，没有一些女性管理者的咄咄逼人。在她看来，即使很离谱好像不可能会发生的事情，她也会以幽默感看待它，不会轻易生气。她说：“如果我能保证大部分时间里心情都是平和的，那么遇到冲击，它们都只是我心海中的波浪而已，而不是我整天在波涛中生活。我挺自豪的一点就是自己临危不乱的能力。处理那么大的一个企业，变数又有那么多，我早应该预备有什么突发的事情。”

2015年，孙亚芳率领团队到南斯拉夫洽谈合资项目，入住南斯拉夫首都贝尔格莱德的一家五星级酒店。为了给客户留下有实力的印象，孙亚芳安排员工开了总统套房。但是，她精打细算，把总统套房的几个房间充分利用起来――晚上员工们打地铺，早上起来让服务员打扫卫生，以便白天会见客户。孙亚芳的安排，让员工见识了她和员工艰苦奋斗、同甘共苦的情景，也明白了什么时候应该花钱花到手软而不心软，什么时候应该厉行节约。

篇（10）

5月3日，营销总监王瑞很烦心，这次5・1抢业绩的计划算是泡汤了。看看身边市场企划部的小林还捧着那本《5・1终端活动执行手册》就来气，但也不好发火，毕竟她的老大是市场总监Tony，而Tony又是老板今年年初刚刚高薪从宝洁挖来的大将，日后打天下还要靠两个部门通力合作呢。

王瑞回头又看了一下终端效果：可惜啊，“大润发”足当地人气最旺的卖场，公司也花了血本，买赠加堆头冉加促销员跟进，现场路演、免费试尝新品，可很多细节实在是让王瑞烦得一点没脾气。

比如，促销员的服饰不统 ，广场上路演秀POP残破，卖场内道具架竟然仅有一个，堆头也没抢到公司要求的位置，前面还被竟品挡了个严实。更可气的是，新品家庭装快断货了，补货单却才到总部物流，而这边的促销员还在硬推新品家庭装，锦盒礼品套装则几乎没动。

王瑞摇了摇头。这次来华南、华中地区视察，近5天已经N次看到类似的执行力问题，不仅感叹：压力大啊!

回想2006年，公司整体业绩大幅上升，营销区域也随卖场的扩张和二级经销渠道的延展而迅速扩大，短短9个月一下子新增了11个省市，累计覆盖了17个省市近2700个网点，2006年年末总结会上一片喜气。

但在2007年年初营销誓师大会上，望着坐得满满的近220个业务人员，其中近一半是自己还记不清楚姓名的新人，王瑞当时就有一股“风萧萧兮”的感觉――能指望着他们冲锋陷阵吗?

果然，2007年上半年，王瑞引以为豪的终端执行力，在战线日益拉长、团队日渐稀释的局面下快速下滑。5・1期间，总部打出一连串组合拳，新品上市、大型促销、品牌规范、物流配送流程调整，各种执行力问题终于在终端集中爆发。

能抱怨区域经理吗?手下的几员大将已然疲于奔命，有的区域经理眼睛红了、嗓子哑了，可那么多促销员、业务员，那么多细节，哪能逐个教?短信都可以发到手软。

能抱怨业务主管和业务员吗?很多人到岗不超过3个月，对产品和各项规范、本次推广的意图、新品包装和产品卖点不可能都了解――他们得到的公司培训累计不超过72个小时，何况《5・1终端活动执行手册》并非尽善尽美，执行细节还非常粗线条。

能怪促销员吗?更不可能。他们中的大部分到岗时只接受了分管业务员简单且小规范的培训，很多人甚至没机会看到公司的正规培训资料，也不清楚公司的细节要求。很多人还是临时招募的，典型的“拿了锄头就下地”，锄头的正反还不明白呢!

能怪市场部门吗?不能指望市场部做的《5・1终端活动执行手册》而面俱到，更不可能要求市场部的秀才们明白终端火拼的血腥，和在教科书上永远也不会有的套路和执行细节要求。

半年后的10・1该怎么办呢?……

ERP系统不够用

营销团队的执行能力，存在一个1―2―3―4参考定律：

营销团队的执行能力＝10％恰当的预算、授权和监控体系＋20％积极的绩效考评和干部选拔体系＋30％提供持续强力的培训体系＋40％良好的团队文化和较稳定的团队构成。

王瑞的问题不是不懂得这个公式，而是当公司要在全国范围内执行这个公式时，遭遇了大时空、长战线的考验。回想中国的营销史，无数企业在区域市场闯荡时风光无限，一向全国扩张，往往在一时的表面繁荣之后便折戟沉沙，大多都是遇到了王瑞的状况。

而信息化手段，为在全国范围内提升执行力提供了重要支持。

我们认为，年销售额超过3亿元的企业引入ERP系统是非常必要的，其他的先不说，仅营销团队，就可以通过ERP系统，获得经过财务部门确认的营销数据，及时的库存、物流、客户结算信息，团队费用支出等，切实提高团队的整体规范性和执行力。

当然，ERP系统重在对于企业资金流、 (源订单的)单据流、货品物流等记录和跟踪分析，在提升执行能力方面，还有许多力不从“心”之处，比如收集各种动态信息(市场信息、销售业绩、团队工作报告、资源申请)、团队销售培训、公司重要信息及时等。

比如王瑞所面临的管理营销团队的压力，并不是来自于货品流转的规范性，更不是财务结算的规范性，主要是如何对散布在全国各地的营销团队进行“集中式管理”的问题。

这时，移动信息化就要登场了。

移动信息化的妙处

手机，营销团队人人部有而且随身携带，企业通过手机系统，把任务、要求、提示、参考讯息传递给营销人员，是最快捷而且廉价的，确保营销团队时刻都在公司“虚拟集中管理范围”内。

在移动信息平台上，王瑞能第一时间了解到各地终端活动实际执行状况，看到各地潮水般反馈的建议和意见；王瑞和总部的市场部、商品部、物流部、督导部完全可以第一时间向一线提供支援，不至于活动数天之后一切既成事实再亡羊补牢；他更可以在第一时间在移动信息平台上下达活动执行的进一步细则，以及要求各地自我检查的重要事项，并不断完善和更新，甚至可以针对不同区域，让各大区经理分别拟定区域执行细则和活动规范，完全不必拘泥于印刷好却疏漏百出的《5・1终端活动执行手册》，在规范的基础上更适合一线实际情况。