普通员工工作目标汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇普通员工工作目标范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

[关键词]管理心理学 角度 知识型员工 驱动力

中图分类号：B84文献标识码：A 文章编号：

对知识型员工，要让他们从物质上和心理上都能得到满足，如果只满足他们薪水，不能给知识型员工带来成就感和满足感，他们就会觉得在这种环境下自己大材小用，就容易出现另觅高枝的可能。本文从知识型员工的特点和驱动力进行分析，给他们提供一个施展才能的环境，而达到留住知识型员工的目的。

1知识型员工的特点

从管理心理学的角度来看，知识型员工与一般普通员工相比，其独有的自身特点有以下五个方面：

第一，个性化与自主性：知识型员工是富有活力的细胞体，员工的个性化与自主性的特点在其组织中皆有比较突出的表现，他们不愿意受制于他人，喜欢自主工作或者能够让个性尽情发挥场地，他们这种性格还会影响到整个组织。

虽然也有领导，但这种领导常常没有特权而只是一个召集人；其成员之间的关系上下级关系一般表现并不那么明显，而是共同分担风险、分享利益。

第二，挑战性与创新性：知识型员工愿意做哪些具有挑战性的工作，简单重复的工作对他们来说是不敢兴趣的，因为简单的工作会压制他们的积极性，使他们产生逆反心理。因此，应对他们的工作进行安排应有相应的计划措施，不能喝一半普通员工一概而论。

第三，工作过程监控困难：他们的工作不同于一半普通员工，主要是侧重于思维性活动，其无形的劳动过程是不容易检测的，何况对他们进行检测的意义也并不大，弄不好反而打击积极性，弄巧成拙。

第四，成员之间互相学习促进发展：知识型员工大多具有很强的成长需求，因此在与诸多不同领域“专家”共同工作的过程中，他们会积极、主动向团队其他成员学习，以不断提高自身能力。这种学习活动从客观上来说也有利于企业的长期发展。

2知识型员工的两大启动力

知识型员工和一般普通员工一样，也不例外的受两大动力体系的驱动：自我动力和超我动力，这两大动力构成了知识型员工不同于一般普通员工内在力量，因为知识型员工因为其知识结构对他们的影响，其想法也与一般性普通员工有差别，首先，他们自觉性较高，只要目标一定了，或者工作内容做到心中有数后，他们会更加自觉的去完成，善于管理知识型员工的领导也会给他们以最好的工作便利，给他们创造出舒适的办公或者是工作条件，而不必去天天盯着他们，而知识型员工也会努力把工作干好，而不用领导来天天督促。从工作前景来看，他们更加注重长期规划，往往不那么急功近利，当他们看到美好的前景，必然会增加自我动力，朝着这个方向努力实现自己的理想，这一点不但要靠领导的鼓励，更要靠公司的制度来保证。一旦他们的工作进展顺利，业绩突出，就要给他们以物质和精神的奖励。就精神的奖励而言，他们远比一般普通员工来的强烈，甚至只有精神奖励，他们也会很高兴的工作，因为他们可以看到从现有的收获中可以预测到不远的将来更大的收获。有条件的企业可以主动给知识型员工做好个人规划，这样的结果势必会让他们更加安心的工作，收到事半功倍的效果。

超我动力也是知识型员工特有的素质，一旦他们把握住了目标，其自控能力也比较强，他们会朝着自己的目标勤奋工作，并能在工作中努力解决遇到的困难，知识型员工超越自我的精神，是企业的一个不可或缺的财富，这种精神还会带动其他一般普通员工，是工作效率和经济效益快速增高，作为企业领导们就要时刻关注他们的这一特点，该进行奖励的进行奖励，该进行提拔的就要提拔。利用好的他们的这一优点，对企业来说，其功效非同小可，有的企业其很多创新产品大多均是这些知识型员工的功劳。知识型员工的超我动力自然会使他们的创新能力大大提高，这一点是一般普通员工难以比拟的。我们都知道“木桶理论”的原理，知识型员工如果在一个混合组织里，他们往往就是木桶的长板，我们可以拿这个木桶来比喻，木桶由长板和短板组成，如果这个木桶是放水的，那防水的多少就取决于短板，但这个木桶时常不是用来放水的，而是用来放更大的物品，长板越长就可能放的越多，这些知识型员工就是那些长板，有些时候，知识型员工能把一个组织带活，而自身往往看不出业绩，他们的业绩实际上已经融入集体，作为领导不可不察，如果把他们和一般普通员工一样对待，这种局面久了，这些长板得不到激励，他们就会跳槽。一旦他们跳槽后，木桶没有了长板，效率和经济利益就会急剧下降，这时察觉为时已晚。

知识型员工的自我动力和超我动力造成了他们在工作中独有的优势，但要看到他们的优势是经过努力得来的，是比一般普通员工付出了多倍的辛劳才获得的，他们一个个就像一匹匹好马，企业一定就要把他们当好马喂，在这方面吝啬往往会得不偿失，他们往往脑力劳动高于体力劳动，甚至是完全脑力劳动，他们形成的也往往是无形资产，企业的竞争力往往要靠这些知识型员工来创造，因此，对他们在经济上的补偿就要高于一般普通员工，才能留住他们，也就是留住人才。

3留住知识型员工要靠有效的激励

对知识型员工的有效的激励大致有以下四个方面：

（1）成就激励

对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。如是组织激励:在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。其他激励也一样同样重要，应用好了可事半功倍，使他们对自己的能力得到最大的发挥，管理者应该了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。

(2)能力激励

为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。一是培训激励:培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。二是工作内容激励:用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。

（3）环境激励

一是政策环境激励:单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作的效率。二是客观环境激励:单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

（4）物质激励

物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

4为知识型员工提供一个施展才能的环境

从知识型员工的心理角度分析来看，知识型员工们大多希望能够在高效的团队中工作，因此，提高知识型团队的劳动生产率势在必行。知识型团队的各位成员为了合作成功共同完成一项工作，他们需要步调一致并相互沟通且要共同做出决策。项目组织是知识型项目团队管理中的一个非常重要的因素，但从各个公司现状来看，在这方面采取一套持续而又有效的方法的就很少见了。因此有人比喻“没有明确界定的项目组织，就好比挑选了一些人组成一个足球队，然后就直接让他们上场踢球。虽然每个人都是高手，这些队员对自己该踢哪个位置一无所知，更不知道如何进行团队合作。他们甚至不知道谁该什么时候上场以及每个队员该做些什么。一个足球队如果这样子一团混乱，要想赢球难过登天。”诸如此类的知识型团队中效率不高的问题，可能会重复出现，甚至还会有其他一些问题，如不断的争吵哪个方案是对的、相互之间的任务协调怎样开展等。这些无效或低效的工作严重侵蚀了知识工作者的效率，同时这种环境也促进了知识型员工的流动，因为知识工作者都不太喜欢在低效的组织中工作。要使知识工作者能够更高效的工作，就要营造一个良好的环境，我们首先要了解他们的特点，采取有效的激励措施，使他们能愿意高效地施展才干。

参考文献

[1] 《人事绩效考评与教育培训管理手册》,中国人事管理出版社2010年

[2] 张英杰.《解决企业培训难题的关键》.中国营销传播网

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普遍看来，大多数企业的绩效管理工作混同于绩效考核工作，主要表现为以下两个方面:第一个方面，绩效管理工作简化为绩效评估工作，失去了绩效管理工作的意义。现如今，在很多企业内部，人力资源部对于绩效管理工作的意义认识不清，不会考评。大多数人力资源部的工作人员都只是尽量做好各个部门工作人员的绩效评估工作，对于绩效评估之后的工作缺乏精确的认识。对于绩效考核办法和技巧掌握不够，导致考核结果并不能反映实际情况。甚至有些人力资源的主管将绩效评估工作当做例行公事，仅仅走一个形式而已。第二个方面，企业上下对企业绩效管理工作的重视程度不够。首先，大多数员工在潜意识里就认为绩效考核工作只是一个工作形式，对于自己的工作并没有任何的影响。其次，即便是有部分员工刚开始比较重视绩效考核工作，但是工作时间长了之后，也就逐渐和大多数的工作人员达成了共识，认为绩效考核工作只是一个工作形式而已。换句话说，这些员工并没有想过为自己的工作环境争取一个改善的机会，甚至是当有人暗箱操作内定了优秀员工之后，对此，他们也没有尝试过采取合理的手段维护自己的利益。而对于上级领导而言，绩效管理工作就仅局限于绩效计划的制订与绩效考核工作上，而且重点突出在绩效考核工作上。由于企业中绝大多数人都不是很重视绩效管理工作的意义，对绩效管理工作的认识也就仅局限绩效考核工作的形式上，这样的重视程度也就直接导致了从上级主管到普通员工无法充分认识到自己的不足，而且也不会因此做出较大的改变。

1.2绩效计划的制订缺乏严谨性和科学性

企业目标与绩效目标完成的效果有出入，则是指在每一年度，各个部门的年度任务都得以完成，但是企业目标却未得以实现。一般情况下，企业在每一年度都会制定年终目标，然后各个部门都会根据企业制定的目标制定相应的方案，并将所需要完成的任务传达给各个岗位的员工。各个岗位的员工根据分配的任务，去做好自己分内的事。整个流程看过来，这似乎是没有什么问题的，并且最终各个部门也都顺利地完成了自己工作，但是企业的最终目标却未得以实现。这只能说明企业目标与绩效目标的定位存在着问题。

2我国企业绩效管理运行问题产生的原因

2.1对绩效管理系统作用认识不到位

很多企业对绩效管理只做到了绩效评估这一步，而对绩效计划、绩效追踪、绩效结果反馈以及绩效结果应用都几乎没有涉及。而事实上，绩效管理系统的这五个环节，每个环节都不能掉队，否则就无法实现预期设想的效果。这也说明，很多企业对绩效管理系统的工作认识并不是很到位。而对绩效结果的应用也只局限于将其作为评定优秀员工的参考或者发放奖金额度的一个依据。而事实上，绩效管理系统的作用不仅仅是这些，它的目的是充分调动企业员工的积极性，营造一个良好的工作氛围，让员工的能力发挥到极限，从而带动企业经济的发展与进步。

2.2对绩效管理运行环境不够重视

对绩效管理运行环境的不重视，不仅体现在各个部门的主管身上，也体现在各个部门的普通员工身上。很多企业主管对绩效管理运行环境不够重视，有以下几种情况所致。首先，即便是部门的主管，为了能够在员工心目中树立良好的形象，便于对员工的委派任命，他们会依据“不偏袒，不得罪”的指导方针，将各个员工的考核成绩高分化并且平均化。其次，对于企业制定的企业发展的战略方针，基本上只有主要的几个企业高层知道，至于企业的普通员工，他们一般是一无所知的。由于，企业高层不将企业发展的战略目标公布给企业的员工，企业的员工只能根据上级的指示，按照自己的理解来完成绩效目标。由于上下级工作目标沟通不到位，普通员工对企业的发展目标没有清晰的认识，他们只能盲目地去完成工作任务。这样一来，绩效目标完成较好，员工绩效考核成绩也很高，但是，企业的发展目标无法实现也是理所当然的。

2.3绩效管理运行缺乏各部门的积极配合

绩效管理运行得不到各部门的积极配合的原因有以下几个方面。第一，人力资源部门缺乏相应的保障机制。大多数企业的人力资源部门都认为，绩效考核工作是一件非常难以完成的工作，并且还是一件费力不讨好的事情，不仅如此，为了完成这项工作，很有可能得罪人，而且还要欠别人的人情。这都是因为这项工作的完成需要各个部门工作人员的配合。如果这些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。这份工作如此难以完成的原因，就是因为人力资源部门缺乏合理的保障机制。第二，其他各个部门没有充分地认识到自己在绩效管理运行过程中的职责与作用。大多数员工都认为，自己参与绩效考核只是为了配合人力资源部门的工作，自己在这项工作中并没有得到任何好处，这反而是一件费力不讨好的事情。而无论是各个部门的领导，还是各个部门的普通员工，他们都认为自己平时的工作就已经够多了，自己根本都没有义务去帮助人力资源部去完成工作。然而，这项本应该让企业员工受益的工作，反而遭到了几乎所有员工的嫌弃与抱怨，只是因为绩效管理系统执行不到位的结果。可是，他们并没有意识到在这项本该让自己受益的工作中，自己的职责也不可或缺。

3我国企业绩效管理运行问题的解决策略

3.1企业应重视绩效管理，实行公平绩效考核

首先企业必须让员工树立积极向上的意识，让每一个员工重视绩效考核。让员工充分认识到绩效考核是衡量员工工作效率和能力的重要指标。同时，企业各部门应与人力资源部门共同配合，采取积极措施进行绩效考核，要严肃对待绩效管理。其次要让公平的绩效考核落实到实处。绩效考核标准制定和考核程序要公开透明。绩效考核应以考评周期内工作事实和量化数据为参考依据，杜绝一些企业领导带入个人情感进行妄断。最后，绩效考核应为薪资调整，绩效资金发放，职务晋升等人事决策提供参考依据。只有这样，绩效管理才能变得制度化，规范化，公平化。

3.2制订合理有效的绩效管理计划

一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效结果反馈以及绩效结果应用五项内容。其中，绩效计划的制订很具有战略指导意义，这项内容不容忽视。绩效管理计划里，首先，企业上下所有员工都要明确企业的发展目标和年度奋斗目标。其次，各个部门要根据实际情况，并结合企业的发展目标制定部门的绩效目标。然后，每个员工要制定个人的绩效目标，并要签订责任书。并针对不同的职系采用不同的绩效考核方式。比如管理体系应以结果导向性的考核方式为主。主要考核工作目标达成状况。技术体系就应以结果导向性和行为导向性综合的方式来考核。在绩效目标落实的过程中，要有相应的人员严格追踪，监督绩效目标的完成情况。对那些完成情况较好的人员和完成情况不好的人员，监督人员要及时地向上级领导予以反馈，如有必要，应予以合理的指导。根据绩效考核结果，不仅可以用来评定优秀的员工，还可以根据其中具体的数据，挖掘员工的优势，并根据他们的优势，进行合理的职位调度。这样做，一是为了发挥绩效考核的价值，充分利用考核的结果，二是为了企业的发展，做到“物尽其用，人尽其才”。

3.3建立绩效管理运行的保障机制

由于人力资源部在工作完成的过程中障碍重重，企业高层很有必要建立一套完整的绩效管理运行保障机制，以便于人力资源部门工作的顺利展开。除此之外，在绩效管理运行保障机制中，还要明确绩效管理的意义，并明确各个部门在此项工作中所担任的角色和所起的作用。根据绩效管理系统的内容，从绩效计划制订、执行、结果反馈到结果应用，每一项内容的完成所需要的制度保障，在该保障机制中都应给予明确规定。另外，对人力资源部门的工作内容以及企业其他部门的责任明细都应纳入管理条例。

篇（3）

绩效评估原来是一个确保企业执行力的管理机制，但不少企业会说目前这个机制不是很有效，普通员工将它看成是一个“批评”机制，有抗拒感，管理层也视其为是苦差，结果很多企业就不断在寻找“新”方法与理论，但发觉努力之后没有结果。

绩效评估是一个出发点很好的管理流程，但实现起来有不少的问题，根据多年的观察与总结，我提出几点供大家参考。很多企业都实施了绩效评估，但我认为大部分公司都还有很多改善的空间。我总结了如下几个普遍的问题：

1.员工最大意见就是绩效评估标准不清晰，也不能量化，甚至很多是事情做完才定考核标准。

2.员工很不喜欢绩效评估，认为如果与老板关系不好，这个就是让老板修理自己的手段。

3.管理者也讨厌做文档工作，一是写不出手下的工作目标，二是评估的时候，除非都是好话，否则很容易吵起来。

4.员工希望上司能给自己的反馈要及时，但目前很多绩效评估机制都做不到。

5.机制缺乏透明化，很容易变为一个的手段。

企业必须要有绩效评估的机制，如果执行到位，这将是一个推动员工能力提升的有效举措。

要用好一个绩效评估机制，我有几个个人的观点提供给大家参考：

1.绩效评估其实是员工与上司的一个沟通机会，对它的这个定位需要很精确：是员工和管理者沟通。

篇（4）

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2021工厂普通员工个人年终工作总结

每天我们都是井然有序的上班工作，有清晰的工作目标，能够清楚自己今天的任务，让我们在工作的时候知道自己在干什么，明白如何去做好。大家相互工作相互配合，彼此之间在工作中养成了默契，在平淡的工作中也有了工作的乐趣，让我们可以轻轻的去做好工作，慢慢的完成工作。时间也就在这样的工作中消失，就这样慢慢的走过了一年，新的一年有将到来，有了工作经验就有了工作的能力和动力。

我们工厂的工作模式简单容易上手，只要经过前三天的学习，就能够学会，最晚也能够在一周之内学会，我学习只花了三天时间学习的内容也比较简单容易只要做好工作就行，不必要担心其他所以相对来说这还是非常轻松的。我们工厂的变化也很大，现在已经是机器与人共同工作，工作的速度和效率都得到了很大的提升，因为我来到工厂的时间比较长，所以对于工厂的一些设备我自己也能够修补，这也成为了工作的一种乐趣，在加上我们的工作与我们的做的产品数量挂钩，所以每个人都拼命工作，都白时间扳成多份来用，从来就不会在工作中玩手机，因为我们都清楚工作没有时间。

流水线上的工作，非常忙碌，只要稍微不留神就会更不上工作的节奏，就会留下遗憾当然了，不想让自己过于忙碌就要不断的提高自己的工作效率，提高自己的工作技巧让工作变得更快，在我们工厂有很多手速非常快的老员工，他们在工作中总结工作的规律找到了适合自己的工作方式，速度也自然而然就提升上来了，我也是这样一步步走来，学习来的，我的速度不算太快，但是也不慢，可是我并不满意，因为这样的效率没有达到自己的要求，我还要继续努力。

我们工厂的主管是一个非常令人佩服的人，也是一个救火队员，在流水线上为了保证工作顺畅，他会帮助我们。那里工作不过来，速度慢了就会给我们帮助，就会给我们机会，不断的去改变去帮助。一条流水线上有十来号人，但是想要保证速度，每个人的速度都必须要保持一致，但总会有人掉队，这时候主管就来帮忙，让我们的速度不变。

我在工作岗位上，对自己的要求，就是一点，速度不慢一定要稳定，保证能够在流水线上做好工作不会发生意外，避免因为工作不顺利个大家添麻烦，毕竟我们是非常一个团队的。

篇（5）

［摘要］随着社会的发展，在各大企业当中，绩效考核已经被列为企业的基本工作内容之一，绩效管理工作也是不可或缺。现如今，虽然大多数企业已经将绩效管理工作提到一定的认识高度，但是，在绩效管理工作运行当中却仍然存在着很多的问题。现笔者就企业绩效管理工作中的问题及问题存在的原因进行分析，并提出笔者认为合理的解决策略。

［

关键词 ］企业绩效管理；运行问题；策略

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.137

企业绩效管理工作是为了让企业的运行更加的自如。如果一家企业能够充分发挥绩效考核的作用，那么这家企业不仅员工的工作更加积极有效，整个企业的形象也会得到很大的提升。对一家企业的长远发展具有积极的意义。所以，要想充分调动员工的工作积极性，不仅要做好绩效评估工作，还要做好绩效管理工作。

1我国企业绩效管理运行中存在的问题

1.1绩效管理的操作不够规范

首先大多数企业在绩效管理上并无有效的程序文件和管理办法指导绩效管理活动过程。各部门经理在接到人事部门的通知后，依各自的经验操作，在面对有关员工绩效考核的疑问时，只能向人力部门咨询，而人力资源部门又疲于应付来自各部分的咨询和疑问，最后导致没有一份行之有效的文件指导公司绩效管理总流程。

其次每年度的绩效考核没有固定的时间规定。往往是公司领导提出需要进行公司绩效考核时才进行绩效考核。人力资源部门在排定绩效考核进程中经常不能及时得到各部门的配合导致绩效周期拖得比较长。由于时间拖后甚至会出现考评时负责考评的主管忘记员工一年内表现的状况。从而错过绩效管理的最佳时机。

最后，在绩效考核中考核表格的设计存在一定问题。经常会出现所有员工全部用一张考核表进行绩效考核，不管新员工试用期是否已满，也没有区分绩效考核属于年度绩效考核还是晋升绩效考核。导致绩效的评估与判断失去规范。

1.2绩效管理工作混同于绩效考核工作

普遍看来，大多数企业的绩效管理工作混同于绩效考核工作，主要表现为以下两个方面：第一个方面，绩效管理工作简化为绩效评估工作，失去了绩效管理工作的意义。现如今，在很多企业内部，人力资源部对于绩效管理工作的意义认识不清，不会考评。大多数人力资源部的工作人员都只是尽量做好各个部门工作人员的绩效评估工作，对于绩效评估之后的工作缺乏精确的认识。对于绩效考核办法和技巧掌握不够，导致考核结果并不能反映实际情况。甚至有些人力资源的主管将绩效评估工作当做例行公事，仅仅走一个形式而已。第二个方面，企业上下对企业绩效管理工作的重视程度不够。首先，大多数员工在潜意识里就认为绩效考核工作只是一个工作形式，对于自己的工作并没有任何的影响。其次，即便是有部分员工刚开始比较重视绩效考核工作，但是工作时间长了之后，也就逐渐和大多数的工作人员达成了共识，认为绩效考核工作只是一个工作形式而已。换句话说，这些员工并没有想过为自己的工作环境争取一个改善的机会，甚至是当有人暗箱操作内定了优秀员工之后，对此，他们也没有尝试过采取合理的手段维护自己的利益。而对于上级领导而言，绩效管理工作就仅局限于绩效计划的制订与绩效考核工作上，而且重点突出在绩效考核工作上。

由于企业中绝大多数人都不是很重视绩效管理工作的意义，对绩效管理工作的认识也就仅局限绩效考核工作的形式上，这样的重视程度也就直接导致了从上级主管到普通员工无法充分认识到自己的不足，而且也不会因此做出较大的改变。

1.3绩效计划的制订缺乏严谨性和科学性

企业目标与绩效目标完成的效果有出入，则是指在每一年度，各个部门的年度任务都得以完成，但是企业目标却未得以实现。一般情况下，企业在每一年度都会制定年终目标，然后各个部门都会根据企业制定的目标制定相应的方案，并将所需要完成的任务传达给各个岗位的员工。各个岗位的员工根据分配的任务，去做好自己分内的事。整个流程看过来，这似乎是没有什么问题的，并且最终各个部门也都顺利地完成了自己工作，但是企业的最终目标却未得以实现。这只能说明企业目标与绩效目标的定位存在着问题。

2我国企业绩效管理运行问题产生的原因

2.1对绩效管理系统作用认识不到位

很多企业对绩效管理只做到了绩效评估这一步，而对绩效计划、绩效追踪、绩效结果反馈以及绩效结果应用都几乎没有涉及。而事实上，绩效管理系统的这五个环节，每个环节都不能掉队，否则就无法实现预期设想的效果。这也说明，很多企业对绩效管理系统的工作认识并不是很到位。而对绩效结果的应用也只局限于将其作为评定优秀员工的参考或者发放奖金额度的一个依据。而事实上，绩效管理系统的作用不仅仅是这些，它的目的是充分调动企业员工的积极性，营造一个良好的工作氛围，让员工的能力发挥到极限，从而带动企业经济的发展与进步。

2.2对绩效管理运行环境不够重视

对绩效管理运行环境的不重视，不仅体现在各个部门的主管身上，也体现在各个部门的普通员工身上。很多企业主管对绩效管理运行环境不够重视，有以下几种情况所致。首先，即便是部门的主管，为了能够在员工心目中树立良好的形象，便于对员工的委派任命，他们会依据“不偏袒，不得罪”的指导方针，将各个员工的考核成绩高分化并且平均化。其次，对于企业制定的企业发展的战略方针，基本上只有主要的几个企业高层知道，至于企业的普通员工，他们一般是一无所知的。由于，企业高层不将企业发展的战略目标公布给企业的员工，企业的员工只能根据上级的指示，按照自己的理解来完成绩效目标。由于上下级工作目标沟通不到位，普通员工对企业的发展目标没有清晰的认识，他们只能盲目地去完成工作任务。这样一来，绩效目标完成较好，员工绩效考核成绩也很高，但是，企业的发展目标无法实现也是理所当然的。

2.3绩效管理运行缺乏各部门的积极配合

绩效管理运行得不到各部门的积极配合的原因有以下几个方面。第一，人力资源部门缺乏相应的保障机制。大多数企业的人力资源部门都认为，绩效考核工作是一件非常难以完成的工作，并且还是一件费力不讨好的事情，不仅如此，为了完成这项工作，很有可能得罪人，而且还要欠别人的人情。这都是因为这项工作的完成需要各个部门工作人员的配合。如果这些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。这份工作如此难以完成的原因，就是因为人力资源部门缺乏合理的保障机制。第二，其他各个部门没有充分地认识到自己在绩效管理运行过程中的职责与作用。大多数员工都认为，自己参与绩效考核只是为了配合人力资源部门的工作，自己在这项工作中并没有得到任何好处，这反而是一件费力不讨好的事情。而无论是各个部门的领导，还是各个部门的普通员工，他们都认为自己平时的工作就已经够多了，自己根本都没有义务去帮助人力资源部去完成工作。然而，这项本应该让企业员工受益的工作，反而遭到了几乎所有员工的嫌弃与抱怨，只是因为绩效管理系统执行不到位的结果。可是，他们并没有意识到在这项本该让自己受益的工作中，自己的职责也不可或缺。

3我国企业绩效管理运行问题的解决策略

3.1企业应重视绩效管理，实行公平绩效考核

首先企业必须让员工树立积极向上的意识，让每一个员工重视绩效考核。让员工充分认识到绩效考核是衡量员工工作效率和能力的重要指标。同时，企业各部门应与人力资源部门共同配合，采取积极措施进行绩效考核，要严肃对待绩效管理。其次要让公平的绩效考核落实到实处。绩效考核标准制定和考核程序要公开透明。绩效考核应以考评周期内工作事实和量化数据为参考依据，杜绝一些企业领导带入个人情感进行妄断。最后，绩效考核应为薪资调整，绩效资金发放，职务晋升等人事决策提供参考依据。只有这样，绩效管理才能变得制度化，规范化，公平化。

3.2制订合理有效的绩效管理计划

一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效结果反馈以及绩效结果应用五项内容。其中，绩效计划的制订很具有战略指导意义，这项内容不容忽视。绩效管理计划里，首先，企业上下所有员工都要明确企业的发展目标和年度奋斗目标。其次，各个部门要根据实际情况，并结合企业的发展目标制定部门的绩效目标。然后，每个员工要制定个人的绩效目标，并要签订责任书。并针对不同的职系采用不同的绩效考核方式。比如管理体系应以结果导向性的考核方式为主。主要考核工作目标达成状况。技术体系就应以结果导向性和行为导向性综合的方式来考核。在绩效目标落实的过程中，要有相应的人员严格追踪，监督绩效目标的完成情况。对那些完成情况较好的人员和完成情况不好的人员，监督人员要及时地向上级领导予以反馈，如有必要，应予以合理的指导。根据绩效考核结果，不仅可以用来评定优秀的员工，还可以根据其中具体的数据，挖掘员工的优势，并根据他们的优势，进行合理的职位调度。这样做，一是为了发挥绩效考核的价值，充分利用考核的结果，二是为了企业的发展，做到“物尽其用，人尽其才”。

3.3建立绩效管理运行的保障机制

由于人力资源部在工作完成的过程中障碍重重，企业高层很有必要建立一套完整的绩效管理运行保障机制，以便于人力资源部门工作的顺利展开。除此之外，在绩效管理运行保障机制中，还要明确绩效管理的意义，并明确各个部门在此项工作中所担任的角色和所起的作用。根据绩效管理系统的内容，从绩效计划制订、执行、结果反馈到结果应用，每一项内容的完成所需要的制度保障，在该保障机制中都应给予明确规定。另外，对人力资源部门的工作内容以及企业其他部门的责任明细都应纳入管理条例。

4结论

企业的发展离不开企业管理，人力资源管理是企业管理，绩效管理系统是对人力资源的管理。所以，做好企业绩效管理工作，就是做好了企业管理工作的一部分。企业绩效管理的运行，离不开企业上下所有员工的配合。除此之外，上级领导能够根据绩效考核的结果做好人员分配工作，对于企业长期的发展也是大有裨益的。

参考文献：

［1］朱振国.基于风险管理视角的中小民营企业绩效管理体系设计研究［D］.济南：山东大学，2012.

篇（6）

目前，物业公司的绩效考核方式为单纯的体系运营考核，主要侧重于基础管理，依据公司各职能部门制定的经营管理目标，以目标责任书的形式签订责任状，按照体系文件规定的要求去考核。这样的考核方法比较单一，致使企业无法进一步发展壮大。

一、物业公司绩效管理存在的问题及原因分析

1.企业普通员工对绩效管理认识不足

虽然企业的管理层都已认识到绩效管理对于企业战略目标的实现有着举足轻重的作用，但企业的普通员工却对绩效管理认识不足，弄不清自已做的工作与实现企业的战略目标有什么关联，也搞不明白绩效管理对自已的工作有什么影响。比如，保洁员的工作就是保持工作场所的干净整洁，环境的干净整洁虽与企业战略目标的实现没有必然的关系，但影响到保洁部门的考核，而保洁部门的考核又影响到公司整体的考核及工作目标的实现。因此，企业普通员工对绩效管理的认识、参与绩效考核指标的制定是实现企业绩效管理的有力保证。

2.现有绩效薪酬制度尚不完善

公司目前实行的薪级分配体制体现不了风险和竞争意识，存在“一锅端”的弊病，干得多、干得少、干得好、干得差一个样，体现不了“多劳多得”、“不劳不得”的分配标准，很大程度上遏制了员工的主观能动性，无法调动员工的工作热情与积极性。例如，从事创新项目化工作和做规定性流程工作的员工待遇相同，体现不了项目化工作岗位和流程化工作岗位的区别，这样使创新工作得不到应有的尊重，创新性的工作成果得不到及时的推广和运用，没有拉开企业高层（创新性）岗位与一般（规定性）岗位的工资距离，使企业高层的工资收入与其贡献不能成正比，严重抑制了创新性岗位工作人员的工作积极性和创新精神，阻碍了企业的发展。

3.没有充分重视绩效辅导

所谓绩效辅导是通过对绩效完成过程的跟踪和辅导，适当提供积极性反馈以及时纠正不良的工作方法，鼓励良好的行为及工作方法来提高绩效。物业公司许多部门不重视绩效辅导，甚至根本不知道要进行绩效辅导。员工不具备良好的工作能力，而各级管理者又没有进行层层辅导，使很多工作没有执行到位。物业公司经理需与下辖各部门负责人保持持久、有效的沟通，评估绩效计划的完成情况，得出组织绩效的优点和弱点，帮助其进行有效改进和提升。但如果没有进行有效的沟通和评估，那么基层组织的发展就有可能与组织的战略发展方向相偏移甚至背离，这对组织发展极其不利，因此，要充分重视绩效辅导的作用。没有绩效辅导的绩效管理不可能取得成功，这也是目前很多实施绩效管理的企业不能成功的最主要原因。

二、提升物业公司绩效管理水平的措施

1.建立和完善有效的绩效薪酬制度

采用新的薪酬模式——岗位薪酬制，即岗位基本薪酬+岗位绩效奖金。员工个人绩效奖金不与盈利状况挂钩，绩效奖金依据员工在相应考核时段的考核结果所确定。

岗位绩效奖金是对员工考核周期工作绩效的回报，以在一个考核周期内个人的绩效考核结果为确定依据。

（1）岗位绩效奖金的计算方法：岗位绩效奖金=岗位绩效系数×岗位基本薪酬。依据工作要求和外部环境的变化，确定岗位基本薪酬、岗位绩效系数。

（2）岗位绩效奖金系数根据考核周期绩效考核的不同结果来设定，见下表：

表 岗位绩效等级情况表

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通过建立上述的绩效薪酬制度，可以解决目前物业公司在绩效考核中存在的问题，并且能够很好的把个人、部门与公司的绩效统一起来，使三者在企业战略的方向上形成一种合力，从而建立高效的团队，实现企业的战略目标。

2.强化绩效计划管理，关注过程控制

首先，在实施绩效管理前，企业应致力于做出细致全面的绩效管理计划，这样才能使绩效管理的执行有切实的依据，保证落到实处；同时，应认真做好员工平时行为的记录和观察，建立绩效管理档案作为考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正；还要制定一套科学有效的考核标准，进行有效的岗位分析，量化每个管理或服务岗位的绩效考核指标。

3.强调沟通，促进部门及员工个人绩效的持续改善、提高

物业企业绩效管理的目的是通过员工与其主管保持及时持久的沟通，明确各自的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实践中出现困难和挫折，这就需要管理者与员工保持良好的沟通，并发挥管理者的作用和影响力不断辅导员工改进和提高业绩。沟通贯穿绩效管理的整个过程，需要持续不断地进行。绩效考核不是“管理者对员工挥舞的大棒”，而是通过考核发现员工工作的优点、弱点，使其扬长避短，不断改进以提高员工的工作能力。

4.绩效与晋升挂钩，创造“业绩导向分配机制”

绩效考核的结果不仅可以测评员工的工作业绩，还可以提高员工的工作技能，通过观察员工工作中遇到的困难和工作技能上的差距，有针对性的制定员工培训计划；还可以评判员工对公司贡献的大小，并据此调整员工的报酬。公司通过测评员工的绩效情况，还可以发现员工与现有职位是否适应，做出相应的人动，使员工的能力与职位相得益彰。

5.建立高绩效的组织文化

企业文化反映了企业管理活动中管理者和员工的精神境界、理想追求，并为员工提供日常行为准则。事实证明，优秀的企业文化将会对物业管理企业的绩效产生巨大的推动作用。因此，要成功推进绩效管理制度、实施绩效考核，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高效企业文化，即创造一种公平公正、奖惩分明的环境，制造一种主动沟通的氛围；为员工提供必要的学习、培训机会，鼓励员工积极学习、创新，使员工不断提高自身素质，从而加速企业的进一步发展。

总之，物业管理企业绩效考核工作的好坏与整体人力资源开发、与管理架构的建立是分不开的，绩效考核不仅要成为公司企业文化建设的价值导向，更要成为公司薪酬管理、培训和发展的一个重要依据。公司应从整体战略的眼光使绩效考核与人力资源管理的招聘与选择、薪酬及奖金的分配、职务调整等环节相互联结、相互促进，创造“业绩导向分配机制”，从而提高自身的市场参与力和竞争力。

参考文献：

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-02

一、我国地质单位员工绩效考核的现状

从主体方面来看：地质单位员工多是专业技术人员，是知识分子出身。由于从事地质工作更主要是依靠类脑力劳动，而脑力劳动与体力劳动不同，很难通过量化工作来对各个员工进行考评。对于这种复杂的脑力劳动如何通过公正合理的量化考核，是这些地质单位在对员工进行绩效考核时必须要面对的问题。从客观环境来看：地质单位员工受工作性质所限，他们互相的工作目标和内容往往不统一，工作环境更是不确定。因此，如何为每个地质员工的工作进行合理公正的绩效考核变得非常困难。

二、我国地质单位员工绩效考核的常见问题

1.考核观念落后

单位在对员工进行绩效考核时并不是以提高员工的绩效为目的，而是盲目的追求经济指标的增长上，因此普通员工也很难对提高自身绩效产生浓厚的兴趣。

2.缺少简单易行，可操作性强的评价方法

一方面，许多地质单位对员工开展以“德、能、勤、绩、廉”为主要内容的绩效考核，工作中成绩可能相对容易进行考核，而德，勤，廉等方面就更加大了绩效考核的复杂性，提出一种简单易行，操作性强的评价方法就更显得困难了。

3.考核方法不统一

地质单位的绩效考核体系过于保守，封闭，员工收入，结构不合理。我国许多地质单位依然沿用计划经济制度下的绩效考核体系。部分拥有较大公共权力的地质单位，就能够在工作的同时，享受较多的利益，因而员工收入会高一些。而部分服务型、公益性较强的地质单位由于主要依赖于国家拨款，缺少与市场接轨的机会，所以员工收入相对较低。而且，由于各个地区经济条件的不同，地质单位员工之间收入会有较大的差距。而国家也缺乏相关法规政策来合理分配各个地区、部门员工的收入。

4.考核目的不明确

许多地质单位领导对绩效考核的目的缺乏明确的认识，普通地质员工更不清楚绩效考核到底对自己的工资，奖金有多大的影响，到底要考核些什么东西，各个方面又占有多大的比重。

5.考核信息来源不全

有些地质单位考核时只通过员工的直接上级的评价来进行考核，这是片面的，只有各方面对职工的上级、下级、同事及员工自评进行综合考虑，才能得到相对准确而全面的信息。

6.考核结果产生的引导性不强

有些地质单位由于考核的方式不为员工所理解，认同，其通过考核而产生的积极效果远远低于预期目标，对企业的总体目标也没有多大的积极效应。

三、完善地勘单位绩效考核体系的思路及对策

1.继承与借鉴

继承与借鉴就是在中央经济建设部门项目的绩效评价指标的基础上，根据国家地质工作的特点建立具体的绩效考核标准。对于一些可以直接利用的标准，就直接采用。对于无法直接利用的标准，则结合当前各地质工作的特点进行新的规划。通过借鉴和学习国内外地质工作效益评价的方法，结合各地区地质工作的具体特点和目标，建立合理规范的绩效考核体系。

2.增加多方面，多层次的考核

地质单位在对员工进行绩效考核时，应该多考察员工的同事，下级，服务对象对该员工的评价，各个与员工不同的工作关系更能全方位的对员工进行合理公正的评价，多些时间放在评价者与评价对象之间的关系和沟通方面，探讨被考核员工在工作中的工作态度，工作任务的完成情况，工作中各方面的表现，只有通过与被考核者各个工作关系的沟通、评价，才能对被考核者进行全面而准确的考察。

3.明确考核的目标和方法

提高绩效考核的效应的前提就是要让员工完全明白绩效考核要考核的内容。使用目标管理办法，由各部门负责人对本部门各个员工，制订岗位相应的《岗位说明书》，明确每个岗位所要完成的各项任务和所应承担的各项职责。然后绩效考核小组在确定各部门员工的岗位职责，根据各人员的类别，工龄，职位，工作性质，业务领域，综合运用《岗位说明书》和工作安全、质量、品德、廉政等各方面全面地确定员工的绩效考核内容，从而使考核结果能够较为准确客观地反映被考核者的工作情况。

4.对员工的德，智，廉等各方面进行全面的考核

员工品质考核更关注的是员工具有多大的一些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如团队意识、品德、领导力、创新精神、工作积极性等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效考核的分数就可以提高。相反，如果员工懒散，不合群，不能吃苦耐劳，这不仅影响他个人的工作任务的完成，更可能对其他员工，甚至企业的总体目标产生较坏的影响，较好地对员工“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”的测评对公司的长期稳定的发展有着相当重要的意义。

5.关键事件法

主要是指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者把普通员工在工作期内所有关键事件都记录下来，然后在考核时作为一个重要的参考，这种方法的优点在于比较客观，缺点在于工作量大，考核时间长，需要一个量化积累的过程。但是可以较好地实现对员工对于企业的重要程度进行测评。而且关键事件依靠的是员工在整个年度或较长一段时间中的表现，而不是最近一段时间的表现，从而避免了近因效应，很好的排除了主观因素的影响，使绩效评估的结果具有明确的事实证据。

6.目标管理法

这个方法是由单位领导对单位员工制定相应的工作目标，然后考核人员根据员工的工作目标对其进行相应的考核，考察员工当前工作的实际完成情况与目标任务的比较，积极引导员工进一步的发挥自身优势完成工作任务，并在某些条件下对目标进行修正，提高目标的可完成度，从而提高员工的工作积极性。这使考核者和员工的关系从单纯监督与被监督转变为引导和被引导的关系，促进了工作目标和企业总体目标的实现。

四、建立和完善反馈机制

绩效反馈是绩效考核体系的最后一步，也是最关键的一环，绩效反馈的实施对是否可以达到绩效评估的预期目的，起到极为重要的作用。

1.绩效反馈的特点主要有以下几点：

第一，要侧重员工的表现，不要攻击员工的性格弱点。

第二，要有具体的实例进行反馈。

第三，要多描述员工的客观工作，不要对员工的工作行为妄加判断。

2.反馈的原则有以下几点：

（1）及时的原则

每一级考评者应将考核结果第一时间反馈给被单位员工，肯定员工成绩和进步，指出其不足之处，明确员工的改进方向，引导员工找到有效的改进业绩，提高绩效的方法。

（2）鼓励的原则

不管员工的绩效考核结果怎么样，一定要把较多的时间，话语来给员工一些鼓励，少一些责骂，更重要的让员工能够有一个客观认识自己的机会，找到自己努力的方向，并且在其努力的过程中会得到企业各方面人员的帮助。总之，绩效考核的目的是要让员工以更积极向上的态度投入到工作中去。

（3）互动的原则

在员工绩效反馈面谈中，要掌握反馈的互动，对于简单向员工发命令的领导很难实现从上司的角色转换到“引导者”的角色。管理者在与员工进行沟通时要把更多的时间留给员工，把更少的时间留给自己，用更多的时间来对员工提问，对员工在工作中所存在的问题进行引导式的提问，引导员工明白自己在本职工作中所存在的问题，然后用少量的时间用来对员工进行相关的“指导”、“建议”。总而言之，对于员工工作中所存在的问题，要多提问题，与员工互动，引导员工自己思考和解决问题，自己对自己的工作绩效进行评价，而简单的下命令，趾高气扬地告诉员工应该怎么做，什么不该做。

人才是促进行业发展的关键性因素，各行业的竞争归根结底是人才的竞争。而如何建立科学的人才管理方法已经成为左右地质工作任务完成的重要因素，是当今地质勘探单位人力资源管理的核心内容。为了促进地质工作更好的发展，应当采取切实有效的科学透明的绩效管理方法。从而充实地质单位的智力资本，提高企业软实力，提高地质单位的执行能力，保证企业总体目标的实现。

参考文献：

[1]张心顺.浅谈地勘单位如何应用绩效管理.

[2]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理.

[3]卢小青.健全完善单位绩效考评机制努力实现全员绩效管理模式.

篇（8）

日

期：___________

xx年加气站个人年度工作总结

时光飞逝，转眼间xx年即将过去，我也由一名新员工变成了老员工。翻看这一年来的工作日志，回顾这一年来的所有工作令人欣慰。这一年是紧张的一年，也是充实的一年，也是喜忧参半的一年。在新捷燃气从事的工作，是我职业生涯的一个起点，我对此也十分珍惜，我会尽最大努力去适应这一岗位，以自己的微薄之力为公司创造的利益。通过一年来的不断学习，以及同事、领导的帮助，我已完全融入到了新捷这个大家庭中，个人的工作技能也有了明显的提高，虽然工作中还存在这样那样的不足之处，但应该说这一年付出了不少，也收获了很多，我自己感到成长了，也逐渐成熟了。

现在就xx年一切工作情况总结

xx年是忙碌、充实而又紧张、愉快的一年。在公司的领导及同事的帮助下，和改装长李厂长的带领下完成了一切工作，圆满顺利地完成了半年来的工作任务。后来应工作需要公司领导将我安排到加气站检查没有手续的车辆在这一切工作中我作到了没手续的车辆禁止进站，不安全的车辆禁止加气，在这工作中很多驾驶员对我的态度领导也是看的到的，在这里我觉得我自己对我的工作尽到了自己的责任。下面是本人到加气站的工作总结一：今年公司加强加气站数质量管理，严把数量质量关，给加气站的经营提供了良好的保证，同时也树立了公司质优量足的品牌形象。二：一个加气站的管理水平不仅仅体现在销售量上，更应该反映在多方面、多层次。因此，一年来在公司领导的带领下，在加气站全体员工的积极配合下，我xx号站在站容站貌、规范服务、以及员工素质方面都有了较大改善，内部管理水平在杨领导的带领下得到全面提高。三：在公司领导的亲切关心和大力帮助下，以强化内部管理为重点，以提高积极效益为中心，在奥运年这个特殊环境下确保了加气站安全生产无患无忧。四：公司领导坚持“以人为本”的管理方式，提高员工的凝聚力，在生活上关心员工，想员工所想，急员工所急，受到广大员工的一致好评。

作为公司的一名普通员工对公司取得的骄人成绩，我也感到深深的自豪。在这里将我个人在加气站这半年的工作情况向公司领导汇报在办公室领导及同事的帮助下，能够以踏实、积极的工作态度适应加气站的工作，较好的履行了工作职责基本上完成了年初预定的工作目标。通过近一年老同事对我的不吝指导及自身的不断努力，我的工作技能也有了很大的提高。当然在出成绩的同时由于实际经验不足，工作中也存在着不少的问题。加气站的工作比较繁杂，由于自己的粗心大意经常会犯一些小的错误。今后我会克服自身的缺点，遇事不马虎，谦虚积极的向周围理论水平高，业务能力强的同志学习，增强自己的服务能力以百分之百的热忱投身与今后的工作中，不断提升自己的业务能力及职业素质，争取来年取得更好的成绩。

篇（9）

差异化指厂家为顾客提供独特利益，以获取竞争优势。实行差异化绩效管理源于客观事物的差异性，这种差异性表现在两方面，一方面是外部环境的差异性；另一方面是企业员工（内部顾客）的差异性。在绩效管理过程中，外部环境的差异性从客观上要求绩效计划的差异化;内部员工的差异性要求激励以及绩效考核的差异化。

一、绩效计划差异化

绩效计划是指被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划是一个目标分解的过程，在这个过程中战略目标从公司最高层开始，逐层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。

绩效计划是一个沟通协调过程，在这个过程中上下级就目标以及评价目标达到的标准达成一致意见。

绩效计划差异化源于处于不同地域的子公司面对外部环境的差异性，这种环境的差异性表现在经济、文化以及消费习惯等。从客观上要求对处于不同地域的各个子公司的相同部门，相同岗位的员工制定不同的绩效计划。绩效计划差异化指对处于不同地域的子公司的相同部门和相同岗位制定不同的绩效计划，制定绩效计划时上下级要充分沟通协调，就绩效计划达成一致意见。（换句话说总任务和总资源不变，改变分配任务和资源的方式。）以烟草公司为例。由于专卖法的保护，烟草公司属于国企，烟草行业属于垄断性行业。目前烟草行业的绩效计划大都采取指令性计划（国家烟草局各省烟草局各市烟草局各县烟草局各个部门各个岗位）；在战略目标层层分解到子公司各部门以及岗位的过程中，讲求目标任务的相似性以及实现目标任务资源的平均分配（处于同一级别不同地域的子公司所得到的资源和实现目标的相同），表现在给各个子公司制定的卷烟销售任务相同以及分配给各个子公司的卷烟数量和结构相同。这种绩效计划方式非常不合理。首先单向指令性的绩效计划不一定为员工所认同。由于员工没有参与到绩效计划的制定中去，上级也不一定非常清楚下面的情况，导致制定的绩效计划没有基于实际情况；其次由于地域的不同，各个子公司面临的消费需求也不同。这种需求差异表现在两方面：一方面是需求数量的差异，另一方面是需求种类的差异。一般而言经济较发达城市和旅游文化城市对卷烟的需求数量较多，档次较高，而经济欠发达的地区就刚好相反。指令性绩效计划会造成经济发达地区卷烟总量以及高档次卷烟量的需求大于供给从而断货，而经济欠发达城市和非旅游城市对卷烟总量和高档次烟的需求长期处于供给大于需求的状况，负责销售卷烟的地区烟草局就很难达到上级指派的绩效计划，从而也绩效考核也很难达标。除此之外由于地域不同，消费习惯也不尽相同，不同消费习惯的人将选择不同品牌的卷烟。这种指令性绩效计划以及平均分配资源的方式已经严重束缚了烟草行业绩效管理水平的提高。

为了提高烟草企业的绩效管理水平，首先就要改变原有的指令性绩效计划的方式，实行绩效计划的差异化。即根据经济不同、文化不同以及消费习惯不同差异化地分配卷烟数量和结构。在经济发达地区由于潜在需求大在制定计划的时候，销售总量和高档烟的总量可以高于平均水平，低档烟可以低于平均水平。至于应该高多少，应该低多少可以根据经济文化发展实际情况经过层层上下级协商达成一致意见，并将达成的协议形成书面文件，做到痕迹化管理。与此同时，经济欠发达地区在总量和高档烟的销量计划上可以低于平均水平，而低档烟的销量水平可以高于平均水平。这种“高”与“低”的幅度同样也要达成一致意见，形成书面文件。这种绩效计划使得市场的供给更接近市场的需求，在使经济欠发达地区境况得到改善的同时也使经济发达地区的境况得到改善，在使整个企业销量利润达到最大的同时也让各个部门各个员工的绩效达到绩效计划要求，从而实现企业和内部顾客（员工）的双赢。

二、绩效计划实施过程中激励的差异化

马斯洛的需求层次论告诉我们不同的人在同一时间具有不同的需求，相同的人在不同的时间具有不同的需求。在一个企业中，存在各种各样的人，具有各种各样的需求，我们就需要采取不同的方式去激励。需求的差异性导致激励的差异化。

对于企业的高层管理者而言，他们是不确定环境中的决策者，是改革生产方式的实践者，他们掌控着企业未来发展方向，对于企业的生存与发展起着至关重要的作用。为了激励高层管理者的工作积极性，在物质上应该给予他们部分剩余索取权。对于上市的国企可以实行高层管理者持股；像烟草公司这种未上市的国企，政府可以采取将企业“出租”给高管收取“租金”的方式来实现高管对企业部分剩余价值的索取，在这个过程中，国家控制产品的价格，管理者为了实现自身利益的最大化，必然会削减开支，降低成本，加大对市场需求预测力度，提高对客户的服务水平。目前我国对烟草企业高管实行年薪制，他们的年薪远远低于自己经营企业的预期收入，为了弥补机会成本，他们一般采取在职消费和灰色收入来提高他们的收入。国企高管用公司付账的信用卡消费、公费旅游等在职消费、回扣、提成、红包、兼职收入等灰色收入不计其数，给予将企业出租给他们的方式可以减少他们的在职消费和灰色收入，有利于提高企业的效率。在精神上应该给予他们弹性工作时间、带薪休假、职位晋升等方式激励。

对于企业的中层管理者而言，他们介于企业的高层管理者和普通员工之间，既是战略目标的执行者也是战术决策的制定者。对战略目标的执行要求他们承担相应的责任，对战术的决策要求他们拥有相应的权利。然而现实中大多数国企中层管理者担负的责任比较多，权利比较少，他们在企业中充当一个任务传达人的角色，这会挫伤他们的工作积极性。为了调动中层管理者的工作积极性，应对他们授权进行激励，让他们参与公司重大事务的决策，使管理者感受到自己对企业的重要性，从而提高他们的工作积极性。

对于企业的基层员工可以设计一个包括物质和非物质激励的组合，实现员工激励自助。当员工的工作达到某个阶段就可以让他在这个组合里任选一项符合他需求的激励。以烟草行业的客户经理为例，当他的销量达到或者超过绩效计划的时候，她可以选择得到一定数量的奖金；也可以选择休假公费旅游；还可以选择接受培训或者轮岗等。除此之外，设立基层员工孩子教育基金，在经济不景气的时候不对基层员工裁员，提高他们的安全感也是很好的激励方式。

三、考核方式的差异化

1.考核指标差异化

如今还有相当一部分国企对员工的考核还是从德、能、勤、绩四个方面进行考核，希望所有员工品德好、能力强、出勤率高、绩效高。这种面面俱到的考核方式很不科学，会造成样样抓样样都抓不好的情况。科学的考核方式应该做到重点突出。对企业的基层员工应主要从德、勤、绩三方面考核。首先道德是必须的，以烟草行业“基层四员”的客户经理为例，如果客户经理品德不好他就会把无法完成销量的卷烟拿到邻近县市去销售，从而扰乱整个市场；基层员工勤和绩通常是联系在一起的，高出勤率是高绩效的基础；对基层员工而言能力应放在次要位置，能力是可以培养的。对于企业的中高层领导应该应主要从德、能、绩三方面考核。德对国企领导而言是非常重要的，如果品德不好就会滋生腐败；企业家才能是高绩效的保证并且无法复制；出勤相对于其他三方面而言就显得次要一些，对于企业的管理者尤其是高层管理者所从事的工作是创造性的活动，出勤与绩效没有必然联系。转贴于

在确定考核方面以后，再将这几个方面归类：德、绩归入关键绩效指标；勤归入行为过程指标；“能”归入素质指标。因此对于基层员工而言考核的指标主要是关键绩效指标和行为过程指标；对于中高层管理者而言考核指标则主要是关键绩效指标和素质指标。

2.考核主体差异

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2在人力资源管理中实施绩效管理的目的

一方面绩效管理可以使部门的职责、岗位上的职责、员工的业务素质、工作能力上、工作的态度上能够更加的明确并且可以更规范化，也就是说能够让每个部门乃至每个员工自身知道自己该干什么，补钙干什么，促使在工作进度上、态度上可以有章可循，并且可以激发所有员工的工作热情，主导员工的思想意识，能够与企业的发展战略目标与自身的目标相符，这样是可以在很大程度上提高绩效的，具体上来讲是企业实施绩效管理需要达到以下的这些目的：第一能够帮助企业员工实现工作上的目标，还能够提供自身工作绩效的反馈，第二是通过反馈回来的信息再来处理好绩效的相关问题，将实际的员工绩效现状彻底改变，另外呢还可以将员工的个人目标规划与企业的战略目标之间相结合起来。第三可以给员工建立起有效的评价体系，可以做出绩效表现的认同原则，可以帮助企业员工提高自身的工作能力，使工资和个人经济利益的提高。

3在企业人事管理中实施绩效管理的作用

3.1使员工明确工作目标

给员工授予日常的决策权利，之后就可以对自身的工作成果进行合理的评价，最终可以通过出色的工作来提高自身的工作能力，得到相应的工作回报。

3.2对经理人员的作用

可以给经理级别的领导进行很合理的授权，这样可以提高他们的工作热情，帮助减少日常性的工作压力，与普通员工之间相处的更融洽，提高企业员工的技能，帮助企业的员工自身制定职业规划目标，最后共同提升单位组织的效益。

4在人事理中绩效实施的过程管理