连锁经营基础培训总结汇总十篇

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关键词:连锁经营 知识经济 知识资产 Know-how 知识复制

随着从工业经济迈向知识经济,连锁经营的商业形态也必须由工业经济时代向知识经济时代变迁,连锁经营的运营体系也必然具有知识经济的时代性与独特性。本文对知识经济条件下的连锁经营进行研究,总结了基于知识经济条件的连锁经营运营机理。

连锁经营的第一驱动力:知识的经济性

(一)连锁经营企业Know-how知识具有经济价值

知识成为资产。企业经营中形成的成功商业模式,包括产品与服务、技术、经营方式、管理方法等,促成了企业经营成功。在竞争日益激烈、关店比开店更频繁的市场经济下,知识成为带来利润和竞争优胜的要素,企业经营者使用商业模式所内含的知识创造价值,实现单店盈利。由此,知识具有了盈利功能,成为企业盈利与发展的生产要素,知识成为企业资产。

知识具有产权效益。知识资产是经营者在经营实践中付出巨大的精力、费用、失败而形成的,同时经验证对企业经营具有效益性,所以知识资产具有产权,然后知识资产通过转让实现知识产权效益。

知识资产有转让的需求。知识资产的可盈利性,使得知识资产本身具有给企业带来盈利的效益性,被验证是有效的资产要素,可带来盈利与较低经营的不确定性风险,社会产生转让需求。

知识资产可以转让。知识的不可重复性、共消费性、可复制性、可学习性使得知识资产具备转让的条件。知识的不可重复性使得要获得既有知识只有通过转让;知识的共消费性使得知识资产具有分享性,在共消费的同时自身并不丧失所有权,通过转让达成共享成为可能;知识的可复制性使得可通过复制知识来实现转让;知识的可学习性使得可通过学习达成复制。

知识资产转让具有效益性。知识的共消费性保障了在知识转让使用中知识所有者对知识本身的拥有,其转让所得收入是一种纯收益,知识资产转让对所有者具有效益性;同时作为受让者的分店所购买的是知识资产的使用权而非独占性的完全排他性拥有,但收获的是知识资产保证企业盈利的效用,其中效用价值大于支付值,受许者的购买转让行为具有效益性,所以知识资产转让具有双赢功效。

(二)连锁经营企业Know-how知识复制产生经济效益

知识雇佣资产,知识资产集聚有形资产。知识资产本身具有效益性,可带来效益与降低经营的不确定性风险,分店愿意支付费用获取品牌、技术、经营模式的使用权,同时在连锁体系内经营可以享受连锁体系的物流配送、促销、培训、服务、创新等系统化优势,以及连锁体系Know-how知识垄断性要求Know-how知识在体系内限制性使用,所以分店在付费获取Know-how知识时并以物质资产加入连锁体系运营。

知识复制低成本。知识的无形性与可复制性,使得知识不会因使用而损耗,因此连锁经营Know-how复制相对于知识研发的巨大成本可以说是低成本甚至是零成本复制,知识资产运营成本低。知识低成本复制有助于连锁企业复制经营,有助于连锁企业规模扩张,形成连锁体系规模化。

形成规模经济效益。知识集聚资产与知识低成本复制促成连锁企业规模化,规模化发展使得知识资产成本摊薄,同时多种固定费用被更多店铺与消费者分摊而降低了单位经营成本、规模化形成了买方垄断或卖方垄断而产生高额利润,综合形成规模经济效益。

连锁经营企业通过Know-how知识复制集聚物质资产,通过知识低成本复制促进企业规模扩张,从而形成规模化经营实现规模经济效益。总结连锁经营是以知识“连”资产,形成规模经济效益。

(三)有效知识复制产生高效益

有效知识复制确保分部经营效益。连锁企业Know-how知识被市场验证具有效益性,其Know-how知识复制运用于分部经营在市场上得到消费者肯定保证销售额,确保了分部经营的效益性。

知识复制有效限制在体系内运营形成垄断效益。知识资产的垄断性要求知识资产在体系内限制性复制使用,使连锁体系因为确保了知识的稀缺性、垄断性而收获垄断收益。

有效知识复制确保统一运营与管理约束形成连锁体系。知识的垄断性要求知识复制必须限制于连锁体系内部、知识效益性使得分部资产愿意在体系内运营,知识的效益性与垄断性使得连锁体系与分部资产取得了一个平衡点―知识资产有条件转让复制:连锁体系允许分部复制使用品牌、技术、经营方法等Know-how知识,分部以资产加入到连锁体系中按照连锁体系要求统一运营、接受管理约束―如此形成稳定的可控的连锁体系,实现以知识资产“锁”住物质资产。

形成品牌效应,提高市场占有率。有效知识复制确保了分部效益,从而进一步强化了连锁体系规模化,随之进一步确保垄断性收益、连锁企业系统性,形成在知名度与美誉度两方面的品牌效应。基于品牌效应进一步快速形成规模效益、提高市场占有率。

有效知识复制确保连锁企业分部经营效益、收获垄断性收益,并基于连锁体系知识资产效益性统一管理约束连锁体系资产,最终形成品牌效应。总结连锁经营是以知识“锁”资产,发展连锁体系、实现品牌效应。

连锁经营扩张基于连锁经营Know-how知识有效复制

(一)对有效知识的有效复制产生效益与高效益

连锁经营是连锁体系Know-how知识复制的过程,有效知识复制才确保连锁体系Know-how知识被分部有效掌握运营,从而确保分部经营的效益性;有效知识复制保证了连锁体系Know-how知识在体系内复制运营而不被社会化,保证了Know-how知识的稀缺性、垄断性,从而保证了连锁经营分享垄断性高效益;有效知识复制确保了Know-how知识“锁”住资产,从而形成发展而稳定的连锁体系,实现品牌效应。

(二)知识复制中的非经济性要求严格管理知识复制以保障自身权益

知识的无形性、可复制性、可学习性会导致若干非经济性问题:第一是连锁体系Know-how知识的社会化与独立化,社会化即流失到体系之外、独立化即分店脱离体系之外自主经营甚至构建连锁体系,它们破坏了知识的垄断性、稀缺性,形成了同质竞争,稀释了知识效益值、降低了垄断效益,整个连锁体系丧失了垄断性市场竞争优势甚至体系崩溃;第二是知识复制中产生偏离、耗散情况,导致连锁分部所掌握的Know-how知识与连锁体系Know-how知识“母版”相比产生内容偏离与总量减少,从而使连锁分部对连锁体系Know-how知识的掌握运营不准确与不完全,因而连锁分店经营低效化,体系扩张低速化。上述知识复制的非经济性问题都将导致连锁体系知识资产的贬值甚至零值。

基于连锁经营的知识经济性,连锁企业之所以成功是因为连锁企业自身系统比对手更富有效率,在市场上不断得到肯定而收获效益,从而形成“知识雇佣资产”效应实现规模经济效益。所以总结连锁经营发展模式:卓越的商业模式连锁总部的高速扩张欲望与加盟商的投资需求高速扩张市场份额扩大、规模经济形成。

连锁经营知识复制的原理、过程与影响因素

(一)连锁经营知识复制原理

连锁经营know-how知识有效复制包括整合有效知识与有效地开展知识复制。连锁经营的核心知识掌握在连锁总部,由连锁总部将企业成功经营的方式方法知识进行研究整合,经过典型化整合加工后成为基于一般化条件下的标准化知识;标准化知识即“母版”知识经由有效知识复制系统复制传承到连锁体系各个分店,其中须保障连锁体系各分店准确与完全掌握运营连锁体系know-how知识、保障连锁体系know-how知识非社会化与非独立化。

(二)连锁体系know-how知识复制

连锁经营的复制过程如图1所示。

1.连锁经营知识一般化整合。连锁企业知识的复制传承首先是知识外化的过程,知识外化是指将隐性知识显性化,即知识提供者通过将个人所拥有的知识编撰、整理,用语言、文字、图示等符号表达和传递给接受者,或者是将个人所拥有而别人没有的显性知识传递给接受者。然后,连锁总部把已经外化的连锁体系know-how知识进行一般化整合,基于经营环境一般化条件总结成功要则与方法,使之具备最大范围的可复制性;同时进行连锁体系知识的规范化与标准化,便于简单易学与易用。

2.连锁体系know-how知识有效复制。知识复制过程指知识接受者对显性的标准化知识进行学习并将之转化为连锁分店经营单元知识系统的一部分。知识复制并非知识简单地从连锁总部传递到连锁经营单元,而是伴随着知识自身的不断完善,即知识复制转移过程也是知识创新、知识转化与知识增值的过程。在知识复制过程中,知识在连锁经营单元的实践后不断总结反馈到连锁总部,从而不断地创新知识。

(三)影响连锁经营知识复制的因素

人的主观和客观因素影响知识的复制效率,知识复制涉及的主体要素包括知识源、知识受体和所转移的知识。所以,影响知识复制效率的主要因素包括知识拥有者转移知识的主观意愿、其对自身知识的意识程度以及知识传授能力,知识接受方拥有的吸收能力和学习意图,知识的内容和类型等。

知识拥有者转移知识的主观意愿、其对自身知识的意识程度以及知识传授能力是影响知识转移效率的主要因素。知识接受方拥有的吸收能力和学习意图等是影响知识转移效率的主要因素。知识的内容和类型关系着知识复制效率。隐性知识和复杂性知识比显性知识和简单知识更难于传递;同时由于隐性知识和复杂知识的模糊性高,当合作者知识的模糊性高时,吸收知识的机会就会受到限制,这也降低了知识的复制的效率,而高度标准化的知识则非常易于传递,所以成功的连锁企业在知识的标准化方面都拥有出色的管理能力。

(四)具有可复制性的“母版”知识须一般化、标准化、手册化

一般化:基于一般资源条件,对经营成功的方法措施进行整合形成know-how。作为样板店,其成功经营所基于的资源条件,包括资本实力、店铺地址、客户关系、管理者素质与经验、努力程度等是一般化的、大众化的,而不是特别设计的。

简单化:知识越简单越容易学习掌握,反之越复杂繁难则越难于学习掌握,所以对于连锁经营Know-how知识的整合一定要坚持简单化原则。

标准化:对整合形成的知识须进一步整理,在参数、流程等方面形成科学标准并统一规范,在整个连锁体系内统一要求、统一运营。

手册化:将部分适合的连锁体系Know-how知识显性化,通过文字、流程图、图表、音像等信息方式在纸张、光盘等信息载体上体现出来,集合形成手册,内容简明扼要、采用说明文文体,方便浏览使用。

通过Know-how知识整合的一般化、简单化、标准化、手册化,使得知识可以复制、易于复制、方便复制,保证了连锁经营Know-how知识的可复制性。

连锁经营知识复制的过程

(一)构建知识有效传递的体系

全过程控制know-how知识复制过程。Know-how包括显性知识与隐性知识,对其须全过程控制管理,以保证知识体系准确、全面地复制传承,确保Know-how知识复制的质量。具体见表1。

总结全过程控制Know-how复制的方法与流程:观摩与体验知识讲解与示范实习性操作与经营现场的师傅指导与现场的检查纠正知识与技能考核循环性课程培训固化培训与提升性培训。

分层分段地培训复制。对连锁经营Know-how培训,实践中要根据难易度与流程实施分层级传授与分段分块传授。具体表现为:在知识体系中分类简单知识、复杂困难知识、显性知识、隐性知识,先学容易的后学习困难的知识技能,先学习显性知识后领悟隐性知识;按照工作流程整合成为若干种类的知识模块,分阶段模块学习、分阶段测试掌握。

建立纠正强化机制。强调过程管理,在学习与经营过程中,通过巡视、考核、督导、纠正、循环培训、正面奖励来保证纠正错误以及强化正确行为。对于“偏离”这种情况,采取总部巡视、考核、纠正、再培训……开除;对于“耗散”情况,采取巡视、考核、再培训、加强人员管理、督导、示范等方式,以保证知识复制的正常态。

建立进入门槛与退出机制。学习有考核要求,学习不达标者,则不发放经营证书与进一步传授Know-how;经营中对Know-how知识运用屡次不合要求与培训后仍不达标者,停止其经营权。因为屡次不合格与违规者,会损坏与贬低品牌,使得知识资产流失、贬值。

施行企业文化管理。通过企业文化达成对连锁体系各成员尤其是经营单元的观念熏陶、规范行为、增进凝聚力,从而有助于对知识的理解、解释、讲解、掌握、运营,形成对连锁体系的荣誉感与忠诚感,保证了Know-how知识的有效传承复制与保障Know-how知识在连锁体系内运营。

经理人示范管理与指导经营。学习到运用需要一个过程,其中需要老师的示范、指导与纠正,需要在连锁经营单元开展经营时有师傅在旁边“传帮带”。

(二)连锁经营单元学习传承Know-how知识的规律要求

先清空既有知识与经验。连锁经营单元在学习时放下既有经验与知识,不对连锁经营Know-how知识做判断,做到先完全接收知识信息。

按规律学习。按照能力养成过程“感性认知理性认知模仿实践接受指导纠正不断学习”开展学习,在学习过程中强调前馈控制、反馈控制,根据反馈信息进一步开展纠正性学习与能力训练,直至能力掌握。

连锁经营知识要本地化“生根”。连锁经营强调标准化、统一化与规范化,但在实际运营中须结合地域情况有所调整创新,保持宗旨不变、方式调整,以达成经营本地化、Know-how知识系统“生根”化。

建设基于连锁体系企业文化的管理团队与店铺文化。基于连锁体系企业文化的管理团队,从根本上领悟与奉行连锁体系理念、方法、规范,所以可以很好地保障正确运营连锁体系知识系统;基于连锁体系企业文化的店铺文化,形成了从店铺的内在到外在都充满连锁体系文化的氛围,这将令经营者、操作者无形地从观念到行为受到熏陶影响,有助于理解、领悟、掌握、运营连锁体系Know-how知识系统。

连锁体系知识资产需赖知识保障体系有效保障

知识分类结构化。在连锁体系专有知识的整合与外化中,对连锁经营专有知识进行研究整合,对其分类并形成知识结构,最终建构科学的专有知识系统。连锁体系专有知识系统分为显性知识与隐性知识,显性知识内含品牌、专利、经营管理方法与流程、标准数据、规范、配方等,隐性知识内含技术秘密、商业秘密、经验、配料等。

知识传播分级化。对一般性显性知识进行大众化传播,以提高知名度、提升品牌价值、提高连锁体系集聚有形资产能力,从而实现与提高知识资产价值。对技术性显性知识进行小众化传播,对象限于有资格者如负责人、加盟商,避免专有知识的不当公开化,避免不当流失。对隐性知识或不宜公开的显性知识进行默会传播,即以非言传式的参观考察、针对不宜公开传播的知识,如技术秘密、经营技巧等,以考察参观方式了解。在教学传授中,必须分级实施。对于一般性的显性知识,可以详细分析、书面资料提供;对于技术性的显性知识,适于口头教学、不提供书面材料,一般简单交代、不详细分析;对于隐性知识,适于感性认知与实践中感悟。

知识显化分级化。对应该公开化的显性知识,须详细、清楚、系统化、整体化,尽可能外在显化;对宜小众化传播的显性知识,须简单、粗略、大纲化介绍,不必详细、具体化;对不宜公开、须保密的显性知识,如商业秘密、技术秘密,宜碎片化知识存在,不宜系统化、不宜整体化;对隐性知识,最好以非信息的方式存在,如内化于物质设备中,或者以非普通符号保存知识内容,如以密码方式编码生成信息,让人难以知晓内容。

分级保护。对连锁体系专有知识系统采用不同保护措施,对内含的显性知识与隐性知识区别管理。针对显性知识,如品牌、专利、规范、方法流程与企业文化等,采取有区别的保护措施。针对隐性知识,如技术秘密、商业秘密、经验、配料等,可以采用下述方法:内化于物质设备中或者个人行动中,如系统化设备、系统软件、配料或浓缩物以及行为模式;以非普通符号保存知识内容,如以密码方式编码生成信息;通过合约与激励的方式制约个人行为,避免随意对外传播知识经验。

模块化传授。在知识分类基础上,将专有知识系统分成若干专门化的知识模块,分人、分时传授模块化知识,同时知识整合须基于特别传授或者总部特派,使得不能简单地掌握整体专有知识。

全过程管理。对连锁经营知识复制进行全过程管理,包括事前控制、事中控制、事后控制。具体包含:事前控制包括了解考核分店经营者与管理者的品质与能力,签订包含权利责任的协约。事中控制包括培训指导、巡视、当场纠正、立即奖惩。事后控制包括考核、纠正、不断地参加循环性培训课程。通过预测问题、现场发现问题、考核发现问题,随后开展培训、案例分析,找到方法纠正问题。其中的奖惩,不排除收回连锁经营权的选项。

不断创新。连锁体系本身需要有强大的创新体系,通过不断的知识创新,使自己永远处于领路角色,让别人始终处于追随学习中。

优秀连锁体系文化建设。优秀的企业文化会产生很高的忠诚度和归属感,将有效解决连锁分店摆脱连锁体系而独立、泄露连锁体系专有知识、不遵从连锁体系管理规范等问题。

参考文献:

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（一）连锁店的选址和布局的控制问题因店面选址不当、布局不合理而导致亏损，是连锁经营企业比较常见的风险。为应对此类风险，必须根据客流状况、人口密度、地理位置等各方面情况科学选择店址并进行合理布局。

某超市建立了选址流程和标准，有明确的选址原则和规划。比如，根据公司的经营品种及经营规模，展示规模应保持适当的经营面积，包括营业面积和附属周转库房面积应达到一定的标准；楼层原则上只选择首层，适当考虑首层带二层；交通方面，具备一定数量停车位，公共交通便利的商业区域为最佳；租赁期限应足够长。

（二）对分店的控制问题连锁经营企业的各分店应实现统一经营，这样才能真正发挥出连锁经营标准化、规范化、专业化的优势。要达到这一控制目标，总店对对各连锁分店应进行有效控制。目前，我国一些连锁企业实际上是“连而不锁”：有的企业虽挂着连锁经营的牌子，但其内部仍然实行的是食品杂货店式的传统管理方式；有的连锁企业总部往往只管卖牌子，而在经营上对分店不加控制，放任自流；有的分店在各种不正当利益的驱动下，常常自行进货，导致产品无论在价格上还是在质量上都无法得到保障，严重地影响了整个连锁企业的声誉。

加强对分店的控制，也是维护良好的企业形象和品牌的需要。良好的企业形象和品牌可以提升连锁企业在消费者心中的形象，吸引更多的消费者和客户，吸引更多的商户加盟，从而把企业做大做强，实现规模效益。可以说，加强对分店的控制，维护良好的企业形象和品牌，是决定连锁经营成败的关键。但是，一些连锁企业总部往往对企业形象和品牌的维护重视不够，比如，对各分店未进行规范的统一培训，导致各分店的服务项目和服务水平参差不齐，严重地影响了连锁企业的整体形象。

某超市为了加强对各连锁分店的控制，建立了一套标准的连锁经营作业程序，对连锁店经营管理过程中的重要工作流程都进行了规范。一方面，要求各分店的经营理念一致、识别系统一致、商品服务一致以及管理制度一致；另一方面，在各分店间实现了统一订货、统一储存、统一生产，建立了高效的配送中心，从而对各分店实现了有效控制，确保连锁分店按照统一标准模式开展经营活动。

（三）新供应商及商品引入的控制问题 新供应商及商品的引入，有利于维持商品的价格优势，同时也使连锁企业的卖场保持新鲜的活力和吸引力。同时，在新供应商及商品的引入过程中，也极易产生商业腐败行为，有较大的控制风险。为此，必须采取多种控制措施，比如同时选择多家供应商进行评估、负责评估的人员与作出决定的人员分离等。

某超市成立了供应商评估小组，对采购员定期进行岗位轮换，以防止采购员与供应商内外勾结；制定了新供应商及商品引入的程序，对同类商品寻找两家以上供应商，并以公开招标的形式选择有实力的优质供应商。对于已引入的同类商品，如果发现有更具实力的供应商申请进场经营，在不违背原有合同协议的前提下，一般会通过比较、进行综合评估后，选择新的优质供应商。

（四）商品管理的控制问题 商品管理是连锁经营企业的一项基础性控制活动，其控制目标是充分利用有限的货架资源将尽可能多的商品销售给顾客。要达到这一控制目标，必须实行单品管理。不少超市由于信息技术应用水平低，企业的商品管理大多采用人工管理的方式。管理人员很难了解商品的畅滞销情况及毛利，也就难以实施品类优化管理。落后的商品管理水平造成卖场紧缺资源的浪费，使得有限的货架被大量的一般商品占据，严重挤压了畅销商品的陈列空间。

（五）进场费用的控制问题按照行业惯例，供应商进入连锁店需要交纳一定的进场费，这是无可非议的，但进场费如果不限定在合适的范围，则对连锁经营企业实施低成本战略会有较大影响。目前进场费用越来越高，名目繁多，过高的进场费会使供应商不堪重负，最终会通过提升价格转嫁到消费者头上。高额进场费，会使属于连锁经营核心竞争力的“低价”策略，有“高价”之忧。

（六）信息系统的控制问题运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，对连锁经营企业尤为重要。目前一些连锁企业虽然已经开始运用计算机技术和网络技术等进行日常管理活动，但是其信息化运用还未达到一定的层次，管理水平还相对较低。比如，有些企业自行开发了商品进销存管理软件，能计算出日、月、年商品的进出库数量和毛利率，但却无法计算某一单品在某一时段的销售额以及对整个毛利率的贡献程度；还有些企业仍然采用人工订货、电话处理、手工记录的方式，对计算机的运用还局限于简单的数据录入。

面对散处各地的连锁分店，连锁企业的总部必须使所有销售前台和后台支持部门实时地共享信息，以实现对所有业务环节的实时监控，并对相关信息予以实时记录和深度分析。沃尔玛的成功，与其先进信息系统的采用是分不开的。沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得商品进价比竞争对手降低10%之多。先进的信息系统控制，是沃尔玛成功的制胜法宝。

二、连锁经营企业内部控制建设路径

我国财政部、证监会、审计署、银监会及保监会五部委联合了《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）和《企业内部控制配套指引》，这些法规的，对拟上市的连锁经营企业的内部控制提出了新要求。如何建立有效的内部控制体系以遵循《基本规范》的要求，笔者认为，连锁经营企业内部控制的建设路径是：

（一）以现有体系为基础开展内部控制体系建设实施《基本规范》，是以现有体系为基础，建立有效的内部控制体系。大多数连锁经营企业都有相对成熟的制度及操作体系，现有的体系既有其存在的合理性，也可能存在多年累积的弊端与缺陷。连锁经营企业实施《基本规范》前，应对现有体系进行全面了解，发现现有体系存在的问题，寻找适合于本企业的实施方案。

（二）分阶段循序渐进实施内部控制建设项目 实施《基本规范》并建立内部控制体系，是循序渐进的过程。为了确保内部控制建设的成功，连锁经营企业可将实施《基本规范》以一个建设项目的形式启动，集中企业的业务骨干人员，在一定的时期内完成内部控制建设项目的主要工作，并进行项目验收。内部控制体系建设完成后，再着手新体系的实施，并将内部控制长效机制落实到各部门的日常职责，使内部控制无缝地融入企业的日常管理活动中去。

连锁经营企业的内部控制体系建设项目，可以分为以下阶段：（1）计划阶段。此阶段包括与内部控制建设项目有关的计划和准备工作，如结合企业现有制度，识别重大风险领域，确定内部控制建设的范围及目标，制定项目实施方案。连锁经营企业在计划阶段，应考虑不同分店、不同子公司的重要性、业务多样性、地域分布特点、连锁经营行业风险等因素。（2）评估阶段。通过对连锁经营企业整体层面和业务流程层面进行风险评估，建立风险数据库；选择企业具有代表性的分店、子公司或业务单元进行试点，梳理内部控制，设计内控标准模板，为下一阶段的工作打下基础。（3）建设阶段。在连锁经营企业内部组建内控项目工作组，对相关人员进行培训，大规模开展内部控制的梳理工作，了解企业整体的内部控制现状，并对现状进行记录，对各业务流程进行描述，作为了解企业内部控制的关键文档。（4）测试与整改阶段。在前一阶段对内部控制了解的基础上，对控制活动进行设计有效性和运行有效性的测试，通过测试发现内部控制中存在的缺陷，并提出相应的整改方案。企业根据整改方案进行整改，在整改措施实施一段适当的时间后，应进行再次测试。（5）总结与报告阶段。经过前述四个阶段的实施，连锁经营企业已建立了完善的内部控制体系，可以接受来自企业内部和外部的监督及评价，并满足《基本规范》的要求。在这一阶段，应进行工作成果的整理、项目的总结和交接，并将内部控制各项职责（特别是内控体系的动态维护和监督）落实到相关的部门和岗位，使内部控制融入企业的日常运营。

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连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式，主要有直营连锁、特许连锁、自由连锁三种类型。实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。连锁经营产生于19世纪中期，于20世纪中期获得迅猛发展。在经济发达国家，连锁经营普遍获得成功，其销售额一般都占零售市场的30%以上。我国于1990年底出现第一家连锁超市，至2005年末，我国拥有限额以上连锁零售集团（企业）数量达到1416家，形成一批实力较强的连锁企业，如上海联华超市、北京国美电器、百胜投资公司等。

一、标准化是连锁经营最本质的特征

连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个经营单位，以一定的形式组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，实行规模经营，从而实现规模效益的商业组织形式。一般认为，连锁经营的基本特征有三个：

1.标准化

标准化管理是多店铺组织与网络化流通的必然要求，其目的是为了确保连锁门店的统一形象，稳定商品质量和服务质量，简化管理工作，提高管理效率，并控制人为因素对经营管理可能造成的不利影响。在直营连锁中，标准化经营体现在四方面：一是形象标准化。即各分店规模、名称、标识、装修、店员服饰、营业时间、广告宣传等方面高度统一;二是商品标准化。即各分店在经营品种、商品质量、商品档次、商品价格等方面保持一致；三是服务标准化。即各分店在部门职能、岗位职责、营业员礼仪和服务操作等方面执行统一标准;四是管理标准化。即各分店在商品采购、配送、验收、陈列、促销、盘点、设备使用、安全管理和信息管理等方面实施统一标准。

2.专业化

从营销职能上看，连锁商店总部和店铺的职能分开，总部负责决策和综合管理，而店铺负责销售和微观管理。从营销流程上看，商品的采购、配送、销售、管理等职能分离。总部和分店各司其职，共建完善的价值链。

3.集中化

表现为连锁总部的高度集权管理。包括：制定统一的经营战略;统一经营方针;统一管理人事;统一调度资金；统一开发和利用资源;集中商品采购和配送;信息汇集、广告宣传、员工培训等方面集中统一管理。

其中，标准化是连锁经营的最本质特征，也是连锁经营的技术基础。标准化保证了连锁店的“可复制性”，使得总部能够集中配置资源，统一管理，各分店专门负责销售。没有标准化，不可能实施专业化分工和集中化管理。例如员工培训工作，由于要求营业员掌握相同的服务标准，所以由总部专职部门统一进行。否则就会提高经营成本，降低管理效率。标准化有效避免了各分店相同工作的重复思考和设计，保证了连锁经营管理的“简单化”，为连锁企业的高速扩张奠定了前提条件。连锁的实质是标准化的连锁，连锁经营是利用“组织链”、“商品链”、“信息链”、“资金链”和“管理链”连续在一起的网络化组织，维系上述要素形成链条的接口正是标准。

二、标准化与连锁经营优势

连锁经营实质是将社会化大生产的基本原理应用于流通领域，达到提高协调运作能力和规模化经营效益的目的。社会化大生产的内在要求之一是标准化。标准化是连锁企业培育竞争优势、打造核心竞争力的必然选择。

1.标准化使连锁企业获得正的外部性利益

经济学家金碚(1999)在其著作《产业组织经济学》谈到：“如果一家商店出售同样的产品，并提供标准化的服务，经常购买该产品的消费者从一个城市到了另一个城市后，如果能找到同样的商店，就能够购买到同样的产品，获得同样的标准化服务。也就是说，这个商店的信誉具有正的外部性。喜欢该商店的一个分店的消费者可以知道另一个分店也会提供同样的产品和服务。因此，连锁店应该保持统一的标准。”可见，连锁经营标准化可以使企业良好的信誉形成正的外部性而增加利润。

2.标准化可以规范连锁经营秩序

连锁企业标准化的核心是业务流程标准化和管理方式的标准化。业务流程标准化的前提是店铺的标准化。如果店铺经营都是个性化的，店铺的管理就不可能统一，就会更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而导致管理随意性增强，最终造成业务流程的混乱局面。目前，我国大多数中小零售企业内部管理是相当薄弱的，它们普遍没有健全的标准体系，往往一个电话、一个口头指令就改变了业务流程，导致经营秩序混乱，工作经常出错或反复，浪费了时间，增加了经营成本。所以，目前不少企业都意识到，必须总结优化现有的基本业务流程和管理方法，并固化在整个工作过程中，使之形成标准，通过培训学习，规范员工行为。例如，按规定的程序采购商品、按照标准科学检验商品、建立标准化的仓库、规范营业员和售后服务人员服务行为等，都是必要的标准化措施。世界上最大的连锁快餐集团麦当劳通过品牌、质量、服务、日常管理、人才培养、异常情况和特许经营等环节全面实施标准化管理，形成良好的经营秩序，确立了持久的竞争优势，成为餐饮行业的世界第一品牌。

3.标准化使得连锁企业对“店铺”进行复制，迅速扩大企业规模，实现规模经济，实施低成本战略，从而采取低价的营销策略，占领目标市场

国美电器副总裁李俊涛曾经指出:“对于众多零售企业来说，做好标准是未来5年内惟一也是最迫切需要做的事情。”“首先是店铺标准化。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。”“如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法，商品库存资金利用效率由门店负责，就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效，必然会带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益的目标是背道而驰的。”国美在2000年之后快速扩张，得益于之前14年时间不断对家电连锁标准化的探索。相反，曾经红极一时的“郑州亚细亚”等零售企业最终以失败收场，并非由于老板没有快速成长的意识，恰恰是因为老板具有了超前的意识，但内部管理控制极端薄弱(没有刚性的业务标准约束)，导致企业在急速扩张中走向衰败。

4.标准化有助于连锁企业培育核心竞争力

连锁企业构造核心竞争力的着眼点有四个:一是扩张速度；二是成本优势；三是高效服务；四是管理先进。显然，这四个要素无一不与标准化有密切联系。世界上第一大零售集团沃尔玛的核心竞争力主要来源于以信息系统和高效的物流系统为基础的标准化连锁店体系。

三、连锁经营标准化的对策

首先，树立标准化经营理念。标准化经营理念的实质是“用顾客满意的标准为顾客服务”。标准化不能简单地理解为统一化。其次，制定顾客满意的标准。标准的内容不能凭空编造，它来源于顾客的需求和企业管理经验的总结，是对顾客的承诺。制定标准必须经过市场调研，广泛了解企业利益相关者(如顾客、批发商、政府、竞争者及社会公众)的利益要求，在利益相关者代表协商一致的基础上形成标准。第三，建立完善的标准体系。第四，建立标准的动态机制。标准在一定的时间里相对固定下来以后，不能随意改变。但是，企业营销环境是动态变化的，如国家产业政策调整、消费者消费观念的改变、信息技术的发展、竞争者服务标准改变、文化和风俗习惯的地区差异等，这些因素共同导致了以消费者为中心的利益相关者的需求变化。所以，标准化不是“僵化”和“教条化”，要求企业必须及时对标准体系进行改进。例如，营销员的服务标准或企业售后服务标准，如果竞争者选择了让顾客更满意的新标准，对本企业造成威胁，则企业必须对自己的标准进行修订。最后，建立标准化信息系统。以计算机和网络技术为依托的信息管理系统是最能够体现标准化的应用工具。连锁经营跨地域和实体的多店铺协调依靠信息管理标准化。

参考文献:

[1]国家经贸委:《关于促进连锁经营发展的若干意见》.2002年

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精细化管理的定义

精细化管理是指企业在生产的过程中，将生产管理规范化，追求“精”和“细”，将管理落实到细节，以降低运营管理成本，减少资源占用和浪费，实现提高企业运营绩效和利润的目的。精细化管理不仅是现代管理的必然要求，也是社会分工和服务质量日益细化的必然要求，这是一种科学的、先进的管理理念，它能实现所谓的“零库存”、“零缺陷”、“订单化生产”，最大限度地降低成本。

精细化管理的理念在著名管理学家泰勒的著作《科学管理原理》中被首次提出，他在作品中提出了精细化管理的四项基本原则，首先必须明确工作的科学方法，其次是按照需要合理地选择工人，并且对工人进行适当的教育和培训，最重要的是责任是由管理者和工人共同承担的。科学化管理在现代管理学中可以分为三个层次，即规范化管理、个性化管理和精细化管理。不仅如此，更有像刘先明先生这样专门为企业管理者设想了详尽的管理思路和方法的学者，他提出的“精细管理工程”有“五精四细”，“精髓、精通、精密、精华、精品”为“五精”，“细分企业内部职位和职能、细分消费者、细分管理制度、细分战略目标和决策”为“四精”。

连锁企业在精细化管理推进中的易犯误区

（一）受“连锁”惯性思维影响，复制成功案例的管理体系

“复制”是连锁经营中最大的弊病，企业管理者常常为了减少许多开新店的操作和减轻那些复杂的调研工作，把一家成功的店复制到另一地点，虽然方便省事，但却忽略了消费方式和市场需求在不同地区的差异性。笔者认为，这样是行不通的，每个连锁经营的企业都有着自己独特的企业文化、行业背景、地区需求偏好以及地域人文，连锁经营的企业只能说是从这些成功的例子中提取合适本企业发展精细化管理的精髓，如精细管理和全面培训等思想，取其精华而去其糟粕。

（二）陷入“精细陷阱”，过于细分以致忽略长效战略

“精细”不是把管理流程进行过细的分化甚至肢解成若干的“精”和“细”，这样只看局部忽略全篇的形而上学的观点，不仅会影响连锁企业在整理战略上的实施，还会使企业陷入发展的瓶颈；而是要在连锁企业推行精细化管理时确保能科学平衡、紧密联结各个环节，以提高效率和控制成本为目的。精细化管理实际上是秉着注重细节的战术原则而透露着整体战略思想的管理方式，忽视对连锁企业整体发展的把握会导致企业在经营过程中出现盲目前行的危险局面。细节管理关注连锁经营的规范程度，战略管理关注管理谋略；细节管理注重实施的具体，战略管理注重具体对象和周围的联系；细节管理关注常规的考核，战略管理关注长效的激励机制。连锁经营的管理者需要处理好这两者的关系，莫陷入“精细陷阱”。

（三）过于依赖领导，忽略员工的培养和考核

连锁经营企业在展开精细化管理过程中，店长的高度关注和带动至关重要，其实施效果的考核标准也以店长的业绩为主要参考，店长的业绩反映整个店面的绩效，这种管理模式疏忽了对基础员工的管理，基础员工只是被动的完成店长的要求。这样一来，反而使得“个性化”的精细化管理、科学管理都越来越远，背离了连锁经营企业实行精细化管理的初衷。总结连锁企业的多年经验，不难发现，连锁企业的品牌和基础管理的优劣决定了它的终端业绩，所以作为基础管理对象的一般员工，他们的素质和对精细化管理所持的态度非常重要。

（四）关注管理制度完善，而不大力推行企业内部理念转变

当今，大部分连锁企业的管理症结在于其对精细化管理的态度都只浮于组织管控规范化和流程体系建设的表面上，浅显地将精细化管理视作制度和报表的完善。这里存在一个大的误区，实际上，精细化管理改变的并不只是组织和流程，还要改变连锁经营企业的思维方式和理念。许多的连锁经营企业发放各式各样的管理手册，希望通过这样的方式来加强对连锁店面员工的管理。但这只是开始，连锁店有了手册不一定就有了管理。此外，管理执行也是连锁企业共有的问题，同样的手册让不同的人来执行也可能会产生不同的结果。而且，手册内容的落实需要内部人员的认同，需要员工理念的变革，需要督导和不断的强化培训，这样才能逐渐成为连锁企业员工的操作依据和共识。认识不完整，忽略了人是关键，精细化管理变成了简单地提高工作标准，员工觉得这样难以忍受或是付出与收益不成正比，而强烈抵制，精细化管理也就不能够推行下去了。

连锁企业推进精细化管理的措施

（一）建立符合企业特点的精细化管理体系并采用看板管理

精细化管理的要点在于流程的细分化和标准化，它强调的是细分和标准，但还是并不代表这些细分和标准的完全复制和执行。以麦当劳为例，麦当劳的店面装横、服务规则和员工管理等，都是标准化的，甚至对于员工的培训洗手都有搓20秒的要求，但是消费者可以发现，虽然食品质量是标准化的，但是不同地区所尝到的却稍有不同，相对于国外的汉堡，国内的则更细腻、更符合中国人的口味，这就是差异化的典型。因此，在进行精细化管理的操作时，在效仿的同时注意差异化，各个店面应该根据当地的情况的不同，适当地调节精细化管理体系的执行内容，建立和完善具有当地人文特色的精细化管理体系，推动精细化管理进程，取得连锁经营企业的长足发展。

此外，笔者认为也可以在连锁企业管理过程中大力推广看板管理，不论是在小部门、小店面，还是小的生产车间，都是可取的。信息分享度不高，工作会呈现被动和困难的局面。从连锁店面的用水、用电信息的整理绘制，到员工住宿、入职、离职情况的整理，再到供应商选择、订货、配送、上架、促销模拟、业绩评比、工作考核等，都需要保证数据明确，连锁经营每处都“瘦”下来，就可以大大地降低成本，有利于工作进展以及提高工作执行力，提高效率。以采购为例，如图1所示。

（二）职能分析细分化和员工培养精细化

职能细分指的是通过一定的方法和标准，分析出一个部门职位的性质、主要责任、任务和所需技能等要素的过程。这样，能够使得员工们对自己的职位和职责产生较为深刻的理解，明确该职位需要什么方面的素质，需要同那些职能部门的人进行合作。它一般涵盖6个步骤：分析职位用途、搜集背景信息、选择代表性工作内容、搜索职能具体信息、信息分析、编写职能说明。只有进行了职位细分，才能有针对性地对连锁企业员工进行专业化的教育培训，提升他们整体的修养。尹辉金先生在《HR：如何突破人才培养的瓶颈》中表示：“21世纪是人才的竞争，更是人才培养速度的竞争”。不少连锁经营企业在企业内部建立了培训大学，意在完善岗位教育体系，格林豪泰酒店管理集团正是如此。要注重教育培训内容的创新，进行“定制式”的教育，根据不同的岗位和性质，进行业务能力的培训；采取适宜的培育方式和方法，每个职位等级的接受能力可能会有所不同，要根据具体的授课对象做灵活的调整，可使用案例分析、模拟训练等多个教学方法相结合，提高员工的学习兴趣；建立培训奖励机制，对于表现优异的员工，可采取一定的资金奖励措施（见图2）。

（三）建立完善的考核体系达到考核和绩效管理精细化

连锁企业的精细化管理的实施和进行，要立足于对员工的绩效考核，首先就要定制合理的、科学的考核标准。但由于连锁经营企业绩效的多维性，考核的过程并不顺利，容易使总部和后勤部门的指标量化不足，考试也流于形式，考试过程中的“人为”现象也让考核陷入困境。除此之外，连锁经营企业绩效具有动态性，使绩效考核方案调整较为困难，绩效动态性很难把握。以武汉中百便民超市连锁有限公司为例，它就建立了较为完善的绩效考核体系，明确各岗位职责，确定工作说明书和工作流程、岗位KPI指标、工作标准，做好了员工绩效的过程记录。

在建立考核体系的过程中，应要注重定性指标和定量指标的结合，坚持量化原则，尽量保证考核结果的精确性。不同的考核对象、目的和工作性质，应该选用不同的考核指标，分类、分级别进行考核；要采用科学的方法，例如分类比较法、目标管理法等；要加强考核结果的作用，考核的目的是给薪酬的精细化管理提供有力的依据。详细的奖励和激励制度能大大地提升连锁企业员工的积极性，同时又可以反过来提高员工的绩效水平；维持绩效沟通，它能帮助管理者发现经营中存在的问题，获得相关的双向信息，及时调整方法应对，实现企业的目标；选用劳动力管理信息系统开展精细化管理，预测企业经营发展需求和优化员工排班，同时方便对员工进行管理和考核。

（四）树立企业精细化理念

企业理念是推动企业发展的行为规范，或者说是由企业家积极倡导的符合企业文化并且满足时代要求的团队精神。精细化管理是一种科学的管理理念，是对“精细”的追求，是一种要求企业内部上下一致的思维模式。精细化管理的实现需要管理者们加强对企业内部精细化理念的引导，制度只是一种形式，人才是实施过程中的关键，制度并不能够代替人的能动性。连锁经营企业的精细化管理，离不开对企业各个岗位员工的精细化理念灌输，思想指导行动，要从思想上培养员工的精细化习惯，形成精细化的企业人文，将对员工的要求融入到他们的习惯中，体现到工作的执行中。以实行精细化管理的国美为例，作为我国家电连锁行业的领导者，它坚持在企业中树立和贯彻精细化的管理理念，引入科学的管理系统，以达到“协同性”管理，并启动了符合精细化管理理念的ERP系统建设工程，稳步地发展壮大。由此可见，在进行精细化管理的过程中，仅注重体制是不够的，连锁经营企业的高层管理者们应当向国美借鉴和学习，不能只关注体制，更要坚持制度管理同树立精细化理念的并重，两方面共同抓好连锁的经营管理。

结论

精细化管理是一种能有效提高企业劳动效率和降低成本的科学管理方法，是时代变迁和市场发展的要求，是企业应该长期坚持的良策，需要企业在实践中不断地完善和创新。本文对连锁经营的精细化管理进行了分析和研究，总结出了连锁企业推行精细化管理所存在的误区：受“连锁”惯性思维影响，复制成功案例的管理体系、过于细分、忽略长效战略、过于依赖领导等。而后，笔者结合企业的实际例子提出了相关意见和建议：因时因地建立符合企业特点的精细化管理体系、职能分析细分化，员工培养精细化。要有针对性地对员工进行专业化培训和有效激励，提升他们整体的修养和工作效率，考核和绩效管理精细化，树立企业精细化理念。未来会有越来越多的连锁经营企业步入精细化管理的行列，精细化管理将会取代传统的粗放式管理。

参考文献：

1.柳超，刘春香.连锁经营管理原理课程精细化管理研究[J].中小企业管理与科技，2012（33）

2.喻吉梅.我国家电连锁企业经营发展对策研究[J].中国电子商务，2012（4）

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1.连锁经营管理的优势

1.1连锁经营管理的商品、服务优势

连锁经营管理一个显著的特点就是同一商品，同一服务，满足各门店顾客需求，这样连锁经营管理总部可以统一研发新产品，统一设计特色服务，然后推广于各门店，反之，各门店可以及时反馈顾客信息，连锁经营管理总部综合各门店的优秀意见进行产品和服务改进或研发，及时推出顾客需求的产品和服务，让连锁经营管理企业各门店共享，从而适应市场，增强连锁企业的竞争力。

1.2连锁经营管理的价格优势

由于连锁经营管理模式实现企业经营的规模化，规模化就会带来若干规模效益，如单位产品研发成本降低、单位产品采购成本降低、单位产品物流成本降低、单位产品宣传成本降低、单个门店CIS设计成本降低、单个门店人力资源成本降低等，使最终出现在顾客面前的商品价格优于非连锁经营管理的企业，增强连锁企业的竞争力。

1.3连锁经营管理的促销优势

连锁经营管理模式由于其管理由总部统一管理，门店执行，这样，其促销策略可以覆盖所有门店，除了各门店权限的促销以外，所有门店受益于总部统一促销，促销优势明显优于非连锁经营企业，形成连锁企业有力的竞争力。

1.4连锁经营管理的品牌优势

连锁经营管理的统一性主要表现在经营理念的统一、企业识别系统的统一、商品与服务的统一、经营管理的统一，四方面内容统一于各门店，覆盖不同区域，不仅使连锁企业在视觉上冲击各区域消费者，在理念、商品、服务方面也给消费者以强大的冲击力，形成一种品牌优势。

1.5连锁经营管理的3S优势

连锁经营管理具有把作业流程尽可能“化繁为简”，去掉不必要的环节和内容，提高供货效率，实现“简单化”管理；其次把将一切工作都尽可能的细分，表现在总部与店铺的专业分工，也表现在各个 、岗位、人员的专业分工上，既有纵向专业分工，又有横向专业分工，实现“专业化”管理；另外要求一切工作按照规定的标准去做，使每一个部门、环节、职工、店铺都按统一的标准执行运作，实现“标准化”管理。连锁经营管理的3S原则使之与非连锁经营企业拉开差距，优于非连锁经营企业。

1.6连锁经营管理的人力资源优势

企业的发展离不开人力资源，特别是连锁经营企业要实现“简单化”、“专业化”、“标准化”的管理，更离不开该企业专业人才的支撑；另外连锁经营企业在扩张发展时，更需要大量的专业人才支撑，这本身就是连锁经营管理的优势所在：健康发展的连锁经营管理企业，在连锁经营企业继续扩张时，就可以直接调配原有老店的资深员工或资深管理人员进入新店，这样，扩张就避免了人才不专业的矛盾，优势于非连锁经营管理企业扩张。

1.7连锁经营管理的物流优势

连锁经营管理模式的物流系统和普通经营管理一样，包括采购、仓储、流通加工、装卸、配送和信息处理几个部分，每一个环节都互为作用，承前启后，同时也相互制约，缺一不可。作为企业经营者，要将这些环节紧密地联系起来，协调发展，体现整体功能，并注意协调各子系统，实现现代化的商品流通，提高效益。连锁经营管理的物流发展目标是能有效降低物流成本，从而减少销售成本，提高经济效益，因为物流合理化可以压缩库存，让流动资金能得到合理的应用，更为重要的是，物流的合理化也是提高连锁经营效率的关键。连锁经营管理体现了物流的系统化、整体化，最大程度地节省了资源，减少了中间环节，体现出物流的合理化。不管是特许连锁，还是自由连锁，都采取统一采购、统一配送，商品除了特许门店有采购权的商品外，其余的都直接与总部或采购部联系，总部统一采购，然后由配送中心统一配送，其产品到达顾客手中的环节要少于非连锁经营管理企业，使得产品快速到达各个门店，也少了中间环节，减少了流通费用，从而降低连锁企业的物流总费用，实现物品的增值。

2.连锁经营管理的优势扩大策略

怎样把连锁经营管理模式的优势在本土推广、扩大，使经营企业更受益，提出以下策略。

2.1应给予必要的政策扶持

一些发达国家在很早之前就开展了企业连锁经营，其发展速度快，发展质量高，他们也针对企业连锁经营的发展制定了相应政策制度。我们的政府也应吸收发达国家的宝贵经验，制定相关政策，促进国家连锁经营行业的发展。首先，规定政企分开，让企业商户能自主经营，自负盈亏，让企业与市场经济结合，可以自主决定企业的运作方式；其次，要求连锁总部向所在地统一缴纳各地门店的增值税，并制定相应的优惠政策，鼓励商户参与连锁经营，扩大网点的覆盖了；最后，政府要支持企业建立完善的物流中心，方便物流配送，提高产品价值，增加经济效益。

2.2强化培训，提高队伍素质

提高企业管理队伍的素质，是加快企业发展进步的内在要求，所以，管理者应加大力度，培养人才。如配供中心、信息中心负责人，市场部人员等技术性人才，企业要加快培训，提高企业人员的工作水平。而对于负责信息工作、电脑技术的人员，应该首先培训，使他们尽快掌握现代连锁经营的基本知识、操作技能和服务本领，促进企业连锁业务的不断进步。

2.3连锁经营标准化的对策

我们在建立连锁经营时，要做好标准化的管理。标准化经营理念的内涵是提高客户的满意度，以让客户满意作为服务的标准。为了更好地为客户服务，企业应制定相关的管理政策，但这些政策内容并不是编造出来的，而是要从客户的需求和企业的实际情况去综合考虑，因为这些是对客户的承诺。所有政策标准的制定，都必须先进行市场考察，考虑市场情况，以及如顾客、批发商、政府、竞争者等社会公众的利益。在协调利益、保证平等的基础上实现连锁经营的标准化。所有的标准都不是一成不变的，它要随着市场环境的变化而变化，企业要更好地适应社会，与时俱进，更新标准，但不能随意改变，一切都应以社会和客户的需求为准。如果遇到国家政策调整、民族因素、客户观念的转变等，共同导致了以消费者为中心的利益相关者的需求变化，那么就需要依照这些因素，适度的变革标准。例如，营销员的服务标准或企业售后服务标准，如果竞争者选择了让顾客更满意的新标准，对本企业造成威胁，则企业必须对自己的标准进行修订。建立标准化的信息系统，通过计算机和网络技术实现信息管理的系统化，这是最能体现标准的工具，连锁经营跨地域和实体的多店铺协调依靠信息管理标准化。

2.4进一步扩大对外开放

企业连锁经营的发展不是一次就能完成的，关键还在于不断开放管理，迎接市场的挑战。我们要总结近年来商业对外开放的经验教训，抓住国家提供给我们的时机，不断完善商业利用外资的管理法规，加快商业对外开放步伐，提高商业管理水平，并不断向发达国家学习，学习和消化跨国连锁集团先进的经营理念，提升经营管理技术，以现代化、市场化为发展目标，要注重加大利用外资改造传统商业的力度，推进传统商业向现代商业的转变、鼓励和推动有条件的大型连锁经营企业走出去，真正建立属于我国的连锁经营企业，并逐渐占据世界市场。

总结

很多企业都在努力提升自己的连锁经营管理水平，他们不断摸索、探究，以期全面进入市场。而很多外国企业也在想如何才能进入中国市场，为此，我国的连锁经营决不能坐以待毙，必须努力发展连锁经营。连锁经营的发展不仅在于物流的合理化、标准化，关键还要提高经营管理水平，为客户提供更好的服务，节省他们的购物时间，节约人们的精力，降低自身产业的成本，这样才能有力地推动我国经济的发展。

参考文献：

[1]方光罗.市场营销学[M].东北财经大学出版社，2001

[2]张海燕.加入WTO后我国连锁超市发展的营销对策[J].北方经贸，2003， （2）

[3]陶伶俐.中国连锁商业何处去[J].商场现代化，2003， （2）.

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近年来，随着我国经济在高位运行，连锁经营这种商业态势也迅猛发展，据中国连锁经营协会2007年连锁行业调查显示，2007年“中国连锁百强”销售规模突破一万亿元人民币，达到10022亿元，同比增长21%，高于社会消费品零售总额16.8%的增幅。门店总数达到105191个，同比增长58%，剔除个别企业超常规发展因素，调整后门店增长17%。一般而言，新开一个连锁店需要人员从数十人到几百人不等，而且要高中低各层次人才配备齐全。可见，我国连锁经营的快速发展急需大量高素质的连锁经营管理人才，为满足连锁经营人才的需求，高职连锁经营管理专业应运而生。

高职教育是以社会需求为导向的就业教育。其人才培养模式的基本特征是以培养高等技术性专门人才为根本任务；以社会需要为目标、以培养技术应用能力为主线，设计学生的知识、能力、素质结构和培养方案，毕业生具有基础理论知识适度、技术应用能力强、知识面较宽、素质较高等特点。因此，突出能力培养是高职高专教育的特色与关键，本文就高职连锁经营管理专业探讨其专业能力的培养。

一、连锁经营管理专业的专业能力

依据连锁企业人才需求和高职院校人才培养特征，高职连锁经营管理专业主要培养面向各类现代连锁经营企业的一线服务岗位及基层管理岗位的高素质高技能型人才。其岗位（群）为：大型商场的中高级营业员；商业连锁企业门店店长；商场商品部业务主管及柜组长；连锁企业仓储配送中心的一线操作人员及基层管理人员；连锁企业总部管理人员、业务员及分店信息管理员。

根据专业的培养目标和未来职业发展需要，合格的高职连锁经营专业毕业生应具备的能力包括两个方面，即基本能力和基本技能。基本能力可以理解为社会性能力，即常说的关键能力或通用技能。这部分能力要求对所有不同专业的高职高专毕业生来说都是应该具备的，具体有三个方面：一是方法能力，包括（1）注意力；（2）分析能力；（3）解决问题能力；（4）判断能力；（5）抽象能力；（6）准确性。二是社会能力，包括（1）责任心；（2）独立能力；（3）执行能力；（4）团体能力；（5）交流能力；（6）合作能力。三是学习能力，包括（1）求知欲望；（2）自学能力；（3）收集信息能力；（4）系统思考能力；（5）创新能力。基本技能就是专业能力，所谓专业能力是指运用专业技术完成某种特定职业岗位。连锁经营管理专业的三大核心技术是商品采购技术、物流配送技术和信息技术。其中商品采购技术包括交易制度、业务流程、商品策略、定价方法、促销手段的制定等在内；物流配送技术包括总部配送、社会配送、配送中心配送等不同配送模式条件下的配送方案制定和执行；信息技术包括POS技术、数据分析技术、连锁经营技术等等，这些都是专业特色极为浓厚的经营管理技能。可见，连锁经营管理专业在专业知识与专业技能上对人才培养提出了比传统流通业更高、更专的要求。

二、连锁经营管理专业的专业能力培养存在的问题

连锁经营管理专业所具有的起点高，科技含量大及实践性强的特征给连锁专业能力培养提出了更高的要求，而我国目前在对连锁经营管理专业的专业能力培养还存在着一些不足。

（一）课程设置体系中没有突出实践性教学的地位。

我国高职现行的课程体系设置和传统本科很相近，课程设置结构也是由公共基础课、专业基础课和专业技术课三段组成。从课程名称来看，也强调专业的宽口径和通用性；从实践课时占总课时的比例来看，基本占到30%左右，这与高职所应具有的培养模式显然有较大的出入。

（二）教学环节中没有突出对学生实践性能力的培养。

由于受传统教学模式或学院培养条件的影响，教师在教学环节上往往喜欢多讲理论，在教学方式上多数也停留在以教师为中心的教学方式上，结果只能是纸上谈兵，无法真正做到学以致用，更不能让学生真正学会动手操作。

（三）考核方式过于单一，不能突出高职实践性技能的考核要求。

现阶段存在的高职连锁经营管理专业对学生的考核主要还是停留在一张试卷就终结的考核方式。一张试卷的考核方式已经落后于现今电子商务时代的连锁经营管理专业的技能操作要求。

三、连锁经营管理专业的专业能力培养途径

根据连锁经营管理专业人才的特点和笔者的实践经验，职业技术院校的连锁经营管理专业的专业能力培养应努力尝试以下方法：

（一）建立模拟实训室。

模拟实训是连锁经营管理专业教育的一个重要实践性教学环节。实训可使学生熟悉连锁企业管理众多岗位使用的信息技术，从而增强感性认识并从中进一步了解、巩固和深化已学过的理论、方法，提高发现问题、分析问题和解决问题的能力。校内模拟实训室除包括实验台和传真机，还包括软件设施，例如购买连锁企业进销存管理软件让学生扮演进货、存货、销售、配送方案及销售分析等各种技巧，体会连锁经营管理中不同当事人的不同地位、面临的具体工作和互动关系，为将来步入工作岗位打下良好基础。

（二）建设校内实训基地。

目前，很多公司出于竞争的考虑，对关系商业秘密或经营核心部分的岗位不愿意外人参与，这在一定程度上制约了连锁经营管理应用性人才能力的培养。为了弥补这一缺憾，学生超市的建设对专业能力的培养显得必不可少。学生超市实践教学的特色在于是真正的实践，而非实验室，为保证能力培养质量，应完全按照正常公司的运作来要求学生。超市的正常经营与管理工作全部由学生来做，教师只负责监督管理，遇到问题，由学生自己解决。根据学生超市的部门设置相应的实训项目，主要有：新商品市场调查、商品采购、促销策划、仓储管理、财务管理、新生培训及人员管理、收银、理货、经营分析等项目。

（三）建设校外实训基地。

学生在毕业实习环节主要赴校外实训基地进行生产实习与毕业实习。校外实训基地除了无偿提供实训场所外，还提供富有实践经验的零售连锁技术人员作为兼职指导教师共同参与或指导学生实习，使经过实训的学生，其工作能力能适应企业用人要求。

（四）改革传统的考试方式。

传统的一张试卷的考法对连锁经营管理专业的学生专业能力考查有极大的局限性，事实上，作为实践性很强的连锁经营管理专业来说，卷面分数高的学生并不意味着专业能力强。既然抱残守缺，不如选择能反映实际能力的考核方式，结合校内外实训基地，将课程考核放在岗位中进行。如采用岗前考核、岗中总结和岗后评审相结合的方式考核：通过学生超市和校外企业，在学生正式上岗、实行顶岗作业前，以学为主，在现场各岗位上跟班学习，从职业技能和职业道德方面定期考核，以确定能否上岗；每周要求学生进行工作总结，作为学生岗中实训及学习过程的考核。每一组别的同学根据各部门学习情况，选择一个课题，在部门学习结束后共同完成该课题，由实训指导教师和企业工作人员对课题进行评审，作为考核成绩的一部分。

（五）积极探索工学结合模式

积极与当地连锁企业合作，创建工学结合模式，即半工半读的形式，即上午学生进行顶岗，企业支付学生劳动报酬，下午由连锁企业总部在每星期组织一至两次理论课程的学习。同时每个门店也将在下午组织一至两次理论学习和案例学习，并对本周工作进行讲评，增强学生对实践工作的理解，以更好地服务于实践。通过这种做、学统一的方式，把课堂办到企业经营服务第一线，把实践当做最好的教育，最大限度地实现在实践中发展专业能力。

四、连锁经营管理专业的专业能力培养保障

（一）教师较强的职业教育理念及较高的职业理论水平是连锁经营管理专业能力培养的首要条件。

高职教育以就业为导向、以培养学生的专业能力为核心，教师的高职教育理念和教育水平将直接影响着教师的教学行为。只有真正懂得高职理论的教师，才能围绕学生的专业能力的形成进行教学设计，确保学生能够顺利就业。加强教师的高职教育理念与高职理论的学习是连锁经营管理专业能力培养的重要保证。

（二）“双师型”队伍的建设是连锁经营管理专业能力培养的必备条件。

高职连锁经营管理专业的根本任务是培养从事连锁企业一线的高级技术应用型人才，其教学内容应突出基础理论，同时又高度重视实践教学环节。这就要求高职营销专业的教师，既要具备扎实的理论知识和较高的教学水平，又要有很强的专业实践能力与丰富的实践经验，“双师型”教师队伍的建立是高职教育成败的关键。

（三）校内校外实训基地的建设是连锁经营管理专业能力培养的重要保证。

高职院校对连锁经营管理学生能力的培养着眼于实践能力与动手能力。为了能够达到这样的要求，必须有保证实现这个目标的平台，即必须建立校内校外实训基地。近年来，盐城纺织职业技术学院在校内建立了商务仿真实训室、会计实训室，在校外与雅家乐集团、时代超市、盐阜人民商场的合作，为学生专业能力的形成起了重要的作用。

参考文献：

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一、引言

随着全球著名快餐品牌肯德基（KFC）于1987年入驻中国，不少中国的餐饮企业也开始试图把中餐做成连锁经营，一时间，众多中式快餐品牌诞生，颇有与肯德基、麦当劳这些国际餐饮航母竞争的势头。然而好景不长，由于自身管理的失策以及中餐自身的特点，这些品牌迅速地衰落了。

而在美国不少城市的街道边，都可以看到一座座淡黄色墙壁的尖顶小房子，一眼看过去，窗明几净，房子边框是鲜艳的红色，正门口挂着一个圆形标志：白底中间一个大红圆点，圆点上一只憨态可掬的大熊猫，熊猫头顶环绕着一行英文字Panda Express。标志下方，是同样的大红字。在一些大型购物中心里，这只可爱的大熊猫更是随处可见。

这就是目前美国规模最大的中式快餐连锁企业熊猫快餐(Panda Express)

熊猫快餐是熊猫餐饮集团成长的引擎发动机。目前在全美37州、波多黎各、与日本已有800间分店 。熊猫快餐的成功与国内的中式快餐的失败形成强烈的反差，本文拟总结熊猫快餐的成功之处，总结出中式快餐连锁经营的模式。

二、中式快餐连锁经营模式

本文拟将熊猫模式抽象出来，以探究一条适于中式快餐发展的经营模式

（一）组织结构

熊猫快餐在起步的时候，由于规模小，人员不多，采取的是简单组织结构老板有着绝对的权威，家庭成员成为企业的主要管理人员，对员工的管理也很缺乏规范性。但随着企业规模不断扩大以及企业连锁经营的发展，组织结构进行了相应的改造。连锁店的组织结构是有一定讲究的，各个企业可以有着不同的组织结构，但应该有以下几点共性：

1．部门化程度高

部门化程度是指工作被分组的基础，就一家餐饮连锁企业而言，有几个重点部门：

企划中心：肩负着建立、完善、维护企业品牌重任的中枢机构，建立和完善企业CIS系统，通过企业全体至上而下的CI教育和实施，向外界传达统一、标准的企业形象，同时，企划中心还要研究企业的发展状况、规模和前景，向集团高层提供企业经营方针、经营模式、经营理念的规划建议，规避企业经营投资风险

人力资源中心：负责招聘、培训员工，制定严格的考核制度，为企业发现、选拔、输送人才。制定完善的员工福利制度。为员工提供专业培训及在职进修的机会。

食品研发部门：负责企业菜品的研究及创新。尤其是在当今社会大家在饮食方面都力求尝新，而且越来越重视饮食营养的问题，这个部门也不可小视。

2．构建管理团队

此外，随着企业规模的不断扩大，建立起一个高效团结的管理团队也显得十分必要。复杂的竞争环境，不是靠任何一个人的智慧跟能力可以把它解决了的，必须要有非常完整的团队，在每一个环节上都有人能够非常专业地去面对这些问题，想方设法地找出解决问题的方案，同时打造一个系统。

（二）技术改造

中餐具有品种丰富，口味多样，烹饪方式多样等特点。这是中餐的优势，但从连锁经营的角度看，这也是中餐的劣势所在。连锁企业必须做到标准化。中餐所面临的困难最为突出的就是解决进行标准化生产和保持中餐特色之间的矛盾。

从生产的流程上看，标准化可以有以下几个方面着手：

1．原料标准化

菜品的标准化离不开原料的标准化，连锁店对其原料的质量、重量、色泽、营养价值应该有自己详尽的标准。

其次，这也对企业的物流配送体系提出了要求，餐饮业的物流不能单纯的从成本考虑，而应该以方便每家分店服务为中心。

2．菜品的标准化

中餐连锁店应该主动规避传统中餐馆菜品多样的模式，因为连锁店的店面规模决定了其厨房的面积越小越好，而且，物流成本也不允许丰富的菜品，因此，选取十几种左右的菜品较为合适，其中有一到两个特色菜品，作为保留菜品，其余可以进行定期创新。

与此相适应的是菜单的标准化，在制作菜单时，应该考虑到标准化的问题，菜单应该简单易懂并且易于勾起顾客的购买欲望。

3．制作工艺的标准化

这里指的一是在保持中餐传统特色的前提下摆脱定性化制作菜肴的模式，取而代之的是定量化的制作工艺，这样才能摆脱厨师主观的影响，并使烹饪环节易于复制和工业化生产。

其次，要考虑到快餐的特点，必须简化烹饪工序，保证菜品在保质的前提下以最快速度完成，具体而言，可以有以下两种方法：（1）合并烹饪工序，将传统中餐洗、切、煮等工序外包给原料供应商，即要求供应商完成原料的初加工，各个餐厅只需进一步加工半成品即可。（2）抛弃一些费工费时的烹饪方法，例如煲、生煎等，尽可能选用明火快炒的方式。

4．营养标准化

中餐虽然也讲究“色香味意形养”，但始终停留在定性的角度，相比较而言，更注重饮食的艺术性。

（三）员工管理

中餐快餐连锁企业应该有一种以员工为核心的管理理念， 为此必须从以下几个方面着眼：1．加强员工培训。培训是使员工熟悉服务流程，提高员工服务质量的必要手段。餐饮业来说，培训细致具体，尽可能囊括真实情境中科能发生的情况，熊猫快餐采用了全真餐厅模拟培训，也是值得借鉴的。2．建设企业文化。当一个连锁品牌扩大了以后，员工数量相应增加，让所有员工都有共同的信心、共同的信念，共同的准则。

（四）连锁经营

建设一个良好的餐饮业品牌形象周期长而且成本高，而毁掉一个品牌之需要一件小事，这就决定了餐饮企业在做连锁经营的时候必须慎之又慎。

1．连锁经营模式

熊猫快餐给我们的启示，那就是严格的独立经营公司下属的所有分店，而且保持资金的高速周转，不给企业带来资金上的负担。谨慎的是第一原则，切不可急功近利，盲目扩张。

2．多元化经营

一家餐饮品牌在一个市场的生命力是十分有限的，在美国通常只有五年左右的时间，因此，采取必要的多元化经营是有一定的必要性的，以熊猫集团为例，快餐就只是旗下的一个品牌，这是规避风险，扩大企业规模的有效之路。

熊猫快餐为我们提供了一个很好的中式快餐经营的模板，它的很多成功之处都值得后人借鉴。中国是个饮食大国，有着丰富的资源带我们开发，也希望有志之士能成功的将中餐推广到全世界，做成几个全球性的中餐餐饮品牌。

参考文献

[1]陈广，《肯德基攻略 世界烹鸡专家的高速成长策略与特许经营模式著》[m]，北京，企业管理出版社，2004

[2]何森，《连锁为王解读中国连锁企业经典案例》[m]，中国经济出版社，2005

[3]尚益亨，刘新强，“中式快餐业的swot分析” [j]

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一、我国经济型酒店市场的发展现状

我国经济型酒店的发展起步较晚，1998年上海锦江国际管理集团投资“锦江之星”连锁型经济型酒店，才可以作为我国真正意义上的经济型酒店发展的开始。其后我国陆续建立了一些连锁经济型酒店，从目前发展看，先期起步的经济型酒店连锁的速度较快，如锦江之星、如家、中江之旅等经济型酒店的品牌，而且经营业绩发展良好，但是真正的经济型酒店的发展还没有形成较大的规模。

二、我国经济型酒店连锁经营模式的SWOT分析

1.优势分析

一是经济型酒店连锁经营的专业化，可以提高整体经营水平。连锁经营总部的重要职责之一就是以其专业化的素质来研究整体经营战略，使连锁专业店得以摆脱传统经验操作的影响，同时各连锁店的先进思想也可以通过总部得以第一速度的推广，达到技术效益共享，提高整体的经营水平的目的，同时又分摊了开发成本。

二是经济型酒店连锁经营的标准化，可以改善整体服务水平。连锁经营模式中，总部负责选址、培训等一揽子的服务方案，酒店的开发、设计，标准化的设施设备、操作程序、技术管理、广告设计等，通常由总部集中设计，并且始终不断对各连锁店进行监督指导和交流、培训，从而保证了各连锁店在服务产品、店名店貌等各方面的统一性，以满足消费者对于标准化产品和服务质量的要求，使宾客无论何时在哪个连锁分店都能接受到标准化的比较均质的服务。

三是经济型酒店连锁经营的分散化，可以降低商业投资风险。连锁经营特点在于经营的分散化。连锁企业经营多个分店，个别店经营的失败不会影响主体的经济效益，某一决策的失误所造成的损失，可以由许多连锁店共同分担，这样大大降低了商业投资风险。对于连锁分店来说，可以利用成功的方式，获得总部的指导和帮助，通过系统化的培训，掌握基本的经营技能、获得经营的技术窍门，其成功的机率比单体经营明显高，对于行业新进入者面临的风险也大大减少。

2.劣势分析

(1)缺乏成熟经营理念，标准化工作体系不完善。经济型酒店的管理远落后于发达国家的酒店集团，长期沿袭传统的经验型管理模式，而且由于运营方式、服务对象、员工素质等方面的差异，从而严重影响了经济型酒店的发展。另外，由于尚未建立完善的标准化工作体系，缺乏科学管理理论的指导，酒店制度不严密，管理层职责不明确，员工劳动效率不高、服务质量低下，因此标准化工作体系不完善。

(2)产品缺乏特色，缺乏知名的主导品牌。我国经济型酒店行业由于资金、经营者素质等多方面条件的限制，更多的酒店处在自我摸索阶段。大多数酒店仍没有重视市场区分和特色产品的开发，依旧用大众化的产品面对广大市场。客源的流失更加加剧了业内竞争的激烈程度，不少酒店只能依靠降价这一手段来吸引顾客，结果陷入恶性竞争的误区。由于产品缺乏特色，有效竞争手段不足，所以难以产生有知名度广泛和美誉度良好的品牌，品牌意识也较为薄弱，无法将品牌能够蕴涵的质量可靠、一致等信息传递给消费者。但是，经济型酒店要连锁化发展，必须借助品牌效应，否则无法形成一定的辐射范围，往往处于竞争中的不利地位。

3.机会分析

(1)国内市场需求日益膨胀带来的机会。国际经济型酒店发展历史表明，普遍的国内旅游是现代经济型酒店兴起的坚实基础。随着带薪假期的实施、交通条件的改善、民众收入水平的提高，消费观念也正逐渐成熟，消费者在需求―动机―行为链中日益摆脱从众性而越发彰显主体性特征。自主观念导致消费多元化。长住型商务人士在满足工作要求的基础上，不再盲目追求档次，由豪华酒店转入经济型酒店同样享受周到服务却可以节约大量的管理费用。

(2)国际经济型酒店品牌加盟带来的机会。入世后，国外酒店集团更容易地进入我国酒店市场。国际经济型酒店品牌经过多年的历练，已经形成一套成熟的管理体系和方法，而其国际化的背景更带来了品牌优势、网络优势。欧美国家的经济型宾馆市场目前己经趋于饱和，因此，海外酒店业的巨头们，不约而同将投资重点转向了我国。我国酒店前20年的发展，国际酒店集团的加盟功不可没，相信在新的一轮酒店业态发展中，国际酒店集团也不会错失良机，与我国酒店业一起获得“双赢”。

4.威胁分析

(1)国外经济型酒店品牌的冲击。2002年美国纽约美兴国际企业集团在沪设立了第一家“美兴”品牌的经济型酒店，在欧美酒店市场大获成功的“宜必思”经济型连锁酒店进入天津，六洲集团也到上海发展其旗下的“快捷假日”连锁品牌。国外中低档型酒店品牌的进入，直接冲击我国国内经济型酒店市场和经营格局。尤其是国外大的经济型酒店集团，依靠其非常雄厚的资金实力和资本运作能力，对我们民族的经济型酒店集团和品牌来说是一种潜在的威胁。

(2)金融危机引发信贷资金和直接融资筹措困难。我国经济型酒店的单体规模都较小，作为一种新型业态，目前又处于全球金融危机时期，由于尚未建立与之相适应的金融体系，经济型酒店难以获得信贷资金和证券市场的支持，在于融资方面存在较大的困难。

三、我国经济型酒店连锁经营的模式选择

从目前国内经济型酒店连锁经营的路径来看，我们发现不管是“如家快捷”“锦江之星”还是国外经济型酒店集团，大都采取的是标准连锁的自营店，发展自营店一方面是因为它的优点―便于统一管理容易控制，另一方面也是由于目前经济型酒店在我国的发展属于初期，市场还不成熟，但是从长远来看，随着生命周期的不断延续，市场时机的日趋成熟，国内经济型酒店的连锁经营路径将不仅仅是以标准自营连锁为主，而是以特许经营为主，兼顾经济型酒店战略联盟和兼收并购形式。

1.特许经营

特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为，这种获得许可的特权可以包括品牌、操作系统和管理服务等。这一其他连锁经营形式所无法比拟的优越性使其成为国际上最为流行的连锁经营方式。目前，北京的如家客栈、中江客栈，上海的锦江之星、新亚之星，已经成为国内经济型酒店连锁的领军先锋，但是连锁经营许经营的比例都不高。因此，对于这些已经建立起来的经济型酒店品牌的集团而言，特许经营应该是实现快速连锁经营、扩大规模的最佳战略选择。

2.战略联盟

我国经济型酒店业要改变目前单体酒店多、规模“小而散”、市场竞争不力的现状，就应当联合起来就可以带来优势”的逻辑，构建战略联盟。通过建立经济型酒店企业战略联盟可以更好的了解当地经济型酒店的市场形式、风险共担、资金、管理、技术共享，形成规模经济，降低采购成本，相互学习。

3.兼并与收购

国外经济型酒店常用的另外一种经营管理模式是自有经营，该模式是通过兼收并购的手段来实现的。经济型酒店的并购可以采用两种方式：一是横向并购。指在酒店及其替代产品之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，可以实现规模经营，增强酒店集团的市场竞争力。酒店企业要退出市场是非常困难的，特别是企业经历了高增长所占有的稳定市场份额和高利润时更是如此。当整个产业面临供大于求时，管理者都不愿意承认本企业的市场需求在下降，企业必须缩小规模或退出。相反，管理者们却总是将退出市场的任务留给其他企业，最终将导致社会资源的巨大浪费。经济型酒店的横向并购可以提高市场集中度、规范市场秩序、实现规模经济，并为酒店的所有者退出产业提供了一个机制。此外，并购企业通过向被并购企业转移管理优势或市场优势来形成一种协同效应，创造出新价值；二是纵向并购与联合。指酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合行为。通过纵向并购与联合，优势企业将与自己产品或服务有直接关系的上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，加强各个环节的相互配合，提高工作效率与服务质量，节省各相关环节的费用，从而提高经济效益。故纵向并购与联合可以增强酒店企业的产品组合能力和综合配套服务功能，获得共享和互补效应。这应该是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势。

四、结束语

本文主要通过探讨了经济型酒店连锁经营市场的现状，以及通过对我国经济型酒店实施连锁经营的SWOT分析，提出经济型酒店连锁经营既面临机遇、优势，又面临挑战和威胁，但是机遇大于挑战，优势多于威胁，并得出我国经济型酒店连锁经营应采取增强型战略，不断扩大连锁经营的规模，通过发展规模取得经济效益。最后总结了我国经济型酒店的连锁经营的路径：作为发展初期的我国经济型酒店的连锁经营应以特许经营为主；当经济型酒店发展到一定规模和阶段时，再兼顾建立战略联盟和采取兼并收购的方式。

参考文献：

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连锁经营管理专业的出现，是由于中国零售行业的迅速发展，目前，中国的零售行业几乎有50%以上采用了连锁经营的形式。所以，连锁经营管理专业的出现也是市场需求所致。高职院校的专业的设置，往往要更多的考虑社会和市场的需求。它不像本科教育以学科研究为主线，而是以技能应用为目的。所以连锁经营管理专业在设置的过程中更多是市场发展的产物。

2.系统性。

一个专业的开设，没有系统性，则不可能成为一个专业来设立。连锁经营管理专业之所以能开设成功，并能发展到今天，与其系统性的知识和技能分不开。连锁经营管理专业依据企业的发展流程和需求来合理设置各门课程体系和内容，使的专业内涵更充实、更丰满。

3.专业人才的缺乏。

中国的连锁业近年来呈现出超常规的发展态势，近年来惊人的经济发展速度有目共睹，连锁行业呈现前所未有的大飞跃大发展态势，因而对连锁经营管理专门人才的需求量日益增加。在这样的形势下需要我们设置这样的专业，以满足连锁企业用人的需求和培养中层管理人员。

二、连锁经营管理专业教学改革的依据

连锁经营管理专业虽然在内蒙古商贸职业学院已开设了将近10年的时间，但社会在发展，企业在进步，用人标准也在不断提高。连锁经营管理专业还像最初设置时一样发展，就不能适应社会的发展和变化，招生和就业就会成为该专业的瓶颈。所以连锁经营管理专业必须要进行改革和创新。主要的改革依据就是以零售企业为核心和主导，研究这些企业的用人需求和岗位设置，学校与企业共同探讨，研究适合高职特色的连锁经管理教学改革的新模式。

三、连锁经营管理专业教学改革的基本思路

1.按企业用人需求确定人才培养目标

高职院校的人才培养目标是培养德、智、体、美全面发展的懂些专业知识更会实际操作的高技能应用型人才。为了达到些人才培养目标，我们要依托本土的连锁企业群体，适应内蒙古产业发展的总体要求，加强校企合作，突出自身的办学优势；在课程设置上，对专业岗位能力结构进行调研，在此基础上对现有课程重组，做到基础理论以“必需、够用”为度，突出综合能力的培养，专业理论知识方面主要是加强针对性和实用性；在实践教学上，按照企业的岗位和职业资格证考取的要求，来制订实践性课程教学内容，使学生在学校就能得到比较系统的职业能力和技能训练；在师资队伍建设上，要加强专业教师实践能力的培养，提高“双师型”教师比例和兼职教师的培养。

2.加快课程体系改革

企业是实用职业技能的载体，必须以企业一线的素质技能要求，包括最新的职业素质要求和应用技能的发展趋势来改革课程结构和更新教学内容。连锁经营管理专业课程体系的改革要以人才培养方案为主导，进行全面系统的改革。为了把学生培养成综合能力强的专业人才，连锁经营管理专业课程的设置从四个方面着手。即：公共基础课程，如：计算机基础、管理学、统计学、基础会计、大学语文、经济学基础、经济法等；专业基础课程，如：连锁经营管理基础、货物学、零售学、沟通管理等；专业核心课程，如：连锁企业门店营运管理、特许经营实务、品类管理、采购管理、仓储与配送管理、连锁企业信息系统等；实践课程，如：连锁企业综合实训、收银管理、理货管理、卖场布局与商品陈列等。这样设置课程，可以使学生较全面的学习专业知识和实践技能。

3.优化实践教学体系改革

高职院校培养的人才必须很快能适应社会，在企业里能很快上手。所以高职的实践教学就显得尤为重要。目前，大多数开办连锁经营管理专业的高职院校在实践教学中都是薄弱环节。主要原因是学校不可能单为一个专业去大力投资进行实训基地的建设。所以，在连锁经营管理专业课程改革的过程中，如何能有效的实践环节加强，合理设置实践教学体系是一个难题。在优化实践教学体系中，我们应大力加强校企合作，引企入校，减少学校的直接投入，同时还能满足专业实践的实训教学要求。如，与一些中小零售企业合作，让学生分批进行各个岗位的学习。这样，既解决了学校由于资金不足，不能投入实训基地建设的难题，又能让学生和专业课教师进行实地锻炼，增加学生的动手操作能力。

4.加强专业师资队伍建设

师资队伍建设是专业教学改革的基本保证。连锁经营管理专业师资队伍建设的目标是：调整结构，提高素质，建设具有现代职业教育理念、适应连锁职业人才培训要求、结构合理的“双师型”的专业师资队伍。师资队伍建设的设想是：以专业教学改革为契机，通过教学研究、科学研究和教学改革实践，培育学科、教学带头人和骨干教师。增加兼职教师的数量和提升兼职教师的执教能力。同时，也可以鼓励和选派一批有潜力的年轻教师进入连锁企业进行实践锻炼，提升自己的实践能力。

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近几年，零售连锁进入了前所未有的快速发展时期，连锁企业的规模和销量也在迅速扩大，连锁业态非常广泛，涵盖了几乎所有的商贸和服務业。连锁经营成为了一种行之有效的商业模式。然而，连锁经营管理课程在我国高职院校开设的时间并不长，特别是一些院校刚刚设立连锁经营专业，对于实操性要求较高的这门课程，多数学校的课程教学内容还是以理论体系为主，无法满足企业的用人需求。如何培养具有实操性的符合企业用人需求的连锁经营管理人才，可以从以下几个方面思考课程改革。

一、开发针对性强的教材

市面上许多连锁经营管理课程的教材多是理论多、案例少，配套的案例和习题集几乎没有，给教师授课带来了一定困难。例如，专业基础课的教材要么是本科教材的压缩版本，以理论知识为主，要么是中职教材的延伸版本，片面强调技能培训。此外，与专业教材配套的实训指导教材更是少之又少。因此，院校应根据高职教育目标，准确定位自身的人才培养方向，向上衔接本科教育，向下衔接中职教育，由行业组织、学科专家和主讲教师自行编写和制作相关教材，并编写案例集、案例解答、习题集、试题库和相关的教学参考资料。此外，高职院校还可以与连锁企业合作，根据企业的岗位技能需求，共同开发编写实训指导教材。

二、选用典型案例调动学生的积极性

以往很多课程中都用到了案例教学的方法，但是很多案例教学对学生来说都是听着起劲，听完后并没有领悟到精髓所在没有自己的主动性，因此效果并不是很好。对于我们这门实践性很强的连锁经营管理来说选择合适的案例尤为重要，选择的案例必须具备代表性、典型性、趣味性，同时利用案例来调动学生的积极性和主观能动性。教师要达到案例所发挥的作用就需要教师做大量的前期工作，密切关注目前连锁行业的发展趋势，加大对连锁各行业的了解，不断收集连锁行业的发展新动向找出具有典型性的案例进行总结归纳，把案例中现的问题结合所学知识点进行融合，这样才能使案例紧跟时代脉搏。有了合适的案例后就需要利用案例来调动学生的主观能动性，把案例需要解决的问题划分到各个小组中，以小组为单位每个同学都参与到解决这个案例的问题中来，把那些积极善于思考和发言的同学和不爱发言的同学相互组合在一起，让那些善于思考和发言的同学带动不爱发言的同学共同思考问题，教师在调动了积极性的同时要适时的进行总结，这样学生会感觉到张弛有度，能学到专业知识的同时也不感觉到乏味。