干部绩效考核报告汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇干部绩效考核报告范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

基层医疗卫生机构实行独立核算收支,按绩效补助

独立经营活动,自负盈亏,有完整的会计核算工作体系,有专职会计部门及会计人员,建立完整的账簿体系。但是,“新财务制度”规定:财政部门将对基层医疗卫生机构绩效考核结果作为财政补助预算安排和当年财政补助结算的重要依据,与公共卫生补助资金挂钩,与经常性收支差额挂钩及人员绩效工资挂钩。同时,对于基层医疗卫生机构的考核结果,其上级主管部门则作为年终评比考核、实行奖惩的重要依据,也作为干部年度考核、决定是否继续任用的重要参考,作为督促基层医疗卫生机构提高管理水平、改进工作作风、增强服务质量、改善医疗服务环境的重要手段。

强化基层医疗卫生机构绩效考核,提升工作水平

绩效考核分为外部考核和内部考核:外部考核主要指主管部门和地方政府对所属基层医疗卫生机构进行的考核,它主要实行“核定任务、核定收支、绩效考核补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。基层医疗卫生机构应按照财政部门预算编制的要求,科学合理编制预算,提出预算建议数,经主管部门审核汇总报财政部门核定。内部考核主要指基层医疗卫生机构内部自行组织的绩效考核。基层医疗卫生机构根据财政部门下达的预算控制数编制预算,依法取得收入,努力控制支出;建立健全财务管理制度,准确进行经济核算,实施绩效考评,提高资金使用效益。加强国有资产管理,合理配置和有效利用国有资产,维护国有资产权益。

加强财务风险的管控,保障基层医疗卫生机构正常运转

“新财务制度”特别要求,严格禁止基层医疗卫生机构对外投资。同时,“新财务制度”还要求基层医疗卫生机构不得借入偿还期在一年以上(不含一年)的长期借款,不得发生融资行为。同时,要严格控制负债规模。并要求单位定期进行债务清理,编制债务账龄分析报告,及时清偿债务,防范和控制财务风险,以保障基层医疗卫生机构正常运转。

加强资产管理,保障资产安全与完整

1、基层医疗机构加强对坏账的管理,一般情况下采取个别认定法确认坏账,即对每项债务发生的时间、金额、原因、债务人的偿还能力及其生活状况等情况进行逐一梳理、分析,编制坏账核对表,选派专人登门或邮寄方式催收账款。2、存货均按实际成本核算。除低值易耗品按实际成本计价,摊销方法可以按一次摊销法,也可以按“五五摊销法”摊销。其余存货,包括卫生材料、药品、其他材料均按实际成本计价,实行“零差价率”方法,按实际成本结转发出存货成本。3、基建工程支出并入“大账”。为体现财务管理的全面性,基层医疗卫生机构在按国家有关规定单独核算的同时,按基建账(即按照《国有建设单位会计制度》单独核算基本建设投资的账套)相关数据并入会计“大账”,以保证基本建设财务信息的真实性和准确性。

篇（2）

建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

一、医院绩效量化考核改革方案的构想

(一)绩效量化考核体系的建立

我院可借鉴和汲取平衡计分卡和关键业绩指标等先进绩效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、七个维度”。两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。

三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。七个维度：业务量考核、医疗质量考核、服务水平考核、工作效率考核、经济效益考核、创新能力考核、病人医疗费负担水平考核。

(二)绩效量化考核标准的制定

在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。标准涉及全院的所有科室及岗位，每个指标都确定了考核办法和得分标准。

(三)绩效量化考核的实施

绩效量化考核可分科室内部考核、行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核、医院领导对职能科室考核，由定期检查与随机抽查相结合的量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。

(四)对绩效量化考核结果的应用

(1)科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。

(2)各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的院办公会，在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。将考核结果的正、负激励列表报送计划财务部，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。

(3)院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送计划财务部，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院办公会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。

(4)在每年度终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。

二、以绩效量化考核为基础的奖金分配

每个医院奖金的分配都需经历一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到以综合绩效考核为分配依据的过程。

(一)绩效分配的原则与目的

坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。

(二)参与绩效分配的项目

经济效益（以业务收支节余来体现）为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量来体现）为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分，如临床科室的门诊人次、收住院人次等;风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）;业务能力（以各岗位权重系数来体现）?可根据医院现行的岗位权重系数就很好;成本控制（以收入支出比来体现）?可控性支出及不可控性支出;质量水平（以关键质量指标来体现）。

根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、药占比、收入支出比等。

结束语

真正能调动全体员工的积极性、主动性和创造性的绩效分配方案，真正体现“绩效优先、按劳分配、兼顾公平”为原则的奖金分配方案的出台，需要通过全体员工的共同参与，从岗位设计、岗位分析、岗位描述、岗位说明书编写、岗位评估；从工作质量、工作环境、病人安全、工作绩效、医疗成本优化和顾客满意等方面获取改进的潜能，不断改进医院的岗位管理和服务效率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强医院的市场竞争力，促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。

参考文献：

[1]任真年.《现代医院绩效考核与管理》，清华大学出版社，2009年

篇（3）

案例一：东方红药业集团通过锻造执行力，把制度保证系统化，把解决问题机制化，把考核激励常态化，在塑造和培养企业执行力方面可谓独树一帜。

东方红药业集团用考核监督，使执行生威。科学的监督、考核和激励机制是提升执行力的保证。在东方红药业集团，管理体系执行的真正活力的来源是绩效考核。东方红药业建有一套严密而科学的绩效考核机制，这套考核机制的运转保证了企业执行力真正落到实处，并使执行力的执行效果大大提升。

东方红药业的绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规划，绩效考核则根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法融合了目标管理和关键目标界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。

东方红在营销上的绩效考核更是一切凭业绩说话。集团董事长欧阳强先生每年都要和销售的3个局、9个大公司签订销售军令状，并与经济利益挂钩，每月雷打不动召开一次营销大会，集中通报各公司销售业绩。制度的刚性，使销售额不断上升。这种激励与约束并存，机会与风险同在的机制，让每一个东方红人有了压力，也有了动力；有了危机感，也有成就感。

案例二：南江省移动通过绩效管理有效提升执行力

近年以来，南江省推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细管理和持续改善。

战略绩效包含但不限于经营绩效，侧重于公司整体层面，平衡公司可持续发展和完成年度计划目标之间的关系，通过创新发展课题管理，做大“三大转变、五个一”，实现宏观战略的微观化、量化和闭环化；经营绩效，衔接集团公司和香港母公司，依据发展课题，以项目化预算管理为基础，实现战略导向的资源最优化配置和年度计划目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效和经营绩效在各级员工层面的细化。通过战略绩效同经营绩效的有效结合，以及战略绩效同经营绩效的有机融合，将长期的战略转化为近期内的计划，群体的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，实现战略驱动，过程管理，平衡资源，协调发展，确保战略的有效落地和执行。

南江省的绩效管理是提升公司执行能力的关键手段。它强调战略驱动，通过公司层面的战略绩效、部门和分公司层面的经营绩效以及员工层面的员工绩效三大体系的有机衔接，通过建立共识、规划目标、强化执行、实施评估和平台支撑，五大环节环环相扣、闭环运作，通过透明的KPI绩效管理代替了“人管人”现象，提升了精细管理的水平。

首先，共识和承诺是公司管理的基本精神，通过沟通、培训和参与，形成共识，确保步调一致；其次，建立了目标体系，通过对战略目标（KRA）和指标（KPI）的层层分解（纵向分解、横向分解和时间分解），在每个层面都配置相应的KPI，同时通过预算项目管理，清楚地知道在公司战略体系下自己的目标、职责、需要做的行动；第三，通过立体的执行体系，通过公司五大委员会、指令型项目小组、指导型项目小组和自发型项目小组等发展课题项目团队形式，实现从部门条块型向团队合作型的转变，强化执行；第四，通过战略绩效审计、经营绩效考评和员工绩效管理，创新红黄绿灯预警机制，明确现状和目标之间的差距，通过有效的沟通、反馈和调整，促进战略目标的实现，并加强发展风险管理；第五，建立绩效的组织平台、绩效信息化平台和绩效导向的沟通文化平台，降低精细管理的成本，提升管理效率。

通过以上案例的分析，大家可以看出绩效管理对于营销执行力的提高至关重要。不同类型的企业可以使用不同的绩效管理手段来提升营销执行力。

我们需要在绩效管理中注意以下几个问题：

首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。

在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪”=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。

其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。

建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。

第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B.即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的

方法之一，以下几类激励是常用的激励方式。

听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。

视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？

引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。

合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。

第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作：

1．营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI）。

篇（4）

政府绩效管理需要实现行政管理的效率与公平，高效和廉洁，同时增强政府的公信力和执行力。推行政府绩效管理，改革现在的政府行政绩效管理模式，包括以下若干环节，如组织机构、工作制度、领导制度、人事制度、财务制度等。转变习惯的思想观念和工作思路成为绩效管理的内在要求。

一、实行政府绩效管理的现实意义

1、通过政府绩效管理，建设服务型政府

根据十七大报告，“加快行政管理体制改革，建设服务型政府”。在社会主义市场经济中，“服务是政府职能的必然选择。”。目前地方政府在绩效评估方面处于起步阶段，存在很多问题，应从制定地方政府绩效评估的战略规划，建立绩效评估管理体系，健全绩效评估主体，服务型政府不是一种口号或者虚无的理念，而应该作为一种具有绩效意义的制度安排。在服务型政府建设的系统工程中，如果缺乏健全的绩效评估和管理机制而不能及时地调整和修正出现偏离的工作，服务型政府建设必将遇到重重困难。因此，建设服务型政府需要以科学的政府绩效评估为依托。

2、传统行政管理模式向现代公共管理模式转变

现代公共管理模式提出公共服务市场化；强调个体的创造性和积极性：以结果为本，提高行政效能。我国传统行政管理模式的高度集中的权力、严格的规章制度要实现转变必须以绩效评估制度作为保障。根据《公共部门绩效管理》一书，绩效评估关注投入，更注重结果，以结果为绩效评估作为一种管理工具，能够对结果进行科学的测定，这为现代公共管理模式付诸实提供了强有力的支撑。另外绩效评估能对组织的绩效进行系统的测定和展示，提供了充分的信息和控制绩效的手段。

3、提升政府的治理能力和治理水平

市场机制中的竞争机制体现在公私组织之间、公共组织之间的充分竞争。绩效评估有助于政府部门形成竞争机制和保障公众可以做出正确的选择，选优质的公共物品，使政府机构提高服务质量和效率提高治理能力和水平；在政府部门内部，绩效评估及其结果的会起到提高服务质量和效率的效果。

4、政府通过绩效管理树立良好信誉和形象

绩效评估强调过程的透明和信息公开，通过对政府的决策和管理行为所产生的效果做出面、科学的评价和测量并公之于众，有助于促使政府依法行政，形成政府与公民、国家与会之间的良性互动关系。

二、政府绩效管理体制存在的问题与困难

我国的绩效管理体系总体上看仍处于起步阶段，在执行过程中还存在许多问题。在政府体制上，绩效管理所倡导的顾客取向和质量优位意味着与传统的决裂，意味一场管理上的革命。在传统结构下，我国的政府绩效管理体制问题表现在以下几个方面：

1、政府职能界定不科学、不明晰

在城市管理学的课程学习中，我们通过现代政府管理问题的学习中，看到了许多部门的管理工作交叉重叠、相互矛盾，没有构成一个有机的职能体系，导致现有的绩效指标设定和考核工作无章可依、混乱失序，不能突出绩效管理的整体统一性和系统性。

2、政府转变所承担的社会角色不及时

绩效管理要求重新对具体行政活动中的政府角色进行定位，主张还权于公民、还权于社会。在这种思路的引导下，政府理应加速角色转换过程，纠正计划体制下角色错位影响，使政府以“社会服务制”和“社会参与者”的身份发挥重要的公共服务和引导规划作用。但在当前政府的管理过程中，许多政府对自身所担负的社会角色认识不明确，依旧自觉不自觉地以经济管理者的身份直接介入社会经济活动中。

3、政府的产出难以量化

绩效管理需要将所有绩效都以量化的方式呈现，再据此进行绩效管理。量化工作在企业和私人部门比较容易，但政府的绩效管理远比企业复杂，因为它要面临如何将公共服务量化问题。由干行政组织是一种特殊的公共权力组织，所生产出来的产品或服务是一些“非商品性”的产出，它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产成本的货币价格，这就带来对其数量进行正确测量的技术上的难度。此外，政府缺乏提供同样服务的竞争单位，因此就无法取得可比较的成本与收益数据。

4、评估体系不够健全

评估常常意味并伴随着批评和改革，政府管理部门由于利益主体意识，总是试图表明公共项目的积极效果，极力维护和提高其地位和权威，不愿接受来自外部的批评指正，绩效管理作为一种公共管理工具未能被政府管理部门有效地利用。

5、制度化、规范化程度不够

我国的政府绩效管理多处于自发和半自发状态，缺乏统一的规划和指导，评估的内容设计和评估构建等几乎都是基于政府本身需要而定，没有客观的衡量标准，更没有形成制度化。有的地方实行的政府绩效评估成绩甚至都是事先定好，然后布置下去，这既反映不了政府本身的问题，更谈不上以社会和公众意愿作为客观衡量标准；再者我国政府绩效评估往往都是短期行为，即使针对一项行为评考也往往是“运动式”的。组织者难以从绩效管理的宗旨角度得到全面的反馈，有的更像是为了应付上级或政治诉求。采取类似“严打”似的政府绩效考评。没有科学、战略性的规划。这不仅给下级单位造成负担。有些考评更成了一些人收受礼品、甚至收受贿赂的机会，直接或间接地损害了政府的形象。

6、公务员个体绩效考核模糊

我国对公务员个人绩效考核依据“德、能、勤、绩、廉”这样一种笼统的绩效指标来加以考核。这种考核的内容与公务员个人的工作职责没有明确的联系，很难反映公务员个人的实际工作状况。因而在实际执行的过程中大多都流于形式，既无法帮助公务员了解自己的绩效不足到底在哪里，以及如何才能进一步改进自己的绩效。同时，由于考核标准和依据不清，也经常导致上级无法向下级解释考核的结果。在对领导干部的民主评议上也有类似的情况，这种评议方式尽管对于评估领导干部的工作作风和工作能力起到了一定的作用，但由于评估指标过于抽象，针对性差，所以很难将评估结果应用于对领导干部的奖励、晋升或降职、岗位调整等其他人力资源管理决策。

三、对完善我国政府绩效管理制度的突破口

政府绩效管理是全新的政府管理模式，我们可以通过改革现行行政管理系统，提高服务质量，提高政府机构实际工作的效率等途径来实现。根据我国政府目前绩效管理的实际和现状，我们可以考虑采取下列措施加强政府绩效管理：

1、加强绩效管理立法工作

对于我国，当务之急是借鉴先进国家的经验和做法，通过完善政策和立法使我国政府绩效管理走上制度化、规范化和经常化的道路。首先，要从立法上确立绩效管理的地位，保证绩效管理成为政府公共管理的基本环节，促使政府开展评估工作。以提高公共管理水平。其次，从法律上树立绩效管理的权威性，绩效管理机构在政府中应具有相应的地位，享有调查、评估有关政府活动的权利，不受任何行政、公

共组织或个人的干扰；评估结论能够得到有效传递和反馈，切实用于改进政府公共管理；评估活动能引起公众的关注，有充分的可信度和透明度。最后，颁布绩效管理工作的制度和规范，对公共管理过程哪些项目应该进行评估、开展什么形式的评估、评估应注意的事项等问题，作出详细规定。使评估工作有法可依、有规可循，把绩效管理纳入一个正常发展的轨道。

2、引入公民参与机制

公共服务的对象能够对政府绩效作出最好的选择。服务和人民群众至上的管理理念是政府绩效管理本身所要求。政府绩效就应以人民群众为中心，以人民群众的需要政法研究为导向，树立公民取向的绩效观。改进政府绩效管理必须取得民众的关注与参与。

3、建立健全合理有效的评估体制

建立健全合理有效的评估体制是推进政府绩效管理的关键。政府管理部门内部的评估机构主要是负责协调公共项目的管理，通过对公共项目实施的检查、回顾和总结，发现问题，吸取经验和教训，为改进未来决策提供依据和建议。我国的政府公共管理需要借鉴世界各国的有益的评估经验，在各级政府内部建立完善的绩效管理机构(或评估管理机构)，对政府实施的各种公共项目进行评估，充分发挥政府管理部门内部评估的功能，提高政府公共管理水平。立法、审计部门的评估机构主要是进行公共项目实施的审计和监察，向立法机关、政府以及公众公布评估结果。在全国乃至地方各级人大机关建立必要的评估机构，评价和监督政府在公共政策、规划、方案、计划等项目的实施过程中存在的问题及其效果，把评估作为监督政府公共管理的有效手段，促进我国公共管理的民主化。

4、建立完善的信息系统

完备的评估资料和数据，是开展绩效管理的基础。绩效管理需要的信息量大，涉及的部门多，信息来源渠道广泛。首先，应组织专门力量。从一个城市来说，应收集国家有关政治、经济、社会、文化等各个方面的信息、资料和数据，进行必要的统计、归纳、整理和加工，根据国家的社会发展目标以及社会政治经济方面的政策，制定出适用于本城市绩效管理的相关指数、指标和标准的评估指标体系，及时予以调整、充实。

5、发展电子政府作为改善政府绩效管理的新载体

电子政府是现代政府有效行使职能的强有力的工具，其带来的开放性大大加强了政治行政的透明度和民主化程度，为政府绩效管理提供了可以利用的载体。一方面，电子政府的信息网络使得行政信息的传递更为迅速及时，反馈渠道更为畅通。对政府内部而言，电子政府打破了传统的政府金字塔式的管理层级结构，使政府的组织结构出现扁平化趋势，加强了操作执行层与高层决策层的直接沟通，它鼓励公民积极地参与政府管理生活，为每个公众提供了直接表达意愿、传递信息、咨询、监督、审核、建议、表决的机会。另一方面，电子政府为政府绩效管理朝科学化、标准化、制度化的方向发展提供了多方面支持。电子政府所具备的硬件环境、软件环境及其信息资源库，运作的法律制度、法律规范、共享信息的范围和参与者的身份确认机制，都为绩效管理体系的建立提供了所需的支持，并为整个政府绩效管理的开展创造了良好的物质基础和制度环境，紧贴现在社会网络高速发展的大潮流。

6、优化“第三方”评估主体

首先，应当提高政府对“第三方评估”的认识。对“第三方”的独立性和专业性，政府应对其引起足够的重视。由于我国实际的国情，现在建立政府绩效评估完全由“第三方”主持的工作制度还不现实，但是最起码我们应该先实现政府绩效评估工作最大程度的独立性和专业性。

第二，提高政府工作透明度，解决评估主体与被评对象间信息不对称问题。评议代表和普通民众作为“第三方”时“影响力”不足。政府部门应与媒体合作并利用各种媒体形式增加自己工作的透明度，同时也宣传自己的工作和政策，争取群众对政府工作的信任和支持。

第三，聘请专业人士做顾问，提高评估问卷的科学性。评议代表和普通民众“第三方”形式中，他们只是参与政府主持的评估工作，而且他们的主要工作是发放和填写已经制好的评估问卷，所以应由专业人士参与设计评估程序和制定问卷，他们专业性的建议可以提高“第三方”评估的质量。

第四，科学组织，提高普通民众“第三方”的参与评估能力。鉴于普通民众作为“第三方”主要被政府所驱动参与，即在公共场所被随机邀请填写问卷，或是在政府部门的服务窗口随机拦截的服务对象，以及被电话随机抽访的。我们可以创新工作方式方法，如将被评对象分类，将参评主体按照工作性质分类，优化“第三方”参评形式。

第五，充分发挥专家学者作为“第三方”优势。专家学者是“第三方平评估”的重要组成部分。在政府的一些有条件的部门，或政府开展～些专项工作时，可以委托高校专家担当“第三方”进行评估并将所考察的结果反馈到政府归档作为分析研究的丰富料，最后形成质量高令人信服的绩效考核报告。

四、归纳总结

经过一个学期对公共部门绩效管理的学习，结合资料的搜集分类，我得出了以上有关于当前我国政府绩效管理面临的困难和根据文献结合实际情况归纳了若干的绩效评估的困难的突破口，公共部门绩效评估是当今公共管理领域的一个重要的主题，同时，也是一个世界性难题，鉴于目前的社会上各种不利于政府的言论和媒体对政府内部情况的曝光，政府应该有效地采取措施进行绩效管理体制改革，让公众看到政府的服务于民，行政公开透明，只有这样才能更好地获得公信度与树立良好的政府形象。

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中图分类号：C93　文献标志码：A　文章编号：1671--7740(2010)02--0122--03

引言

外包起源于20世纪60年代的美国，发展于20世纪80年代。外包首先是以实践的形式作用于企业管理领域中，从生产、施工外包逐步过渡到到营销、计算机软件、人力资源管理等行业领域。如今人力资源外包服务已在中国悄然兴起。而在人力资源管理中，比较容易被外包的内容之一是培训，培训外包的主要目的就是依靠外部资源来提高企业员工的管理能力、生产能力、技能、知识等方面，从而使企业在市场竞争中获得优势。

对于企业而言，管理人员的培训是提高企业核心竞争力的关键，同时也是企业一项长期的培训内容∞，±音训外包一方面确实可以解决企业内部培训管理人员所带来的师资力量的局限性，增加人力资源管理部门负担等问题。但是培训外包也容易造成培训监督难以实施、培训结果难以量化考核等问题。笔者结合曾在s建筑施工公司(以下简称s公司)工作的经历，对s公司的管理人员培训外包的现状，找出存在的原因，以便为转型中的国有建筑施工公司的人力资源管理外包提供借鉴。

一、S公司管理人员培训外包现状

1　S公司简介。s公司成立于20世纪50年代，是国有大型水利水电施工企业。现有职工3 000余人，其中各类专业技术人员约占40％。2010年，该公司下属单位有20个，包括9个分局，5个分公司，还有医院、勘测设计院、培训中心、研究所、工程项目部和管理处。(1)企业人力资源基本情况分析。该公司约有20％以上的管理人员无职称和无技术等级证书，而且总体年龄偏大，学历水平不高。(2)企业培训基本情况。该公司目前的培训主要为岗位培训，包括资格培训、适应性培训、技术等级培训。经过笔者了解，适应性培训主要由企业内部进行培训，由公司培训中心完成，其中培训的师资力量由内部讲师和外部讲师组成，主要为外部聘请讲师。资格培训与技术等级培训主要委托培训外包机构进行培训，但是培训的计划由该企业完成，培训的课程设计和考核主要由培训机构完成。s公司管理人员培训经费占2008年度培训费用总和的28.8％，约有52％的管理人员接受了培训。据了解，该企业2008年度培训费用总支出约占企业年利润的2％。

2　s企业培训外包决策分析。s公司的培训计划主要由上级部门根据企业在职人员教育水平以及上年度企业盈利状况制定培训计划。部分由企业职工递交培训申请表，再由该公司的人力资源部汇总，根据培训预算，安排培训。目前企业培训中心的专职培训人员为11人，兼职5人，其中本科生学历及以上共有11人，主要进行的是新员工培训、党员干部思想政治培训、部分安全生产管理培训。s公司目前采用的是作业管理外包，该外包形式需要外包商必须具有操作企业复杂系统的能力企业本身系统完备但缺乏具有专业能力的人员。该公司目前对于部分管理人员取证、资格等级及中高层管理人员的继续教育缺乏足够的师资力量，而且由于这部分培训并不涉及企业机密，培训的人员不呈现大批量。如果因为这种培训项目，由企业自身设计课程、外聘讲师，资金投入大，而且效用不高。

3　s公司管理人员培训外包实施后的效果。笔者利用问卷调查法并利用电话访谈等方法，共访谈分公司主管8次，发放问卷100份，收回问卷100份，有效问卷66份，有效率66％，通过调查了解到以下情况：通过对接受过培训外包机构培训的管理人员调查显示，感觉满意的管理人员人数占6.1％，认为比较满意占30.3％。多数分公司每年按照总公司的培训计划，安排人员参与培训，其中对于培训外包，多数主管表明，效果还可以，但是由于培训一直被认为是企业福利项目的一项，接受培训，取得相关证书和学历，就可以提高工资等级。对于参加外部培训，受培者多数更重视的是培训结果是否与岗位等级的提升挂钩，而不是培训内容的应用性，所以培训后，对于部门而言意义不大。S公司培训外包的考核由培训外包机构进行，考核的指标简单，通过是否取证及笔试结果给予受培者成绩，而s公司对受培者培训后的情况无明确考核。

二、S公司管理人员培训外包主要存在的问题

1　管理人员培训外包目标偏差。(1)培训投入力度不够。2009年度该公司经培训外包机构培训的管理人员为89人次，部分岗位的管理人员年培训费不足800元。其间，部分管理人员确实出现了岗位职责不清，能岗不匹配，多利用经验进行管理，从而导致管理效率较低，企业运营成本上升。(2)该公司职称和技术等级与岗位工资挂钩，因此培训部门在制定培训外包计划的时候，更多的是注重培训后是否能获取有效证书，并且将职称或者技术等级转化为岗位工资的增加部分，成为员工的一项长期福利，并由此对部分员工约定服务期。以此来约束员工的流动。

2　管理人员培训外包计划和决策缺乏科学性。该公司目前采取的是培训项目的作业管理外包，这就要求企业有完善的培训体系，只需要培训外包机构对培训进行课程设计和流程管理。但是事实上这个决策实际上是存在问题的，因为当前企业的培训体系并不完善。此外，在制定培训计划的时候，仍然存在人力资源管理部门的领导直接确定培训的主要内容，而无任何调查。培训大多数为应急性和事后培训。

3　s企业对培训外包缺乏有效的监督和管理。(1)缺乏对培训外包机构信息的记录。该公司目前没有培训外包机构培训课程的记录。(2)缺乏对外包机构的管理。一方面是总公司与分公司相互推诿责任。另一个方面，是因为该公司的培训部门认为无需对培训外包机构进行管理。(3)缺乏对考核结果进一步验证。目前该公司对于培训外包后的培训反馈，仅依靠一份信息反馈表，主要记录员工培训期间的表现，以及所取得的成绩或者是所获取的证书

4　s企业的管理人员培训外包的课程及形式比较单一。通过调查发现，管理人员的培训形式主要为传统授课式，而且课程目前仅涉及资格等级考证或者是一些通用型课程。

5　s企业的管理人员培训外包成本难以控制。部分通用型课程一直由固定的培训外包机构进行培训，使得今后将培训项目转为内部培训难度加大。而且培训形式由传统培训转变为培训外包后，培训沟通由原先的双向沟通转为多向沟通，在沟通中不可避免会导致信息失真或者信息重叠，因此在对信息进行管理时，增加了培训运行的成本。

6　S企业培训外包流程设计不合理。(1)s企业培训外包流程中缺少培训需求分析，而且在培训需求分析没有完成的时候，就制定培训计划。而且培训计划的设计基本是由上级主管根据成本预算，以及参照过去培训项目而制定的。(2)在选择培训外包机构前，没有进行培训外包决策，那么对于培训外包的程度、模式也就没有明确的定位。(3)缺少对于培训外包中间过程的监督和管理，从而导致培训风险的增加，导致培训质量、成本难以控制。

三、提高管理人员培训外包有效性的措施

基于上文分析，可以采用以下措施有效改善S公司管理人员培训外包中存在的问题

1　转变管理人员培训外包的目的。s公司首先需要明确培训目的，其真正目的是要将知识转化为受培者的能力，以及转化为企业的效用。其次基于绩效考核转变管理人员的培训观念，最主要的就是要转变管理人员对于经培训取证后就能增加工资的观念。在管理人员培训取得证书后，不能明显增加岗位工资，而应该依据培训内容，修改绩效考核表，将短期可以体现绩效的培训内容，增加到绩效考核表中。而对于一些无法在短期内体现绩效的培训项目，则可以在制定绩效考核表的时候，适当减少这部分内容考核的权重。然后根据受培管理人员的绩效表现增加绩效工资。s企业的部分中高层管理人员的薪酬实行年薪制，所以该公司可以将培训后的绩效考核作为其年度考核的一部分。这样一方面防止了受培管理人员单纯追求因资格取证或者职称的提升，而立即获得岗位工资的增加。又可以使得受培管理人员积极运用培训知识，增加绩效，提高企业管理的科学性，同时还有利于提高培训外包投入资金的效用。

2　科学制定培训外包计划和决策。(1)重新制定培训外包决策和模式。根据s公司目前的情况及组织资源分析，应该由s公司提供相关信息，比如待培管理人员的基本情况，以及s公司目前的培训目标，由培训外包机构设计外部培训体系，进行培训需求分析、培训实施、培训结果的考核和反馈，以此来完善该公司整体的培训体系。所以，将培训外包的模式由原先的作业管理外包形式转变成系统整合外包，此类外包模式适用的条件为，外包商必须具备系统管理、整体规划及运用的能力，企业本身期望将组织内部系统作有效连结。(2)完善培训需求分析体系。首先完善该公司管理人员的培训需求分析。其次应该以培训需求调查的相关内容为培训重点，并以此来确定培训的要求。这样可以有效增加管理人员培训的积极性，提高受培管理人员的满意程度。

3　尝试建立基于合同的管理人员培训外包的监督机制。利用合同来提高培训外包机构的绩效，实行基于合同的监督和管理，企业可以利用一定的技术、方法和手段，以此来实现较高的培训外包绩效。一方面应该建立服务水准协议。该公司应建立服务水准协议，以此来对原先的培训外包合同加以补充。一个完整的服务水准协议应该注意以下方面。确定培训范围和培训目标；确定服务水准；期望绩效的确定；进行绩效评估报告；确定付费办法及惩罚与激励办法；质量改进目目标；风险与问题管理等。另一方面通过合同需约定双方管理权限。(1)分公司与总公司的管理权限的确定。应加强分公司对于当地的培训外包机构的管理，每季度上报总公司，用以解决培训外包机构分散难以管理的问题。总公司需要对外地的培训外包机构通过派遣检查员的方式，提供建议，以此来控制培训效果。(2)双方对管理人员培训后的跟踪和调查。在管理人员培训后，s公司修改其绩效考核表，将培训后所能体现的关键技能或内容作为考核的项目。(3)公司有权获知培训外包机构的必要信息。培训外包机构应该按要求提供其具体的信息，s公司应该主动对培训外包机构的的基本信息进行登记，了解各培训外包机构的专长，以选择合适的培训外包机构。

篇（6）

电力企业内部审计是顺应我国电力企业从计划经济体制向市场经济体制转轨的产物，并随着电力体制的变革而不断得到发展。电力企业内部审计文化体系是指内部审计人员在长期的具体的审计实践过程中，不断积累，不断提炼，为全体内部审计人员J七有行为方式、共同信仰及价值观。内部审计文化的产生并不是一个完全自然的过程，要通过企业内部审计人员的不懈努力与勤劳构建，通过长期内审工作人员大量的审计实践活动，对审计行为的认识逐步升华，更加理性的归纳提炼，并在新的实践中的得以验证，进而形成的特有审计目标、审计制度、审计理念、审计工作流程、审计工作模式及方法、审计人员的培养等多方面的审计文化体系。

内部审计文化具有导向功能、规范功能、辐射功能、凝聚功能等。建立内部审计文化体系首先要结合企业发展战略，明确审计工作发展方向。只有让内部审计文化在组织系统内发挥作用，才能深入人心，才能在企业内部生根发芽，才能实现内部审计为企业健康发展保驾护航，实现为企业增加价值的根本目标。

一、围绕发展战略确立审计目标，让其在内邵审计文化体系中发挥灵魂作用

内部审计工作应围绕企业发展战略，明确审计工作目标，就要以科学发展观为指导，以促进国有资产保值增值为目标，不断创新审计理念、完善组织制度、改进审计方法、加强队伍建设、确保审计质量，将审计成果转化为生产力为主线，确立“促进规范、防范风险、提升价值”的审计目标。围绕目标，实施审计业务，充分发挥审计目标在内部审计文化体系中的导向功能，促进培育“求真务实、增值服务”的内部审计文化，进而使电力企业的内部审计充满活力。

二、制度建设是内邵审计文化体系的保障

企业的内部审计人员应该在认真学习国家相关审计法规及国际上先进审计理念的基础上，认真分析，仃细研究，借鉴成功的思路，结合企业实际，制定内部审计相关制度，如《内部审计工作规定》、《经济责任审计管理办法》、《建设项目内部审计实施细则》、《内部审计人员管理办法》等内部审计规章制度。并在今后的审计实践中，不断修订完善，要做到内审基木制度有刚性，执行力强;内审细则性制度程序化，操作性强。切实可行的规章制度为深入开展内部审计工作提供制度保障，是内部审计目标实现的根木保障。

1.建立经济责任审计标准评价评价体系，促进经济责任审计向标准化和程序化发展。

经济责任审计是电力企业内部审计项目的重中之重，审计结果的真实有效以及审计结果的运用直接影响审计文化在组织内部的渗透;同时经济责任审计是所有审计项目里审计范围最广的审计，涵盖了经营成果真实性审计、效益审计、内部控制审计等项目的方法和内容，所以建立一套适合电力企业基木建设管理与生产运营特点的经济责任审计评价体系是保障电力企业的经济责任审计顺利开展的前提。以资产负债真实性核实为重点，以建设资金来源及占用情况为主线，根据国家对基木建设管理要求，结合企业基木建设的特点以及对领导干部绩效考核标准，把基木建设过程管理中所采取的管理方法及取得的成果作为审计评价的重要内容，并逐步形成以遵守财经纪律和个人廉洁自律、内部控制健全有效、质量安全管理、建设期管理、工程造价管理以及与签定的年度目标责任状为主的评价体系，并制定了和该评价体系配套的考核指标。通过经济责任审计评价体系的逐步完善，促进电力企业领导干部的经济责任审计向标准化和程序化发展。

2.构建部分内部审计业务外部化的审计模式，建立社会审计机构实施内部审计业务常态化管理模式。

按照现代企业制度运作的实际和审计人员不足的现状，探索利用社会中介审计力量强化内部审计的审计模式，以达到降低审计成木，多办事，精干内审队伍、资源共享，优势互补的目的。目前，电力企业的内部审计外包业务，仅限于对经济活动数据的真实性、合法性的审计项目，如工程结算审计、建设项目跟踪审计业务等。在企业实施审计业务的中介泪L构同时履行“监督与服务”的内部审计和社会审计双重职责，并在审计业务合同中明确约定。与中介泪L构签定的咨询合同要明确约定其咨询成果文件为以反映审计发现问题和整改建议为主的“审计意见单”、“整改建议书”，和根据审计进度出具的“概算执行分析报告”、“工程结算审核报告”、“竣工决算审计报告”、“管理建议书“等，逐步形成“审计实施、分期报告、迅速反馈、及时纠正”的内部审计常态化管理模式。

三、以理念创新和工作成果实现内邵审计文化的凝聚力

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根据财政部相关规定，学校作为基层行政事业单位的预算部门，应设立绩效目标，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对资金使用管理过程及其结果进行客观、公正的评价。将学校资金绩效管理贯穿于预算编制、执行、监督的各个环节，更加关注学校资金的投入、产出和结果，有利于强化资金使用的经济性、效率性和效果性。因此，本文在树立基层学校财政资金绩效管理理念、加强财政资金支出管理、提高财政资金使用效率、保障项目实施达到预期效益等方面进行了有益的探索。

一、充分认识绩效评价的意义

近年来，财政对江苏省苏州市第六中学（以下简称“六中”）的经费投入不断增长，极大地推动了六中的发展，使六中获得“全国学校艺术教育工作先进单位”、“江苏省艺术教育特色学校”、“苏州市全面提高教育质量奖和特色发展奖”等荣誉。管好用好教育经费，不断提高财政资金使用效益，不仅是六中努力打造优质教育品牌的内在需求，更是实现群众对办好人民满意教育的期待。因此学校必须强化资金管理，提高财政资金使用效益，而加强资金管理，最直接有效的途径就是实施预算绩效评价。做好绩效评价、用好每一分钱不仅是促进学校发展、优化资源配置的内在要求，也是推动学校内涵发展、实现办学质量和水平全面提升的客观需要。

二、学校开展绩效评价工作中存在的问题

第一，绩效管理制度不完善。虽然财政部在2009年重新修订了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，但办法对分行业绩效评价没有具体规定和具体操作性指导。学校在实际操作中对于被评价对象的选择、评价方法、绩效目标、绩效考核指标的确定以及评价职责的定位等没有统一的标准，缺乏可操作性的指标体系。学校还未建立以绩效管理为核心的绩效评价制度，使绩效管理无法可依。第二，绩效管理人员素质偏低。学校有部分人员的预算绩效意识比较淡薄，他们重视的是项目资金的申请，更加关注收入预算安排、资金使用是否合理合规，而对资金的使用效率和效果缺乏足够的重视。并且常将预算绩效评价工作归属为学校财务部门的工作，在实际工作中也缺乏一定的合作意识。第三，预算绩效目标设置不够合理。学校在编制预算时没有设定绩效财政监督CAIZHENGJIANDU201710目标或者设置的绩效目标模棱两可，不够具体。一些项目设置的绩效目标仅仅定性，没有量化指标，缺乏数量目标、质量目标、服务对象满意度目标以及预期效果目标等，从而不利于今后的绩效评价。第四，绩效监管不及时、不到位。学校财政资金绩效监管比较滞后，一般是事后的监督，发现问题为时已晚，监管没有涵盖项目实施的事前、事中、事后全过程。项目实施跟踪管理不到位，没有逐项对照项目评价指标加强监管，不能动态地了解和掌握项目绩效目标实现程度和项目实施进程，项目实施容易偏离既定的绩效目标。第五，财务管理不够规范。部门预算编制不够科学、细化，项目资金预算编制基本上由学校财务部门完成，业务部门参与程度低，没有从源头上控制好项目，造成项目的计划报告虽然提交的及时，但因事前没有经过充分调查研究和科学论证，缺乏可行性而无法实现；一些项目由于资金考虑欠缺，增加了预算执行难度，从而导致需要在预算执行途中追加预算。学校财务部门在财政资金管理过程中，仅关注支出是否完成，没有全程参与项目资金的监督检查工作，也没有关注项目支出的有效性。

篇（8）

为响应市委市政府应对国际金融危机支持工业企业共渡难关的号召，行政服务中心成立了由主任亲自抓，分管业务的副主任具体抓，业务科和督查科工作人员全程参与的工业项目“绿色通道”指导协调组。始终坚持以服务工业项目为重点，努力为企业开辟绿色通道，实行“一次受理”、“一套资料”、“一套班子”、“一条龙跟踪服务”。

（一）精心编制工业项目市级审批流程图

我们为更好地服务工业项目建设，提高工业项目审批速度，中心组织人员先后到潜江经济开发区、张金开发区、园林开发区、王场工业园以及国土、环保、建委等部门深入调研，广泛征求意见，在此基础上，编制了最简、最快、最省的《工业项目市级审批流程图》，将原来近200多个工作日的工业项目审批流程，压缩至26个工作日。经过市长办公会反复讨论和市委常委会研究决定，已经以市委办、市政府办名义印发。在此基础上，修订了工业项目审批服务收费流程，印制了《工业项目建设审批服务指南》，让工业项目建设相关的政策文件、审批流程、收费依据、办理时限明明白白。与此同时，为解决和减轻企业办理土地手续复杂和资金周转困难的问题，我们向市委市政府提出建立支持中小企业发展基金的建议，被市政府采纳。

（二）改[！]变服务方式，完善“绿色通道”，实行特事特办

我们对于重点工业项目，中心在审批内容上作了较大的调整。只要“绿色通道”项目基本条件具备，申报材料主件齐全，其他条件和材料有所欠缺，但不影响审批的，各窗口都先予以受理，边办、边补、边完善。但在下达批文、发给证照前申请人必须补齐、改好，达到规定要求。在审批时限上，严格执行“最短审批时限”原则，各窗口单位的审批时间原则上在现行审批时限的基础上压缩50%以上。如:后湖工业园武汉凯迪生物质能发电项目,办理企业注册登记和组织机构代码，法定办理时限为10个工作日，走绿色通道仅2个工作日就完成了。

（三）实行集中会审、跟踪督办和上门服务

只要是窗口单位受理了属于“绿色通道”的项目后，都一律由中心牵头组织各窗口单位同时启动审批程序,变“串联”审批为“并联”审批，实行“一套资料”共享。各审批成员单位指派业务精通、责任心强的工作人员主动与申请人进行联系，帮助申请人准备申报材料，主动告知审批过程中的有关情况，协助其办理好在部门内的审批事项。对列入“绿色通道”的项目，由行政服务中心全程跟踪督促项目的审批进度，及时向投资者反馈，同时积极协调审批过程中出现的各种问题。对需上报审批的项目，窗口部门主动向上级沟通协调，必要时，指派专人负责联系上级相关部门办理有关报批手续。如：齐力华盛办房产证，我们组织人员上门服务，仅用3天时间就办完了以前需要30个工作日才能办下来的房屋权属登记。

（四）健全“绿色通道”电子把关机制

我中心组织软件系统工程师对市级行政审批系统进行了二次开发，增加了工业项目“绿色通道”模块程序，能够了解工业项目的审批动态，包括各审批单位的办理进度、收费信息、材料信息，便于中心对各单位办理事项的监督、检查、协调。中心只要将受理的“绿色通道”项目信息录入系统，程序会将每个办理事项关联起来，并以图形化的方式显示整个流程。在审批过程中系统会自动进行时限监察，全过程地监控每个环节，如超期，系统会自动进行预警，中心以此进行催办。对超时限办理的单位进行记录，作为窗口单位年终绩效考核和服务经济建设考评的依据。

二、规范审批行为，增强审批透明度，不断健全行政审批运行机制。

“便民”和“提速”是行政审批服务工作的核心，也是优化经济发展环境的基本要求。为充分体现行政服务中心便民便商的特色，切实提高行政审批效率，我们在四个方面予以了加强。

（一）开展项目清理，优化审批流程

项目管理工作是中心工作的核心，审批项目是否合规、审批程序是否合情、审批时限是否合理是行政审批效率的决定性因素。今年，按照《省人民政府取消和调整部分行政审批项目的通知》（鄂政办发[20__]16号）和《关于做好取消和调整部分行政审批项目落实工作的通知》文件要求，我们又组织人员对进驻中心办理的事项进行清理和调整，目前进驻中心的单位和事项由最初20__年的34家窗口单位减至09年底的28个，办理事项由576项减至287个。各窗口均配置电脑、电话等自动化办公设备，办事群众申请的审批事项的受理、发证、缴费等均可在大厅完成。

（二）改变审批方式，缩短审批时限

我中心为提高办事效率，加快审批速度，我们在项目清理的过程中按照省政府的要求1/3压缩事项办理时限，并在充分调研的基础上对250多个审批项目砍减90多个办事环节，提速超过50%。将以往的“串联”审批模式改为了“并联”审批模式，同时建立了联审制度。通过这些措施，切实减少办事环节、简化

办事程序、压缩审批时限，提高行政效率，让客户真正享受到了“进一个门办好、交规定费办成、在承诺日办结”的方便。

（三）加大政务公开力度，增强行政审批透明度

中心作为全市政务公开示范点，结合自身实际，制定了《潜江市行政服务中心政务公开实施方案》，把政务公开工作作为中心首要工作来抓，坚持常抓不懈。《方案》明确政务公开基本原则，规范了政务公开流程、内容、方式，合理确定政务公开工作目标，实行目标分解、责任到人、循序渐进、确保落实的工作模式，使政务公开实实在在，广泛深入，避虚求实，不流于形式，不摆花架子，不让群众失望。中心制定了《政务公开评议制度》、《政务公开责任追究制度》、《政务公开监督检查考核制度》、《政务公开受理投诉制度》，确保政务公开工作始终在规范化运行。在公开内容上，中心通过网站、公示栏、触摸屏、服务指南等，对外公开中心职能职责、权限范围、相关政策、办事依据、办事程序、办事时限、收费标准和依据、服务承诺、评先表模等20多项，共2800多条；对内公开财务状况、干部队伍管理、领导干部廉洁自律、民主评议等。对在公开期间发生变更的事项，及时进行补充更改，力求真实、准确、及时。

三、改善服务硬环境，加快行政审批电子监察系统建设，提高行政审批信息化水平。

近年来，随着我市经济社会的迅速发展，原有行政服务中心办事大厅已越来越不能满足广大群众的需求，同时为适应行政审批电子监察系统建设的需要，市委、市政府果断决策，投资700多万元，经过紧张施工，建成了办公面积3000余平方米的新的行政服务大厅。8月26日，市行政服务中心实现无障碍整体搬迁，并成功开通行政审批电子监察系统。新行政服务大厅位于章华南路28号一、二楼，交通十分便利。办事大厅设有工商、房管、质监、卫生等28个窗口单位，工作人员70余人。各窗口均配置电脑、电话等自动化办公设备，办事群众申请的审批事项的受理、发证、缴费等均可在大厅完成。大厅还安装了触摸屏、led大屏、监控器以及全自动饮水机等设备，方便办事群众查阅、监督和休息。

行政审批电子监察系统建设是时展的要求，是优化我市经济发展环境、简化办事程序、提高办事效率、推行政务公开、规范行政行为、从源头上遏制腐败现象的根本措施。市委、市政府高度重视这项工作，市委常委会明确了指导意见，市政府将系统建设列入了20__年政府工作报告。今年，我们按照省里的要求，不仅开发了审批和监察等固有模块外，还开发了具有潜江特色的绿色通道审批系统、服务大厅考勤管理系统、大厅日常管理系统、窗口绩效评价系统、触摸屏系统、收费系统等。特别是在“绿色通道”中，我们将工业项目中涉及到的所有事项进行绑定，不受其他审批事项的影响，实现了并联审批。在此基础上，我们又控制了每个事项的办理时间，加快办事速度，为工业项目的审批节约宝贵时间，同时还降低了收费标准，按原收费标准的20%设定收费上限，大大减轻了工业项目申请人的经济负担。

目前，通过行政审批电子监察系统的开发建设，实现了对行政审批办件的受理、收费、审查、决定、办结和公开等环节信息规范化、透明化，对于我市有效贯彻落实《行政许可法》，规范行政审批行为，创新行政管理方式和运行机制，提高政府工作质量和效率，强化政府部门及其工作人员的责任意识，推进政务公开，优化经济社会发展环境，发挥了十分积极和重要的作用。

四、推行“以票控费”，严格执行收费减免政策，切实维护投资者利益，同时确保财政资金及时足额入库。

为规范窗口的收费管理工作，防止窗口人员自由裁量、暗箱操作，影响公平，中心加强了“以票控费”和收费监督工作。

(一)加强“以票控费”，控制“双轨运行”

今年，中心与市财政局票据监管中心紧密配合，严格票据审核换发程序，共检查审核行政事业性收费票据391本，内部收据75本，其它票据144本，保证了所有票据均经过中心的检查并加盖印章。实行以票控费，不仅控制了个别部门“双轨运行”的问题，也避免了财政性资金的随意流失，为增加财政预算外收入把好了重要的一关。

（二）严格收费减免标准

根据市委、市政府《关于支持工业企业共渡难关保持经济持续较快发展的暂行意见》（潜发[20__]13号）文件精神，20__年，我们对全市在建、续建和新建工业项目的行政规费实行零收费，共减免费用98.57万元。如：园林工业园昊升机械有限公司产品展示大厅建设项目，应交人防易地建设费11万多元，我中心受理后按规定实行零收费。对中介机构的服务性收费，我们要求严格按照标准下限的20%收取(应收服务性费用394.23万元，实收费用60.9万元，减免费用333.33万元)。如：杨市工业武汉肥冠生物科技项目，应收环评费25900元，实际仅收3000元，收费比例不到12%。

（三）有效加强协税工作

地税局在进驻中心前耕占税、契税流失严重，进驻中心后通过房管局、国土局两个单位协税，地税局两税流失情况基本再没有发生。

（四）建立了四级监控网络，减少工作人员自由裁量权

中心充分发挥了网络监控的作用，实现中心管理层、窗口办事层、银行收费处和预算外资金管理局开票处四个层面相互监督制约，保证各窗口工作人员照章办事、依规收费，有效地控制了吃拿卡要等违纪行为的发

生。

五、加强行政服务网络建设业务指导，积极拓宽行政服务领域。

今年，省委、省政府出台了《关于进一步加强行政服务体系建设的意见》，市委、市政府对行政服务网络建设工作一直高度重视。今年初，市委常委会专题听取了汇报，同意在潜江经济开发区、园林办事处、张金镇和周矶农场等地开展行政服务网络建设试点工作。根据调查研究，我们代市政府起草了《关于开展镇、村（社区）便民服务网点建设有关事项的通知》，明确规定镇级便民服务大厅的主要职责是：承担本级政府职权范围内的审批审核、证照办理、委托受理等各类行政审批服务，开展举报投诉、信息公开、政策咨询、技术指导、非文件查询等便民服务。村（社区）级便民服务室的主要职责是：代办土地建房手续申报、低保救济核报、计划生育审核、合作医疗、农机、农技、供水、供电、有线电视、劳动咨询等服务；开展民事调解服务，受理和解答群众提出的问题，参与协调处理各种矛盾纠纷，畅通群众诉求渠道。有条件的村（社区）可拓展服务领域，建立文体活动室、卫生服务站、图书阅览室、党员活动室等。同时，《通知》还明确了镇级便民服务大厅进驻单位以及镇、村(社区)两级便民服务网点名称、岗位设置及负责人职责、制度建设等内容。

目前，我市四个试点单位的镇级便民服务大厅已经建成，工商、民政、计生、城建、农计等相关单位已进驻大厅开展业务，张金等地的行政审批电子监察系统还与市行政服务中心和市纪委监察局实现了对接。

六、加强业务培训，不断提高窗口人员办事能力和水平。

行政服务中心是市委、市政府对外办事的最大窗口，是密切党群关系的重要纽带。行政服务中心不仅担负着审批职能，也担负着维护党和政府形象的重任。针对中心各业务窗口工作人员来自不同单位，人员仍然隶属于原单位，管理关系相对松散的特殊性，中心始终把思想道德建设，提高人员素质工作放在重要位置。

1、严格选人标准，加强业务培训。为保证窗口人员的素质，我们要求轮换进中心的窗口人员必须政治觉悟高、业务素质强、敬业精神好、能吃苦耐劳、组织纪律性强。同时，我们采取集中学习和平时自学相结合的办法，加强政治理论和业务知识培训，提高了工作人员的政治素质、业务能力和综合素质；

2、加强考勤考核管理，建立激励机制。窗口工作人员每天必须上下班四次指纹打卡，打卡纪录自动录入绩效考评系统，每周召开例会，对考勤纪律予以通报。中心每天安排一名办公室管理人员带班,与各办公区域组长组成大厅值班组。采取视屏刷卡考勤、监视器现场监视、管理人员每天定期巡视和不定期抽查等措施，进行大厅管理。窗口工作人员因业务需要等公事外出，由窗口负责人安排,并报当天办公室值班人员登记备案。同时，对窗口人员考核“三结合”，即：民主评议和考核领导小组考评相结合、日常考核和定期考核相结合、量化评测和亮牌公示相结合的方法进行，每两月进行一次“红旗窗口”和“先进个人”的评选，予以通报、奖励；中心每两个月就要将窗口工作人员的考勤、评先、办件等情况以文件的形式向窗口单位进行通报，每半年中心领导都会专程到各窗口单位进行一次走访座谈，反馈情况，年终还要将每个窗口工作人员的考核结果进行综合，形成书面鉴定材料直接向窗口单位汇报，并进入中心档案。通过建立严格的考评考核制度，既规范了窗口人员的服务行为，又形成了一种激励机制，充分调动了窗口人员的工作积极性。

总的来说，今年以来，行政服务中心在市委、市政府的高度重视和各级职能部门的大力支持下，大胆创新，勇于开拓，在行政审批服务方面做了一些有益探索和尝试，对改善全市经济发展环境以及促进全市经济社会发展起到了积极作用，但这与市委、市政府的要求和人民群众的期望还有很大差距，还存在管理职能不强，体制机制定性不准，监督协调手段不多等问题。

下一阶段工作打算

根据全省规范行政权力运行优化经济发展环境有关会议精神和市委市政府的要求，下一阶段，我们将重点做好以下几方面工作：

一、完善行政审批电子监察系统建设。根据省政府和省监察厅的安排，今年我们配合市纪委监察局开通了电子监察系统，但运行机制还有待完善，我们将继续配合市纪律监察局将行政审批事项纳入电子实时监察系统的监控范围，实现监督信息互通，提高行政效能。

二是加强行政服务网络建设的业务指导。按照全省行政监察暨行政服务网络政府效能建设会议的要求，明年，我市镇村便民服务网络建设将全面铺开。我们将加强对镇、村（居）联络员的业务培训，提高他们的业务水平和办事能力，搞好代办业务的衔接工作。

篇（9）

实施全媒体人才战略的动因

包括杭州日报报业集团在内的党报集团，之所以积极探索实施全媒体人才战略，主要是基于以下四点考虑：

第一，纸媒要应对新媒体的巨大挑战。新媒体凭借其先进的技术优势能够在提供海量信息的同时实现新闻的实时滚动，这对报纸造成了很大的冲击。再加上金融危机的推波助澜，报纸读者被分流，市场萎缩，前景不容乐观。虽然杭州日报报业集团旗下各纸媒都建立了自己的新闻网站，但网站的盈利模式还处于探索之中。

第二，党报集团内部普通员工的才智与激情大量“闲置”。一部分员工进入集团工作约3年以后就缺少了激情和创新的动力。调查显示，一些工作人员对岗位满意度较低，大约有40％的人认为自己的精力与激情处于半休眠状态①。如何调动员工积极性，实现人力资源的优化配置，是一个亟待解决的问题。

第三，党报集团的全媒体化要以全媒体人才队伍建设为基础。全媒体人才包括全媒体记者、全媒体编辑、全媒体经营管理者以及全媒体专业技术人员等，在短时间内建立一支全面的全媒体队伍恐怕难以实现。根据杭州日报报业集团的实际情况，在报网合一的基础上，以全媒体采编队伍建设为突破口、着力培养全媒体记者，是一种理想的战略选择。

第四，党报集团实施全媒体人才战略可以降低成本。美国学者布雷德利经过测算认为，对于同一个选题，报纸、广播、电视记者的前期采访成本比例大约是1∶1．8∶3．5②。如果同一个报业集团内的不同媒体能够实现互动和整合，把同样的信息包装成适合不同媒体的产品，就可以节省成本。而如果在记者手里就能完成这个任务，一物多用，“一鱼多吃”，将会给报业集团带来巨大的经济利益。

建设全媒体采编队伍的策略与方法

从调研中总结出杭州日报报业集团的主要做法和经验有：

1．重视转变员工的观念

2008年10月13日，时任杭州市委书记王国平在杭州日报报业集团调研时提出，要尽快推出全媒体，努力把杭州打造成中国乃至世界第一座全媒体城市。随后，集团各级人员都投入到全媒体筹备工作中。一时间，“迎接全媒体，你准备好了吗”成为员工之间交流的必谈话题。转变观念，主动转型，努力避免被全媒体时代淘汰，成为杭州日报报业集团员工的普遍心态。2008年底，杭州日报报业集团经过选拔，组建了由10个人组成的“全媒体记者”队伍，这一举措为整个集团的观念转型起到了良好的带动作用。

2009年3月7日，杭州日报网正式上线，“报网合一”的全媒体运作模式正式开始。集团总编辑赵晴提出，所有部门都是全媒体部门，所有记者都是全媒体记者，在所有的采访中，记者都要有全媒体的概念。采编人员要学会熟练使用各种数字设备、电脑软件，甚至还要学会播音主持。

2．坚持“培训为主，引进为辅”的人才策略

全媒体人才的来源，主要有两个：招聘新人和培训“老人”。报纸兴建网站的一般做法是另行组建一个网络中心，新招一批员工，将所有网络采编经营的功能都由这个部门承担。但杭州日报报业集团却另辟蹊径：传统采编人员的全员转型。杭州日报报业集团网络总监陈禹安做了一个比较：根据目前杭州日报网的体量来看，如果全部靠招聘新人来运营，至少需要60―70人。就杭州地区的人力资源成本看，每个员工的成本大约是20万元／年，那么，引进新人的总成本就将超过1000万元／年；如果实现全员转型，能够节省很多成本③。

3．建立多种形式的培训制度

集团党委根据实际，制订了全员教育培训计划。其培训方式可以分为自主进修型和集团组织集训两种：

第一，自主进修。杭州日报报业集团为了鼓励员工培养自己的第二、第三专业，打造专家型记者，专门出台了《关于进一步加强员工学习培训的若干意见》。该《意见》对不脱产学习培训及继续教育给予政策鼓励：凡是取得执业资格证书及职称晋升的，集团予以报销一次培训费和报名费；对于经过培训取得执业资格证书的，集团还一次性给予2000元的奖励。目前，集团旗下的杭州日报、都市快报、每日商报等媒体的不少记者、编辑都具有心理咨询师、理财规划师等专业资格证书，有的政法记者还在积极参加司法资格考试④。

第二，集团组织集训。杭州日报报业集团的集训有多种形式：一是组织部分中层干部参加中国人民大学为期一年半的传媒MBA高级研修班函授学习，研修媒介经营管理知识；二是开设“月月大讲堂”，定期请专家学者为员工讲课；三是建立了针对新进员工的岗前培训制度；四是每年都派出一名采编业务骨干脱产到国外名校进修MPA（公共管理硕士）。

4．加大硬件设备投入

党报集团实施全媒体战略，还要注重硬件设备的升级改造。只有具备了全媒体数字技术平台和一定数量高质量的录音笔、摄影机、摄像机、智能手机等装备，全媒体记者才能成为真正意义上的“背包记者”。杭州日报报业集团每年投入大约1000万元到1500万元用于技术改造升级⑤。由于实现了资源共享，杭州日报报业集团内的杭州网、杭州日报、都市快报、都市快报在线在设备、人力、版面等方面可以优势互补，杭州日报网和都市快报在线这两个网站的建设成本因此大大降低，估计减少了大约数千万元的成本。

5．配套机制改革

在“报网合一，报即是网，网即是报”的全媒体模式下，杭州日报报业集团的采编人员既要为报纸写稿，又要为网站提供内容。那么，在一套人马、两个终端乃至三个终端（手机报）的情况下，就必须推出相应的配套改革措施来协助推进全媒体人才战略。杭州日报报业集团的配套机制改革主要体现在三个方面：一是建立转岗、轮岗机制。二是再造新闻流程，在延续纸媒采编流程的同时，重新制订网络采编流程，并把两个流程有机结合起来。杭州日报网建立了“记者编辑发稿――首编首记审稿――编委签发”的“三级审稿签发制”。三是改革考评体系，对采编人员既考核纸媒发稿量，也考核网站发稿量，对部门不仅考核报纸版面的质量，而且还要考核对应网站频道的页面点击量以及独立IP地址流量。⑥

全媒体人才战略的成效与不足

通过分批次的、大量的业务培训，目前，杭州日报已经有三分之一以上的编辑记者成为了具备集文字、摄影、摄像、主持能力于一身的全媒体记者。全媒体人才战略的实施，取得了明显的成效。在看到杭报集团取得良好成效的同时，也应该看到这种全媒体人才战略也存在一些有待完善的地方：

第一，全媒体记者面临深度报道的困惑。全媒体时代要求记者成为“一专多能型”记者，他们不仅要擅长某一个领域，还要兼备其他领域的操作技能。从理论上来讲，当某一新闻事件发生时，只需要派出一名全媒体记者就可以了。但实际上，这名记者既要做采访记录，又要摄影摄像，甚至还要当主持人。在如此高强度的工作压力之下，记者可能无暇对报道内容进行深层次的思考。为了追求新闻滚动跟进的效果，记者不得不用图片和视频来代替纸媒所擅长的深度解读，这种从“脑”到“眼”的转变必然会损伤报道的深度。

第二，培养全媒体人才的投入和产出比例失衡。培养全媒体采编人员，不仅要在培训费用上投入，还要为其配备多种价值不菲的高端设备。此外，集团还要为全媒体记者支付额外的网络奖金。普通记者转型为全媒体记者后，月工资涨幅在1000―2000元左右，如果200多个记者全部成为全媒体记者，集团要多支出几百万元的费用。在尚未找到明显盈利模式的情况下，杭州日报不得不用纸媒的盈利去填补这个差额。至于杭州日报网反哺杭州日报的设想，近两年尚难实现。

第三，全媒体人才管理制度不健全。随着全媒体人才数量的增多，薪酬稿酬问题、装备配置问题、绩效考核问题、个人权限问题等都对现有的人力资源管理制度提出了挑战。在激烈的媒体竞争中，能否留住全媒体人才并让其充分发挥作用，对党报集团是一个新的考验。

加强全媒体人才队伍建设的建议

结合本文对杭州日报报业集团的分析，笔者认为进一步加强党报集团全媒体人才队伍建设应该从以下几个方面着手：

1．全媒体人才培养重心前移

首先，要重视从集团外部引进人才。目前，杭州日报报业集团“以培训为主”的人才策略主要是基于人力资源成本的考虑，但随着全媒体时代的全面到来，全媒体人才资源会越来越丰富。因此，应适时调整策略，面向社会公开招聘专职或兼职新闻人才。通过公开考试、择优录用，会产生“鲶鱼效应”，有利于在集团内形成有序竞争、任人唯贤的氛围，也有利于传媒人才资源在整个社会的优化配置。

其次，集团培训与高校教育齐头并进。尝试党报集团与高校合办记者学校；或党报集团作为多个高校的实习基地。这两种方法都能够有效提高人才的综合素质，并且大幅降低全媒体人才培养的成本。

2．完善全媒体人才激励制度

完善党报集团的激励制度，可以极大地提高全媒体人才的工作积极性。根据当前党报集团的实际情况，应该把晋升激励和薪酬激励结合起来使用。对于有领导才能的全媒体人才，要适当提高其职位；对于有创新能力的全媒体人才，要用创造性岗位来发挥其积极性；对于踏实能干的全媒体人才，要采用计件的绩效考评方式来鼓励其多做贡献；对于不思进取的，则要通过施加一定的压力来改变其工作态度。只有赏罚适度、奖惩分明、人尽其用、公开公正，才能保证全媒体人才的能力得到充分展现。

在全媒体人才激励制度中还要注意几个问题：一是不能把晋升作为激励人才的最终归宿，阻碍全媒体人才的自由发展。二是在实行量化考评的同时，要重视新闻作品的质量，鼓励全媒体记者多写有思想、有深度的稿件。三是要保证人才激励的相对公平，防止集团内的恶性竞争。四是要从关注短期激励效果转向侧重长期激励效果，引导全媒体人才实现个人目标与集团目标的有效结合。

3．建立健全媒体人才保健机制

根据美国行为科学家赫茨伯格的双因素理论，激励因素能够激发员工的积极性，保健因素则能消除员工的不满。建立保健机制是党报集团人性化关怀的体现，是人才管理中不可或缺的内容。把人看作是一种宝贵的资源，将全媒体人才管理的关注范围从基本工作内容、工作方式和工作效果扩大到他们的思想和心理状态、情感，尊重他们的行为方式、个人爱好，用更人性化的方式来营造党报集团内部的和谐气氛，才会使更多的全媒体人才脱颖而出。

具体来讲：在选人时，要对其进行个性分析，运用恰当的面试技巧来选拔符合党报集团未来发展要求的人才；在用人时，要把合适的人放到合适的岗位上去，不屈才、不妒才；在育人时，要根据员工的自身特点，帮助其进行合理的职业生涯规划；在工作中，要及时舒缓全媒体人才由于经常性高强度工作导致的心理压力；在生活中，要给予人文关怀，培养其归属感和对党报集团的忠诚感。

注释：

①许根宏：《我国党报“人才问题”实证分析》，《中国报业》2009年第8期第71页。

②程忠良：《全媒体时代新闻职业的变化》，《青年记者》2010年第18期第21页。

③陈禹安：在全国都市报发展趋势总编辑论坛上的发言，金报网，http：／／nb．dsqq．cn／dsqqcn／article／2010／0408／article＿61359．html。

④陈培新、贺颖舫：《领军人物也是媒体品牌――从荷赛获奖看杭州日报报业集团新闻人才战略》，《新闻实践》2009年第4期第6页。