预算编制汇报汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇预算编制汇报范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中图分类号？演C913.7；F812.3 [文献标识码]A ？眼文章编号？演1673-0461（2013）12-0051-06

社会保障预算应该采用什么样的编制模式？这是决定社会保障预算编制的支撑性力量。因为预算模式是预算编制中的基本制度框架及设计理念及编制方法的重要体现，预算编制模式深刻地影响了预算要素的设置、信息的搜集、预算对象的界定及预算权力的配置。从我国的基本政策规定来看，社会保障预算属于公共预算的重要内容，其只能从公共预算的编制路径中去寻找可供借鉴的编制经验。

一、公共预算编制模式分析

在任何涉及到公共预算编制环节的问题上，都会直面“政府应当在哪些职能上花多少钱”和“为什么这笔钱应当给A，而不应当给B”这两个问题进行。围绕这两个问题的回答，我们可以给出“养人”、“办事”、“效果”等三种回答，实际上这基本上形成了公共预算三种不同预算编制方法。

（一）控制导向的分项列支预算（Line-item budget）模式

作为投入导向的预算，分项排列预算是合规性预算，预算准备和拨款必须遵守严格的事前控制。这种预算主要关注预算支出的特定用途，其目标在于对预算投入进行严格的控制。预算编制过程中将支出详细地科目化，对购买和雇佣进行严格的集中控制，从而严格监督支出机构的支出行为。从技术上来看，分项列支预算是一种功能预算，它首先将财政资金分配按照主要的组织单位进行分类，然后再按其内部的组织单位进行细化分类，接着支出按照预算会计科目具体分为：人员经费、公务费以及各种职能性支出等。而且，分项列支预算的“养人”特征非常明显，因此人事成本（工资、雇员福利等）通常占了预算的一半以上。

控制导向的分项列支预算出现的时代恰逢自由资本主义时期，小政府的理念根深蒂固，功能财政尚未产生。因此，政府的预算一般不关注长期的规划和结果而更多地强调支出控制，但分项列支的预算编制形式其实很难控制支出规模的发展，因为其关注重点是投入的控制，即资源资金是否按既定的方式和目的支出了，而不考虑支出本身是否必要。每个支出科目的成本一般都是建立在部门或者机构预算基数以及预期变化之上的，预算增长遵循“基数+增长”的渐进路径，而无法有效地服从于政策的优先次序、施政的战略和重点、政治承诺等功能性需求。

（二）计划导向的规划—项目预算（PPBS）模式

规划—项目预算是典型的以“办事”为基础的预算。从特征上看，PPBS首先要求各预算单位建立长期的规划，在规划的指导下编制今后三年的滚动预算及当年度的预算，以此来规避政府部门的短视行为；其次，PPBS改进了分项排列预算投入与结果不关联的弊端，要求在编制预算时一定要制定项目的目标、指标及考核衡量的标准，并结合实际情况在执行中进行追踪考核。就内在运行来看，规划项目预算是通过项目（program）把计划（plan）与预算（budget）联系起来，因此规划项目预算更关注目标的实现和政策价值的达成。对于规划项目预算来说，预算的重点不在局限于投入的控制，而在于产出的正当与合理性，即产出是否满足社会共同需要，并且使用成本—效益方法来分析和评估给这笔产出提供预算配置是否符合效益、效率和经济原则；规划项目预算要求相关预算主体在制定预算的时候一定要具有长远目标，而不能只关注某一年度的预算。这就要求预算应该建立在多年预测规划的基础上，虽然每年对预算做出更新和调整，但是预算的总体规划和目标是大致确定的。这让规划项目预算具备了战略性视野，有利于项目执行规划的长远性和科学性，具有比较明显的计划导向。

项目规划预算期望提供一个更加理性的预算资源配置方案，这种方案有效地把民众的需要、政府满足需要的项目、项目的效果、时间变量（年度计划）、项目的达成时间（规划周期）等变量有效地联结起来，同时也期望打破渐进主义预算模型“基数+增长”的资金增长路径。但预算环境面临较大的不确定性，规划项目预算过于强调规划及编制理性，这使其在日渐庞大的经济社会环境中遭遇技术尴尬。

（三）投入与产出并重的绩效预算模式

绩效预算（Performance budgeting）是着眼于工作表现与管理成效的一种公共预算，“绩效预算是为了说明拨款为了实现什么目的，为达成如此目标需要花多少钱，在预算过程中使用什么量化的方法能够衡量过程中取得的成果和工作完成情况。”[1]而世界银行则认为（1998），绩效预算通过对于政府效率的长期关注以及努力将政府活动的信息整合进预算过程，使得预算决策能够在很大程度上建立在政府做了什么与花费了多少成本这一联系之上。这种改革……是设计出来使得管理者能够对工作量与单位成本进行测量。[2]因此，可以这样认为绩效预算首次将政府支出与绩效联系起来，预算在提供预算资金的同时，还关注绩效目标的达成。在这种预算模式下，预算拨款主要是拨给具体的活动而不再像传统预算那样，拨给与预算科目相联系的支出用途或者项目。预算更加紧密地把机构的活动成本和具体活动以及产出联系在一起，把支出与产出之间联系起来，使得政府能够以较少的成本提供更好的服务。

除了明显的“投入产出关联导向”外，绩效预算还强调公众的广泛参与。与传统预算相比，在确定战略目标、绩效计划、预算分配的优先次序以及绩效评估等方面，绩效预算强调在决策者、管理者以及公众之间展开积极的讨论。[3]通过讨论，充分吸收政治家、 行政官员、公众的建议，使绩效目标和绩效规划等设置更加科学合理；也能通过充分的信息交流沟通，消除预算执行的障碍，为预算执行营造一个有利的环境。可以这么说，绩效预算执行的成功与否直接取决于公民参与预算过程的广度和深度，这是预算民主化和政治民主化相辅相成的一致过程。

（四）管理导向的零基预算模式

尽管零基预算可以整合进项目规划预算的框架，但我们仍然把零基预算单独予以介绍，我们认为在当老龄化社会来临以及社会民主政治的不断发展，个人对福利的竞争必然成为权利名义下的公开行为的时候，探讨零基预算对社会保障预算资源的分配应该具备适当的合理性。

作为管理取向的预算模式，零基预算存在的目的就在于提高政府内部首脑和预算机构对各部门预算申请的控制，从而能够改进配置效率。在零基预算模式下，所有的支出水平不再是神圣不可侵犯的基数，甚至于往年的基数也不再成为新一轮预算决策或者拨款的依据和考虑的变量。所有的支出项目必须和新增的支出项目一起比较和竞争，预算单位必须为它的全部预算申请进行辩护。这就从本质上打破了传统预算“基数+增长”的资金配置模式，有利于资金的使用效益。

二、不同公共预算模式在社会保障预算编制中的分析

（一）分项排列预算模式在社会保障预算编制中的分析

首先预算编制的主体并不统一。在分列预算中，由于编制预算的依据是人头，其次是单位“做事”需要的钱，因而几乎不存在使用效益的概念，预算分配与效率是脱节的，我们无法去约束政府的预算支出范围及支出的结构，也无法评估支出的效益，这必然带来预算资金使用的无效率及使用主体的。而社会保障预算编制的对象是民众缴纳的社会保险费或者工薪税形成的收支，按照“专款专用、量入为出”的原则使用预算资源，因此预算的编制需要密切使用的规模和效益，否则预算的公正性、合理性就会面临挑战。

其次，分项排列预算不利于克服政府支出膨胀。公共选择理论早就指出，民主政体必然导致社会保险预算的膨胀。埃德加·K·布朗宁（Edgar K. Browning，1975）认为老年人基于税率变化的多数投票导致一个过度膨胀的社会保险系统。即使存在税收结构、再分配等要素抵消社会保险过度扩张的可能，但是不足以抵消财政幻觉对扩张社会保险系统的动力。[4]肯尼思·V·格瑞尼则从条件下个体之间的代际社会契约角度，重新对布郎宁的观点进行论证，在人口增长的前提下，更高水平的社会保障预算支出水平将被后时代的人选择。[5]社会保障预算水平之所以持续膨胀，除了官员的自利行为以外，还存在财政幻觉、中间投票人拉高福利水平等政治过程因素，也与预算制度的机制不合理密切关联。如果预算资源的分配与效率、效益脱节，必然带来预算领域的“政治竞争”，这种“政治竞争”的结果便是政治家为了更好地平衡各派力量，维持执政可能而竞相推高社会保障预算支出。

分项排列预算的基本路径就是“基数+增长”，由于每个预算单位的支出只能在上年基数的基础上递增，那么这种渐进主义预算模型必然是刺激浪费而不是节约，即不管需要还是不需要，部门都倾向于花光全部拨款。因此，该预算方法对业绩的评价标准不是支出是否节约而是是否保持在既定的预算限额，过多的预算资源节约反而不利于下个预算年度的拨款。社会保障预算的保险支出部门刚性较强，主要受到一个社会人口老龄化水平的影响，而对其他一般预算拨款的社会保障项目则可能受到渐进主义模式的影响，如果立宪层面对福利项目的创设上受到中间选民或者政治家自利动机的影响，那么年度的福利项目拨款必然也深受渐进主义原则的制约。按照这种方式来规划社会保障预算，其支出规模必然无法控制，总有一天会给财政体系造成负担。

最后，分项排列预算加速了政府及政治家行为的短视化。分项排列预算过于注重预算的控制职能，忽略了预算的计划和管理职能，加上它以年度为预算周期，所以将过多的注意力集中于部门的人力、物品用料等而缺乏长期规划。而我们知道，社会保障预算的资金积累周期相对比较长，以美国OASDI为例，联邦信托基金委员会的预算规划一般是75年为一个周期。我们国家的社会保障法律规定，职工至少要积累15年以上，达到规定的退休年龄才能领取养老金，这都预示着社会保障预算不可能是一个年度的短期管理工具，一定是一个跨多个年度的长期的规划和管理过程。

（二）规划项目预算模式在社会保障预算编制中的分析

第一，社会保障预算是一项专项预算，其肩负了明确的责任和目标，那就是确保民众能够通过提前的资金筹集，分散老年、疾病和伤残风险，能够随着经济社会的发展，共享改革成果。因此，预算投入的规模及范围并不能完全衡量社会保障预算本身给民众需求的满足程度，必须要通过合理的预算模式，对民众的需求、需求的程度进行规划，然后确定若干实现规划达成的项目，逐步按年（计划）地实现规划的愿景和目标。因此，规划项目预算让政府的社会保障责任更加明确，同时让民众的社会保障需求与政府的政策议程更加对结紧密，避免为了政治目的盲目许下政治承诺。

第二，项目规划预算关注长期规划的战略视野与重视年度计划的执行风格，更好地契合了社会保障预算各项目的发展运营要求。社会保险预算存在15年以上的资金积累，同时随着人口老龄化的发展，这部分预算的收支规划也远远超过了15年的时间期限，美国的联邦信托基金就是按照75年一个周期进行基金收支规划预测，出台相应的报告，为预算资源的分配提供建议。因此，养老保险基金需要采用规划项目预算的长期筹备视野；医疗、工伤、生育等保险内容，以及社会救助、抚恤救济等则是明确发生在一定的年度中，需要对该年度资金发生的概念、范围、数额等进行计划，这满足了规划项目预算的年度计划特征。随着我国社会保障制度的发展，社会保障项目中的社会福利、特殊福利等内容则可以通过项目的形式来予以实现，这样可以让预算任务更加明确。比如儿童福利、妇女福利、高龄老人护理津贴等，这些以项目的方式实施可能会更加有效。

第三，规划项目预算只关注项目内容而不在乎执行主体或者部门的预算思路契合了我国社会保障预算的当前发展现状。我们当前的社会保障项目，分散分布在不同的部门当中。城镇职工养老保险、医疗保险等属于人力资源与社会保障部门管理、新型农村合作医疗由卫生部门管理，社会救助、抚恤救济等属于民政部管理，部分社会福利分散在工会、残联、红十字会等部门中，各部门都可能涉及到社会保障事业，造成了在资金上部门相互竞争，拨付福利的时候又可能交叉重叠。项目规划预算按实施项目来拨付预算资源，这从财务机制上促成部门之间的合作和沟通，把各部门连接到一起，有利于预算资源的使用效率和效益。

（三）零基预算模式在社会保障预算编制中的分析

第一，零基预算有利于遏制福利潜在的“福利刚性增长”压力。 社会保障预算的社会保险内容部分可以采用规划项目预算进行长期规划编制，而对于相对于周期比较短的社会福利和社会救助等内容，则可以采用零基预算，这样可以有效地预防预算支出的膨胀；其次，社会福利项目的支出存在支出刚性，如果按照“基数+增长”的传统预算模式，必然导致福利负担尾大不掉，给公共财政带来压力，而如果采用零基预算原则，那么各福利项目的支出必然面临比较和选择，可能的支出项目予以保留，而效益效率排序处于不利地位的预算得不到保证，这是从财政预算机制上扼制了福利无限增长怪圈，有利于社会经济的良性发展。

第二，零基预算虽然不能导致预算支出的大幅度削减，但是可以促进社会保障资金更富有成效的流动。由于零基预算是按照决策方案的轻重缓急进行排序拨付预算资金，那么这就促使决策单位对各项支出进行详细的研究和比较，选出最应该得到资助的项目。相对于其他支出项目来说，社会保障资金的有限性更加突出，如果要盲目地满足所有社会保障需求，那么资金绝对是杯水车薪。在社会保障资金确定的情况下，采用零基预算的资金配置方式，有效地提高了有限资金的配置效率，也促进了预算管理的科学性和公平性。

第三，零基预算能够从管理层面提高管理人员的控制水平及影响力，能够使更多的人参与到预算编制过程中来。比如在实行零基预算的时候，预算的规划、目标、项目、方案等一系列工作都融于制定决策包中。对于这一决策组合包，要求管理人员按照政策优先次序进行排序，要么按照既定的政策战略、要么遵循成本—效果的对比，这一过程既是预算单位详细研究支出项目的过程，也是预算单位对所属管理职能及管理内容进行再思考、再认识的过程，有利于决策单位对于职能的界定和厘清，更好地发挥自身作用奠定基础。对于社会保障预算来说，这也有利于更好地去区分各级政府的社会保障责任、有利于政府内部相关社会保障部门重新界定自身职责，更利于推动社会保障事业的发展和完善。

第四，零基预算重视灵活性和操作性，但弱化规划性的做法，使其无法适应社会养老保险预算的长期预算安排。在零基预算的实践操作中，决策单位的预算管理者除了在一开始制定规划目标以外，在整个程序中都没有真正重视规划。虽然，没有规划的零基预算也能够正常运转，但是它毕竟难以适应外部环境的改变以及政策的影响。比如社会养老保险预算规划，如果不立足长远，那么人口结构的转变、经济发展的放缓都可能制约预算资金的收支平衡。所以，这点来说，零基预算对于社会保障预算编制的适用性是需要改进的。

（四）绩效预算模式在社会保障预算编制中的分析

第一，绩效预算的本质是通过绩效考评得到的信息来影响预算编制、控制和报告。在预算的编制环节，用绩效信息来影响项目资源配置的优先次序，这必然带来传统预算资源分配体系和新的绩效预算体制之间的冲突。以社会保障预算为例，社会福利、社会救助的预算拨款可以纳入到绩效预算的范畴，但是这种预算资源的分配能够多大程度上受到绩效考评信息的影响，确实还是一个未知数。我们知道，社会保障政策对象是民众，在民主政体下，这些人是政治家服务的对象，同时也是绩效考评的重要载体。为了赢得选举，政治家不得不考虑民众的需求，从而完全不考虑绩效的“理性分析”结果，而更多的屈从“政治选票”效应；另一方面，民众会为了绩效而对自己既得利益革命吗？很有可能的情况是，拨款性社会保障项目的绩效并不高，但是为了赢得民众的支持，政治家还是可能放弃绩效预算的原则。

第二，在社会保险领域。我们以养老保险为例，养老保险是一个长期的积累过程，必须随着人口老龄化和经济发展状况作长期的规划。但是，任何一个政治家的执政不可能超过养老保险基金的积累周期。往往为了显示他们对于民众的关切或者对于民众需求的理解，政治家要么选择一些长期绩效并不明显但是短期见效的项目，要么在绩效信息并不充分或者并不完整的情况下做出政治决策。而在特殊的政治环境下，这些预算项目仍然可以得到拨款并且可能还得以长期存在。

第三，绩效的本质是“效果”、预算的本质是“政治”、社会保障福利救助项目的重点是“公平”。这样三种价值南辕北辙的政策行为要在部门的基础上完全耦合，确实存在困难。其实，公共政策项目本来就存在内在的目标矛盾和价值冲突，我们在使用绩效预算的时候必须能够有效地辨别，我们更偏好于哪一种价值。也许在社会保险基金的增殖保值方面，绩效的指标可能更多在于效益，而在福利救助领域，政治上的公平价值可能更倚重一些。总之，社会保障预算的完全绩效化考虑存在一定的难度，但是可以通过改进考评技术手段、量化考评指标，力图使社会保障预算也能实现更好的资金使用效率（见图1）。

三、我国社会保障预算的模式的可能选择

我国社会保障预算应该采取什么样的模式，这关系到社会保障预算的长期持续发展。探讨社会保障预算的模式，只能从前面介绍的几种模式中汲取有益的经验教训，并且结合我国社会保障预算的特点综合分析思考。

项目规划预算作为关注长期战略及年度计划执行的预算模式，在社会保险特别是养老保险领域具备一定的实用性。社会保障预算大致可以分为社会保险预算、福利与社会救助及民政事业预算等内容。保险预算的收支测算需要进行长期规划，特别是影响基金收支平衡的关键变量，比如人口结构、老龄化程度、经济增长率等要素，这需要建立长期的观测预测机制，否则无法很好地满足社会保险预算的要求。

零基预算在项目的安排上具有灵活性，既可以着眼于长远目标也可以着眼于短期目标。对于社会保障预算中周期比较短的社会福利和社会救助等内容，采用零基预算可以对各福利项目的支出进行比较和选择，有些支出项目可以予以保留，有些则无法保证预算，这是从财政预算机制上扼制了福利无限增长怪圈，有效地预防预算支出的膨胀。同时，零基预算可以促进社会保障资金更富有成效的流动，也有利于更好地去区分各级政府的社会保障责任，这有助于推动社会保障事业的发展和完善。

而作为绩效预算来说，社会福利、社会救助的预算拨款可以纳入到绩效预算的范畴，但是民主政体下，存在明显的“福利支出陷阱”，政治家要么选择一些长期绩效并不明显但是短期见效的项目，要么在绩效信息并不充分或者并不完整的情况下做出政治决策，这无助于资金的有效配置（见表1）。

（一）社会保障预算模式的原则：社会保障预算究竟应该不应该坚持“效率”原则

以“投入—产出”对比的效率测度方法究竟适用不适用社会保障预算，这是我们在构建社会保障预算必须要思考的问题，其结论直接决定了社会保障预算的预算配置模式。分项排列预算模式、项目规划预算和零基预算，实质上都是控制预算，都是效率思路下的预算模式创设，不同之处在于或重在“养人”、或在“项目”或在“办事”。归结起来，不外都是“投入预算”的种种。从美国的预算实践来看，投入预算解决不了支出膨胀的问题，反而带来了作风盛行。究其原因，就在于“投入预算”以政府职能作为拨款的基础，而并不重视产出指标与投入关联的绩效约束和机制建设。无论是项目规划预算还是零基预算，重点都不是政府办事的效果和效益，而在于如何花这些钱，或者花这些钱做多少事情。基于政府职能的“投入预算”并没有对政府职能本身进行检视，就更不可能对这些职能产生的效果进行评估，因此，这必然导致支出膨胀和预算资源浪费，这是“投入预算”的根本缺陷。

社会保障预算本身当然要讲“效率”，但是社会保障预算更要照顾“公平”。公平是社会保障预算构建的基本原则，这是社会保障制度内在属性所规定。社会保障制度不仅是弥补市场缺陷、解决工业化经济社会问题的制度安排，同时还承载着消除贫困、消弭社会不均、促进社会成员福利水平的正义功能。在市场条件下，市场分配无法自觉地规避竞争不确定、非均衡性和突发性风险，由此导致的贫穷、不均必然要寻求社会性分配。因此，社会保障机制的内在价值是实践了政治道德意义上的分配正义及由此导致的制度安排，而社会保障预算则承担为这一机制提供财力保障和审视检讨的可能。在社会保障预算内部，我们实在无法在老年照顾、失业救济或者儿童福利之间区分出哪个的投入作用更有效，况且这也不符合分配正义的原则。因此，社会保障预算模式不能过于关注“效率”因素而采取零基预算模式、绩效预算等模式，而要在关注社会保障项目实施完整的前提下，尽可能提高资金的使用效率和效益。

（二）社会保障预算编制模式：项目规划+绩效预算

社会保障预算的责任和目标就是要确保民众能够通过提前的资金筹集，分散老年、疾病和伤残风险，并且能够随着经济社会的发展，共享改革成果。因此，预算模式要通过合理项目安排，对民众的需求、需求的程度进行规划，然后逐步按年（计划）地实现规划的愿景和目标。规划项目预算（PPBS）让政府的社会保障责任更加明确，同时让民众的社会保障需求与政府的政策议程更加对结紧密，避免了不必要的资源浪费。同时，规划项目预算这种关注长期规划和重视年度计划的执行风格也更好地契合了社会保障预算各项目的发展运营要求。

美国的联邦信托基金就是按照75年一个周期进行基金收支规划预测，出台相应的报告，为预算资源的分配提供建议。随着人口老龄化的加速发展及养老保险基金的积累，也确实需要对相关项目进行长期规划，及时掌握基金的收支规模及赢余趋势，以能未雨绸缪。养老、医疗等保险基金需要采用长期规划项目预算，工伤、生育等保险内容，以及社会救助、抚恤救济等则是明确发生在一定的年度中，需要对该年度资金发生的概念、范围、数额等进行计划，这满足了规划项目预算的年度计划特征；社会保障项目中的社会福利、特殊福利等内容则可以通过项目的形式来予以实现，可以让预算任务更加明确，实施可能也会更加有效。

在规划项目预算厘定基本的投入方向和内容以后，为了体现预算的受托责任及公众利益导向，应该在预算中加入适当的绩效预算内容。在能够体现绩效内容预算项目上，比如社会保险基金的保值增殖上、社会福利的使用上、反对福利欺诈及福利陷阱规避上，可以通过考评技术及基层治理，提高预算资源的使用效率。如果存在绩效低的情况，那么在规划项目的前提下，不能据此停止拨款，而应该通过更换执行主体、联合治理或者其他方式，改进执行绩效，让民众能够真正受益。

[参考文献]

[1] Axelrod Donald. Budgeting for modern government[M]. New York：St. Martins Press. 1988：266.

[2] World Bank. Public expenditure management handbook[M].Washin-gton.D.C： The World Bank. 1998：12.

[3] 邓毅.绩效预算制度研究[M].武汉：湖北长江出版集团，2009：51.

[8] Keenan Jonees. Just how new is best value[Z]. Public Money & Management （July/Sept.），2000：45-49.

[4] Edgar K，Browning. Why the social insurance budget is too large in a democracy[J]. Economic Inquiry，1975，13（3）：373-388.

[5] Kenneth V. Greene. Overexpansion in the social insurance budget and the constitutional perspective[J]. Economic Inquiry ，1977，15（3）：449-454.

The Social Security Budget Planning Analysis： A Comparison

of Public Budget Model Perspective

Xie Hejun1，2，Li Zhen1

（1. Public management School of Rennin University，Beijing 100072，China；

篇（2）

一、有关概念

（一）社会保险基金

我国的社会保险基金指的是国家依照相关法律法规向社会劳动者及所在单位征收社会保险费或通过财政拨款、社会捐助集中起来，用以保证社会成员的基本生活需要的资金。

（二）社会保险基金预算

国家依照相关法律法规、通过行政性手段筹集并管理的社会保险资金收入并用此项收入安排支出的一种特定预算。它是由政府编制的反映社会保险基金收支规模、结构和盈亏状况的预算。

二、人力资源和社会保障部、财政部关于社会保险基金预算编制的思路

（一）收入预算

收入包括基本保费收入、利息收入、财政补贴收入、转移收入、其他收入、上级补助收入、下级上解收入。其中基本保费收入最重要，也最难以预算，本文分析收入预算时，主要分析基本保费收入的预算。

（二）支出预算

支出包括基本保费支出、丧葬抚恤补助支出、转移支出、其他支出、上解上级支出、补助下级支出，当然，具体险种，还有其他支出项目，其中基本保费支出最重要，也最难以预算，本文分析支出预算时，主要分析基本保费支出的预算。

本文着重就xx大市编制企业职工养老保险、城镇基本医疗保险、工伤保险、生育保险预算编制（失业保险预算由就管中心编制）过程中遇到的障碍及困惑，提出一些想法，拓展一下思路，希望有助于社会保险基金预算的编制，使得预算更科学、可行。

xx大市2009-2011年企业职工养老保险、城镇基本医疗保险、工伤保险、生育保险收入预算、执行对比。

收入预算编制过程中的困惑。职工基本养老保险：比较三年数字，发现2009年预算和执行数相差较大，2009年是金融危机暴发的一年，2008年底，我们在编制2009年养老基金预算时，相对比较保守；城镇职工基本医疗保险：通过观察这三年的数字，我们发现，完成率和企业职工养老保险完成率具有正相关性，趋势一致；工伤保险：纵观这三年数字，2009年和2011年预算和执行切合度较高，2010年差距较大；生育保险：观察这三年数字，我们发现，2011年，预算和执行相差较大，其他二年和工伤保险基金完成率趋势相同，正相关度较高。支出预算编制过程中的困惑：职工基本养老保险：比较这三年数字，发觉：2009年预算编制得最好，最贴近实际，2011年差距相对较大。最主要的原因是基本养老金支出差距造成的缘故。城镇职工基本医疗保险：纵观三年数字，2009年预算执行最好，2010年差距较大。工伤保险：纵观三年数字，2010年和2011年差距较大。

首先，工伤保险费支出分：工伤医疗费支出、工伤康复费支出、辅助器具费用、供养亲属抚恤金、一次性工亡补助金、丧葬补助金、一次性丧残补助金、一次性医疗补助金、生活护理费、丧残津贴支出、劳动能力鉴定费、其他支出、转移支出、补助下级支出、上解上级支出等，支出项目繁多，预算指标按照三年计算，有300多个数字需要测算，工作量相当大，关键是有些指标以前年度还没有数字，导致了测算的偏差。

其次、2010年，xx市本级发生了特大工伤事故，这是人所不能预计的，江阴、宜兴发生工伤人数同样也大大高于往年，导致了实际执行数高于预算数较多. 生育保险：纵观三年数字，2010年差距较大。

首先，生育保险金支出包括：生育医疗费用支出、计划生育医疗费用支出、女职工生育津贴支出、男职工生育津贴支出、计划生育津贴支出。根据人数及人次，人均或次均费用，计算生育保险金总支出。

其次，在预算生育金支出时，预计生育人数，比较困难，这受到育龄人数、生育理念、学历层次、国家政策等的影响，2011年xx市本级预算这部分时，就有部分出入，进而影响到生育金支出规模，影响到预算执行。

三、当前社会保险基金预算编制存在的普遍问题及对策和建议

（一）社会保险基金预算及相关法律法规体系不健全，立法滞后，层次不高

从立法体系看，我国的社会保障虽然在概念上已基本形成涵盖社会保险、社会救助、社会福利、优抚安置、社区

等五项内容的社会保障体系，但以社会保险法、社会福利法、社会救助法等为框架的社会保障法律体系至今还未得以确立。《社会保险法》最近才正式出台，《社会救助法》与《社会福利法》尚未列入立法议程，社会保障立法滞后必然带来社会保障资金管理的立法滞后，使得对社会保障资金的管理一定程度上存在法律约束力不强的问题。建议：加快《社会救助法》、《社会福利法》的立法，完善社会保障法体系。

（二）社会保险统筹层次低直接降低了社会保险基金预算的科学性、规范性

目前城镇企业职工基本养老保险、基本医疗保险、失业保险等统筹层次低，按统筹地区进行管理，社会保险基金处于分散监管状态，这很容易导致地方利益至上的情况，可能造成非法挪用、挤占保险金的违法或犯罪行为。建议：提高统筹层次，最近应当将城镇职工基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险实行省级统筹，条件具备，实行全国统筹，实行社会保险基金预算“一竿子插到底”。

（三）社会保险基金预算编制的准确性有待进一步加强

目前情况看，有效保证基金预算的准确性，保持预算编制规范、预算执行有效需要进一步加强。建议：加大调研及检查力度，一方面，对于预算中无法把握的变量，多研究，多调查分析，采取科学方法，力争将变量控制在可控范围；另一方面，对于预算中未执行各项政策，必须加大检查力度，确保政策的严肃性。

篇（3）

一、全面预算管理涵义

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

全面预算是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。而编制一个既符合企业发展目标又科学性、准确性很强的预算就是一年成功的开始，对于企业来说往往会起到事半功倍的作用。年度预算是企业经营年度的重要指导文件，制定全面可行的年度预算，以年度预算作为年度工作的重心，在评估绩效时以完成年度预算中确立的目标为标准，以年度预算统领企业的年度经营行为，有利于企业实现更好的业绩。

下面以M公司的全面预算编制进行分析。

二、全面预算编制流程

（一）M公司背景

M公司是于1995年10月经国务院批准组建的国有独资公司，是中央直管的53户国有重要骨干企业之一。在国家计划和中央财政实行单列，享有对外融资权、外贸经营权、煤炭出口权。M公司以能源为主业，集煤矿、电厂、铁路、港口、航运为一体，实施跨地区、跨行业、多元化经营，是我国最大的煤炭企业，在国民经济中占有重要地位。

M公司负责统一规划和开发，实行矿、路、电、港、航一体化开发，产运销一条龙经营，并开展与上述产业相关的国内外投融资、贸易等业务；开发和经营房地产、物业管理以及科技开发等相关实业。目前，M公司拥有全资及控股子公司30家，职工约9万人。截止2002年底，总资产1026亿元。公司实行全面预算管理多年，公司于几年前年开始运行ERP系统，公司的所有活动都可在ERP系统上反映。

（二）M公司的全面预算编制

M公司通过经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算对公司全部活动进行全面预算管理。发展战略和长期经营计划是编制年度预算的基础。M公司经营预算包括：主营业务收入预算、生产成本预算、管理费用和营业费用预算。资本预算包括：固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算。筹资预算根据资金需求、相关文件、期初结款余额、利率等编制而成。财务预算包括：现金预算、预算现金流量表、预算损益表、预算资产负债表。

M公司全面预算的编制采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。采用自上而下和自下而上相结合的方式，即通过预算管理委员会自上而下地统领各部门进行预算，具体可归纳为两上两下的模式。M公司在预算编制中主要采用“增量法”，在特定情况下可以采用“零基预算法”或其他预算方法，但要经过M公司预算管理小组的批准。

M公司的具体编制流程如下：

1.9月到10月初确定重要年度预算指标，并下达到个子公司。

根据对市场和销售的预测，由集团公司预算管理常设机构制定出下一年度总的煤炭销量、发电量等业务量指标，同时要根据业务发展战略和年度计划拟定经营指标体系，并经上述预算目标分解到各子公司。

2.10月编制集团公司、各子公司年度预算初稿。

子公司预算管理常设机构根据集团公司下达的预算目标编制各自的预算草案；集团公司财务会计部及其他相关部门编制集团公司的预算。

3.11月汇总年度预算初稿，并进行讨论（第一次预算平衡会）。

子公司的预算草案要经过其预算管理决策机构的批准，由子公司预算管理小组负责上报集团公司预算管理常设机构；集团公司财务会计部汇总子公司和集团公司的预算草案，并进行充分讨论和交流。

4.确定修改后的年度重要预算指标，并下达到各子公司。

集团公司预算管理常设机构根据预算平衡会的讨论结果，形成书面汇报，向预算管理小组汇报。报告中要包括修改后的集团公司预算目标和各子公司预算目标等。

5.编制修改后的集团公司。个子公司年度预算二稿。

子公司预算管理常设机构根据下达的修订后的预算目标和指标，各子公司对预算进行修改；集团公司预算管理常设机构根据需要派人员现场走访子公司，对子公司的预算编制进行实地考察。

6.汇总年度预算二稿，并进行讨论（第二次预算平衡会）。

集团公司财务会计部汇总修改后的子公司预算和集团公司预算，进行第二次的讨论与研究。

7.确定再次修改后的年度重要预算指标，并下达子公司。

集团公司预算管理常设机构根据第二次预算平衡会的讨论结果，形成书面汇报，向预算管理小组汇报并取得其书面同意。

8.编制集团公司、各子公司年度预算终稿。

子公司预算管理常设机构根据第二次预算平衡会修订后的预算目标和指标，各子公司对预算进行修改；子公司完成年度预算宁经预算管理决策机构批准后上报集团公司。

9.汇总M公司年度预算终稿，并下达到子公司。

集团公司财务会计部汇总子公司预算和集团公司预算，最终形成M公司年度总预算，在经预算管理决策机构批准后下发到各子公司并执行。

三、M公司的全面预算编制需要完善之处

1.避免各部门编制预算时多报预算金额的现象

由于预算数据是每个部门考核、个人考核的重要依据，同时预算管理小组审核预算时，通常会削减预算金额，因此不少部门在制定预算时，都有将预算金额故意扩大的倾向，以使得来年的预算金额比较充分。这样人为加大预算，造成部分项目水分过大，预算管理小组工作量加大等不利情况。

M公司同样也存在这样的不良现象，很多部门制定预算时，就是在上年基础上上浮一定的百分比，且第一次数据上浮比率较大，目的是让财务部门砍掉一些后，本部门来年还有充裕的预算可用。这不仅加大了财务部门的工作量，而且容易使得整个公司的预算数据偏大，预算目标容易达成，影响全面预算的控制、考核功能的发挥。

2.防止预算编制方法简单化

M公司主要采用的增量预算法，并只有在特殊情况下允许使用零基预算法或其他预算方法。增量预算法由于工作量小，历史数据便于采集，在实务中经常采用。但是增量预算法也有其不足：（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）没有降低成本的动力；（3）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算。

因此，M公司的财务会计部门应在预算编制工作开始之前就向各部门明确，预算的编制方法切忌简单化、模式化，而应根据预算项目的特点采用多种预算编制方法，如：弹性预算法、零基预算法等，并做好各部门预算编制相关人员的培训工作。M公司的预算编制方法和程序还需要不断完善，才能充分发挥全面预算的控制、监督等作用。

四、结论

全面预算管理是企业各方面业绩评价的重要基准，是发挥大财务的监督、控制职能的重要手段。预算编制的质量在很大程度上决定了预算执行的质量和预算资金的使用效益。全面预算的编制工作是全面预算管理的重点，同时，全面预算的日常执行、控制、月度分析也缺一不可，只有进行严格的执行与控制，以及专业的月度分析，才能使得编制完的全面预算真正发挥作用，使得企业的各项资源得以正确的配置与使用，从而使得企业在良好的轨道上运营。

参考文献

[1]姚长兴.试论企业全面预算管理体系[J].工业审计与会计,2007(4）.

篇（4）

二、全面预算管理系统的主要特点

1，预算系统支持多种预算体系，可以实现包含业务预算、财务预算、资本预算及筹资预算等多种体系的全面预算管理。

2，预算编制过程灵活，既支持在一个会计年度内分阶段进行编制，又支持跨年度编制预算。也可定义预算表格式，适合多种预算编制方法。

3，支持滚动预算、弹性预算、增量预算、零基预算等编制方法，支持自上而下的集中预算的编制和分解，自下而上的预算编制和汇总，以及上下结合的预算编制流程。

4，灵活的功能权限和数据权限的控制，使不同人具有不同层次、不同数据的操作、修改、查看等权限。保证系统和数据的安全性。

5，支持预算表之间的推演，可定义表间的勾稽关系。

6，可同时在年、季、月、旬定义不同的控制方法，预算控制更灵活。

7，预算执行数据被动采集干其他业务系统，可直接与其他系统共享，实现事前预算和预警，事中控制。

8，预算分析灵活，可以进行预算对比分析、预算差异分析、预算环比分析、预算定基分析等多种分析，满足预算管理的需要。

从编制预算开始，公司管理的核心思想就得到了充分体现。公司整个预算体系的数据从企业人工和费用开始填写后，自动反映到后面的成本表，越到后面的环节系统需填写的数据就越少。最后所有数据都汇总到现金收支上来。三张会计报表中最终形成的数据都是从前面的环节中自动获取的，所以要“做假”就很难，大大加强了总公司的控制能力。

通过全面预算管理系统，公司对各单位的生产经营活动有了全面的了解，实现了对下属单位的全方位管理监控，把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来，在公司内部形成了上下一致的合力，推动了公司的高效运转。

三、搭建有效的全面预算管理体系

要建立全面预算管理体系，首先明确预算编制原则。一是以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施：二是有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡：三是要积极可靠、留有余地，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高：同时为了应付实际情况的千变万化，预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，影响目标的实现。

其次要有组织保证。其运行流程主要包括：预算准备、预算编制、预算分析、预算汇报、预算审议和预算监督等。

1，预算准备。总公司财务部门根据公司整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元、对各部提出年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。

2，预算编制。业务单元财务部门根据业务战略需求并参照总公司要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核等工作，形成年度预算报告，并报送总公司财务部。

3，预算分析。总公司财务部门对各业务单元和各部报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制总公司整体年度预算报告，上报管理层和董事会。

4，预算汇报。业务单元就上报的年度预算报告向总公司总经理和董事会进行汇报并接受质询，总公司管理层成员及职能部门负责人也一同参与质询。汇报内容主要包括战略执行检讨、业务战略分析、长期战略规划、阶段性目标值、未来行动计划和年度全面预算等。

5，预算审议。总公司总经理和董事会根据整体战略，结合总公司财务部门提交的预算报告等有关信息，并参考总公司管理层成员及相关职能部门的意见，在听取各业务单元预算汇报的同时，对各自的业务战略细化和全面预算落实情况进行审议，并提出指导意见和总体要求。

6，预算监督。公司及业务单元的财务部门应通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。审计部门在审计过程中应对战略与预算执行情况进行审计监督。

四、改进措施

全面预算管理是一个不断思考和改进管理的过程，特别是通过管理创新，预算的作用得到了较好的体现，尽管如此，目前我们在预算实践中还有很多不完善之处，需要进行以下几方面的改进，才能推动企业管理的进步。

1，聚焦业务战略。预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算都由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。预算不再是短期的财务安排，而是长期的战略细化，预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算，是战略行动方案依托的预算。预算强调的重点是关注业务单元的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动计划，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。

2，减少讨价还价。预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算导向的目的是战略的落实，而业绩评价强调的是对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重。评价的目的是达到超越历史、瞄准标杆，这种评价是导致自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶，而不是引导业务单元通过讨价还价来确立容易达到的虚拟标准，更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。

3，强调过程管理。预算本身评价的淡化使得过程管理更加重要，业务单元不再被静态的预算目标匡住，更为重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题的尽快解决及提高适应性，由此引导企业去研究市场和把握市场。优化内部流程。就是说，不是用预算管理来限制自己，而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适应多变的市场环境，实现战略目标。

五、有效实施全面预算管理的对策

篇（5）

关键词 ：油田企业；预算管理；评价体系

油田产业作为我国经济的支柱产业，一度是GDP的“重要贡献分子”。我国三大石油运营商———中石油，中石化，中海油更是常年以其高额的净利润稳居我国最赚钱的公司。然而，油田企业作为高碳产业的典型代表，在全球低碳经济背景下面临急迫转型和改革。我国油田企业从上世纪90 年代便开始探索预算管理模式，如今在顺应体制机制的前提下，对预算管理进行强化和完善可谓是大势所趋。由于油田企业生产资源的特殊性，经营环境的复杂性，在实施预算管理的过程中更容易出现误区和盲点，如何加强预算管理，优化评价体系，针对不同的问题提出相应对策，是目前研究的重点和难点。

一、当前油田企业实施预算管理存在的问题

（一）企业内部传递预算信息滞后

油田企业大多为国企，预算管理的意识较为成熟，但上下级壁垒分明，这容易导致信息不对称。高层无法接触到基层的生产经营链条，对下级传递上来的预算事实和超支申请无法立即审核，造成预算信息滞后，放大了预算结果的误差。还有部分高层在参与决策时过于依赖财务人员，使得其他部门的预算信息滞后。而一线员工在上下级信息不流通的情况下，没有接收到全局战略目标，疲于应付各种考核指标，对上级下发的预算要求只遵循而不思考，缺少主人翁意识。

（二）预算编制难度大

油田企业虽然“财大气粗”，成本控制难度却远远高于其他企业。这里存在着两个原因。一方面，油田企业产品单一，前期勘探和开采时对油田资源和技术的要求高。而油田资源深埋地底，受地质、环境影响较大，各地区各油田的储存量，运输方式，开采效益更是千差万别。如此巨大的差异造成前期投资的不可控因素增多，难于保障预算准确度。另一方面，针对自身的生产模式，油田企业往往不会采用传统的品种法，分步法等成本核算方法，而是选择基于作业成果的成果核算方法，难以定额，为预算编制以及执行增加了更多的困难。

（三）预算执行的评价与考核环节薄弱

客观来看，油田企业的生产经营过程确实受外部影响较大，容易造成与计划不符的情况。这就要求企业必须重视事中控制，建立一套切实可行的评价考核体系。然而，许多油田企业的评价考核体系不够深入，监控不到位，对超支事由不重视，批复系统流于表面，没有做到与财务系统的紧密相连。同时，在发现问题的时候不去细化分析，没有落实到具体的部门和人员，为之后的预算执行埋下隐患。这样的处理方式只会导致整个过程“虎头蛇尾”，是预算管理的大忌。

二、油田企业加强预算管理与评价的对策和建议

（一）建立全面的领导层预算管理，提高信息透明度

对预算管理这样庞大的管理系统来讲，首先需要油田企业的领导机构重视预算，从大局出发统筹的同时严格要求自身，到基层亲抓实抓，消除信息不对称的影响。

其次，高级管理人员在参与决策的时候不仅仅是听取财务人员的意见，也要重视一线销售人员，生产人员，工程师的反映，给予他们更多的话语权，这样才能协调好资金、业务、人力、技术等多个板块。最后，我国油田企业特别需要打破上下级壁垒，建立信息共享的预算体系，使每个员工积极参与进来，形成网状的预算管理模式。员工在这样的氛围之下，才能拥有预算意识，主动地把控自身。

（二）设计合理有效的预算编制程序，实现全面管理编制

预算的关键在于确定预算起点。当企业确定宏观战略目标后，可以从现金流量表角度出发设计预算起点。其中，油田企业经营预算的起点可以以销售起点进行编制，投资预算的起点可以以投资计划为依托，融资预算的起点应当用企业实际资金状况作为参考。确定预算起点后，为了减小预算编制与实际执行的偏差，一定要与油田实际业务进行比较，每年编制预算时要考虑本年度地质、管道、设备等重要相关数量的变动情况，如年度内油气产量、新增井数、新增设备及管网等。

另外从横向的角度考虑，高级管理人员在分配资源的时候要合理的权衡利益，找到各部门之间的预算平衡点。在编制预算和执行预算的过程中，各部门应当加强沟通和交流，对矛盾和不合理之处及时进行汇报，确保预算执行的合理性。如此的纵向横向设计，才能保证预算编制的科学有效。2010年来，中原油田在成本预算编制的道路上不断摸索，遵循着上述原则，最终形成了一套科学的预算编制方案。他们为了实现以最小的投入换来最大的产出这一战略目标，由地质、财务、工程三个部门共同参与预算编制，围绕开采地质、效益、产量等重要指标进行预算编制。不但编制出财务预算表，还同时编制了工作量预算表以及物料预算表等，真正全面涵盖了企业经营的每个环节，最终业绩也有了骄人的提高。

（三）优化评价考核体系，保障预算功能的实现

第一，设立一套标准化的内部控制和考核制度。以成本，效益，费用，能耗，安全系数等油田企业重视的指标为基础，量化到货币层面，建立有效的考核激励机制。设立完毕后需要设置考核部门，可以使人力资源部门负责考核，也可以使财务部门负责考核。同时，各部门之间负责相互监督，实现内部控制和内部约束。如延长壳牌（中国）石油有限公司，在2014 年全面完成erp 经营管理平台建设，由其财务中心负责考核，严格推行预算管理评价体系，对每个指标进行智能化的记录与分析，每个员工都能查找自己的指标完成情况和对应的薪资扣除、增添情况。在这样健全流畅的评价体系下，预算管理效率大大提升。

第二，预算成果分期汇报，滚动反馈。基于油田企业生产过程的特殊性和不稳定性，事中控制很有必要，等到年末统一汇报已无法进行调整。因此，预算评价应划分为月度评价和季度评价。注重分期预算执行过程控制，根据基层单位上报的月度预算，实现了网上费用预算指标的批复，能够起到良好的评价效果。

第三，具体偏差具体分析，细化责任划分。企业在评价时，要重视每一项实际与预算的偏差，揭示问题的根源，将责任落实到人头上，加大对严重浪费，资金占用等行为的处罚力度。同时，切实记录数据，积极采取补救措施，为后期的预算执行形成预警。

总之，油田企业运用预算管理模式有利于完善企业基础管理，同时推动发展，深化改革。在竞争加剧，复杂多变的大环境中，油田企业想要脱颖而出的关键在于控制成本收益率。加强预算管理和评价体系，能强有力地推动企业缩减成本，使企业在战略管理上拔得头筹。

参考文献：

篇（6）

中图分类号：F275　文献标识码：A　文章编号：1673-3791(2012)02(a)-0177-01

1　资金预算管理概述

1.1　资金预算管理的内容

资金预算的内容，包括资金流入、资金流出、资金多余或不足的计算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等。资金预算实际上是其他项目预算有关资金收支部分的汇总，以及收支差额平衡措施的具体计划。资金需要量的预测，能够保证企业某一时点或时段的生产经营活动顺利进行，而资金预算则真正动态地反映了企业的资金余缺。

1.2　资金预算管理的意义

企业资金预算管理是企业资金管理的重要组成部分，可以通过预算来监控资金管理目标的实施进度，有助于控制开支，准确预测企业的现金流量。具体说来具有如下两方面的意义。

1.3　降低企业财务风险

资金预算管理对资金的使用进行全程的跟踪，提高了对资金的内部控制，通过对各预算单位的货币资金、票据、预算内收支、预算外收支、借款、担保等的预算工作可以有效加强货币资金和金融风险的管理，保证资金活动的有序进行，降低财务风险。

1.4　提高资金利用率

资金预算的编制过程，对不同的筹资渠道、筹资方式分析比较，权衡筹资成本和承担的风险，优化资金结构，降低了企业的筹资成本。

2　我国企业资金预算管理过程中存在的问题

2.1　资金预算缺乏科学性

从编制形式上看，当前很多企业并没有单独编制资金预算，而是与经营预算混合在一起，具体内容也仅仅包括资金额度需求、周转次数、预计税前利润和资金额度回报率等几个项目，预算与理论脱节，缺乏科学性。

从编制内容上看，预算编制以历史指标值居多，缺乏体现对未来预测的指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性。资金预算流于形式，仅仅是数据的汇总，缺少对数据的分析和预测，对未来的经营活动缺少指导意义。

从编制方法上看，目前采用的编制方法更多的是财务核算的方式，缺少财务管理的意义。一些先进预算编制方法(如弹性预算、零基预算等)并没有得到广泛应用，预算的事前控制和指导作用受到影响。

2.2　资金预算缺乏全面性

资金预算的准确合理依赖于其他项目预算的科学合理的编制。比如，只有经营预算编制的合理，才能对原料需求、人工成本、制造费用、销售收入等做出合理估计，从而影响到资金预算编制过程中对资金收支的预测。

另外，企业仅销售和财务人员参加预算编制过程，缺乏对企业整个经营过程的全面了解，进一步降低了预算的合理性，使其在执行过程中遇到较大的阻力。预算管理从参与人员到使用的方法都有需要改进的地方，只有在这些方面真正做到科学合理，编制的预算才能更加与实际情况相适应，只有其他各类预算整体上不缺乏合理性，才能保证现金预算的合理性。

2.3　资金预算管理缺乏执行力度

首先，资金预算的编制不能体现公司业务开展的实际情况，公司业务因资金预算的编制不合理受到限制。为适应资金预算执行中遇到的突发事件，资金预算就要具有一定的弹性，这也是资金预算与资金计划的一个重要区别，缺乏弹性的标准缺乏可执行性。

3　企业资金预算管理的管理措施

3.1　编制阶段

(1)完善资金预算编制的管理体制。企业可以根据需要成立多级资金预算管理体制，各级预算单位成立由本预算单位领导负责的预算委员会，下级预算单位对上级预算单位汇报。通过多级预算管理将有助于进一步挖潜降本，提高成本核算和预算编制的准确性，使预算目标更具科学性和挑战性，也有利于落实责任。

(2)提高资金预算编制的准确性。首先，企业根据以往的历史数据编制利润预算、销售预算、成本预算和现金预算，细化各经营单位在销售和成本预算方面的编制内容，提高整个公司预算的准确性和可执行性，进而提高公司对资金需求的预测，提高资金使用效率。

3.2　执行阶段

(1)细化资金预算。根据年度预算制定月度资金收支计划。由于月度计划中产品价格、销量、原材料价格、采购数量、各种费用等都比较确定，因此月度计划的精确度远远高于年度预算，同时按月份具体编制资金使用计划，在月末及时对资金计划进行修正，为下月的资金执行提供依据，并将修正的资金计划反馈到各经营单位，规避资金短缺风险，及时采取措施保证全年预算的顺利实现。

(2)建立目标责任制。各级预算单位根据预算内容的可控原则确定责任人，预算指标细化到责任人。主要责任人负责预算偏离预警和重大事项的即时报告。对公司的资金流转和预算执行情况进行全程动态跟踪和监控，及时发现问题并采取对策，提高防范风险的能力。

(3)及时反馈执行过程中存在的问题。随着环境的变化，预算与实际总是有一定的偏差，假如预算不足，经营所需资金仍必须支出，在这种情况下，必须先追加预算。通过定期召开预算执行情况汇报会议，向上级预算单位递交预算执行情况分析报告，详细说明预算执行偏差、原因及补救措施。

(4)加强资金预算调整的审批。在资金预算的执行过程中，若前提条件发生变化，需要对资金预算进行调整或追加时，必须重新办理逐项申报、审批手续，财务部门按照经董事会批准的各部门的资金预算，合理调配资金，保证资金需要。

3.3　考核阶段

(1)确立“以人为本”的理念。预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便无法搞好。“以人为本”要求企业在制定考核指标是充分考虑到责任人的实际情况，不能让其对不可控的经济责任负责，使资金控制指标既可执行又富有激励性，还要求考评部门保持公平、公开、公正的工作态度，对预算及其执行情况进行及时披露，以加强预算对经营行为的监督约束作用。

(2)建立科学合理的预算考核和奖惩制度。预算指标必须与责任人的经济责任考核紧密结合，否则无法调动员工的积极性并进行有效约束。考核制度应该明各单位的指标和奖惩办法。定期对资金预算的执行情况进行考评，据此对责任人进行评价，并将评价结果递交人力资源部，作为预算执行奖惩的依据；年终决算并通过内审确定实际完成情况，与责任书目标进行对比，人力资源部按奖惩办法对各责任人进行奖惩。尽管预算工作量较大，但对于成本控制、经济责任考核能发挥很大作用，是企业完善资金管理的必要保证。

篇（7）

关键词： 预算；企业管理；全面预算管理；预算执行

Key words： budget；business management；comprehensive budget management；budget execution

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）19-0152-02

1 全面预算概念及作用简介

预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面，而全面预算管理是基于预算管理，并且在预算管理发展到一定阶段为了适应企业发展需求的产物，其实质并没有很明显的分界点，只是全面预算管理是更为全面，需要全员参与，针对企业运营全过程的预算管理。全面预算管理通过责任中心的划分、目标任务的分解、分阶段资金收支和财务状况的预测等手段，合理分配单位的人、财、物等资源，并与相应的绩效管理配合，来协助单位实现既定的工作目标的同时，达到控制费用支出、提高资金使用效益的目的。

2 烟草商业企业全面预算管理的应用

2.1 预算组织体系。预算管理委员会、预算专职归口部门和预算责任网络组成了烟草商业企业预算管理的组织体系。在该组织体系中预算管理委员会处于核心领导地位，它的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。而预算专职部门则主要是处理与预算相关的日常管理事务，负责对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，并处理日常管理事务。预算责任网络是预算的责任主体，是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。

2.2 预算内容及编制方法。烟草商业企业的经营预算包括销售预算、生产预算、产品成本预算、采购预算、期间费用预算。全面预算的编制按照“自上而下、逐级分解、逐级汇总”的程序进行：①下达目标。每年的10月初，总经理办公室会根据公司发展战略和预算期经济形势的预测，提出下一年度预算及经营目标，确定预算编制的政策、依据，由预算委员会下达各预算执行单位，即公司各部门和事业部。②逐级分解。下属部门自较小。企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责。③逐级汇总。次年一月初，各基本成本中心定期将成本发生情况与原预算对比分析总结后向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的成本中心。成本中心定期向预算管理委员会汇报情况，预算管理委员会应当定期组织预算执行情况审计，维护预算管理的严肃性。

2.3 预算的控制与分析。为了确保预算能够如期完成，需要对预算进行控制和分析，比如建立预算分析和报告制度等，及时的了解预算的执行情况，形成预算差异报告，并会针对差异情况做出适当的奖惩措施。

3 烟草商业企业全面预算管理存在问题及原因

3.1 对于全面预算管理认识片面。企业更多的把预算管理视为财务管理的一种方法，并没有全面的认识全面预算管理，导致企业的预算管理制度形式上向全面预算管理发展，却仍旧没有实现真正意义上的全面预算管理。

3.2 预算编制流程不够健全。另外，预算编制缺乏战略考虑。

3.3 预算控制与分析不足。受传统预算管理模式的影响，当前我国企业在预算管理方面普遍存在“重编制轻执行”的老思想，这种思想深刻的影响着我国全面预算管理的发展。另一方面，每年的预算分析结果对后来的预算管理工作的影响不足。

3.4 预算考核与激励措施不到位。对预算考核的重要性没有充分的认识，就预算考核工作本身，重视财务指标，忽视定性发展成果，使预算考核面临很大的局限。如果预算考核涉及到很多部门或人员的利益时，很容易出现的现象，不仅影响了预算考核的公正性和合理性，还降低了预算管理的激励效果。

4 烟草商业企业改善全面预算管理的建议

4.1 创造良好的全面预算管理氛围。只有创造出良好的全面预算管理氛围，才能使得全面预算管理发挥其应有的作用，不仅严格的执行预算管理，还能够增加企业的向心力和凝聚力。

4.2 改进预算编制方法。在预算编制方面，首先要把握好全面预算管理的刚性与弹性，只有做到刚性与弹性适度结合，才能整合企业内部经营资源与外部市场资源，使整个预算指标体系更具有适应性。其次，必须健全预算编制的流程，在原有流程的基础上增加各部门、事业部自主编制预算的权力，增加审查平衡环节。并参考对审查结果对预算方案进行合理的修正，在讨论、调整的基础上，财务管理部正式编制公司年度总预算（草案），并制定各职能部室、事业部的预算考核指标。从预算编制起就应考虑预算战略性与阶段性的结合，不但要紧扣企业战略目标作出长远预算外，还要按阶段细化预算子项目。

4.3 采取相关措施促进预算执行。一是加强预算信息沟通，实时监控预算执行。二是建立相关的信息平台。三是加强预算监督机制，成立预算执行督查办公室，以便随时了解预算的执行情况。

4.4 重视预算考核工作。预算考核要全面，这里所指的全面除了在指标设置上必须全面，涵盖公司业务发展的整个过程外，还必须实施全面考核，对参与者设定合适的考核来检验预算的实施情况。在实行预算考评时需要激励和约束措施并重，一方面采取激励措施，通过预算考评，使每个员工都了解到自身的不足，激发出更多的工作积极性；另一方面采取约束手段，通过预算考评，能够帮助企业预算目标更快更好的实现。此外，现在烟草商业企业在预算考核指标上一般都比较注重财务指标，其他的一些指标都忽视了，为了保证企业总体目标的实现，企业应该构建适应现代企业制度需要的企业财务指标和非财务指标相结合的评价体系。

参考文献：

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关键词 ：财务管理；预算管理；有效性

一、企业财务预算管理的重要意义

企业财务预算管理是现代企业管理的重要组成部分之一，是组成企业系统管理体系的关键性因素，是企业决策、规划、激励、控制、评价、反馈等生产经营管理活动的有效控制机制。财务预算管理对企业的相关经营活动以及对目标的相关调整等过程中发挥着极其重要的作用。

企业可以通过编制科学、合理的财务预算保证企业制定的长期经营目标与战略目标得以实现，使企业日常生产经营活动能够在企业决策层规划的控制规范内运行，并通过及时对经营中的执行数据进行认真分析、反馈，不断调整预算指标，并能够通过对各种经营指标的预测，实现企业资产的优化配置。

二、企业财务预算管理存在的问题

1.预算编制机构设置不细化，预算编制机构无法收集准确、真实的基础数据

我国大多数企业预算编制部门统一归财务部门管理或全部由财务部门进行，由于企业领导缺少对预算编制的重视，加之生产、仓储、销售部门工作人员对预算管理工作的漠视，往往在预算部门编制预算指标时，以上部门为完成工作，提供一些错误或不具有可参考价值的数据，最终导致预算编制部门在编制预算时，无法取得来自基层部门掌握的第一手数据，使编制出来的预算指标不具有可操作性。

2.企业预算指标落实不到位

由于我国多数企业引进预算管理方法时间较短，企业领导及其他部门、员工对预算管理工作缺少正确的认识及重视，在现实工作中，企业制定的预算指标往往得不到部门、员工的贯彻执行。再者，一些小型企业出于对成本的考虑，在编制预算时，未能根据以往数据，并充分考虑市场环境变化科学地编制预算指标，使编制的预算指标缺少可操作性。

3.考核制度不健全

想要完成一个目标，不仅要有一个合理有效的实施计划，还要有一个有效的监督考核制度。财务预算方案也是一样，要想预算能够按计划完成，就要有一个严格的考核制度。但是有的企业就会往往重视了预算方案的实施，对财务预算的考核制度建立的不够完事，考核制度仅仅走一个形式，不能对预算实施情况有一个奖惩并重的措施，使企业的实际经营情况与财务预算的分析结果存有差异，导致财务预算在执行过程中得不到完善，造成企业经营利益无法提高。

三、解决我国企业财务预算管理问题的对策

1.建立健全企业财务预算管理制度

企业应根据自身行业特点、机构设置、生产经营部门作业流程设计科学有效的财务预算管理制度，并由企业一把领导牵头，督促企业所有部门、员工认真执行财务管理管理制度。财务预算管理制度内容应涵盖预算编制部门的职责、其他部门应负有的配合工作内容及财务预算考核、监督制度。其中，制度应明确由独立的预算编制部门或财务部门专门人员负责企业财务预算的编制工作；其他部门应积极配合财务部门工作，不但要为财务部门提供准确、及时的第一手财务数据，也应对预算执行中遇到的实际问题及时反馈给预算编制部门，以便预算编制部门及时修改预算指标，保证预算指标的科学性、可操作性。

2.提高预算管理执行力

一是预算编制要具有可操作性。企业预算编制部门在编制下一年度预算指标时，应先做好市场调研、收集反馈信息、集体讨论工作。首先，在编制预算时，应充分了解下一年国家关于行业调整与税收政策、市场行业、原材料价格变化等情况，及时对上一年预算进行修改、更新，保证预算指标符合国家产业政策与市场行情，并具有一定的可操作性；认真听取各部门、全体员工对下一年资金需求的意见，充分分析员工提出的预算改进意见，发挥全员员工的主观能动性，使预算指标更具准确性。二是各部门、员工应认真执行预算指标。企业领导带头执行预算，将预算任务层层分解至各部门，在基层部门广泛宣传预算管理工作的重要性，使所有员工形成科学的预算观，使员工从一点一滴做起，为降低企业生产成本、提高资金使用效率作出贡献，形成良好的预算管理氛围。对于预算执行到位、为企业预算管理提出可行性建议的员工、部门进行一定的精神、物质方面奖励，提高员工执行预算管理的积极性。

3.通过预算管理考核、监督机制促使预算指标得到有效执行

一是建立预算管理考核制度。将企业领导、部门、员工预算执行情况作为年底考核的重要依据，并且将预算执行效果及时向上级领导进行汇报。对于在预算执行过程中执行不到位、不给予财务部门配合的部门及员工给予一定的警告处罚，保证企业制定的预算指标得以贯彻执行；对于在预算执行管理中表现突出的部门、员工给予一定的奖励，充分调动各部门、员工参与预算管理的积极性，使预算指标更具可操作性。二是在企业内部成立审计部门，对预算管理全过程进行有效监督。首先，内审部门应对预算指标的科学性进行监督，包括数据内容是否真实、可靠，预算指标是否能够真实反映企业生产经营情况；其次，对企业各部门、全体员工在生产经营活动过程中的预算执行情况进行跟踪审计，将在预算执行中出现的漏洞及预算制定的错误及时进行收集、整理、汇报，保证预算执行的连续性。再次，审计部门应加大内部预算管理监督力度，提高内部审计部门的威严性，促使全体员工认真执行预算管理指标。

4.加强财务人员综合素质

一个合理有效的财务预算方案离不开财务人员，而财务人员只有更高的素质才能更好的编制财务预算方案，完成任务。但是因为财务预算管理工作的内容繁多，涉及的部门也比较多，需要的不仅仅只是关于财务的知识，但是事实上企业里这样的人员并不多。所以财务预算人员在平时要坚持学习，尽可能的可以到其他部门学习一段时间，通过自己亲身的去别的部门体会，充实自己，是自己在财务预算岗位上更加的得心应手。企业也要适当的对财务人员进行培训，并进行考核，全面提高财务人员的工作素质，这样也会提高财务人员的工作热情，更好的投入到平时的工作中。

参考文献：

[1]孟静.论企业财务预算管理存在的问题.商，2013年24期.

篇（9）

一、预算制度。

预算是关于为完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的一项书

面说明，是广泛应用的传统的财务控制方法。通过预算，便于控制财

务状况，便于从宏观上掌握全局，迫使管理人员在收和支的考虑上，

都尽可能地精打细算。

（一）预算编制原则

预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”的原则，要考虑幼儿园事业发展和建设的需要，坚持“收支两条线”管理原则，坚持量入为出、统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，在确保人员工资和正常运行开支的前提下，合理安排事业的发展支出。

（二）预算的编制和审批程序

1、根据幼儿园总体发展目标和实际情况，提出下一年度所需各项费用开支的性质、用途和金额，使用的专项资金应按进度分年度提出计划。

2、幼儿园根据本年度预算执行情况，提出的下年度事业经费支出预算，综合考虑增减变动因素，提出下年度收支预算建议数。

3、园长行政办公会议审议预算方案，报幼儿园教代会通过。

（三）预算编制方法

幼儿园经费预算要根据财力实现的可能性，参照以前年度预算执行情况，并结合幼儿园事业发展需要进行编制。在编制时要根据情况制定各项经费的预算定额，使幼儿园经费预算有据可依，防止预算编制的随意性，做到预算安排公正、合理、切合实际。幼儿园的收入及支出必须全部纳入学校财务预算。

（四）预算的执行和调整

1、预算的执行。预算执行包括收入预算的执行、支出预算的执行和预算平衡三个部分。在预算执行过程中，既要积极组织收入，确保各项收入及时足额入帐，又要合理安排支出，实现年度预算收支平衡。幼儿园的收入必须全部入帐，纳入幼儿园预算统一管理，绝对不允许私设“小金库”。

（1）每年年初，园长根据资金的大致情况，召集园务会议成员，讨论

资金的使用分配情况，

确定好学年度该做的重大项目，

有计划地分配

资金。

（2）预算坚持

“量入而出”

的原则，

不赤字原则，

不能出现资金倒挂。

（3）投资预算的项目必须经过园务会议成员集体研究讨论通过。

（4）收入预算应考虑到可能有的来自各方面的收入，必须尽可能准确

地估计各项收入的量和时间等，并努力提高其实现的可靠性。

（5）预算情况要在教职工大会上公开，增强民主理财的透明度。

（6）资金预算中以改进教学设施、添置教学设备为主，抽出部分资金

提高教师福利。

2、预算的调整。为保证幼儿园预算的良好执行，维护预算的严肃性，预算在执行过程中原则上不予调整。如因特殊情况确需调整，说明具体原因，报上级主管部门审核，批准后再作调整。

二、决算制度

决算作为年终对资金使用、

分配情况的总结，

是有效控制财务的措施

之一。

1、决算时间:每年年底

12月份。

2、决算项目:由会计分类统计一年内的收支情况，目的是看看是否

按预算项目去分配、使用资金效益。

3、每月底会计要汇报幼儿园当月收支情况，年底要形成书面报告，由教代会代表讨论通过。

4、成立资金决算小组，检查督促是否将有限的资金发挥了最大的效益，是否将资金用在刀口上。

5、决算结果要在财务公开栏中张榜公开，接受广大教工监督。资金预决算是提高资金使用效率和有效分配的重要条件，

学校领导和

财务人员必须遵守制度，管好、理好、用幼儿园的有限资金。

三、其他事项

1、固定资产购置必须列入年度支出预算方可安排购置。购置固定资产需专人管理，符合政府采购条件的按政府采购流程规范操作，实施采购，需自行采购的，货比三家、综合考察。

2、预算实行统一管理、统一核算。预算一经批准，各部门必须严格执行，并接受有关部门的监督和检查。

3、幼儿园的预算内外经费均纳入幼儿园财务部门统一管理，经费收支实行审批制度。

4、各项支出的原始凭证，经审批内容真实合法，符合财务制度规定，并有经办人、验收人和园长签字后方可办理支出，否则财会人员不予报销。

5、财务室于每学期末在教代会上汇报幼儿园经费的收支情况，并接受相关部门的监督检查。

篇（10）

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、二级单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算在企业的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。笔者结合本施工企业情况，就推行全面预算管理，做一粗浅探讨，供大家参考。

一、全面预算编制原则

所谓全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

（一）按实质控制原则，将内部业务机构、下属企业等所属独立核算经济单位的全部经营活动纳入预算编制范围，编制全面预算合并报表，保证预算编制的完整性。

（二）客观分析判断市场形势和政策走向，充分估计各种不利因素对企业生产经营的持续影响，科学预测和确定年度经营目标，合理配置各项经济资源。

（三）科学编制主业及辅业等项目投资计划。如：设备投资、辅业投资、周转材料等。

（四）以效益增长为导向，优化品种结构，提高产品质量。增加新的利润增长点，推进集团产业多元化发展。通过集团资金集约化管理，实现资金增值。发挥机制优势，加大市场开拓增效力度。

（五）强化成本费用控制。加强采购、降低采购成本。以成本为核心，深入开展对标挖潜，推进指标降本。

（六）科学编制年度资金收支余缺，合理规划现金收支与配置，控制资金风险，节约财务费用，增强资金保障和偿债能力，提高资金使用效益。

二、施工企业全面预算内容

施工企业的全面预算包括业务预算、财务预算、资金流量预算、资本性支出预算（设备购置和投资）。

（一）业务预算。业务预算应包括施工图预算、施工预算、工程成本预算、工程税金及附加预算、期间费用预算。成本预算又分为：人工预算、材料预算、机械费预算、其他直接费用预算和间接费用预算。

（二）财务预算：财务预算指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、利润表预算、资产负债预算表。

（三）现金流量预算：包括日常资金收支预算和筹资预算。筹资预算是企业在预算期内需要借入长、短期借款的预算。

（四）资本预算。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算。

三、目前施工企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算组织机构设置不完善。一般企业把编制全面预算组织机构设在财务部门时，不利于各部门之间利益关系的协调，使得全面预算管理无法有效实施。

（二）全面预算编制缺乏科学依据。有的企业单纯为了编制预算而编制预算。由于信息不对称造成了全面预算编制不科学，执行难。造成重费用预算、收入预算，轻成本、资金预算。并且不能根据实际工作情况及时调整预算。

（三）考核和奖惩措施落实不到位。对下属子分公司的考核大部分仍停留年终考核。平时只对可控费用节超、利润等指标考核；没有定期对全面预算指标全面考核，工作流于形式，降低了全面预算的促进作用。

四、完善施工企业全面预算管理的措施

（一）建立健全全面预算组织机构，明确各部门、二级单位职责，编制全面预算的要求和程序。

（二）全面预算的编制要以市场为导向，要求施工企业对原预算应及时调整和修改，使预算指标与市场外部环境相兼容，适应对市场的适应能力和抗风险能力。

（三）完善全面预算考核机制，建立全面分析与严格的考核制度。定期对实际值与预算值的差异进行分析，找出差异的原因，提出相应的改进措施。与绩效挂钩。要与单位年度工作目标挂钩。要与个人、单位评先评优挂钩。

五、全面预算管理的步骤

全面预算编制通常采用从下到上、从上到下分级次、分部门编制，层层汇总，经反复审议修订并由公司预算小组汇总后报公司预算管理委员会综合平衡确定后，由公司董事会批准。

（一）预算初稿的步骤。机关各部门编制可控费用（办公费、差旅费、业务招待费）、专项费用、不可预见费、奖励基金等预算。市场部门对公司承揽工程任务进行预算，编制市场开拓费预算。

（1）经营管理部门根据公司中长期计划、工程承揽任务预算编制产值指标、编制分类预计合同成本、合同毛利率。

（2）资产管理部门对全公司固定资产投资、其他投资进行预算。

物资管理部门：编制存货收发存预算、采购预算。

（3）人力资源部门：编制劳动工资计划、用工计划预算。

（4）财务部门：对部门预算、二级单位预算进行汇总形成初稿预算报预算管理委员会。

（二）预算第二稿编制。各部门、二级单位根据预算管理委员会下达的各项指标重新编制预算。

（三）再审定。财务部门对预算第二稿进行汇总分析，并汇报预算管理委员会再次对预算进行评估平衡。

（四）定稿。预算管理委员会将定稿预算报董事会批准。

六、全面预算执行情况分析及预算评估调整

（一）建立预算调整机制，按月进行预算分析，特别是费用预算、现金预算。财务部门每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异，及时反馈各部门和各项目按预算进行控制。

（二）建立预警机制，对费用超支、现金超支等实行预警制度。

（三）定期对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算，但要严格按照规定的程序报请预算委员会批准方能生效。

参考文献

[1]许云芳.加强施工企业全面预算管理的思考[J].会计之友，2008(08).