采购供应链管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇采购供应链管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）36-0153-01

0 引言

供应链管理可分为三部分：采购供应链管理、企业内部供应链管理和分销供应链管理，本文只谈采购供应链管理。目前，供应链管理处于国内外经济转型的新时期，它为供应商、企业、消费者之间建立更加紧密联系提供了保障，使整条供应链从头至尾的物流联系更加密切，从而降低物流总成本。彼此间的利益关系从普通合作，转变为利益共同体。在此前提下，要想增加自身的竞争力，就要从源头抓起，加强物资采购管理，来适应供应链管理模式。

1 采购供应链管理的定义

“采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。”

2 采购供应链管理的目标

“企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。”

3 采购供应链管理的具体任务

“企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立企业供应链信息管理系统。”

4 采购供应链管理存在的主要问题

4.1 库存成本非常高

由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非常高。一新技术需要设计选用原料；二是由于企业内部信息不通畅，有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。

4.2 采购人员素质参差不齐，人员流动性较大

许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运，采购也直接影响生产。

4.3 采购成本难以控制

采购费用包括材料的运输费，装卸费，保险费，包装费，仓储费，以及运输途中的合理损耗和入库前的整理挑选费等。在实际业务发生时还有一些其它的费用，也属于材料的采购费用，例如：采购人员的旅差费，市内采购材料的运杂费，专设采购机构的经费等等。由于上述因素的不确定性，使采购成本无法得到控制。

4.4 供应商综合实力较弱

质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程是评价一个供应商的综合指标，然而许多供应商的综合实力较弱，缺少应急机制和应对策略，无法满足突发状况，无法达到企业多方面需求。

4.5 各部门缺乏沟通协调、采购程序混乱

采购部门与技术部门、制造部门、生管部门、质量监督部门、仓储部门、财务会计部门、公关部门等各部门因保持密切合作，各部门彼此之间也应该保持密切的沟通交流，这样才能了解产品质量、产品库存、供应商信誉等一些列问题，但往往许多企业的各个部门缺乏沟通与合作，导致消息闭塞迟钝，影响企业发展。

4.6 采购渠道与信息不畅通

一方面是供应商的销路难，另一面却是企业想要找到合适的供应商也难。市场上的实际供应市场与企业采购部门所掌握的信息不畅。市场的信息不对称和流通环节的不通畅成为企业市场发展的一个瓶颈。

5 加强采购供应链中的管理控制的具体方法

5.1 降低企业库存压力，实行科学库存管理

库存过量会占用不必要的资源，产生大量不的库存费用。库存的弊端主要体现在占用大量资金、发生库存成本和掩盖企业生产经营中存在的问题。因此要实行科学库存管理，把库存控制在合理的范围内。企业可以通过库存信息管理系统配合‘ABC库存分类管理法’进行库存管理，实现库存管理的科学化、合理化。

5.2 选拔优秀的采购人员和采购主管，实现团队管理科学化

优秀的采购主管能够做出正确决策，并且领导团队完成供应商的寻找、资料收集及开发、对新供应商品质体系状况的评估及认证、与供应商的比价、议价谈判、对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核、及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况、采购计划编排、物料之订购及交期控制、部门员工的管理培训、与供应商以及其他部门的沟通协调等工作。因此要选聘能力突出、品质优秀并且能够吃苦耐劳的采购人员，对采购人员进行岗位职责培训，实行定期绩效考核，最后改进薪酬福利制度防止优秀人才的流失。

5.3 设立专门的采购监管部门，加强采购成本管理控制

长期以来，采购部门的工作缺少约束监督和制衡机制。因此，采购监管是对采购项目的全过程管理，包括编制采购预算，选择采购方式，执行采购程序，拨付采购资金等。加强对采购的监管，购买物料时，采购员必须索要正规发票及采购单，同时完成发票的报销，完成对采购部的购销核算工作，以达到监督质量和控制成本的目的。

5.4 选择合适的供应商，加强对供应渠道的管理

可选择的供应商数量的多寡，直接影响原材料产品的质量、价格因素等。因此，如果供应渠道单一、供应商数量少，将会使某些供应商一家独大，产品价格和质量问题难以解决。建立一个稳定而富有竞争性的供应商群体，优化供应商间的关系，使其公平竞争，企业可以从中择优选择。改进完善整个供应链系统，建立健全的、覆盖广的采购网络，进行预测和风险评估，优化对供应商的管理，增强可以增强企业的市场竞争力，实现与供应商共赢。

5.5 改进采购计划管理，建立和实施制度化的采购管理程序

制定合理的采购供应链管理制度，使采购人员严格遵守。即：请购单的填写、提报、提报部门、审批程序、采购周期、价格交涉、签订合同、付款方式、报验及入库等程序务必遵守公司采购管理流程，可制定《公司采购管理流程说明书》，让采购部门人员能够分清条理，明细责任，尽职尽责、保质保量的完成采购任务。

5.6 实行信息智能化管理采购程序

现代经济的发展离不开互联网技术，企业要想在日趋激烈的竞争中拔得头筹必须壮大自身的综合实力，建立企业数据库就显得尤为重要了。通过信息管理系统，可以通过信息系统管理终端，智能操作和监控整个采购程序的供应动态，使采购供应链中的整个流程，即：信息收集、价格交涉、评估决策、请购订购、催货验收、整理付款等程序都得到有效控制。因此，加强信息科技在企业供应链中的运用可以更好的管理企业采购程序，库存管理、成本控制、评价供应商实力等，建立企业供应链信息管理系统可以使企业采购动态更容易掌握和控制。

结语

总的来说，加强采购供应链管理是企业发展的重大课题，企业只有加强对采购供应链管理的控制才能在快速变化的市场中最大限度地保障企业的效益，降低企业面临的未知风险，缩短资金流通的周期，为企业带来更稳定的收入，早日实现企业的采购供应链管理迈上一个新台阶，为企业在市场竞争中增添一份重量级的筹码。

参考文献：

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二、企业采购供应链管理的含义

企业采购供应链是在采购产品的基础上形成了一条科学有效的供应渠道，同时在采购过程中形成同定的采购价格、采购规范、采购渠道，进而使企业与供应商之间形成一种稳定和谐的供应关系，最终实现双方共同获益。在此基础上，企业与供应商之间的业务关系会不断优化升级，最终形成一个相对晚上的供应群体，虽然这在一定程度上会加剧各供应商之间的竞争。但是总体来讲，企业采购供应链的形成可以在一定程度上降低企业的生产和采购成本，同时，企业采购供应链的形成不仅可以提高采购产品的质量，同时还能相应的提高供应商的服务质量，进而促进企业的健康可持续发展。实现企业采购供应链的系统化首先要保障采购过程中各环节都处在体系之内。其次，要建立起采购的信息平台，通过信息的传递和共享实现资源的合理配置，并在此基础上提高企业和供应商之间的合作效率，为双方的共同发展提供保障。

三、供应链管理模式下企业采购方式的变化

随着企业发展方式的转型和升级，企业采购方式也发生了一些变化，供应链管理模式下采购供应链取得了一定的发展。相对于传统的采购方式，当前的采购方式带有一定的先进性和科学性，主要体现在以下两个方面：

一是，传统的采购方式主要是为了库存而采购，而供应链管理模式下采购活动主要是针对订单而进行的，传统的采购部门对于企业的生产和整体发展规划并不是很重视，所以在采购过程中对市场的需求和产品的生产进度并不是很了解，采购工作的进行主要是依据库存数量的多少而决定是否采购，供应链管理模式下，采购活动主要是以订单数量为重要依据而产生的一种行为，在采购过程中，要求采购人员密切关注市场需求变化，并通过评价和分析订单的市场效应来进行采购，并在此基础上降低采购成本，提高采购速度和质量，进一步促进企业的正规化发展。

二是，供应量管理模式下，采购逐渐实现了南内部采购管理向外部资源管理的转变，通常情况下，传统的采购管理主要是对内部的资源进行统计，并在此基础上制定具体的管理计划，但是其实施效果还有待提高，传统的采购管理无法实现资源的及时补给，但是供应链管理模式下，不再是仅仅对企业内部的管理，而是加大了外部资源的管理力度，通过与供应商建立起和谐互助的合作关系来实现采购活动的即时性和科学性，并在一定程度上提高采购产品的质量。

四、企业提高采购供应链管理对策

首先，企业在发展过程中会有很多的供应商，但是供应商的服务质量和产品质量仍有待提高，只有建立起高效的信息平台和评价机制，对供应商的服务进行评估，在此基础上，吸收更多优秀的供应商为企业提品，实现供应商的优化升级，进而促进企业的健康可持续发展。 其次，企业采购供应链管理要分别从财务方面、产品质量方面、仓储方面、运输方面等对供应商进行评审，实现采购系统的优化升级。与此同时，发挥招投标的优势，并却把投标的正规化和严格化，避免供应商通过非正规渠道进入招标体系之中。

最后，建立起采购供应链管理系统，采购供应链管理体系能够为企业带来极大的经济利益，也可以使采购过程更加科学有效，并提高采购的质量和采购管理的水平，随着信息技术的不断发展，实现采购管理的信息化已经成为一种必然趋势。同时，系统的信息化管理对于企业的发展也具有十分重要的意义，对于企业的进一步发展具有促进作用。

五、结语

随着企业经济的结果的不断转型和优化，企业在选择供应商过程也面临着许多问题，一般来讲，有效的采购供应链管理是保障企业正常运转的关键，为了使企业的发展不断适应市场的需求，企业需要在此基础上，实现对供应商的选择和评价，并作出准确的判断，不断调整自己的生产方式，企业在选购过程中，对于质量、成本等因素要进行充分考量，以此来提高企业采购供应量的管理水平。参考文献：

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1 办公用品采购集中管理

大型企业在会议接待、会展制作、用车采购等，都采取统一的管理模式，也取得较好的成效。在办公用品的采购中，因项目多，需要分散采供的因素，纳入统一管理范畴，还是有一定的困难。

办公用品可区分为高值管理品、低值消耗品两类。低值消耗品包括：签字笔、圆珠笔、打印纸、便签纸、记事本、计算器等低价值的日常办公用品。高值管理品包括电脑、投影仪、空调、档案柜等。在办公用品的采购管理中，由于低值易耗品使用量大，可控性低，但是，这也是不可忽视的一笔企业开支。从一家上市公司的子公司财务账单中得知，2012年的办公用品采购中，仅低值消耗品就高达25万。

零散的办公用品，采购频率高。入手公司没有相应的管理，就只有各个部分分散采购。在采购统一管理的趋势下，该上市公司也决定采取统一管理模式。这样的管理为企业所带来的好处很多：办公效率更高，确保企业业务加快运作速度。改善原本分采购下，采购价格高昂、设备维护成本高等情况，避免在行政安排过程中，浪费企业的财力、物力，直接减少企业成本。

2 规范化办公用品采购管理

因办公用品的采购繁琐、项目多，采用规范的办公软件，可达到精确管理效果。以库存管理为主，从采购、领用、发放等流程中，都能够实施有效的管理，可避免办公用品分散性采购中，出现闲置浪费、人为分散情况。

目前该公司已经将办公用品采购系统正式投入正常运作，前后效果有一个较为明显的比对。原本很繁琐、混乱的办公用品采购事宜，开始变得井然有序，效率明显增加。在增加企业效益的同时，也能够节约成本，将节约进行到底。在此调查中，该上市公司的经济效益相比之前，已节省了上百万之多。

2.1 供应商选择

采购供应商需要采购部门选择，然后统一品牌、统一商家、统一标准。从2008年开始，该公司更换原本的供应商，采取招投标的方式，从中选择质量可靠、价格公道的供应商。通过竞标后，最终选择一家民营办公用品的供应商家。其公司囊括办公用品、礼品、电脑周边等，有强大的经济实力，企业信誉度较高。

2.2 构建采购体系

企业采购管理需要形成一套体系，运用EBP系统，可将申购、批示、供应商招标、报价等，都可在系统中完成，避免许多繁琐环节。在产品和型号、价格需要采购部门人员，及时与供应商协商，并将其公布于公司内部网络，相关人员可通过系统，来获得所需要的信息。

该企业在各个部门的采购中，都设立了一位授权人，可以通过系统对采购信息进行查询，在系统中，可直接显示出产品的价格和相应的图片，一目了然。授权人发现系统中没有自己所要产品，可直接联系采购部门，获取相应的信息。在部门授权人提交申购报告后，系统自动根据其价格限额，发送到不同领导层，提醒相应的领导进行审批。在审批之后，采购部门才开始着手联系采购部门，进行采购，在确认订单后，供应商开始发货。

该公司以这样的内部采购管理模式，可做到每一笔采购清单都是清晰明了，账目清白。快节奏的采购模式，最大限度上，降低工作人员的工作负荷。供应商针对该公司的订单情况，统一进行订单确认，从早上9点开始，一直对其系统订单进行确认。供应商家有多个仓库，订单信息会根据情况，查询各个仓库情况进行发货。一旦有缺货、库存量少的情况，应选择距离最近的配送中心，先将订单货物调配，在将订单确认完全后，会及时将产品配送。一般数小时配送一次清单，随即开始包装上哦，并及时向公司所在地发送。该公司的配送商因送货量大，一般是配送前一天订单，根据楼层开始送货，分送到相关部门，确保商品的正确和完整。最后在系统上确认收货，采购信息会直接记录在公司账目中，月底采购部对信息进行确认，然后支付账款。

3 采购供应问题

在此次调查中，还是发现一些该企业在采购供应上所存在的问题，如下所示：

3.1 处理订单问题

目前供应商和采购部是采用传真方式对订单进行确认，可保障信息的准确性。然而，传真并不优化，供应商没有将传真与网络连接，这样就造成供应商无法及时收到订单，并及时将订单下达的问题，在运输操作的时间上也造成了巨大的麻烦。

3.2 协调偏差问题

在室内的配送过程中，办公用品有大的保险杠，也有一块小橡皮，在配送过程中，可能会导致协调偏差问题。

3.3 运输管理

在产品的配送过程中，对于一些紧急需要产品，因对运输管理不到位，导致在运输过程中滞留时间过长，效率无法得到提高。

3.4 办公用品储备

在储备过程中，如果没有大的储备仓库，储备环境不适宜，都会造成产品质量出现问题。在急需时，因为仓库距离太远，调货时间长，也不方便。

4 解决管理问题

根据以上所提出的采购问题，做出相应的改变、措施，解决原本所存在的问题。

4.1 及时更新电子设备

供应商所提供的目录，上面将设备的价格、照片、信息公布，采购人员可快速查阅。每季度供应商都会推出新产品，将其发送到企业采购人员手中。企业供应商应及时根据企业目前情况，抓住最佳时机，选择最符合实际需要的电子设备，满足企业需要。该企业采购人员，选择成本较低、性能高的产品，为企业在保障正常运作的同时，可节省大笔开支。

4.2 供应商与公司实现网络连接

传真确认订单方式效率低下，可尝试供应商与公司实现统一的配货体系，采取网络连接方式，彻底杜绝原本所存问题为公司所带来的影响力。

4.3 及时供应

许多部门因为没有仓库，所以，都是需要用时才会采购。然而，很多部门却抱怨供应商无法及时将产品送到的情况。而供应商反应，不是所以产品都在就近仓库，而这样就产生了潜在费用。缺货、高库存已经成为目前许多大型企业的通病。据悉，目前供应商的管理还较为落后，信息无法及时反馈。应及时采用联网模式，让相应的数据可以采用网络及时传播，这样就可以确保库存、供货能够建设网络桥梁。

能够让供应商和企业采购人员及时沟通，这样便可以节约企业的仓库使用，也可以避免供应商与企业采购方产生不必要矛盾，大家协调解决。

5 结语

办公用品的采购是企业中至关重要的环节，也是成本控制不可忽视的部分。然而项目繁多、供应商分散等情况，让办公用品的采购变得极其繁琐。本次研究中，根据一家上市公司使用EBP系统，改善原本采购状况进行调查，在管理上确实有了显著进步，然而，也还有些许问题存在。针对相应问题，本文也提出了解决措施，希望可以为企业的办公用品采购提供一些建议，完善采购供应链。

参考文献：

[1]朱晓萌.办公用品采购供应链管理及问题分析[J].科技创新导报，2012，（8）：213-214.

[2]冯建新.论采购供应链的协作管理[J].北方经贸，2012，（12）：68-69.

[3]刘绍君.基于现代电子商务环境下的企业采购供应链全流程管理[J].企业家天地（下旬刊），2011，（9）：62.

[4]岳建秋.供应链管理环境下包钢采购物流化问题的研究与应用[D].东北大学，2007.DOI：10.7666/d.y1844632.

[5]葛兵.基于ERP的采购与供应链管理研究[D].山东大学，2004.

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中图分类号：F251文献标识码： A 文章编号：

一、引言

煤炭企业物资采购管理，应与发展相适应，其管理方式应及时转变。当前很多单位对集中采购降低成本、限额发料提高材料利用率、库存占用资金认识不足，为保生产节点主要靠提前采购、增加库存，以及人为干预增加消耗来实现节点的完成。随着煤炭企业新的生产体制的转换，横向一体化的管理体制也得到了加强。因此，煤炭企业必须用供应链管理思想来指导企业物资管理，也就是围绕企业核心，将物资供应、煤炭生产、销售、服务等，直到终端用户连成一个整体的管理模式，以不断适应煤炭发展的需要。

二、煤炭企业供应链管理思想下的管理模式

1、整合高效的物流采购机制，向市场化、专业化的方向发展

传统的生产管理活动，企业往往把物资供应管理重点放在为生产提供及时供应保障上。因此，供应管理的重点是设法寻找供应商，组织货源，及时采购所需物资。随着我国加入世贸组织的不断深入，以及市场经济一体化的要求，其采购业务也在不断发展，而原有的物流管理体系则需要重新设计和调整。现代企业对物资保障的认识，不再只停留在保障供应和局限于对供应商的选定上。而是从整体上把企业的供应流程与所有的相关部门都联系起来。随着采购内涵的不但扩展，物资的管理要从选择物资的供应商、制造商开始，把企业的物资计划、需求预测、供应商审查、库存控制、限额发料、合同签订、运输报关、领、发料一系列功能都集成一个系统中。整合因煤炭为对象带来的多部门物资采购体制。多头采购也难以有效地发挥企业最大物流潜力，导致内部物流不畅，仓储利用率低下，装卸专业化程度不高，而且大量占用生产资金。因此，煤炭企业应设置统一管理运作物流运行机制，实行分级管理，整合企业供应链流程，变分散采购为专业化的集中采购，将企业的生产、供应分属不同的部门，购、储、运、包装、配送进行调整，充分利用仓储、装卸设备、供货渠道、信息渠道，建立企业物资信息平台。对企业的物流进行统一规划、统一调度、统一指挥、统一控制、统一服务，以利于走向市场融入社会物流的大环境之中，以求取得整体最优效果。

2、淡化仓库概念建立配送中心，综合利用仓储能力

企业的所有生产活动，只有在需要的时候，按需要的质量、数量、周期提出所需要的产品。实行矿级、科区分级管理制，矿级物资部门将外采物资按照产品生产单元的需要配送到科区，再由科区按照产品区域托盘集配到施工场地。实现供应链上采购的原材料、设备，与生产所需的节点同步协调运作，以物资流通控制代替传统的库存控制。把仓库仅作为开箱检验、配货，为下道工序配送而暂存的一个地方。

3、提高专业人员素质

物资采购是一门涉及管理、贸易、法律、保险、工艺制造、材料、工程技术、计划控制和物流等多项专业的综合管理科学，必须加强物流人员的岗前培训，以及进行物流职业资格认证考核。

三、供应链管理思想下的采购管理

1、从单纯的物资采购向参入企业经营开发延伸

要改变过去物资部门不关心企业的经营开发，不关心生产过程的变化，缺乏主动性管理的思维。改变过去等厂商表、材料订货清单到齐了以后再进行采购的方法，特别是在目前国内物资市场环境下具有周期要求的物资，或新设备的特殊配件需求，它已不适应当今市场发展的周期性要求。物资部门要参入到企业经营过程之中，要能提前了解原材料、机电设备需求信息，将信息迅速传递到供应链渠道相关配套企业，对早作物资准备缩短建造、运输周期都大有好处。

2、从单纯的物资采购向外部资源管理延伸

在经济一体化的大潮中，煤炭企业也越来越多地依靠提供配套产品的服务。特别是一些综合性的工业产品，物资品种多，涉及面广，原材料、机电产品、无线电产品等等，对配套产品的依赖性强。一般性的管理已不再局限于本企业，而物流相当于一条生产流水线，供应链管理思想视配套产品外部物流为这条生产线的一部分。它把这些分散的配套产品纳入核心产品计划跟踪管理的范畴，在交货周期、产品质量、售后服务上不断传递相关信息，不断减少和消除核心产品在需求过程中出现的瓶颈，追求企业内部和外部物流的均衡性和节奏性。

3、外购产品质量管理向配套企业内延伸

通过对制造商产品质量事前合格供方质量资格的审核与确认，以及参入制造商产品的设计监定，把到货验收入库事后控制，转变成事前质量保证，实现过程事前控制，力争达到供货产品无缺陷、产品试验无返工。一些配套的机电产品质量，能直接影响到主要设备的使用性能（如四大件主要设备零部件会影响到安全环节等）。重点的机电、通讯、测控设备（或大宗原材料）需在产品出厂前，派专业人员到供方参加试验及验收，避免到总装调试才发现问题进行事后处理等不利因素。

四、供应链管理思想下的供应商管理

1、煤炭企业与主要供应商之间由贸易关系向战略伙伴关系转变

随着社会的发展，企业的物流供应体系除了考虑本企业的生产过程外，还需考虑系统外的因素对企业的影响。企业与制造商、供应商不再维系在价格之争的短期效益上，而是在互相信任和友好合作的基础上建立长期战略伙伴关系。在市场竞争日益激烈的环境中，企业的竞争形态已从单个企业之间的竞争，发展演变为企业战略联盟之间（集团）市场份额的竞争，供应链与供应链之间的竞争。对于一个企业发展而言，有条件的长线产品可与设备配套厂在供应链管理模式下结为长期战略伙伴关系。煤炭企业通过事前建立必要的供货渠道，加强与设备配套厂的交流及合作，建立稳定的供需关系及战略合作伙伴关系，对提高配套设备产品质量及时满足煤炭生产节点的要求，可以提供可靠的保障。

2、建立配套产品供应商团队

由于物资管理技术对企业的管理基础、管理水平、技术装备、外部供应渠道要有严格的管理程序，不仅要求经营开发、工艺技术、生产部门必须协调一致，还必须做到与制造商、供应商进行良好的合作。在供应链管理思想下，围绕企业的核心，通过信息手段，对供应各个环节及产品质量、产品价格、交货周期、售后服务等进行必要的跟踪管理。对于客户之间发生的各种问题进行全面协调，以赢得新客户，巩固和保留既有客户。对一些不讲信誉从中谋取暴利的供应商只能是一时的利润，不可能得到长期合作；对有良好商业道德，为煤炭企业提供优良服务的供应商，可与其建立长期的供求伙伴关系，这有利于提高煤炭产品数量与质量，降低产品进货价格，优化企业内部服务，并有利于降低库存，降低生产成本。

五、结语

面对市场竞争全球化的到来，煤炭企业通过内部的优势整合与外部相关企业的积极合作，充分利用社会资源，优势互补走煤炭企业集团发展的道路势在必行。煤炭企业集团是一个企业法人的经济联合体，其企业内的物资管理部门具有有独立自主采购权，但必须服从集团利益，提高企业的核心竞争力。而企业的物流管理应从战略的高度去规划和运筹，与整体布局相适应。物资管理多级分散的管理，必须转变成有层次的有序的分级管理，将分散的自我采购，实行相对集中的按权限分级采购。这有利于供货质量的保证，有利于外部、内部资源的综合利用、有利于降低采购成本，对提高企业的整体效益与市场竞争的能力都大有益处。

篇（5）

信息技术的飞速发展和互联网的深入使用，使得采购管理发生了本质性的变化。在新的采购模式下，采购成本、信息沟通、库存压力都得到明显改善，显著地提高了供应链的竞争力。供应链采购与传统采购的区别可归总为以下几点:1.信息。供应链采购一大特点就是供应链内部企业之间实现了信息共享，而在传统采购流程中，供需双方之间的信息是不对称、不透明的。2.库存。供应链采购流程中采购方零库存，可以大大节省费用、降低成本，而供应方掌握库存自，可以根据需求变动情况适时地调整生产计划和送货计划，避免库存过高所造成的浪费以及风险。3.验收。传统采购中供需双方是一种对抗关系，供货方的货物常常以次充好、缺斤短两，所以购买方进行验收的压力较大、成本较高。而供应链采购过程中，由于供需双方是互利共赢关系，所以质量可以得到保障，可以免去验货环节，这样大大节约了时间、降低了成本。

二、从传统采购向供应链采购的转变

随着市场环境的变化和科技的进步，企业之间的竞争逐步体现在供应链的所有环节中。作为一种集成化的管理思想，供应链管理覆盖了从供应商到供应商、从客户到客户的全部过程。为了在竞争当中取得优势，现代采购管理将从“简单的购买”逐步转向“合理采购”，即在合适的时间，选择合适的产品，按合适的质量，以合适的价格，并从合适的供应商处获得。同时企业内部也将形成强大的职能部门，来支持企业在市场上有效地采购到合适的产品和服务。目前的转变大致可归总为以下几点:1.从批次采购向准时制采购转变。准时制生产可以消除不必要的浪费和过多的库存，要进行准时化生产就必须有准时的供应，也就是供应链管理需要准时的采购来保证供应链的整体同步化运转。因此，准时制采购是必然的趋势。2.从采购管理向外部资源管理转变。外部资源管理是现代供应链管理的一个重要步骤。外部资源管理可以将事后控制转变为事中控制，使供求信息能很好地在供需双方之间及时有效地传递，可以显著地提高企业应对市场需求变化的反应速度。3.从按库存采购向按订单采购转变。传统的采购模式是企业为了补充库存而进行采购，因此制定的采购计划具有滞后性。而在供应链采购模式下，根据销售订单制定生产订单，再根据生产订单制定采购订单，从而降低了双方的库存成本，提高了库存周转率和企业的市场应激反应速度。

三、企业供应链采购管理的对策

供应链采购是现代企业竞争不可或缺的环节，针对采购环节企业必须制定完善的制度与合理的流程，保证整个采购环节是在有效的监督及控制下进行的，透明、公正、公平，才能使供应链采购发挥最大的功效与作用。

1.建立合理的采购流程

采购流程是采购供应链能够完整执行的前提保证，如果没有最基本的采购流程，就不会存在供应链管理，就又回到原始的传统采购。在采购流程中需合理制定选择供应商的标准，不能一味定位低价中标，要向合理中标转变。比如，不仅要评估其商务能力，还要结合技术方面的能力对其进行综合评分，得分最高者中标。

2.进行专业化采购分类

现代大型企业面临着采购人员的知识能力范围有限与采购种类数量及规模日益扩大的矛盾。针对这个矛盾，企业必须进行合理的专业采购分类，将企业每年的采购进行大类划分，再进行小类划分。比如制造业企业，其采购主要集中在两大类:生产型采购与非生产型采购。这样就可以将采购分为两大类，然后再针对各大类进行采购细分。非生产性采购一般可以分为研发采购(主要是为科研部门提供试验供应商、模具开发供应商等)、营销类采购(主要是为市场部、销售部提供广告、展览等与市场相关的供应商)、后勤类采购(主要是与公司员工工作中息息相关的一些物品相关的采购，如办公用品、办公家具等)、生产设备采购(主要是为生产部门提供生产设备供应商)等，除此之外，如果企业有需求可以再进行细化或者根据工作性质的不同另行进行划分。这样细分后就可以针对不同的采购岗位招聘相关专业采购人员，有针对性地进行采购工作，势必会提高采购的工作效率和质量。

3.完善培训制度

完善的流程制度是否能够取得效果还要看执行者是否具备能力，所以要取得良好的效果，必须对采购专员进行业务培训，提高采购专员的业务素质。培训不仅是针对流程进行培训，采购专员岗位是一个综合性很强的岗位，其需要了解采购内容相关知识、业务谈判技巧、合同条款风险、各种税收利弊、相关法律法规、企业相关政策与制度，所以企业必须定期针对不同的方面开展培训课程，提高采购专员的业务素质。培训方式可以有多种，如企业内部讲师或外聘讲师授课、员工自行报名参加相关培训班等，根据需求因人而异，最终目的就是提高自身业务素质，出色地完成相关业务。对于采购专员不仅要进行专业方面的培训，还要对思想道德、职业操守进行教育培训，如进行廉政教育并签署廉政协议等。

4.建立完善的采购权力约束机制

将整个采购流程的审批过程以及权力分散到相关部门，不能将所有权力集中在采购部门，权利过于集中容易导致等现象的出现。各相关部门不能单独决定供应商是否中标，要综合所有部门的意见进行综合评标，这样才是真正合理、公开、公平、透明的采购流程，所有部门相互监督、相互约束，遏制采购过程中可能出现的一些违规行为。此外，还可以发动群众共同参与监督，对违反公司流程制度的事件要及时查处并公诸于众，绝不姑息。

5.建立员工内部激励机制

只有职责明确、奖惩分明、才能发挥出激励机制应有的作用，员工才能主动发挥其积极性，不断努力，创新思维、认真谈判，做好每一个项目，为企业节省每一笔采购资金，降低企业的生产成本，使企业在市场中具备强有力的竞争力。为了激励员工，企业内部可以设置“最佳谈判”、“最佳节约”等可以量化的奖励项目。

6.对新产品进行预先试点运行，规避采购风险

对于新品种、新技术、高科技等未接触过的产品，如果条件具备，可以先从企业内部的某个产品、区域、项目或某条生产线上先进行试点运行，通过试点运行可以对产品的各方面功能及性能进行了解，并做进一步评估，为日后选择合适的供应商打下良好的基础，避免付出了资金却得不到相应回报，减少企业的损失。

7.加强供应商体系管理

由短期多家供应商向长期少家供应商发展。短期多家供应商模式往往导致单赢、资源配置浪费、管理繁琐的结果，而建立长期供应商是双赢的结果，节约了工作流程、建立了稳定的供求关系，双方可以不断完善质量体系，加强紧密合作，对产品进行不断优化与设计，企业可以在付出较少资金的前提下得到质量较好的产品，并且可以保证货源稳定。供应商数量的减少，可以使企业对供应商管理的成本随之降低，从而投入更多的精力在其他方面，也可以保证有效供应商的质量以及专业服务能力。

除此之外，还要对原有的供应商体系进行不断完善与更新，加快建设供应商人才库，淘汰不适应企业需求的供应商，激励供应商不断优化自身的产品，提供良好的服务，使供应商之间形成良性竞争，最终使企业自身收益。

篇（6）

中图分类号：F207 文献标识码：A

Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises

Wang Ligang Chi Hongjuan

(school of traffic， Ludong university)

Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.

Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures

目前我国制造企业发展呈现连续增长势头，但是其优势主要在于凭借低成本进行市场开拓，制造企业的核心竞争力仍落后于欧美发达国家。制造企业的每个产品的设计过程都存在着大量的变化因素，直接影响到物料的计划采购、生产准备和加工制造。制造企业是一个覆盖面很广的供应链群，与其关系密切的原材料和配套零部件供应商数目较多，那么如何提高我国制造企业的供应链采购管理水平？本文从制造企业的特点出发，总结制造企业在供应链采购管理存在的问题，最后提出相应的策略，期望能对我国制造企业的管理提供借鉴价值。

一、制造企业的基本特点

制造企业是资金、技术、劳动密集型产业，属于典型的大型或单件小批生产类型的企业。它不仅种类多、批量小、工程量大、生产周期长,而且具有技术含量高、资金占用大、劳动强度大、财务活动复杂等特点。

1.制造企业是典型的流程型工业。制造企业难以先试制产品或模型来确定制造成本、制造方法和性能，一般只能根据订单要求，在尽可能短的时间内进行设计、采购、建造。

2.占用流动资金大，交货期有严格的时间限定。通常情况下,从签订合同到交货短则几天，长则几年，这期间，可能会出现原材料供应市场、汇率、气象等诸多不可测因素的影响。

3.有些制造项目结构复杂，专业众多。企业中不同的制造项目，其生产组织过程不同，编制生产计划只有在完成产品工艺设计后才能进行。企业运作过程中各部门间协作工作量大，技术、生产、物资质量等各种功能不同的部门以不同的时空坐标交织在一起，制定计划不易，监督计划的实施更难[1]。

4.设计周期长，信息量大，产品结构较复杂，采用流水线设备生产或其他方式生产。大型制造设备几乎要按客户的需求单独设计。为了保证交货期，企业在设计尚未全部结束之前,已开始制造，发现问题，再修改设计。

5.原材料、设备等采购成本要占总成本的50%以上，因此配套显得十分重要。由于缺少统一的物资、物流管理系统，无法将正确的零部件产品在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，导致对物资采购、仓储配送的时间、位置及数量难以有效地控制。

6.手工作业比重较大，自动化程度低。特别是信息采集手段落后，收集生产数据管理困难。由于信息共享度低，且多为手工输入，反馈速度慢，难以分类汇总及迅速检索[2]。

二、供应链管理的含义及难点

供应链管理是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销，到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。供应链存在以下难点：

1.供应链协同管理的困难。在传统管理上，供应链中的企业是各自为政的，管理是以职能部门为基础也存在协调关系不可能从全局的高度来考虑。以职能部门为基础的传统管理包括职能功能业务界定不清、业务流程未完善或不规范、部门间的情绪化倾向等。企业内部职能之间存在着大量的矛盾，使得企业内部各部门以及与各功能部门接口的外部各关联企业，在运作上失去了整体的协调性。

2.供应链集成化信息管理的困难。由制造企业为核心构成的供应链，其上游及下游企业较多，传统的企业管理其立足点是单一企业，管理上是以封闭、分散和追求有排他性，一是企业追求自我利益为特征。表现在信息的管理只注重信息的输入而忽略信息输出，常常将本应与供应链上各节点企业共享的信息当作企业宝贵的信息资源加以保密，造成信息流人为的流失；二是企业在信息流的运作上,从自身利益考虑，往往将需求的信息在供应链各节点企业逐级放大造成供应链上的信息流失度高，供应链上的库存远大于实际需用，以防备突发的市场需求或生产中断，总成本居高不下。

3.供应链整体效益最优原则实现的困难，企业自身利益的最大化是天经地义的，在传统的企业管理理念中不可动摇的。核心企业与供应商之间在利益上是讨价还价的，议价的结果要看双方的，若核心企业的实力强于供应商，则核心企业要求尽可能低的供应价格，供应商又期望获得更有利的售价，反之亦然。在供应链中损失大的企业因为丧失自我强壮的机会使其能力削弱，从而导致供应链竞争力的削弱，通过交易使一方过度获利而另一方过度损失，并不能使供应链整体带来更大的竞争力。

三、制造企业供应链采购管理及其存在的问题

随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业采用了“横向一体化”的经营思想和经营模式。在这种经营模式下，企业之间会形成一条供应商、制造商、分销商、用户的工业生产“链”,相邻节点之间表现出一种需求与供应的关系。当把所有相邻企业一次连接起来，便形成了所谓的供应链[3]。制造企业供应链管理系统，从结构上可以分为内部供应链管理系统和外部供应链系统。内部供应链管理系统是指在企业内部，从原材料购入至交货全过程包括订单处理、订单出货、生产计划、材料需求计划等各种信息的传输和互通。外部供应链管理系统是指在船舶建造过程中，与船舶建造企业进行物料供应和信息交流的所有相关企业包括供应商管理、采购合约、准时供料、客户关系管理等各种信息的传输和交互[4]。由于原材料以及配套设备的采购费用在总成本中比例很高，因此原料采购是一个战略性的环节。实践证明，要在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节要成就利润的空间则相对容易，所以在供应链中将采购与生产建造的各个“链节”高效连接是非常必要的。这就需要原料采购部门与设计部门、生产管理部门、财务管理部门等相关部门间进行大量的信息传输和互通,形成高效合理的采购供应链系统。但是,往往会有一些问题造成供应链无法有效运行。

1.原材料到位不及时。原料采购部门在进行采购时，对于每一个对象产品，在签订采购合同后，就有一个相对固定的组织，对此采购项目负责，在采购部门和原料供应商之间进行协调，一旦原材料的采购不能及时到位，势必会影响船舶的建造周期，造成人力、财力、物力的浪费。

2.原材料到位过早。有时候采购部门在制造之前已经进行相关原材料的购买，从而保证生产时有备无患，殊不知这同样使库存管理成本和金融成本提高[5]。

3.原材料准备时间没有考虑。即原材料虽然到位时间合适，但是材料必须经过预处理才能使用，如果在采购供应链系统中没有考虑原材料所需的预处理时间，也会影响整体进度。

四、供应链采购管理的策略

制造过程与各种配套设备、原材料的采购密切相关，需要供应链管理系统及时收集各个生产任务执行部门的生产任务状态和原料需求信息，并将反馈的信息及时、准确地传输到采购部门，以便协调各个生产任务的进度以及原材料的采购计划，使之形成完善合理的采购供应链管理系统。建立合理的采购供应链管理系统，对于降低成本、缩短周期、提高效率有着显著作用，是实现现代制造模式的重要环节。

1.完善信息网络，建立采购信息数据库。由于各部门之间关系的复杂性，须保证各部门之间的信息流畅。将各部门的信息输入到统一的采购信息数据库，形成一个完善的系统,可以保证各个部门之间对计划的变更等一些不确定性情况做出最快的反应,使部门之间的信息交流发挥最大的作用。由于信息交换的重要性，如果供应链中信息不畅通，企业必须加大库存来应付一些不确定性情况。良好的信息接口和信息平台是供应链运行的基本条件，如果供应链中实现各成员信息共享，就可以降低供应链中的库存，提高整个供应链的效率，从而增强供应链的竞争实力。

2.重视采购成本的综合考虑。降低原材料采购成本，是增加利润，提高经济效益的有效手段之一。可是采购成本是一个综合指标，如果一味追求价格最低的，而不去顾及质量、服务、地域、物流条件等，结果使最后的采购成本并没有降低。所以许多制造企业从单纯的价格战略已上升到成本战略。为库存而采购转变为为订单而采购。用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式或以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。因此，我们应该树立以订单为中心的采购供应链管理观念，以客户需求为导向，完成各项采购任务,使原材料采购质量得到进一步提高。

3.从对采购商品的管理转变为对供应商的管理。保护客户利益，力争零缺陷供应商。采购方应及时把质量、服务、交货期的信息传给供方，使供方严格按要求提品与服务。供方参与到生产过程，了解所供商品的使用情况并提出调整意见。与原料供应商建立良好的合作伙伴关系。供应商所提品的特性、价格以及服务水平等，对于企业的运行至关重要，直接影响到企业的盈利能力。因此，企业与供应商之间稳定的合作伙伴关系，使供应商能够以较低的成本给企业提供同样的产品或服务或以同样的成本提供更好的产品或服务。根据以上分析,为了保证原材料采购的及时性、有效性，应该针对具体某一企业的现状和影响考核供应链管理的阻力，有目的、有重点地进行企业内部的整合，使其成为一个有效的整体。建立合理的采购供应链管理系统，通过对供应链上的信息流、物流、资金流的协调与控制，使其发挥最大的效率,以最小的成本、最快的速度为客户创造最大的价值。

作者单位：鲁东大学交通学院

参考文献：

[1]王庆丰，马晓平，朱骏.建造管理系统设计的探讨[C].上海：华东船院. 1999.15-48.

[2]孙玲芳,许金波,孔令海,葛世伦.造船企业的供应链管理的策略研究[J]. 造船技术,2007,3:9-15.

篇（7）

    供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时,都是尽力去采用压低采购价格的手段,费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立,完善的解决这些问题,使得采购可以寻找到更多的供应商,并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后,在供应关系链上,双方可以共同分享库存的数据信息,从而有效地降低了库存积压成本,很好地解决了产品质量和成本问题,最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织,也有效地缩减了新产品的开发成本。

    1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

    在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

    1.3采购管理的重点转移

    采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。

    1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

    过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核,工作效率低下;第二,由于各个部门之间本位主义的作用,使得信息不能够顺畅的流通,导致内耗的加大,最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下,信息化技术日渐成熟,加快了管理审批流程的速度,从而有效地降低了企业的采购成本。

    1.5库存管理方式也发生改变

    在过去的采购活动中,供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来,企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动,并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈,高库存的管理模式已经使得企业负担加剧,把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理,从各个细节上做出了相应的调整,以适应企业的发展需要。

    2供应链管理下采购管理具体的实施策略

    2.1采购管理策略制定的关键要素

    采购方案考虑的关键因素就是价格,所以过去传统采购模式,就是采购人员通过不断地增加供应商数量,提供多方货源,让多个供应商之间相互形成竞争,从而降低采购材料的价格,最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下,采购部门人员所面对考虑的问题,相比于原来情况要复杂得多,需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中,同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣,都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货,同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力,面对日益激烈的市场竞争,企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整,都关系着企业的生存和发展。因此,总的来说,在新型供应链模式下,交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

    2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

    过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要,所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系,具体的操作过程如下:

    (1)在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

    (2)对有意向供应商可以先发出招标文件,等供应商接标后再进行初步的审核。

    (3)要详细对供应商进行考核和评估,择优选用。

    (4)与选择的供应商建立合作伙伴关系。

    (5)和供应商共同提高经营利润。

    (6)实施供应商的风险防范方案。

    供应商的考核对企业的重要性,不言而喻。因此,企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外,对供应商的考核指标中,不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标,同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

    2.3对库存管理要精细化

    库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用,是价值链实现增值的关键一步。因此,科学合理的建立和改进库存管理模式,是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理,才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系,然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订,实现零库存管理。所谓零库存管理,就是在客户订单的作用下,从客户到生产,再到采购,最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理,不仅可以降低库存量,还可以提高库存的运作周期。

    3结论

    总而言之,在采购中降低采购价格,从而获得稳定有利的价格竞争力,同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通,能较快速的针对新产品设计做出反应,进而提高产品的质量和降低库存水平,大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言,跟采购达成的战略合作关系,能更好地掌握采购需求,改善生产的流程和质量,也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施,可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

    参考文献:

    [1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工,2011(1).

    [2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息,2011(15).

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中图分类号：F274　文献标识码：A　文章编号：1004-4914(2011)05-276-02

一、供应链及供应链管理

所谓供应链是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游成员的连接组成的链状结构或网络结构。

在供应链中，不同的生产过程与生产活动创造了产品或服务的价值，同时增加了产品或服务的成本，在其结束时形成中间产品、最终产品或服务，并把最终产品转移到顾客手中。只有顾客购买产品或服务就是对整个供应链的认可。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理是用系统的观点对供应链中物流、信息流进行设计、规划和控制，对成本流进行分解与控制，并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。

二、供应链管理环境下的物资采购

对于一般生产企业，其材料费用通常占销售收入的40％-60％，占产品成本的很大比重，而电力企业中各种材料费用占工程总费用的50％―60％。因此，物资采购供应工作的成效对企业的利润水平影响很大，直接影响到企业的竞争力，关系到企业的兴衰成败，已成为企业管理的重要方面。对于电力企业而言，随着电力企业制度的深化改革――厂网分开，竞价上网。在不断深入现代化企业制度改革同时，还要尽量降低发电成本，增强企业自身的竞争力。在物资采购的实践中，许多企业总结出了很多方法，如比价采购法、最高限价法、强制比例法，等等，有些企业　还建立了科学的采购制约机制，加强对物资采购全过程的监控。这些做法对降低企业的采购成本，提高资金的使用效率及采购质量，具有明显的效果。

在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面。

1、为库存而采购到为订单而采购的转变。在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的修理、改造过程，不了解工程的进度和物资需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。同时也简化了工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应商与使用部门之间的联系，协调供应商与使用部门关系。

2、从采购管理向外部资源管理转变。在电力企业物资采购中，当采用物资采购项目经理制时，为了对项目的进度与物资质量进行监控，负责采购物资的部门会派出有关人员深入到项目工地，对所负责的项目进行实时监管。这种方法也可以适用于制造企业的采购业务活动，这是将事后把关转变为事中控制的有效途径――供应管理或者叫外部资源管理。

那么，为什么要进行外部资源管理，以及如何进行有效的外部资源管理?这是由于传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。

一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。

3、实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。

供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤一企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。

4、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。供应链管理模式下采购管理的第四个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。

在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是：一是库存问题；二是风险问题；三是通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。四是降低采购成本问题。五是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。

三、准时化采购的特点、方式与方法

1、准时化采购的特点。准时化采购和传统的采购方式有许多不同之处，其主要表现在如下几个方面：

(1)采用较少的供应商，甚至单源供应。传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲。采用单供应源比多供应源好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量及服务上比较有保证。但是，采用单一的供应源也有风险，比如供应商可能因意外原因中断交货，以及供应商缺乏竞争意识等。

在实际工作中，许多企业也不是很愿意成为单一供应商的。原因很简单，一方面供应商是具有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一个原因是供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。实施准时化采购，需要减少库存，但库存成本原先是在用户一边，现在转移到了供应商。因此用户必须意识到供应商的这种忧虑。

(2)对供应商的选择标准不同。在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在准时化采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。在选择供

应商时，需要对供应商进行综合的评估，在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量、售后服务质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。

(3)对交货准时性的要求不同。准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施精细生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时。可从以下几个方面着手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象。作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性。另一方面，为了提高交货准时性，运输问题不可忽视。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。

篇（9）

1 供应链管理与采购控制内涵

1.1 供应链管理

企业内部供应链和外部供应链组成完整的企业供应链系统。供应链管理是指对供应链系统进行优化控制的手段和过程。在供应链管理过程中，需要树立正确的管理理念，制订完善的管理制度，确保企业内、外部供应链系统的稳定运行。供应管理过程具有统筹性，通过对各个环节进行整合与协调，促使供应链实现无缝连接，满足企业的发展需求。

1.2 采购成本控制

采购成本控制是指企业在进行目标采购过程中，通过对采购环节的把控和目标供应商的筛选，在保证完成采购目标的前提下，尽可能减少企业的成本投入，实现企业经济效益最大化的目标。有效控制采购成本不仅可以节约企业的资金投入，还可以保证企业的采购质量，进而提高企业的竞争优势。因此，企业应重视采购成本控制，保证采购管理的科学性和合理性。

2 供应链管理下采购成本控制管理存在的问题

在供应链管理下，采购在成本控制过程中存在以下几项问题：一是采购成本控制极端化，不能保证企业的采购质量，导致企业“因小失大”；二是采购管理人员专业素质有待提高，对采购过程中的一些招标手段认识不到位，容易在招评标过程中出现偏差，导致评标结果没有现实意义；三是供应商管理不到位，未对供应商进行分级管理，导致供应商质量低。

2.1 采购成本控制极端化

企业采购成本控制极端化虽然能够很好地降低企业的成本投入，但是对企业的长期发展会造成严重影响。企业要明确采购目标的性质和特点，分清其具体功能和重要程度，然后根据相应的标准进行采购。以太平鸟服饰为例，这是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，对于一些办公用品，如：笔、纸、装饰品等小物件，在采购过程中可以按最低价评标法进行采购，即选择价格最低的供应商，因为办公用品对于企业的整体发展影响不大；而当企业对服装进行采购时，应采用综合评标法进行采购，因为服装的采购质量是企业的形象标志，太平鸟是知名的服装企业，不能出现假冒伪劣产品，否则会损害企业的整体形象。此外，企业应对服装设计进行研究，评价其是否符合当前社会流行趋势，以保证企业采购后能够达到很好的经济效益。

2.2 采购管理人员的素质有待提高

在采购过程中，由于采购人员的专业水平和综合素质有待提高，导致采购水平不能满足企业的发展需求。采购人员在进行采购的过程中，由于缺乏丰富的采购经验和先进的采购知识，对采购管理的认识存在偏差，目标供应商选择随意性较大，不利于采购质量的管理；有些采购人员由于工作作风问题，利用职位之便谋取私利，导致企业的采购水平下降。如：采购时选择与自己熟悉的供应商或选择与自己有裙带关系的供应商，从中谋取好处。

此外，由于采购人员缺乏对目标供应商的资质审查和产品抽查，没有进一步了解供应商的企业信誉和后续服务评价，对企业未来的发展没有一个大致的掌握，存在采购风险，容易出现产品供应不足和产品质量不符合企业要求等相关风险，降低了企业的经济效益和社会效益，阻碍了企业的健康发展。

2.3 供应商管理不到位

对供应商进行有效管理保证企业采购水平的重要手段。企业在选择供应商时，对于大型采购，会对供应商的资质和产品质量进行严格审查，对其投标方案进行细致分析和综合评分，然后选择优质的供应商。但是由于缺乏对供应商的分级管理，随着时间的推移，容易出现“一次性”供应商和“僵尸”供应商。此外，由于缺乏分级式供应商管理，无法突出优质供应商的优势，剔除“一次性”供应商和“僵尸”供应商，供应商质量有待提高。

3 提高供应商管理下的采购成本控制措施

3.1 提高采购人员的综合素质

采购人员素质是保证采购成本控制的基础，在采购过程中，只有采购人员正确认识采购工作的重要性，树立科学合理的采购理念，具备扎实的采购专业知识和丰富的采购经验，才能做好采购管理。因此，企业应加大采购人员的培养力度，从根本上解决采购成本控制问题。可以对采购人员进行再教育，使其掌握与采购相关的专业知识；学习先进的采购管理经验，总结经验和教训，进而提高采购管理水平。

3.2 树立正确采购理念，完善采购体系

企业在采购过程中，应树立正确的采购理念。对不同的物资进行采购时，要采用不同的采购方法，保证整体的采购水平，不能“唯利是图”。

此外，企业应完善采购体系，建立监督机制，对采购人员的采购标准和采购方法进行监督，防止采购人员以采购名义为自己谋取私利。企业也可以建立相应的激励机制，采购完成后，以采购目标为企业带来的经济效益和社会效益为基础，对采购人员进行物质奖励和荣誉奖励，进而提高采购人员的工作热情和工作积极性。

3.3 加强供应商的管理力度

供应商的有效管理是保证企业采购水平的重要手段。供应商的管理水平不仅影响着采购管理水平，也影响着企业供应链的管理水平。供应商的有效管理可以为采购管理提供基础保障，因此，企业应加大供应商管理力度，对供应商管理实行分级管理并加以细化，确保采购人员在进行某类目标采购过程中能够及时有效地找到相应的供应商信息，降低采购供应商选择的盲目性和随意性。

此外，企业还需要对供应商进行动态管理，对供应商所供应的产品质量进行抽查，保证采购质量满足企业需求；对供应商的资质和信誉进行审查，保证选择供应商的合法性；对供应商的售后服务进行评价，完善供应商档案，保证供应商的实时供应信息。通过实施分级和动态的管理，企业可对供应商进行有效评价，筛选优质的供应商，剔除劣质供应商，减少“一次性”供应商和“僵尸”供应商，进而为采购管理提供保障，实现低成本的采购目标。

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一、供应商管理模式的内涵及特点

（一）供应链管理模式的内涵

供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。

（二）供应链管理模式的特点

供应链管理模式下的采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷；供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求确定制造订单，继而确定采购数量；供应链下采购管理中供应商和采购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信息失真，可以让采购更科学合理。

由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。

二、供应链模式下采购管理信息化策略

（一）实现采购资金信息和订单信息数字化

在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入，方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的及时性。

（二）建立采购货物管理信息化模块

该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单，并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是通过登录货物信息系统，对当前库存有一个全面的了解，然后做好新入库物品的按计划入库，能够提高入库速度。要利用这个模块进行存贮确认和货物数据更新，并生成最新的货物信息。在库管理模块主要是通过在库信息管理平台，对货品数量、入库日和货物的保管位置进行管理，能够及时了解在库货物信息，还可以对在库货物进行有效管理。

（三）建立采购物资物流管理信息化系统

建立一个物流管理信息化系统，该系统要具备对库存进行动态盘点的功能，利用该功能进行盘点时要保证不影响库房的其他出库、入库和退库等业务的处理。在该数据库中，可以将企业的供应商信息、库单信息等进行组合，可以将所有供应商按照信用等级、物资质量等级、交货准时率、交易价格等进行详细记录，建立供应商数据库，对供应商进行统一管。建立物资跟踪管理数据库，能够随时对物资进行库存、单据和合同查询，及时掌握物资信息，避免生产中断[3]。

（四）采用多种先进的采购方式

供应链模式下企业物资采购方式也有很多种，企业可以通过信息化的采购平台了解产品的采购信息，可以与其他企业进行联合采购，这样通过数量上的优势可以获取一定的折扣优惠，可以降低企业的采购成本。企业也可以组成采购联盟，实现物资采购、配送和运输等的规模化，这样能够极大的降低采购成本，让企业获得更大的经济效益。而供应链模式下的信息化平台也为这种采购联盟创造了条件。

三、结语

综上所述，供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。在该模式下，企业物资采购信息将实现集成管理，企业物资采购将更加透明，企业与供应商之间的联系将会更紧密，更有利于企业选择适合自己的、性价比高的供应商。

参考文献：