银行公司业务部工作汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇银行公司业务部工作范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

近年来，中国银行公司业务系统伴随股份制改革进程，苦练内功，着力转换经营理念，以客户为中心，以市场为导向，以改革为动力，以效益为目标，积极进行机制创新。中国银行2004年公司业务的健康、稳定发展主要得益于在内部经营机制方面实现的转变。

着力转变业务增长方式。在国家进行宏观经济调控的背景下，中国银行公司业务部门未雨绸缪，周密部署，积极行动。总行于年初明确要求全辖树立科学发展观，进一步细分市场、细分客户，加强对重点客户、重点项目、重点行业、重点地区的营销工作；要求全辖积极推进结构调整，严格控制过热行业贷款投放，对现有贷款存量中那些没有持久竞争力、不能适应国家政策要求的企业认真筛选，主动退出。

积极推进公司客户经理制建设。在职位聘任方面，引入“按需设岗、择优聘任、竞争上岗、与行政职务序列脱钩”的机制；在绩效考核方面，要求“部门与个人绩效相结合，定性与定量指标相结合”，建立激励相容约束的绩效考核体系；在薪酬制度方面，按照“基薪浮薪相结合、收入能高能低”的原则，建立市场化的薪酬管理制度。经过考试评聘，总行公司业务部的客户经理于年初全部到岗，各一级分行在省行试点客户经理制的基础上向二级分行全面铺开。

中行深圳分行经总行批准率先从制度上明确了客户经理需要承担的职责范围和应享有的待遇和权力，吸引了一批拥有丰富工作经验和较高理论知识水平的营销专才，同时推动与其相适应的授信业务扁平化组织架构，建立起科学的客户综合贡献度评价分析体系、客户经理考核系统，为客户经理制的实施提供了有效的技术支撑。

新体制推行的目的是调动一线营销人员的创造性、积极性和主动性，用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才，为公司客户关系管理专业人才营造“创业有机会、干事有舞台、发展有空间”良好制度环境，建立一支适应客户需求变化和现代商业银行公司业务运作要求的专业技术人才队伍。

篇（2）

自从进xx银行以来，特别是XX年7月份加入区分行营业部以来，就充分的感受到营业部这个大家庭的温馨、和谐。在营业部半年多里，特别是在公司业务部3个月来，部门领导和同事们都给了我很大的支持和帮助，我从中也学到了很多业务知识。公司业务部是一个团结、有战斗力的团体，我为在这样的部门工作感到骄傲。

对将离开营业部、离开xx银行，我感到非常的可惜和遗憾，毕竟这里有这么多关心和支持我的领导和同事，有这么温馨和谐的家园文化。我知道部里面把我调到公司业务部是对我的关心和信任，因此我的离开辜负了大家对我的期望，我也为给部里面带来的麻烦表示真诚的歉意。因此到新的单位工作后，我也不会忘记自己曾经是一名xx银行人，是公司部的一名客户经理，我会铭记领导们对我的教诲，时刻提醒自己：用xx银行的家园文化的和谐精神，去包容和团结身边的每一个人，用xx银行一名客户经理对事业的追求去做好每一件事情。

篇（3）

20**年，我行企业网上银行任务45个，实际完成49个，完成率为108.89%，个人客户网上银行任务2000，实际完成3483个，完成率为174.15%；对公电话银行任务20个，实际完成22个，完成率为110%；个人电话银行任务900个，实际完成157个，完成率为17.44%；手机银行客户任务数12个，实际完成12个，完成率为100%；网上银行交易额任务为52亿，实际完成78.18亿，完成率为150.35%；电话银行交易额计划为0.6亿，实际完成0.65亿，完成率为108.33%；电子银行中间收入任务为14万元，实际完成15.22亿元，完成率为108.71%；全年电子银行交易笔数为49948笔。同时加班加点免费完成电子银行业务的几次升次与测试工作。

二、通力合作共同做好电子银行的营销工作

1、我行将公司业务部定为电子银行业务的联系部门，提供技术上的服务，负责做好电子银行业务的营销、安装与日常维护工作。下辖各网点共同努力做好宣传。因电子银行业务的开展，为我行减少了大量的柜面压力。

2、营业部为电子银行业务提供业务上的支持，具体办理电子银行的业务处理，如信息录入、落地处理、联机打印、制卡发卡、手续费收取等，以及客户在业务方面的咨询等。并按制度规定做好各项电子银行业务的处理。

3、会计结算部门做为会计结算的检查监督及业务培训部门，向下辖各网点做好业务培训、制度落实，以切实保证我行在电子银行业务操作中的安全防范与风险控制工作。

三、具体措施

1、加大营销力度，提高我行电子银行品牌的美誉度。首先我行电子银行业务的营销有公司业务部的副经理负责，并在公司业务部设立电子银行专职人员与各网上银行使用单位进行联系，处理对公网上银行的安装与售后的系统维护，保证了我行电子银行的稳步发展。

2、从严把握核算质量，防范资金风险。电子银行业务从受理客户的申请

资料开始，便存在有各个环节的风险点，便开始受操作流程与规范制度的约束，我行要求经办人员严格按照流程与制度办理业务，并建立检查、通报、奖励、处罚等考核机制。保持我行电子银行业务的安全经营。

3、强化培训，提高员工业务水平和综合素质。我行针对各部门对电子银

行业务不同的需要分别进行培训工作，如针对公司业务部，我行着重向员工介绍电子银行业务的各种品牌名称、产品功能及在营销过程中需要注意的问题，以提高员工的营销能力。针对各网点主要介绍电子银行业务的操作流程、规章制度，以提高员工的业务处理能力。从而全面提升我行服务手段，最大限度减轻柜面压力。

4、加强与企业的联系，发现问题及时解决。除了我行配有专人负责外，我行在各种的银企会议中都将电子银行业务的介绍列入会议内容，负责解答客户提出的问题，如客户关心的电子银行费用问题、安全问题等，同时也进行一次对客户的电子银行业务知识、业务新品种的灌输，以提高电子银行业务的使用功能。

五、存在的主要问题

一年来，我行电子银行业务整体发展势态良好，但也有一些问题存在：

1、部分指标完成进度缓慢，如个人电话银行的任务完成率仅为17.44%,离任务的完成还存在有一段距离.

2、制度执行力度有待加强，我行人员变动相对较频，在有人员变动时，业务差错的发生概率就增加。

2、业务推广应用力度有待加强。虽然我行完成了市行下达的对公各项工作任务，如对公客户网上银行发展数已超过许多，但有些客户的网上交易量不大，对使用我行的网上银行还存在有顾虑。

20**年，市分行下达的工作任务肯定会超过今年的任务，我行将结合今年的工作情况，总结经验，创新经营，规范发展，防范风险。

1、认真安排、落实好20**年市分行下达的任务。

篇（4）

在银行界人士看来，相对于公司业务，个人服务费力不赚钱。民生银行却将发展零售银行作为经营转型的主要内容之一。“从收益与风险对比看，零售业务不比公司业务差”。在花旗银行工作多年的王志成说，这里还有两笔账：一个是费用的支付年限;另一个是风险和损失。如公司业务，贷款期限一般是几个月或一年，个人业务动辄10年、20年，因此同样大的一笔费用，个人业务可以分摊在今后数年中，平均费用并不比对公司高。另外，目前商业银行的公司信贷业务损失率一般高于5％，而住房按揭等一些个人业务损失率一般低于1％。

据了解，目前的零售银行的利润率约为1％－2％。相对于一直备受不良贷款折磨的商业银行，几乎为“零风险”零售银行业务，谁还会无动于衷？民生银行提出：到2007年，零售业务比重要达到30％。

像丰田公司一样做零售银行

“目前国内银行做零售业务大多采用的是人海战术，基本还停留在招客户、营销客户、挽留客户的陈旧手法上，这样的结果是‘客户经理将客户私有化’，最终因为利益的关系，造成同事之间‘狗咬狗，一嘴毛’”。

谈及国内银行业零售业务的状况，王志成对记者这样告诉记者，“按这种模式，一个客户经理能做到200个客户就已经封顶了，但一旦这个客户经理离开，客户也随之消失。这样的结果是银行不停的招人、走人，这样受到损失的自然是银行。”

“由此，银行有必要引进一种新的管理模式，对自己的零售业务进行全新的设计。”王志成说，“我把它叫做‘丰田‘模式’，也就是一种标准化的流水线生产和管理模式。”

王志成解释，银行零售业务的标准化就是将复杂的工序简单化，然后在各个节点加强管理。如跑销售的专做销售，客户维护的专门有一个团队来进行，同时，所有信息统一管理。这样，在业务发生的前、中、后都有一道防火墙，即使因为个人的原因有人离开，银行的零售业务也不会受到多大影响。

大零售必须实施事业部制

“目前的情况是，各级支行只做零售业务”，王志成告诉记者，比如民生银行在太原的所有公司业务都已经改成相应行业部门的客户经理负责。换句话说，民生银行在太原的所有公司业务都由分行主导。如此一来，支行不再做公司业务了，只能一心扑在零售业务上。

据悉，民生银行高层在五年前就开始考虑银行业务结构调整，2003年探索零售银行事业部制改革，要求该部门独立核算、独立营运，进行专业化运作，并聘请了科尔尼公司在体制上进行规范。

相比公司业务，零售业务因为受外界环境影响较少，而被称为是银行利润的“稳定器”。“一个强大的零售银行总部，分行实施公司、零售的分离，以及支行集中发展零售业务，这是零售银行事业部制改革的三大突破口。”王志成表示，“民生银行希望通过事业部制，打造全新的营销模式、风险管理模式和成本管理模式。”

王志成介绍：“我们的零售业务部将发展成为真正的个人银行―――或称零售银行；管理模式上采用西方商业银行中纵向、条状的‘事业部制度’。这意味着以前的分行、支行各自为政的经营模式将不复存在。” “业务是银行内部人员了解和掌握的，而对消费者，需要推出简单、具体的商品名称。银行的职责就是将同一种业务设计成不同标准的系列商品。”

效仿花旗汇丰模式

其实，民生银行零售银行部一直希望，“做大零售”不只是分支机构的一个口号。 先对公司业务实施集中经营改革，权力上收至分行、总行，支行便不得不争取多做零售业务。

据王志成介绍，分行改革推进的同时，总行层面的零售银行事业部也初具雏形。

民生零售银行部目前下设六大中心。其中，销售总监王志成、产品总监施浩、培训总监王文静均从海外聘请，人力、财务、风险三位总监则由内部选拔。而王志成和王文静均来自花旗集团。

这将是一个功能总部的概念。前、中、后台的权责是相互制衡的。所谓前中后台通常指市场、运营和管理。

国内多数银行前、中、后台功能混淆。比如，后台的工作很多时候被前台做了。例如，个人客户的信用评估打分本应是后台的工作，但现有体制设计允许前台逾权，无论其原因是出于完成业绩的目的，或是碍于熟人脸面。而前中后全分离后，前台只负责收集客户的真实信息，完全不知道客户信用评估过程中的各项分数权重。中后台则对信息合规负责。这也便于追究责任。一项业务，到底是哪个环节出了差错，相应人员再也不能互相推托责任了。

民生银行支行网点的运营模式其实就是学习汇丰、花旗模式，甚至比他们更为严格。希望支行能成为类似汽车行业的4S店。

篇（5）

（一）业务部门授信积极性不高

在同业业务授信问题上，尽管风险管理部门从风险管理条线角度出发，通常认为有必要对同业业务纳入统一授信框架进行管理，但业务部门从业务条线角度出发，认为开展同业授信将对发展业务造成不利影响，不愿受到太多限制，积极性不高。之所以产生这种分歧，主要原因是各部门利益诉求不同而导致立场不同，同时，国内金融机构仍处在高度管制状态，近十年几乎没有大规模违约、破产事件，也使得风险管理部门加强同业授信的理由容易受到质疑。

（二）授信的组织架构和流程不适应

在以城商行、农商行为代表的中小银行，同业授信的前台部门常习惯了将业务提交分管领导审批同意的模式，缺乏统一授信的意识，一旦增加独立评审或审批的环节，往往感到业务时效要求难以得到保障。同时，随着异地分行陆续开业，分行的同业业务（主要是票据业务）也随之开展，如何总分支三级架构下开展同业业务，也对授信的组织架构和流程提出了新的要求。

（三）授信工具缺乏

目前，中小银行对同业授信具备的风险量化工具较少。首先，风险量化工具的使用需要必要的材料，而通常业务部门上报时申报材料随意性大，且多以难以收集为理由未提供。其次，中小银行在同业授信风险管理政策、评级工具、风险限额定量工具较为缺乏。尽管一些银行在审批中引入了不良贷款率等准入标准，以及资产规模等量化指标，但较为单一，无法满足快速、准确的业务需求。

（四）系统支持不足

由于部分银行同业授信的IT管理系统的缺乏，很难得到同业授信执行情况的准确数据，评审、审批和授信后管理失去数据支撑，同时也无法满足业务部门日常需要。

二、部分中小银行同业授信的实践与经验

根据目前中小银行同业业务授信管理的发展水平，部分中小银行摸索出了一套适合自身业务发展和风险偏好的授信体系，提供了一定的借鉴作用。

（一）组织架构及业务流程

目前中小银行在同业授信方面大致上可分为两类模式。第一种模式为同业业务设置了单独的业务条线，在调查申报环节由总行资金部或同业部，以及其他相关业务部门负责（有的分支行也有申报权），在授信评审、审批环节通常由总行同业部、风险管理部或专门的授信委员会负责。第二种模式则倾向于将评审环节交由公司业务评审部门，审批环节交由统一的授信审批委员会处理，使得同业业务和公司业务的评审和审批集中管理。此外，有的银行居于前两种模式之间，主要是将评审或初审职责交由同业部门或风险部门，或按照授信客户分类进行不同管理。

（二）授信工具及管理

目前中小银行常用的同业授信管理工具包括：准入条件、评级、风险限额等。对同业授信管理较为精细的银行，通常具有较为完善的评级模型，并利用评级数据得到风险限额，对不同的业务品种设定了详细的风险权重，同时对授信材料的收集要求也相应较高；部分银行还制定了风险预警指标体系，加强对同业授信风险暴露的组合管理。为了有效的进行授信审查审批，各银行均规定了授信的申报材料和报告的格式。从申报材料看，一类是客户基础资料，一类是监管机构及外部机构评级。

（三）同业授信管理

在同业授信的授信后管理和调剂方面，较有代表性的做法有两类，一种类型是交由总行资金部（金融机构部、同业银行部）管理；另一种类型是交由总行风险部门管理。

（四）系统支持

为了实现对授信的日常管理，条件较好的银行引入了同业授信的IT管理系统，并将其运用到授信额度的分配、查询、审批、风险预警和统计等领域。

三、改进中小银行同业业务授信管理的建议

（一）建立同业授信的共识，明确同业授信的目标

同业授信必须得到参与部门的配合，各部门、总分行之间对同业授信要达成某种程度的共识，并根据共识的程度制定切合银行实际的同业授信体系。如果缺乏最低程度的共识，同业授信难以顺利开展。

（二）组织架构和流程的选择

如前所述，银行可以在两种模式中选择并有所侧重。第一种模式，将同业业务作为和公司业务、个人业务并列的独立业务条线进行管理。这种模式的优势是：同业业务的地位得到提升，有利于业务的发展；评审和审批的专业性得到加强，效率较高。劣势是：对部分中小银行而言需要对组织框架做较大变动，整合或设立新的审批机构。第二种模式，将评审和审批环节交由公司业务评审部门处理，使得同业业务和公司业务的评审和审批集中管理。这种模式的优势是：对传统的组织框架改动较小，短期内操作性较强；评审的独立性较强。劣势是：评审和审批的专业性较差，涉及部门较多，授信流程较长；对于审批部门来说，需要承担较多职能，在业务部门强调业务效率时，可能因无法满足产生矛盾。实际上，在两种基本模式中，银行可以根据自身实际情况，灵活选择适合自身发展水平和管理能力的方案。

（三）授信工具的引进

建议中小银行加强授信和评级客户资料的收集工作，改进调查报告格式，对需要评级的客户资料，至少收集基础资料、财务报表、基本情况介绍、监管评级等。同时，由风险管理部门同业授信风险管理政策，明确准入条件、类别风险限额、单户风险限额、期限政策、不同类型业务风险权重、集中度控制等要素。

篇（6）

唐山分行公司业务部优秀*党员杨怀明事迹材料

作为二级分行公司业务部的经理，杨怀明同志既是公司业务的组织者，又是直接营销者。两年来，在分行党委的正确领导和同志们的支持帮助下，他一方面认真贯彻执行党委提出的以效益为目标，以市场为导向，以客户为中心，以服务为手段的发展战略，确定营销的重点行业、重点客户，组织全行公司业务人员积极营销，不断创新金融服务品种，提升金融服务水平；另一方面，又总是以*党员的标准严格要求自己，身先士卒，亲自参与优质大客户的营销工作，保持与客户的亲情接触，密切银企关系，促进我行公司业务迅猛发展。

一、坚持动态营销，企业存款实现高速增长

在企业存款工作中，他先后制定下发了《唐山分行对公存款奖励办法》和《唐山分行票据业务奖励办法》；组织开展了抢抓基本结算户活动；认真执行对公存款单笔500万元以上动态变化监管和存款大户月报制度；尤其是切实加强了对公存款工作的动态管理，并直接组织、参与了高端存款客户的营销。

在得到开滦精煤公司拟上市信息之后，杨怀明同志及时向行领导进行汇报，并先后多次陪同省、市两级分行领导深入客户进行高层营销，他自已也多次带领营销小组，深入企业，认真宣传我行业务优势，了解客户对我行的业务需求。由于上市辅导期众人皆知，其他行特别是中国银行力度非常大，营销工作曾陷入非常不利的局面。在行领导的支持下，他不放弃每一个营销的机会，终于抓住了契机，将营销工作翻开了崭新的一页。在与企业的交往中得知，企业急需进行综采设备改造以提高生产能力。但因上市辅导期未过，财务变化不能过大，企业陷入了两难的境地。针对这一情况，杨怀明同志向行领导提出了为企业办理借款保函业务的建议，得到了行领导的大力支持。保函业务由深发展银行上海闽行支行为技改项目的加工设备方提供贷款，我行提供担保，开滦精煤公司提供百分之百反担保。这样既解决了客户需要，又拓展了我行业务品种。此笔业务的开展为我行竞争上市资金增加了一个至胜的砝码。在发审会上，我行成为唯一的监管行，这在上市企业中是不多见的，就连证监会的有关部门都感到惊讶。

在成为该公司的上 另外，在他的积极参与和直接营销下，2002年11月，唐钢股份8.9亿元配股资金全额存入我行。2003年6月，三友化工股份上市资金的60%，3.25亿元的上市资金存入我行。2004年3月，冀东水泥股份有限公司3.9亿元配股资金全部存入我行。2004年11月，津西钢铁公司境外上市公司（中国东方）在香港证券市场募集的19.2亿元港币已通过离岸业务的方式回国12亿元，唐山分行亦成为该公司在国内的唯一监管行。截止2004年11月底，唐山市共有6家上市公司，其中5家选择唐山建行为主办行。上市资金已成为促进唐山分行的企业存款快速增长的主要力量。

二、全力争抢市场，建设高品质信贷基地

近几年，唐山市经济进入高速发展期，一些大的项目相继立项、开工。杨怀明同志及时向行党委提出抓住机遇，抢占市场的建议，得到行党委的极大重视，使唐山分行优质客户群体得以迅速壮大。 唐钢《130万吨冷轧及表面涂层项目》，是唐山分行经办的第一个申请贷款金额在10亿元以上的特大型项目。为此，

杨怀明同志多方查证资料，在省 大唐王滩电厂项目也是唐山分行营销的重点项目，该项目一期总投资98亿元，拟融资78亿元，在行领导及公司业务部的积极营销下，由河北省分行及时为客户出具了30亿元的贷款意向书。在总行及省、市分行领导的高度重视下，营销工作取得了令人满意的成果，银企达成了良好的合作意向，30亿元贷款项目在2003年末获得了总行的审批，目前银企业双方合作愉快，营销工作进展十分顺利。 两年来，在省、市两级分行领导的关怀下，杨怀明同志组织项目相关行处及公司业务人员共同营销公司类项目59个，其中37个项目已经通过总行、省分行的审批，承诺贷款金额超过138亿元。唐山分行高品质的信贷基地已初具规模。

三、实施差别服务，票据业务获得空前发展

票据业务以其低风险的优势成为金融同业的竞争焦点。为在竞争中领先，杨怀明同志提出了“细分客户，实施差别化服务；整合流程，全面提高服务质量，力争在较短时间内使我行票据业务有较快发展”的经营思路。先后为近30家票源丰富的客户办理了贴现业务的额度授信工作；根据客户需求，为津西股份公司等3家客户办理了票据回购业务；组建了票据中心后，充分发挥该中心“一站式”服务的优势，使唐山分行服务质量有了大幅度的提升。两年来唐山分行取得了累计办理贴现85.2亿元，实现利息收入1亿元的好成绩。票据业务在河北省分行系统和当地金融同业中一直处于领先地位。

篇（7）

一、矛盾产生

1.支行客户经理调查项目时存在的问题。(1)收集基础资料存在与原件不核实的现象;(2)调查项目不知有多少项内容该去调查、核实;(3)具体调查每项内容缺乏切实可行的技巧和方法；（4）财务数据的核实，只对部分会计科目进行核对，甚至不核实；（5）客户经理根据客户所讲的“故事”和收集到的未全面核实的财务报表进行撰写调查报告。

2.支行行长审批项目时存在的问题。(1)客户经理营销资产业务,支行行长缺乏信贷知识和经验,急功近利，盲目听从客户经理;(2)支行行长营销资产业务,客户经理为了照顾上下级关系，在自已本身经验不丰富的情况下,被迫接受，甚至和企业一起做报表。

3.公司业务部审查项目时左右为难。(1)由于以上原因，公司业务部在授理项目时，不能快速处理，造成积压现象;(2)有时会因找不准风险点轻易枪毙一个项目，或大量削减授信额度。

二、矛盾分析

1.A行客户经理基本功很不扎实，无法对企业过去事实全面调查、核实是矛盾的最关键之处

比如信用风险应涉及的必需调查内容（行业状况、经营状况、管理现状、借款用途、现金状况等），A行客户经理（支行客户经理、支行行长、总部审查人员）调查情况如下：

支行客户经理――对调查内容不理解或不知道，结果是资料收集不齐，对企业进行调查核实是简单的、片面的，根据企业提供的简介撰写调查报告或让企业撰写调查报告的部分内容，导致对风险点判断不准确或不知道风险点的哪里。

支行行长――对调查内容不全面理解或知道，大多数不参与具体调查过程，根据与企业法定代表人交谈结合客户经理调查结果进行宏观感受风险点。

公司部审查人员――对调查内容不能全面的理解或知道，只是在支行客户经理收集资料的基础上进行片面的分析和判断（即使去企业调查也只是“蜻蜓点水”），不能全面揭示企业的风险点，或者不能揭示核心风险点，对支行上报的项目为什么可行，为什么不可行不能作出正确回答。

中小及微小企业是A行所面对的客户群，所以调查的重点侧重于微观和具体。在调查内容未能全面调查的基础上，公司部审查人员对风险点的识别度与支行往往不一致，这种局面的结果是:(1)要求支行提供更多资料去证明企业经营情况;(2)风险点不一致，审批可能性存在问题，项目退回或减少授信额度。这样就产生了公司部与支行的矛盾。

2.A行客户经理对企业未来的预测能力较差

对借款人未来的预测，必须是对借款人进行全面调查核实的基础上，否则以错误和虚假信息为判断依据的风险分析就会误导贷款决策者，甚至做出错误的决策。

支行客户经理及行长――应该侧重于对企业的过去各项事实进行调查核实，然后进行预测（支行是调查员）。

公司业务部审查人员――根据支行调查事实，结合项目所属的行业情况进行预测及风险判断（公司部是分析审查员）。

由于支行客户经理及行长对项目不能全面调查核实（无能力调查或职业道德问题），所以公司部人员充当的角色即是调查员又是审查员。这样公司部人员在自身素质不是很高的前提下“效率”、“服务”明显跟不上，于是矛盾就产生了。

3.现行的培训模式意义不大

老员工――基本功不轧实，对项目的调查“雾里看花”；工作方式“制式思维”、“轨道效应”比较严重，当前培训效果不佳。

新员工――新人上岗，带着自已固有的其它领域的知识和体验，面对一个崭新的工作内容和环境，激情高涨，但A行目前的培训模式无法让其快速成长，只能靠自已慢慢积累经验或悟出其中的道理。

外聘专家、教授来A行培训，侧重于发展型和思路型培训，在A行客户经理基本功还不牢固的情况下，外来培训结果往往是上课激动，下课冲动，上市场之后不知道该怎么动。

A行内部的应用型培训，培训的内容侧重于制度类和办法类，往往是今天考试，明天忘，根本无法在客户经理脑海里根深蒂固。对于实战经验、技巧和方法培训较少，况且A行并没有编写有关实战型培训的教材。

三、解决矛盾

1.行业信息

由于网站对查询行业信息是需要收费的，不便于公司业务部审查人员及支行客户经理查阅，所以对借款人的生存环境不能准确预测，建议A行总部订制一些行业网站，以便更好的查询、了解行业信息。

2.教材编写

“解铃还需系铃人”，自已的问题自已来解决，建议组织全行最优秀的信贷管理人员根据信用风险、市场风险、操作风险等具体内容，最大限度结合A行成功的和失败的贷款案例编写教材。

3.培训对象

支行客户经理、支行行长、公司业务部审查人员。

4.培训内容

A行自编教材。培训时每项案例业务都要进行动作分解，每项分解的内容同时找到对应的体系文件或规章制度,实践要对应理论，而不是理论联系实践,提倡反向教学。反向教学有利于对体系文件的理解和掌握,更有利于解剖自已、警示自已、提高自己。外聘专家授课。对于A行优秀信贷管理人员不能解决的问题,这时才有针对性地外聘专家和教授来讲课,或待A行大部分客户经理的基本功比较扎实后,再大量外聘专家和教授侧重于发展型和思路型培训。

5.实践运用

增加授信调查报告需要调查和落实的内容，引导和迫使客户经理进行调查核实，对培训的内容加以实践运用。

篇（8）

一是大力开展企业评级授信，实行中小企业金融服务特色支行制度。全面落实中小企业授信工作利率定价、独立核算、贷款审批、激励约束、人员培训、违约信息通报“六项机制”，加速搭建和深化服务品质管理体系，建立起了以客户关系维护和信贷产品营销为主要内容的新型贷款营销模式，为中小企业融资提供了更加便捷的绿色通道。在支持上，该行按照“两必保、三优先”的原则锁定拟支持企业名单，“两必保”即：工业经济重点乡镇、园区合理信贷需求必保；纳税贡献大、社会影响大、信誉好的重点规模企业必保；“三优先”即：信用企业优先、成长型企业优先、恢复发展能力强的企业优先。截至3月末，该行共评定信用企业282家，授信总额26.1亿元，企业用信额18.2亿元。二是创新贷款担保方式。为解决企业资金困难，特别是无土地、房产手续的企业，该行在全市率先实行了产品或原材料抵押贷款业务，去年以来共为辖内100余家企业办理存货抵押贷款业务10.1亿元；优化信贷结构，加大抵质押贷款投放力度，对优质企业实行利率优惠，为辖内70余家企业开办土地、房地产抵押贷款，去年以来办理贷款11.6亿元，让利企业1000余万元。三是大力开展商户信用联盟建设。为加大对中小企业、个体经营大户的支持力度，2011年以来该行推行信用联盟贷款业务，按行业对信誉好、有发展潜力、对财税有贡献的中小企业及个体经营大户连接组成信用共同体，自去年6月份试点以来，该行共组建信用联盟13个，其中今年一季度新组建“临沂钢材商户”和“刀剪行业”2个信用联盟，目前全行组建的13个信用联盟吸收会员415人，授信4.5亿元，用信1.8亿元，此项兴企措施不仅解决了商户和企业的资金困难，解决了其贷款担保难的问题，也促使其更加诚实守信。

二、创新贷款管理机制，全面提升金融服务水平

篇（9）

进行战略目标和绩效考核

用平衡记分卡原理对各一级分行如何实现战略目标，完成绩效考核指标进行阐述。各一级分行按照平衡记分卡原理，绩效考核指标至少可以用四个层面来考察，即财务、客户、内部业务流程、学习与成长。财务指标由于直接表示股东利益和企业的最终经营成果，在四类指标中处于主导地位，既是出发点又是归宿，客户指标是实现财务指标的驱动因素，内部流程指标是实现客户指标的驱动因素，学习与成长指标又是实现内部流程指标的驱动因素。因此，平衡记分卡的四类指标在逻辑上是互为动因的一个体系。为了更加明确的绘制出战略图，需要对银行的经营活动进行详尽的调查研究工作，其中要注意以下几点（本文所述案例以银行采用经济增加值（EVA）为主要考核指标）：

第一，总行对分行的绩效考核指标中，经济增加值（EVA）指标是重中之重。该指标的作用一是将银行价值最大化进行具体化，即体现以有限资源投入创造出更多的价值，同时又能体现权益资本和股东价值增长。二是经济增加值（EVA）包含净利润、营业收入、运营成本、利息、折旧、资产减值损失、经济资本、资产效率等要素，反映了银行的盈利能力、营运能力和风险控制能力。三是将银行战略的主要方面（市场或营销）具体化并与银行的经营结合在一起。

第二，按照平衡记分卡原理实现经济增加值（EVA）指标的驱动因素主要是客户、内部流程和学习与成长。具体到一级分行主要包括：通过金融产品和服务的提供赢得各类客户的满意；通过调整获利与非获利客户结构实现成本控制目标；通过开发新的金融产品加强对市场的认识、运用质量管理增加客户价值；通过风险管理，提高银行抵御外界变化的能力；通过提高系统和员工的能力实现卓越的内部管理；通过企业文化的传播增强员工对银行价值最大化的认同；通过对银行内部各层级目标的整合最终实现一级分行的战略目标。

通过以上两个方面的分析，我们基本可以绘制出年度一级分行的战略图，如图表1。

通过战略图可以清楚的表明实现经济增加值（EVA）指标的动因之间，以及与经济增加值（EVA）指标之间的关系。为了使一级分行的战略目标和绩效考核指标落到实处，还必须按照银行内部组织机构和单位进行分解，直到分解至每一位员工，一级分行的战略和绩效考核指标才能真正转化为员工具体负责的任务和日常工作。其分解方法还是依靠平衡记分卡原理，但其中重要的一个问题是：分解的过程必须是一个自上而下，自下而上的沟通过程。通过这种方式制定的绩效考核指标通常更能为下级行所接受。同时这些绩效考核指标最终与各二级行负责人年薪及员工的绩效工资挂钩。

作为一级分行按目前的组织结构可以从纵横两个方面将战略和绩效考核指标进行分解。首先，可在纵向上按一级分行、二级分行、县支行、基层网点进行层层指标分解；其次在横向上可按部门类别及员工进行分解。以下我们仅以纵向某个层级和主要经营部门为例，说明一级分行如何利用平衡记分卡原理将战略与绩效考核指标分解到下级行和经营部门。

纵向层级的绩效考核指标设置

作为一级分行通常下属有多个二级行，为了简化，我们仅以某一个二级行为单位进行战略与绩效考核指标的分解。在分解过程中要注意：各二级行绩效考核指标的分解制定一定要充分贯彻沟通原则，在具体制定过程中要与其经营情况、外部环境、经济资源分布等客观条件相结合，使其在主观努力的情况下，能够实现目标；为了使各二级行目标更加明确，被选入绩效考核指标体系的每个指标都应体现互为因果、彼此联系的关系，同时绩效考核指标的制定必须注重财务结果，每个指标的因果途径，终点都应当是财务目标；各二级行在选取指标时应当综合结果指标和动因指标。图表2是按平衡记分卡原理为二级行设计的绩效考核指标体系。

图中各项绩效考核指标的选用作为范例，仅从部分方面反映了银行的经营活动，具体指标的选用和制定还需要各二级行在实践的过程中不断进行思考和完善。

篇（10）

**银行**分行成立于20**年3月28日，我们公司部秉承总行“财富1+1”的经营理念，我在工作中，立足岗位、强化服务，勤于学习、提升技能，以诚相待，和谐管理。使公司业务得到了发展，自身素质也得到了提高。

立足本职，做服务明星。一年来，我秉承着为银行和客户服务的双重目标，强化了与企业大客户的合作，有效地推动了公司业务的向前发展。中铁一局集团有限公司、**重型机械研究所、陕西渭河发电有限公司是我们陕西有名的企业，为陕西经济社会的发展作出了重要的贡献。原来这些企业都是同国有银行合作，我们**分行刚成立，在名气和声望上无法与老牌的国有银行相比，作为一个客户经理，我深知发展这些重要的企业客户，对我们行在**地区的立足和发展具有重要意义，所以在刚入行培训期间就开始与以上客户进行联系，开业前我们克服重重困难，不厌其烦地向这些大公司的领导和财务人员宣传我公司的先进的经营理念，使他们知道，我们行的经营理念是“以客户为尊，与客户相伴”，“搭建与客户之间的和谐关系，成为客户经理理想征途上的同行者。”是我们工作目标。最终我们的诚心感动了他们，我们行的经营理念吸引了他们，使他们成为了我们行的合作伙伴，为我们行的发展注入了新的活力。一年多来，我共完成了“中铁一局集团有限公司”、“中铁电气化局集团**铁路工程有限公司”、“**大明宫建材实业（集团）有限公司”贷款业务以及保函业务，“**重型机械研究所”、“陕西渭河发电有限公司”、“**纬地贸易发展有限公司”等客户的存款业务。同时，我还强化了作为一个客户经理的营销工作的力度，截至目前已完成个人储蓄存款2700万元，为全部门的同志树起了标杆。

强化学习，做技能明星。俗话说：干一行一定要爱一行。从事任何工作，首先是要认识它，知之愈深，爱之愈切。要想认识全面，惟有努力学习。只有持续学习，才能使自己不断进步，才能更有效的做好本职工作。作为公司的业务经理，我深知学习的重要性，上任伊始，我就加强了客户服务技能的学习，同时对于集团产品业务，基本操作规范，推广技巧以及问题处理等方面加强了学习，在工作中起到了很大的帮助，也更使我能沉着应对遇到的各种难题。提高了自己的专业技能和工作服务水平，有效地推动了分行工作的顺利开展。

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