房地产商业计划书汇总十篇

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篇（1）

[中图分类号]F270　[文献标识码]A　[文章编号]1008-2670(2008)06-0060-05

资源观(RBV)是战略管理理论的重要组成，也是创业管理研究的理论基础之一。创业研究更多地关注机会的发现、开发和利用过程，对资源如何整合关注不多。而战略管理则从现有资源出发，强调资源如何充分利用，前者是机会导向，而后者是资源导向。机会与资源两者往往被人为地割裂开来。本文在回顾以往研究的基础上，试图将机会导向与资源导向结合起来，并根据对部分民营企业的实地调研，从创业者的创业过程角度，探讨机会与资源之间的互动机制。

一、资源及创业者面临的资源需求悖论

Jay Barney认为企业资源是指企业控制的能够促进企业战略形成和执行以提高效率和效益的所有资产、能力、组织过程、公司特性、信息、知识等。EdithTilton Penrose将企业定义为生产资源的集合体，这些资源既包括物质的有形资产，也包括可用的人力资源，企业的总目标是将“自有”资源与从企业外部获取的其他资源组织起来进行生产、销售产品或提供服务以获得利润。尽管学者们对资源有不同的解释，但他们都强调资源的利用和创造，强调不同资源之间的协同效应。我们认为，从狭义上来说，企业资源是与创业过程直接有关的资源，包括实体资源或有形资源如厂房、设备等，以及虚拟资源或无形资源，如品牌、声誉等。从广义来说，企业资源除狭义资源部分，还包括作为狭义资源载体的资源网络，如家庭、产业群、供应商、顾客、员工、企业家、银行、风险投资者、政府等，这些同样是资源的重要组成部分。

1　创业是资源与机会的互动过程

企业的创建和发展过程，实际上是机会和资源实现紧密结合的过程，机会转换和价值创造离不开资源，资源的使用需要找到恰当的机会并不断创造新的机会。传统观点将机会和资源分割开来，是因为人们的认识局限于企业创建这一短暂的时点上，认为只要机会好就能成功，或者认为有资源就能创业。创业者新创建企业时需要有非常好的创意或者发展大事业的机会，所以创业者识别机会的能力显得很重要。但要把机会转换成现实的成功，必须使用资源，如果自己没有或缺乏资源，则需具有整合他人资源的能力。因此，Davidsson等人将机会和资源放在同一框架下分析，从过程角度对机会和资源进行了比较。通过研究，他们认为，创业实际上包括了两个过程，一是发现过程，也称为“创意产生”、“机会识别”、“机会探索”、“机会形成”，以及“机会提炼”等；二是开发利用过程，解决的是资源获取和整合问题。

2　创业者与经理人对资源与机会的不同观点

Harvard Stevenson等在“创业范式：创业管理”一文中，认为公司创业在许多创业研究学者来看在术语上是矛盾的。他试图“在创业领域和公司管理之间建立清晰的联系”。并将创业定义为“通过个人，或者他们自己，或者在组织内部，不受他们所控制(拥有)资源限制寻求机会的过程”。在他们看来，无论是新企业，还是大公司，创业的本质都是一样的。而对于企业家和经理人来说，他们对资源的看法是大不相同的。创业者对自己捕捉机会的能力充满信心，而不会太在意目前所控制的资源；而经理人则首先考虑已有资源的有效利用。他们对资源的需求的差异具体体现在“资源承诺”和“资源控制”上。

资源承诺。对于那些优秀的创业者，关注的问题是：捕捉一个机会需要什么资源?他们对资源的投入量与可能实现的收益之间关联。所以，他们在资源的投入上，总是在每一阶段或每个决策点按最低量投进，分多个阶段投入。他们试图以最小的资源来创造最大价值。而管理者或经理人面对机会，则采用详细分析的方法，通过周密研究然后作出决策，再一次性地大量投入资源。相比之下，在目前瞬息万变、动态复杂的环境下，有步骤、多阶段的资源投入能更好地适应市场、顾客及技术等的变化要求。

资源控制。创业者对于资源的控制心态表现为，“我需要多少资源取决于使用资源的能力。”而对于管理者或经理人来说，则认为只有拥有资源或者将其列在账下才是充分控制了的资源。创业者很会利用他人的资源。他们懂得哪些资源永远也不应该拥有。创业者更擅长利用技术、人才和他人想法，作为管理者或经理人来说，他们更倾向于将资源占为己有，在拥有所有权的基础上控制这些利用资源。

以上分析可以看出，创业者与管理者(或经理人)相比较，创业者能够在发现和把握机遇的基础上，更擅长整合和利用资源，尽管这些资源可能不为自己所有，他们更好地实现了机会与资源的结合，所以能够实现创业的成功，创造价值和财富。

3　资源需求悖论及其理论解释 　创业者离不开资源，但资源过多对创业者并不一定是件好事。投资家和成功创业者常说，创业者遇到的最大麻烦之一就是“过早地拥有了太多的资金”。当企业成长壮大以后，无论是有形的物质资源，还是无形的组织资源等，都得到了积累，但也出现了资源过丰带来的问题。Elaine Mosakowsk认为具有丰富资源的公司可能会遇到核心刚性，试验精神的减少，开发新资源的动机降低，以及战略透明度越来越高等问题，从而降低企业的竞争力，阻碍企业的发展。这种现象，我们称之为创业者的资源需求悖论，即资源是创业过程的必要因素，但资源过多，会限制企业的创业成功和健康成长。这是因为，在企业资源中，有些资源并不能构成企业的竞争优势，这些无法成为企业优势来源的资源，往往会阻碍创业的成功以至企业的健康成长。比如，物质资源中的财务资源并不能够带来竞争优势。根据资源观理论，企业拥有并且具备利用有价值、稀缺、难以复制和不可替代的资源和能力时，企业就能建立起持久竞争优势。尽管财务资源肯定是有价值的；但财务资源并非是稀缺的；“在一个严格的财务基础上，钱只是自身的复制品而已”；辛苦工作、战略联盟等都可以替代财务资源。因此，财务资源不足以成为持久竞争优势的来源。但对财务资源的管理、使企业更有效利用其资源的企业的组织形式、程序和常规事务等，却是持久竞争优势的来源。因为高水平的财务管理包含了复杂性劳动和人力因素，是有价值、稀缺、难以复制并不可替代的。所以，尽管财务资源本身作为一种资源是惰性的和静态的，管理财务资源的能力和本领却是动态的、复杂的和有创造性的。

另一方面，企业家却能够运用有限的资源创造

竞争优势。蒂蒙斯认为依靠(有限的)自有资源是新创企业的一种生存方式，而且会创造出极大的竞争优势。无论考虑企业资产、关键人物、商业计划，还是创建资本和成长资本，成功的创业者总是最后才考虑资金。他认为，缺少资金、雇员、设备甚至缺少产品，实际上是一个巨大的优势，因为这会迫使依靠自有资源者将精力集中于销售而为企业带来现金。因此，为了让公司坚持下去，创业者在每个阶段都要问自己，怎样才能用更少的资源来获得更大利益。Elaine Mosakowsk解释了企业家是如何克服内在资源劣势，从而创造财富的。她认为新创建企业的创业者充满干劲，不断寻找新的资源，或是创造新的资源以产生财富，由于资源较少，他们会更具热情，并且容易对竞争对手保密。较低的透明性为竞争对手了解和模仿创业精神和战略行为制造了难度。

创业者的能力也是创业成功的重要资源。能够有效利用有限的资源，并通过整合外部资源创造优势在于创业者个人的能力。很多小企业虽然没有充足的启动资本，但他们成功了，增加了资本，并成为一个大企业。Penrose认为要实现这些，大部分是依靠特殊的企业家才能；“资金短缺”导致一个小企业失败仅仅意味着企业家才能的缺乏，这种才能可以成功地创建一个新企业，或者跟上全新的投资发展速度，这一全新投资可使公司达到一定规模，树立良好信誉，确立一定地位。在这里，Penmse认为企业家的整合资源的能力比物质资源更重要，而且这种能力体现在创建新企业与成长为一个大公司的整个过程中。

二、以资源为基础的民营企业的相关研究

储小平在其国家自然科学基金研究成果《家族企业的成长与社会资本的融合》专著中，跳出单纯从文化学、社会学角度对家族企业进行研究的限制，通过系统地分析，认为家族企业的成长过程就是家族企业与社会金融资本、社会人力资本、社会网络资本和社会文化资本不断融合的过程，从社会资本的角度阐释了家族企业的发展过程。认为家族企业要突破成长的瓶颈，必须实现企业与社会资本的相互结合。

David G.Sirmon和Michael A.Hitt提出了家族企业与非家族企业在人力资本(human capital)、社会资本(social capital)、长期金融资本(patient capital)、生存性资本等资源(survivability capital)，以及公司治理结构特征(governance stnlcture attribute)等方面的差异。这些资源和特征既有有利的一面，也有不利的一面。对于这些资源提出了家族企业要管理好资源，并提出了管理资源的过程模型，即：资源盘查(resource inventory)(资源评价、资源增加、资源舍弃)，从外部市场获取资源，以及形成资源束和发挥资源杠杆作用。在此基础上，Sirrnon、Hitt和DuaneIreland三人试图揭开在动荡环境下如何通过管理企业资源创造价值的黑盒子，进一步完善了资源管理的模型，即通过资源获取、资源积累和资源剥离进行资源的合理组合；通过资源稳固、资源丰富和资源创新构建资源以产生新的能力，并通过资源的调动、资源协调以及资源的展开杠杆能力以发现新的市场机会；而这一过程是在不确定环境下展开的，同时是为顾客创造价值，进而创造竞争优势，最后为企业创造财富的过程。

CandidaG.Brush和Boston G.Greene通过研究认为年轻的企业比老企业更强调人力资源，这与企业创建时的创业者的强势作用相一致的。特别是创业者的专业、教育、经历在早期特别重要，然而对于老企业，丰富的经验和在职位的年限更重要。组织资源的构成因为年限也不同，在年轻的企业，组织资源包括员工的能力、顾客关系以及联盟，然而老企业注意的资源包括成本结构、运作效率以及顾客服务。相关分析显示，年轻的企业资源更显著地与创业者的特征相关，而老企业则与组织特征相关。

张玉利教授等认为，在不同阶段，由于直接驱动力量的不同，企业的财务需求各不相同，企业所面对的可获得财务资源也呈现出很大的差异。在研发期和创立期，个人储蓄和家庭、朋友融资是最主要的资金来源，企业家无法得到更多的股权融资，这很难满足企业的进一步发展需要。当企业处于成长早期，成功的商业计划书开始吸引风险资本的介入，加上公司较高的内部积累，使公司的融资渠道有所扩展。尤其是公司进入快速成长期，相对于被驱动的财务需求，原有资金规模仍然显得太小，同时企业的快速成长吸引了更多的风险资本和私人证券投资的介入。但随着进一步的发展，创业企业往往把公开上市作为一个较为彻底的解决方案，在存在创业板市场的经济环境中，此阶段上市则意味着正好利用资本市场来丰富企业可利用的财务资源，以满足创业企业的高成长下的资金需求。在创业板上市，这不仅是创业企业进一步发展，成为成熟型企业的重要渠道，而且也能满足参与创业资金如风险投资退出的要求。

以上研究和论述将企业的创业和成长看作不同的发展阶段，在每个阶段，对资源的需求程度和整合手段是不同的。但它们还缺乏将机会与资源紧密结合起来的研究。

三、民营企业的机会与资源互动机制

学者越来越多地关注如何从一个互动和动态平衡研究机会和资源的关系。蒂蒙斯认为创业过程，其实就是机会――资源――团队三者之间从不平衡到平衡，再由平衡到不平衡的过程。因而，越来越多的学者开始从孤立地研究机会，转向将机会与资源结合起来研究，特别是开始关注企业如何管理资源的问题。例如国内学者林嵩，蔡莉、葛宝山等，国外的Candida G.Brash和Boston G.Greene，DavidG.Sirmon和Michael A.HittLmj等从资源视角研究创业。

民营企业的发展过程，其实就是机会与资源之间旧的平衡打破，然后寻求新的平衡实现的过程。民营企业家首先要具备能够识别和利用存在于不确定环境中的机会的能力，同时还要善于整合外来资源，还要克服企业成长过程中的因资源沉积而造成的可能妨碍机会产生的问题的发生。

1.新创建民营企业。从调查和分析看，创业者很容易感受到实物资源，特别是资本、设备、厂房等的重要性，而往往忽视无形或虚拟资源或网络资源的重要性，过分关注资源的所有，而不是资源的控制，所以创业往往难以成功。对于初创民营企业来说，更容易发现和找到机会，因为新创业者的企业家精神最强，他们更容易发现问题和辨识机会，不存在已有成功惯性的阻碍，但往往面临资源的匮乏，与其他类型企业相比，家族可以在帮助创业者创立企业方面发挥作用。创业者可以依赖家庭或家族获得创业最初所需要的资金、食宿、建筑空间、工具、鼓励和精神上的支持，帮助他创立企业。家族还可以帮助没有经验的创业者接触供应商、零售商、债权人、市

场权威、当地官员和有经济实力和影响的人，例如家庭或家族担保，可以获得银行的贷款。蒂蒙斯认为尤其在企业的创立和早期成长阶段，运用他人资源是一种十分重要的方法。因此，对于富有企业家精神的民营企业来说，要将机会转换为现实的成功，需要不断地乞求、借贷，或者通过广泛搜集获取有用之物，而不是靠自我的资源积累。

2.成长期民营企业。对于成长期的民营企业，在时间上已经渡过了创业期和原始积累期，企业的产品已经得到了消费者认可，企业家开拓市场的能力以及管理企业内部运营的能力得到了同步提高。Penrose认为资源所产生的服务取决于使用他们的人的能力，而人的能力的发展，部分地也是由其所涉及的资源形成的。这两方面一起形成了特定企业的专门的生产机会。因而也就产生了成长。¨2’当然这是企业在发展到一定阶段后，随着企业的成长，随着企业家经验和知识的丰富，企业家的能力也就越来越强，因而也就可以去识别更大的机会。这一点突出表现在那些致力于纵向一体多元化经营的企业。而这一阶段在整合资源方面已经开始采取不同于创业初期的方式。这些方式中比较典型的是：一是非所有权控制力已经成为企业管理的重要组成部分。这种控制力的重要表现形式就是企业之间的联盟。建立联盟可以帮助企业建立学习新的知识和能力的渠道；二是通过杠杆效应就是以尽可能少的付出获取尽可能多的收获。哈梅尔和普拉哈拉德认为预见未来市场之所在，公司不仅需要年年有发展的年度计划，更需要能提供发展蓝图的战略设计，依据这张蓝图，可以去建立控制未来市场需要的各种能力。对于民营企业来说，这一时期资源整合的重心已经开始超越家庭、家族的界限，进一步发展到外部。而这对企业的资源整合能力又提出了更高的要求。

3.成熟阶段的民营企业。对于企业处于成熟期的民营企业来说，创业时期形成的产品逐步成熟，市场相对稳定，企业发展进入相对平缓的阶段，增长速度开始下降，创业家的创新和创业精神开始减弱，成长的内在动力不足。而这时往往伴随着新事业的开拓或创业家与接班人之间的事业的交接。因而公司内部新事业的创建，以及接班人的上任，往往面临更大发展机会，成熟期公司创业成为必要，并以外部收购兼并为主要形式的再创业出现。体现在资源的整合机制上，往往采取用现有资源整合新资源的形式，如通过收购、兼并、联合，公开上市也是重要方式之一。

四、民营企业机会与资源互动的案例研究

本研究对5家民营企业进行了实地调查，对5位创业者进行了访谈，由于民营企业对于信息的保密较高，所以这5家企业的选择基本上是根据熟人或朋友关系找到的，被访人均为企业的创始人，因而能获得比较真实的资料。这5家企业一般在10年或10年以上，年销售收入最少为1000万元，员工数量在数十人以上。最近3～5年这些企业的成长速度一般在30％以上。创业者一般认为企业应该保持30％以上的发展速度才能适应经济的增长，都认为自己的企业处于成长阶段，还未达到成熟阶段。创业者年龄最小的为38岁，最大的52岁。

在机会的把握上，有3位创业者的创业动机与技术有关，或者发明了专利，或者对技术感兴趣。他们的创业一般都属于机会型创业，是不满足现状、为追求更高价值实现的一类。 　通过研究，发现这些企业在机会与资源互动力式上，在成长的不同阶段有较大差异。

1.创业初期的机会发现与资源获取

这些创业者在创业机会的发现上，一般都与过去的工作经验、个人的兴趣爱好有关系。如A公司的创业者，最初从事园艺喷泉电动控制柜的生产，自己喜欢电子技术，并拥有一项专利；在给喷泉业提供控制柜产品的过程中，发现喷泉业是一个利润丰厚的行业，而自己所从事的控制柜产品，只是产业链中附加值非常低的一个环节。于是从单纯生产控制柜延伸到园艺喷泉。由于自己拥有控制柜以及灯光方面的技术专长，因而比单纯做喷泉有更大的竞争力。但在创业初期，从银行融资非常困难，所以在开办企业或创办新事业上，这些企业主要采取从亲戚、朋友那里获得资源，特别是资金的支持。A公司创业者创立一年后，为提升企业形象，多方筹措，凑足4万元，购买二手“桑塔纳2000”，4年后从原来的小门头，搬进开发区工业园的购地款80万元也是靠亲戚朋友关系凑足的，包括原来的好朋友、“义兄”等。而每次资源整合都带给企业业绩很大的提升，经过10年的奋斗，这家企业已从一个只有几个人的小作坊发展成为有30多员工，营业额超过1000万元，在山东省喷泉行业规模最大、在国内有一定知名度的企业。

2.成长阶段的机会发现与资源整合

当这些企业开始成长到10年左右，靠家族整合的方式已经远远不能适应企业的发展时，整合资源的重点开始转向靠非家庭或非家族关系。同时，这些创业者发现的机会一般与自身经营的业务相关，比如向前延伸或向后延伸，或者是横向延伸。D公司开始从事水利机械产品生产，而当该产业发展受到市场局限时，他选择了机械工业即机床加工。在询问其转向理由时，他认为很重要的原因就是，过去的产品生产已经积累起了丰富的相关经验，本人又喜欢机械，而且他要涉及的行业产品前景广阔。E公司创业者最初是做铝合金的批发生意，在与房地产商业务交往的过程中，看中建筑行业，做起了一个“不懂建筑”却盖楼房的业务，第一个项目就一炮打响；然后，延伸到水泥搅拌站、电气柜等与房地产相关的产业的生产经营。在成长的过程中，这些企业在机会与资源的互动上存在以下特点：

通过资源管理，提高其整体价值。随着资源和财富的增加，公司的抗风险能力增强。某公司创业者在谈到外欠款时，已经可以做到，欠款即使收不回来也能发出工资来。他们积极参加行业会议、展览会，提高自己的无形资产，力争获得潜在客户的认可，争取更大的机会。

利用剩余资源和能力开拓新的事业。这5家企业都在寻找新的事业发展机会，有的已在开始创建新事业。总体上看，新事业与原来事业有较大的关联性，考虑最多的是如何发挥现有的资源，符合Penrose提出的企业成长是因为内部资源出现过剩的理论。企业通过发展，开始在物质资源、企业家能力、市场资源等方面出现富余。在新事业与原来事业之间基本能够协调好关系，实现资源之间的相互匹配。大都提到，继续发展企业已经不再是单纯地追求财富，而是一种满足事业成功的愿望。

公开上市开始成为部分企业实现资源和机会匹配的选择。在对D公司创业者的访谈中，问到其未来的发展愿景时，回答是争取上市。其理由很简单，本区域的另一家公司通过上市，吸收了大量资金，获得了快速发展。而D公司目前的发展速度基本上维持在20％左右，用企业家的话来说，“不够快”；同时新的项目的建设和运营，对资金的需求远远超出原有项目的需求。