高管培训总结汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇高管培训总结范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一 培训课程的大致内容

本次共培训三大课程，即《安全生产的法律法规知识》；《安全技术基础知识》；《生产经营单位安全生产管理》。

    在《法律法规知识》课程中主要针对安全生产有关的法律法规，如《安全生产法》，《职业病防治法》，《劳动法》，《消防法》，《广东安全生产条例》等进行培训学习，并在本课程中学习了注册安全主任制度的相关知识。在本课程中，学习到我国安全生产的方针为“安全第一，预防为主”，从劳动者的生命安全和身体健康，从危险识别，从生产条件，从对劳动者的安全教育和安全操作，从生产的安全保障等阐发了安全第一的内涵，从完善安全生产条件，从开展经常性的安全教育提高劳动者的安全素质，从加强和完善安全管理的各项工作等阐发了预防为主的内涵，并学习了安全与生产，安全与效益的关系等。

在《安全技术基础知识》课程中主要学习了防火防爆，职业卫生，机械安全，电气安全相关知识，主要是从技术层面上分析事故造成的各种直接间接原因，接合我公司实际情况与去年的所发生的几起工伤和火灾事故，本章知识内容与我公司有着密切联系。

在《生产经营单位安全生产管理》课程中主要学习了安全生产的基本观点，安全生产制度管理，安全生产检查，特作业人员管理，现场安全管理，安全生产教育培训，伤亡事故管理等相关知识，本章主要从管理和制度层面上对安全生产进行了学习。

二 对培训课程几项重点概括

1 从国家和企业各类伤亡事故案例中可以得出安全生产十分重要这一结论，因为事关劳动者的生命安全与身体健康，事关企业的生产与效益。安全与生产，安全与效益不是对立的而是相互促进相辅相成的关系，不能简单的分割，要统一看待。应树立和运用系统，预防，科学的观点开展安全工作和管理。所以加强各级干部的思想态度的转变和全员技术与知识的学习，是一项十分必要和重要的工作。

2 注册安全主任制度是由广东省借鉴英国新加坡等国和地区的经验于1994年率先在深圳试行的一项制度。制度的意义在于配备专职安生产管理人员，加强安全生产监管，解决“没人管”和“不会管”的问题，通过专职人员使企业全员增强安全法制观念，提高安全生产意识，掌握安全生产技术，学习和运用安全生产知识，推动和开展各项安全生产相关工作，诸如执行国家安全生产相关法律，法规和方针政策，建立健全安全生产责任制度，安全生产管理制度，工作档案制度，安全操作规程等。

3 我国对安全生产的新格局是政府统一领导，部门依法监管，单位全面负责，社会监督支持。企业安全生产由主要负责人负全责，国家以法律形式对企业负责人和注册安全主任的职责和法律责任进行了规定。安全生产的方针是安全第一，预防为主，安全生产的实质是安全生产，人人有责，因此公司的安全生产相关工作应在主要负责人带领与指导和安全主任的推动与牵头及全员参与全面进行。

4 安全生产的主要内容有：（1）：建立健全安全生产管理机构；（2）：建立健全安全生产规章制度；（3）：完善安全生产条件；（4）：进行安全生产宣传教育；（5）：开展安全生产检查；（6）：加强生产现场安全生产管理；（7）：做好事故预防和事故处理工作。接合公司实际情况，上述内容将是我公司今后开展安全工作的重要方面和主要方面。

5 引发安全事故的直接因素有人的不安全行为，物的不安全状态，间接因素是管理的欠缺。人的不安全行为有违章违纪操作，思想上麻痹大意，技术上薄弱，知识上缺乏，上岗未经培训考核等，物的不安全状态有安全设施装置的缺陷，物体放置工作场所的缺陷，防护用品的缺陷，设备工具方面的缺陷等，管理的欠缺主要是对人对物的监管不力，未能及时发现，及时控制，及时处理等。

三 公司安全生产管理工作的现状和不足

根据安全培训学习的三大课程内容，我个人认为公司安全生产管理工作的现状还不够理想，从制度建设从人员管理从现场管理从技术环境方面都有待进一步的加强。公司领导虽在一定程度上引起高度重视，但未能就安全管理工作作以深化强化，使之系统，规范，细致。结合公司现状，安全生产管理存在的不足概括起来主要有：〈1〉：各级干部的安全生产意识较为淡薄，安全法制意识较为淡薄，安全生产管理的专业知识，专业知识技术比较欠缺，不能有针对性有目的的全面性的对员工安全生产工作正确的加以教育培训，指导疏引，监督检查，管理控制等。〈2〉：公司对员工的三级四新安全教育培训工作力度不大，日常性持续性安全教育培训，以及对事故责任人对事故案例对特种作业人员的专项教育培训工作力度不大，工作员工不具备或很少具备或具备很少本工种本岗们所必需的安全生产相关知识相关技能而直接从事相关工种相关岗位的工作，未经培训并考核合格后上岗，特殊岗位人员未能持证上岗，这是导致事故最直接的因素和隐患所在。〈3〉：干部自身素质和员工自身素质诸如学习能力，理解能力，实操能力，管理能力，沟通能力，思想品德，文化知识，理论修养，遵章守纪，创新变革等方面存在着不足。〈4〉：公司安全生产管制度和安全文化方面的不足，主要存在安全生产目标管理的模糊，相关安全生产责任，操作规程，教育培训，检查监督，危险作业，安全会议，应急预案，现场管理，档案管理，奖励处罚，值班报告，事故追究等制度的欠缺，员工在公司安全目标，安全价值观，安全意识，安全行为准则，各项安全规章制度的认识认同与遵守执行方面的欠缺。《1》

四 个人建议

建议公司从上至下应对安全生产和安全生产管理高度重视，针对安全生产的主要内容，建立健全安全生产管理机构，建立健全安全生产规章制度，完善安全生产条件，进行安全生产宣传教育，开展安全生产检查，加强生产现场安全生产管理，做好事故预防和事故处理工作。

建议公司自行开展或由辅导公司开展对我公司中基层干部进行相关安全生产的法律法规及行业标准进行培训学习并进行考核。

建议公司在制度的建立健全上应下功夫将其完善起来，并将管理干部对制度的执行作为奖惩，绩效，晋升，调薪等一项重要依据。

篇（2）

海外训练营项目分为项目设计、项目实施、项目转化三个阶段，每个阶段又细分成若干子项目，针对不同阶段的要求，精准提升高管的能力(见图表1)。

项目设计

做足充分的学习准备

为了保障高管在训练营期间培训的有效性，美的在项目实施前会先进行项目的内容设计。设计时，考虑到培训的针对性和有效性，公司会从明确组织需求、确定学习主题、准备预学习案例三个方面进行充分准备。

访谈高管 明确组织需求

为了把握组织需求，确定海外训练营的学习主题，制定高管领导力发展计划及为搭建领导力发展体系提供方向，美的会以访谈和书面问卷的形式，首先对高管进行调研。

其中，调研的对象包括美的各层级高管。针对不同层级的高管，美的设置了不同的调研内容。例如，在访谈CEO、副总裁时主要侧重于了解基于战略层面的领导力需求；而在同总经理进行调研时，则主要侧重发展对象的能力提升需求、学习氛围和习惯、自身的学习成长需求、需要哪些培训支持等方面的问题。

学员调研 确定学习主题

需求调研阶段，公司会设置问卷请参加训练营项目的学员填写。问卷设置的主要目的是了解高管希望参访哪些国外标杆企业、希望从海外培训中获得哪方面的收益，了解高管当前的领导力提升需求，从而提炼出学习的目标及学习期望(见图表2)。

根据调研结果，美的先后策划组织了“韩国制造海外训练营”“美国领导力海外训练营”。以美国领导力训练营为例，具体介绍如下。

“美国领导力训练营”计划围绕“领导力提升”“创新变革”和“国际化视野”三大主题展开，通过体系化课程培训、企业跨界参访交流、海外家电市场考察和文化活动深度体验四个模块，从思维、品格和视野三个角度帮助美的高管提升。

准备预学习班案例

为了让参训高管提前了解美国训练营中参访企业的实际情况，公司也会准备预学习的案例，以便在后期学习班中进行分享。例如，请对GE和苹果公司有较多研究的学者到美的向高管进行“GE梦想之路”“苹果用另类创造神话”等内容的培训。在此期间，美的将充分准备项目实施过程中标杆企业的发展及管理案例，便于后期高管的学习和研究。

实施阶段

学习和分享双向提高

为了充分保证学习效果，在项目实施时，美国训练营项目分两个阶段展开，分别是预学习阶段和海外训练阶段。在项目不同阶段，公司安排了不同的课程。 组织预学习班 项目实施开始，组织动员会，并举行隆重的开训仪式。在动员会中，公司为高管介绍美国领导力训练营项目背景及行程安排，布置美国训练营期间的学习任务。

另外，美的还将高管组织成学习管理小组，由学员推选班干部，进行学习小组的管理和活动组织。例如，在美国，每天学习结束后，会组织学员开展专题讨论会，回顾当天的学习内容，并对学习效果进行评估。行程结束之后，也会要求每位学员总结学习的收获，提交行动改善计划，分享海外训练营期间的学习心得。

在预学习班期间则会邀请专家进行细致的讲解，剖析并解读标杆企业的成功实践，增强对标学习的针对性和深入性。例如，在GE标杆学习班中，专家将向高管介绍GE的发展历程及其发展带给企业的战略启示，GE的变革策略与管理创新、GE的人才开发以及cE值得我国企业学习的经验等内容。

海外培训向标杆学习

预学习班结束后，美的将组织高管前往美国优秀企业进行系统培训，让他们在向标杆企业学习的同时，总结自己的心得。

在为期10天的学习活动中，美国训练营项目围绕“领导力提升”“创新变革”和“国际化视野”三大主题展开，通过体系化课程培训、企业跨界参访交流、海外家电市场考察和文化活动深度体验四个模块，从思维、品格和视野三个角度帮助美的高管提升(见图表3)。

到顶级商学院培训

在改变受训高管的思维和品格两个维度的培训中，公司组织高管前往美国哈佛商学院和西点军校学习。期间，美的邀请了知名教授从“中国企业国际化”“中国企业国际化变革与挑战” “领导者品格培养”等方面进行课程培训，让高管感受世界级商学院的学习氛围。

同时，在西点军校的学习中，公司邀请了西点资深教授从“西点精神与领导力”角度，结合西点军校在领导力方面的实战经验，同美的高管分享。

实地参观对标学习

课程结束后，为让高管更主观地感受国外企业的管理情况，美的还会组织高管实地考察GE杰克·韦尔奇领导力发展中心，邀请GE管理者进行“GE管理系统”“cE领导力培养”的课题分享，学习该公司在领导力培养等方面的最佳实践。

在实地考察IBM国际培训中心时，IBM分享了自己在战略转型和接班人培养上的成功经验，也向美的介绍了公司的特色及文化。

篇（3）

一、组织建设

设立部门，明确部门工作职责并配齐人员：营销总监、运营总监、财务总监。由于我们团队只有4个人，缺少行政总监一职，所以行政总监一职暂时由我和财务总监共同担任，行政总监的工作暂时由我和财务总监黄慧娟来完成。

二、文化建设

注重企业文化建设，提炼xx的文化“合众共赢、激情创新”，既强调与集团的关系又突出公司传媒性质的特征。秉承“诚信立足社会，服务创造未来”的经营理念，秉持“卓越服务、快乐生活”的企业使命，坚持以客户为中心，主张“热心、贴心、省心、放心、开心”的五心服务通过不断营销创新、积极进取，取得了良好成绩，得到了社会各界的认可和鼓励。

三、团队建设

通过组织一系列活动来建设xx的大团队：组织xx高管赴南安参加摩尔拓展训练，培养xx团队的团结合作能力;组织高管参加职业素养及商务礼仪的培训，提高职业涵养;组织高管参加《企业文化：让企业拥有生命》的课程培训，使高管更清晰地认同公司文化。同时，在各项活动的开展过程中，我注意到给不同的同仁们创造不同的又适合他们个人的机会，让他们有机会表现自己，锻炼自己。

四、业绩建设

篇（4）

公司发展至今，已处于管理导向型向运营导向型过渡的阶段。目前，高管团队的不够成熟表现在格局观不够，系统性缺失，执行力不到位。公司要完成转型，首要解决的是核心高管的问题，其中更多的是领导力的问题。今年公司拿出1000多万请世界知名的咨询机构给高管们做领导力培训，这是一次难得的契机。条条大路通罗马，实践摸索和理论培训的目的是一样的，都是为了探寻领导和管理的奥义。在这条探寻的路上，相信我们一定会找到属于我们和昌人自己的路，只有义无反顾地启程才能到达终点。

重塑领导力，需要从加强格局观架构能力、系统性组织能力和细节性执行能力这三个方面多做努力。

对于高管来说，按照“标准、流程、节点”，细节性执行能力绝大部分人都很优秀，但不能把主要精力都花在细节上。可以借助细节性执行能力的检查，以点带面，发现系统中存在的瑕疵和缺陷。年轻干部成长慢的主要原因，是没有形成完整闭合的系统，没有形成自己的封闭循环。重视但不要局限于技能、体系、目标、战略、规则，要向原则、理想、使命、文化和领导力上转。

我们要想实现从管理导向型向运营导向型转变，运营型公司最基本的前提带来组织效益和效率的极度提高，找到企业快速成长的途径，带领公司跑的更快。要从生产要素出发，深入挖掘人的能力。我们所有的高管在格局观架构能力和系统性组织能力上普遍都欠缺，要在高度、宽度、深度上多思考，多以事实为依据，结构化处理，大胆假设小心求证。

篇（5）

一、引言

近年来，家族企业在世界经济活动中扮演的角色越来越重要。对于中国的家族企业而言存活率普遍偏低，其中一个重要原因就是高管的选任问题。家族企业的持续发展与高管的选择密切相关。不同的家族企业在选任高管时会有不同的偏好。目前，家族企业面临着代际传承、企业改革、企业的可持续发展等问题，对前人高管选任研究成果的分析，旨在为新时代背景下家族企业的高管选任问题提供参考，并进一步指导实践。

二、家族企业选家族成员担任高管时考虑的因素

1.信任度强、忠诚度高

由于道德风险的存在，家族企业和非家族高管之间存在一种普遍的信任危机，而家族成员之间有亲情因素且利益一致，所以很多家族企业认为“自己人比外人更可靠”。李新春（2002）指出中国的家族化信任是一个内外有别的“差序结构”，对于家族成员表现出极高的信任，而对于非家族成员则呈现出低信任或不信任。王汝津（2005）认为家族成员与企业利益一致加上亲情因素使他们与企业有很强的感情维系，所以家族成员会为企业尽心效力、保守企业的核心技术和商业秘密。

2.特异性知识

家族企业的特异性知识是企业员工在企业长期工作合作中形成的，是一种默认的信息交流方式和办事规则，交流时经常是三言两语就能使对方明白，然而外人却很难理解（陈灿，2004）。Lee（2003）指出家族企业中的特异性知识仅能通过家族成员才能获得。家族CEO拥有外部人没有的特殊技能，他们更了解企业知识以及他们所建立的社交圈，如果家族企业存在高度特异性，家族就更希望任命它的后代接任企业，尽管后辈在能力上也许不如非家族职业经理人。

3.产权继承

很多创业者经过艰难的创业，将家族企业发展到一定的规模，他们是不希望把自己辛苦打下来的江山，交到一个外人手中，所以为了家族企业的产权继承，在高管的选择上会倾向于选任家族成员。Miller（2003）提出，很多时候家族企业的继任问题不能很快解决，在某种程度上是因为选任下届领导者时会受到情感因素的影响。从父辈继位给后代时，不管对企业而言这个后代合不合适，他们都会让孩子接管企业。

三、家族企业选非家族成员担任高管时考虑的因素

1.对专业技能的需求

由于家族成员的资质以及管理公司的能力可能会相对不足，家族企业需要集合各方面的专业人才补充到企业高级经营管理层中，从而建立起科学高效的现代企业管理体系。Vandekerkhof（2014）认为，私人家族企业的革新、国际化、规模发展等特征增加了对专业知识的需要，因此需要来自非家族高管新的创造性知识来推动企业发展。Dyer（1989）认为职业经理就是管理领域的专家。家族成员有时会缺少专业技能，而职业经理通常会接收到诸如金融、会计和人事领域的正规培训，可以帮助企业实现更高的利益。

2.对企业变革的需求

要使家族企业保有竞争力、确保家族企业基业长青，就必须雇用专业人员来帮助企业扩展视野。Dyer（1989）认为非家族高管常常拥有与家族所有者不同的想法，这源于他们的职业社会化经历。Bommer（1996）认为，当家族企业不能在市场中保持竞争优势时，若没有外部管理者的帮助以及新的观点的引入，这些情况是不能改变的。

3.无继任者时的选择

许多家族企业在不久的将来会面临领导权的更替，然而越来越多的家族企业所有者面临没有继任者或者家族成员资格不够或者不愿接受企业的问题（Chua，2003）。Pinhack（2013）认为，由于家族企业时常没有合适的继任者，年轻的家族企业后代不清楚他们的能力、目标和职业兴趣，所以雇佣非家族CEO是持续家族企业很可行的方法。

四、总结

家族企业的高管选任是家族企业公司治理中的重要问题，家族企业选任家族成员作为高管，主要是考虑到家族成员具有更高的信任度和忠诚度，以及与家族企业有关的特异性知识。选任非家族成员作为高管时，主要考虑的是职业经理人具有的专业技能和企业变革的需求。实际上，家族企业高管的人选是根据企业所处的不同时期、企业内部或外部的不同状况而变化的，也并不是一成不变的。

篇（6）

[中图分类号]F240　[文献标识码]A　[文章编号]1006－5024(2009)08-0005-04

[基金项目]教育部人文社会科学研究课题“基于人力资本的高层管理团队绩效及评价体系研究”(批准号：06JA6300.42)；上海市(第三期)重点学科“管理科学与工程”资助项目(批准号：S30504)

[作者简介]葛玉辉，上海理工大学管理学院教授，博士生导师，博士，研究方向为人力资源管理、劳动经济学。(上海200093)

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，Carpenter等(2004)对之进行了总结，并对Hambrick和Manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列TMT特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人Hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

Finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对TMT行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。

Hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指TMT参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的TMT会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征――过程――环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对TMT冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是Kraiger和Wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如Cannon－Bowers等(1993)和Mathieu等(2000)提出任务――团队(人际)的两维度模型，Kriger和Wenzel(1997)提出知识――行为――态度三维度模型。Cannon-Bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相

容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性――分布性――准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如Smith-Jentsch和Mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：

共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：

图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴――人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的Rebecca Zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。Kevin Schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。

从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。

利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被

揭开。

参考文献：

[1] Wiersema M. F. , K. A. Bantel. Top management teamdemography and corporate strategic change [J]. Academy of Man-agement Journal, 1992,35 (1): 91－121.

[2] 张平.多元化经营环境下高层管理团队异质性与企业绩效[J].科学学与科学技术管理，2006，(2).

[3] Carpenter, M. A. , Geletkanycz, M. A. , & Sanders,W. G. Upper echelons research revisited:　Antecedents, ele-ments, and consequences of top management team composition[J]. Journal of Management, 2004, 30:749-778.

[4] Finkelstein S. Power in top management teams: Di-mensions, measurement, and validation[J]. Academy of Management Journal, 1992,3(35): 505-538.

[5] Hambrick, D. C. Top management groups: A conceptualintegration and reconsideration of the"team"label[J]. Research inorganizational behavior, 1994:171－214.

[6] 王重鸣，刘学方.高管团队内聚力对家族企业继承绩效影响实证研究[J].管理世界，2007，(10).

[7]孙海法.高管团队价值观、团队氛围对冲突的影响[J].商业经济与管理，2007，(12).

[8] 刘军，李永娟，富萍萍.高层管理团队价值观共享、冲突与绩效：一项实证检验[J].管理学报，2007，(5).

[9] Kraiger K. , L. H. Wenzel. Conceptual development andempirical evaluation of measures of shared mental models as in-dicators of team effectiveness. Team Performance Assessment andMeasurement: Theory, Methods, and Applications[M] . Lawrence Erlbaum Associates, 1997:1－356.

[10] Mathieu J. E. , T. S. Heffner, G. F. Goodwin, E. Salas,JA Cannon－Bowers. The influence of shared mental models onteam process and performance[J]. Journal of Applied Psychology,2000.85(2): 273 -283.

[11] Cannon－Bowers J. A. , E. Salas. Reflections on sharedcognition [J] . Journal of Organizational Behavior, 2001, 22 (2) :195－202.

[12] Smith－Jentsch K. A. , J. E. Mathieu, K. Kraiger. Investigating linear and interactive effects of shared mental models onsafety and efficiency in a field setting[J]. Journal of applied psy-chology, 2005,90(3): 523-535.

[13] 白云涛，郭菊娥，席酉民.高层管理团队风险偏好异质性对战略投资决策影响效应的实验研究[J].南开管理评论，2007，(2).

[14] 王大刚，席酉民.战略一致性在中国公司绩效下的实证检验[J].系统工程理论与实践，2007，(7).

篇（7）

一、主要工作指标完成情况

（一）综合部1月管理费用指标：计划82.86万元，实际发生82.52万元，完成率为99.59%(未超支）。

序号

项目

计划费用支出

实际发生费用

偏差额

1

车辆维修保养费用

10000

18330.5

2020年欠款

2

车辆保险费

5000

15646.03

新A8KQ70

3

油料费用

10000

6882.35

4

招待费

10000

1732

5

差旅费

4000

本月未产生

6

工资（集团+典当行）

501541.77

501541.77

7

社保（集团+典当行）

51595.34

51595.34

8

福利费（集团+典当行）

6500

5550

9

活动经费

1000

本月无支付

12

和君咨询费

198000

198000

第三阶段付款

14

培训费

5000

本月无支付

15

工装费

25920

25920

剩余50%未付部分

合计

828557.11

825197.99

备注

（二）2020年2月资金计划76.68万元。

二、常规性工作完成情况

（一）行政工作：

1、制度流程建设：

（1）1月份组织全员通过每日晨会学习各项规章制度；

（2）

每周通过OA后台检查各公司审批流程规范，纠正审批流程错误、按周通报OA审批时限超时问题，提升工作效率；指导各分子公司二级网络管理员的日常业务，规范流程管理工作。

（3）

组织全员学习宣贯2021年全面预算及经营计划并进行学习成果考核。

2、会务外联管理：

（1）组织召开4次高管例会，及时下发4期会议纪要，并按要求跟进重点工作；

（2）安排部署部门周重点工作台账，明确工作任务、工作标准和完成时限和责任人，每周五跟进工作进度，提升了部门各岗位工作效率。

3、文印资质工作：

（1）文印工作：1月下发各类文件共15份（5份处罚通报、6份通知、4份红头文件），及时跟进各部门（各公司）每月重要文件电子文档（行政、人力资源分析报告）的收集、整理、审核，起草并报审集团分析报告。

4、档案资料管理：根据各公司要求，制定文书档案的归档范围及归档期限；每周指导各分子公司档案管理工作，解决疑难问题；每月末通报各公司档案规范工作整改进度，逐步实现档案工作的效率化、规范化。

5、固定资产管理：开展1月固定资产盘点，针对存在问题进行查漏补缺，启用OA线上固定资产管理功能，完成现有资产基础信息录入。

6、企业文化建设及后勤服务工作：

（1）按周对各分子公司进行办公环境、职业行为规范的检查并通过复检逐一落实各公司整改进度，进一步提升集团行政管理规范；

（2）企业文化建设及党工团活动：

①参加社区1月大党委会议；

②本月核销工会费用1笔，合计293元；

③完成2020年1月月度《学习强国》学分排名情况通报；

（二）人力资源工作：

1、招聘与配置

1月全集团在册530人；累计招聘信息33条、收集应聘人员信息175条，录用17人，离职27人；同时做好各公司关键岗位缺岗人员招聘的协助、督导工作。

2、培训与开发

3、指导、检查分子公司业务培训，本月组织22场培训，参训人数共236人，参训率44.53%（以集团总人数为基数）。绩效考核管理

1月绩效考核

总结和分析1月绩效考核中的利与弊，立足实际，引导员工从“态度、能力、业绩”三位一体对工作表现进行考量评价的绩效考核方式。在绩效考核的实施过程中，不断探索、总结，逐渐完善绩效考核管理方法。通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，绩效考核体系不断得到完善。

4、薪酬福利管理

考勤管理：严格执行钉钉考勤管理，1月查处9人考勤违纪，合计罚款1572.22元；

薪酬福利：1月根据制度规定核算员工薪酬和生日、粮油福利；

5、劳动关系管理

1月集团及各分子公司未发生劳动争议事件。

三、月度重点工作完成情况

1、为进一步增强年度工作的前瞻性和计划性，确保2021年度各项工作目标、工作任务有效实施，根据集团工作要求，截止1月底之前，集团各部门及各分子公司组织全员落实完成本公司2021年经营计划及全面预算的学习宣贯工作，并组织开展学习成果验证考核。

2、完成2020年度工作总结会及民主评议会通知审核及下发工作。整理汇总各类会议材料，并做好会议各项准备工作。

3、组织召开2020年度集团绩效及各分子公司考核成绩通报会。

4、为体现集团人文关怀，集团综合部积极组织开展对基层员工的慰问工作，坚持落实“五必访”、“五必谈”和“四互助”,1月分别针对集团公司、昌吉绿产因生病住院、家庭出现变故员工进行实地慰问。

5、根据社区要求组织开展各项党建工作。

6、制定集团高管及各分子公司2021年度目标责任书，截止目前首次报审工作已经完成，根据审批意见进行修改完善正在进行中。

7、完成集团高管及各分子公司2020年度绩效考核及运营考核工作。

8、做好法律事务管理工作，跟进并积极推动集团及分子公司各类诉讼案件具体进展，认真做好庭审前期各项准备工作；对于已调解或判决的诉讼案件，高度重视具体时间节点，在规定时间内履行各项责任，同时做好前期遗留问题摸排汇总，做好类似法律案件发生风险防范工作。

四、主要问题及解决方案（详见1月月度行政、人力资源及绩效分析报告）

五、2021年2月重点工作计划

（一）行政、党建类工作

1、检查各分子公司1月行政人事问题整改情况及2021年2月月度工作计划完成情况；

2、整理汇总集团1月行政管理分析报告；

3、完成2021年度集团行政管理部分全面管理工作计划及日常行政管理成本费用全面预算修改完善；

4、组织召开佳弘2020年度年终总结会；

5、整理汇总2020年民主生活会相关材料；

6、整理汇总2020年度集团及各分子公司年终总结材料；

7、组织召开2020年度佳弘集团年度总结会；

8、对接落实2021版制度汇编排版印刷及下发至集团各部门，各分子公司；

9、按计划组织开展党、工、团相关工作；

10、发放集团工会会员春节福利；

11、协调、解决、推进各公司各类诉讼案件具体进展。

（二）人力资源管理工作

1、组织开展1月集团高管绩效管理培训；

2、组织开展集团高管经营计划及全面预算考试；

3、整理汇总集团1月人力资源管理分析报告及1月绩效考核分析报告；

4、根据岗位需求开展重点岗位人员招聘；

5、完成2020年社保基数申报事宜；

6、组织开展集团全员进行2021版制度汇编、经营计划及全面预算相关考试；

篇（8）

独特之一：公司没有高管办公室，高管都在客户现场办公

走进青铜器软件的办公环境，第一感觉是办公室很宽敞、明亮，而且很有秩序，同时也有很多盆栽，给办公室增添了不少生机。员工普遍很年轻，大家或忙于手头的工作或在讨论，感觉很有活力。

但是找来找去找不到公司高管的办公室，原来董事长、总裁、副总裁等所有的高管都没有单独的办公室。4位高管不在办公室，那他们去哪里了呢？青铜器公司的员工会回答：“我们公司所有高管的办公室都在客户现场。”

青铜器软件是客户需求导向的公司，公司高管不允许在公司办公室呆着，干脆不设办公室，到客户现场办公，直接了解客户需求。就这样，青铜器软件深入了解客户需求，坚持了6年，根据这些需求开发出青铜器软件。

独特之二：客户至上的头等舱服务

针对服务，青铜器软件公司花费了不少心思，专门请了深圳航空头等舱乘务员培训老师来给员工培训，关于服务意识、个人形象、语言礼仪等等。而针对软件的服务，更是体现了“客户至上”的理念。

其一，公司秉承着“不拒绝客户的需求”。客户对软件提出的任何正当、合理的需求，都会记录到需求库，进行分析，对于其中有价值的需求，会规划实现。在确实没有办法满足客户的要求之前，不会简单地对客户说“不”字。“如果不能用客户要求的特定方式满足客户的需求时，我们会先考虑能否用替代的方式满足客户的需要。”青铜器软件公司CMO唐纯如是说。

其二，“客户的事是大家的事”。在青铜器，每一个员工都有责任帮助客户解决困难。当客户提出了问题，不管是否是他的分内之事，都会热情应对。如果他不能直接为客户解决问题，也会帮他找到一个能够解决问题的人，绝不会以“这事不归我管”为由对客户一“推”了事，或毫无诚意地敷衍一番。

“客户至上”谁都会说，但在青铜器软件公司，这不是口号，而是全体员工的实际行动。

独特之三：不势利的企业文化

青铜器软件专注于研发管理领域，以帮助企业“从中国制造走向中国创造”为己任。青铜器软件有个规定，凡是丢单的客户，销售人员必须像以前一样与客户始终保持联系，CMO告诉我们：“我们总结了公司这几年的发展，对我们挑剔的客户、我们丢单的客户，其实对我们成长帮助最大。正是我们不势利，客户感觉到了我们的真诚，从而告诉我们哪些地方需要改进。”

在青铜器软件公司墙上悬挂的横幅是：“唯有惶者才能生存”，每个员工的电脑旁边贴纸上都写着：“将耕田进行到底！”CMO说：“我们做的工作是事业，急不得，不能势利，类似于耕田而不是打猎，所以我们新员工一进公司，我们的企业文化培训就告诉大家，要将耕田进行到底，如果想投机这里不适合！”

独特之四：要想感动别人，先感动自己

青铜器软件本身是做研发的，所以这套软件他们自己也在用。这样也使得青铜器软件能更好地理解客户的需求。另外对研发管理信息化的好处，公司自身也深刻地体会到了，通过研发管理信息化，缩短了开发周期，降低了成本，提高了研发生产率，所以青铜器软件更加有自信帮助其他客户推行研发管理信息化。青铜器正是这样的一家企业，自己觉得好的，才会拿给客户用。正所谓“要想感动别人，先来感动自己”。

篇（9）

一、高管薪酬研究相关理论基础

1委托理论

1976年，Jensen和Meckling最初提出委托理论，它作为研究高管薪酬的重要理论基础，是对契约理论的重要发展与深化。他们认为如果企业的经营管理者不是企业的完全拥有者，那么他就不会有足够的积极性对企业进行经营和管理，而他作为企业所有者时的价值要高于企业的价值，这时，两者之间产生的差额就成为所谓的“成本”[1]。在委托理论的背景下，公司所有权与经营权分离，使得企业所有者与经营者之间形成了“委托―”关系，企业被认为是委托人与人之间的契约安排。委托理论所研究的首要问题就是委托人即失去经营管理权的公司所有者，如何设计有效的薪酬，激励其人即公司的经营管理者为其实现利润最大化（Sappington，1991）[2]。委托通常要面临以下问题：①信息不对称。这会导致道德风险，促使经营管理者为了自身效用最大化不惜损害股东利益。②利益不一致，激励不相容。股东和管理者都是理性经济人，他们拥有不同的效用函数，追求的目标和利益不一致。③责任不对等。公司所有者与经营管理者所承担的经营风险不同。人相较于委托人承担的风险较大。委托关系在当今企业中表现为公司出资者和董事会以及总经理等决策者之间的关系，这种关系存在于企业所有管理层中。随着企业规模持续扩大，经营范围不断延伸，公司所有者无法对公司所有事务亲力亲为，他们会选择合适的人对企业财产进行管理和使用，并对发生的风险承担相应责任。现实中遇到的委托问题往往是两者利益不一致，追求目标有所不同，双方获取的信息不对称、风险责任不对等等。基于此，高管薪酬制度要解决的核心问题就是设计激励与约束机制并存，长期激励与短期激励相结合的薪酬组合，促使委托双方的利益尽量趋于一致，从而减少不必要的冲突。

2锦标赛理论

为了解释高管团队成员之间薪酬差距日益扩大的问题，1981年，Lazear和 Rosen首次提出锦标赛理论，它可以很好地解释高管人员薪酬水平伴随其职位晋升产生阶梯式跳跃的现象。

锦标赛理论认为，可以将组织中的高管人员选拔看作是一场锦标赛，候选者们为了晋升和奖金相互竞争。与晋升职位相联系的薪酬增加，会有效激发位于既定职位以下的员工为了获得晋升机会而加倍努力。该理论认为，委托人对人的监督较为可靠而且监督成本相对低廉时，应以人即高管人员的边际产出为依据来制定薪酬政策及水平，以使其获取期望的公平回报。而实际上，由于委托双方获取信息不对称导致的人偷懒动机，加之可靠且成本低廉的监督通常难以实现，于是边际产出就难以精确测量。为了解决这个问题，企业往往选择锦标赛理论，采取边际贡献排序为依据做出晋升决策。因此，在一个以团队合作为基础的企业中，为了使监督成本有效降低，必须加大高管团队内部人员的薪酬差距，为委托双方提供利益一致的强有力激励，从而促使高管人员付出更多努力提高公司的经营业绩，实现利润最大化。同时，较大的薪酬差距还可以激励员工努力工作，激发他们追求个人绩效，避免偷懒行为的发生。

最后，基于锦标赛理论的假设，企业外部环境不确定性的增加会影响员工工作的积极性和努力程度，因此，高管薪酬政策及薪酬水平的制定也应考虑外部环境因素的变化。

3管理学中的激励理论

（1） 需求层次论

需求层次理论由亚伯拉罕・马斯洛提出，他认为所有人都必须寻求满足五个方面的基本需要：生理需要，即对食物、水、空气以及其他身体的需要；安全需要，即保护自己免受生理或心理侵犯的需要；归属需要，即对友情、亲情、爱情及归属关系的需要；尊重需要，即对自我尊重和他人尊重的需要；自我实现需要，即追求个人人生目标、实现人生价值的需要。同一时期一个人可能存在多种需要，但是其中一种需要会占有支配地位。较低层次的需要满足之后，高层次的需要才会有足够的活力来激励行为，一旦一种需要得到满足，这种需要就不再是一种激励因素。最主要的激励因素是那些需求层次中未满足的需要。所以，设计高管薪酬制度应充分考虑高管人员的需求，设法满足他们最紧迫的需要以激发他们的积极性，从而更努力的为企业服务。

（2） 期望理论

20世纪60年代，维克多・弗洛姆提出了期望理论。他认为，一种行为倾向的强度是由个体对于这种行为可能带来结果的期望的强度以及这种结果对行为者的吸引力两个因素决定。人的行为是对目标的追求，而目标效价（Value）和期望率（Expectancy）的大小决定了行为的激励力量（Motive Force），即F=V*E。目标效价和期望率都是主观变量，不同的人对其估计有所不同。通常员工从自身利益出发，都希望自己付出的努力和取得的成绩能够符合自己心目中的价值标准，从而获得相应的报酬。一旦员工认为企业所给予的报酬低于自己的主观期望值，或者认为无论付出多大努力都难以达到企业设定的绩效目标，那么员工行为受激励的程度就会大打折扣。要使激励强度达到最大，则目标效价和期望率都应该达到最高。因此，只有根据不同员工自身特点合理指派工作和设定目标，同时为员工设计舒适的工作环境和合理的工作报酬制度，使员工对预期企业绩效目标和个人目标的实现都充满信心，才能达到激励目的。

4人力资本理论

人力资本理论由经济学家舒尔茨和贝克尔在20世纪60年代创立，它使人们从崭新的思路认识了人类的生产能力。企业由多种生产要素组成，包括物质资本和人力资本。人力资本是指体现于人身上、通过对其教育、培训所获得的各种具有经济价值的生产劳动知识、管理经验和技能以及健康素质的总和。该理论以为人的知识和技能的取得是要付出代价的，是耗费一定的资源，通过一定方式投资的结果，是资本的一种存量状态。人力资本具有以下特征：①依附于其所有者。人的各种能力只能依附于个人本身存在，不能与个人相分离而单独存在。②潜在性。人力资本不是一成不变的，它随着人的不断学习和积累逐步增加，是一个累加的过程，它可以创造价值并实现自身增值。③隐蔽性。人力资本的价值具有难以察觉、不易量化和控制的特性。该理论的一个基本论点是，人力资本是企业最为重要的资源，对企业的生存发展有着积极地推动作用。因此，建立人力资本的激励机制，对其进行适当的定价来调动人力资本所有者的工作积极性十分必要。

公司高管人员所拥有的经验、学习能力、经营管理能力以及组织决策能力等都是附着于其身上的人力资本，他们作为特殊的人力资本是企业发展壮大的核心力量。高管人力资本具有价值性、稀缺性、难以模仿和无法替代的特征，他们所掌握的知识技能、经验能力等都是从不断的学习培训和长期的实践积累中获得的，因此具有不可替代性。高管人力资本对企业的长期发展有着决定性的作用，比普通人力资本具有更高的专用性，因此，企业要想获得这样的人力资本就要给付他们较高的报酬，这也体现了企业对知识和人才的渴望和尊重。上述因素决定了高管人力资本拥有较强的谈判能力，企业想要拥有他们就必须付出一定的代价，企业所有者要制定有效的激励措施以激发他们的工作积极性，促使其充分发挥自身经营才能为企业的战略目标服务。

由于高管人员工作的复杂性及高管人力资本的上述特性，使得公司高管成为企业经营风险的真正承担者，因此让企业高管拥有部分企业所有权、分享企业契约中的部分剩余索取权、参与企业利润分配是一种必然趋势。

5权变理论

权变理论是20世纪60到70年代间发展起来的管理理论，它强调人们必须权宜应变、随机制宜，根据组织所处的外部环境和内部条件，采取相应对策来处理问题。权变理论认为，实际管理活动中没有一成不变、普适性的管理方法和手段，管理工作成功的关键在于对组织所处的内外部环境条件有充分深入的了解，根据企业的实际状况灵活的随机应变。

关于高管薪酬的相关问题，权变理论考虑到了更全面的范围。它认为高管薪酬水平不仅受企业内部条件的影响，还会受到企业外部环境的作用，它是由各种变量交互作用的结果。具体环境不同，高管薪酬政策的有效性就会有所不同。影响高管薪酬的内部因素包括股东、董事会、全体员工等；外部环境包括政治、经济、法律、社会等。企业内外部因素相互关联，不同变量之间的相互作用导致了高管薪酬政策制定和薪酬管理实践之间存在的较大差异。

6产权理论

以科斯为代表的产权理论认为，要分析解决高管薪酬的有关问题，只有一个办法即明晰产权结构。现代公司中两种完整的产权就是股权和人力资本产权，他们对应的主体为股东和经营管理者。股东的目标是实现企业利润最大化，而经营管理者的目标则是实现自身报酬最大化。由于股东和管理者是不同产权的所有者，因此，他们希望通过产权的交易，利用对方的产权获得较好的收益。一方面，股东取得了管理者人力资本的使用权，有权选择董事及组建董事会，并通过董事会雇佣经理人员；另一方面，管理者取得了公司的经营管理权，有权处置公司的资产。

产权理论学家认为产权激励具有长期性、稳定性，在现代企业中，对高管人员仅仅通过增发工资、提高奖金等短期激励远不足以达到激励效果，必须加大浮动化以及长期激励机制的份额。通过让高管人员持股和股票期权等长期性激励方式，实现高管人员与股东目标的一致性，使双方拥有共同的利益取向，从而降低监督成本。同时，股权激励将高管薪酬与公司长期绩效相联系，使公司管理者更加注重公司的长期发展，克服了传统激励机制中管理者的短期化行为。

综上所述，高管薪酬研究已有几十年历史，国内外学者也取得了大量的研究结果。委托理论认为公司应将高管薪酬设计与企业绩效相联系，以期达到有效的激励；人力资本理论强调高管人力资本在制定高管薪酬方案时的重要作用；激励理论提出，企业应通过长期和短期激励等方式来激发高管人员的工作积极性；锦标赛理论从社会学的角度解释了高管薪酬水平的确定；而权变理论则认为公司现况和公司所处内外部环境是高管薪酬的重要决定因素。

二、高管薪酬理论未来研究趋势

高管薪酬研究对于有效激励高管人员、提升个体绩效与组织绩效都意义重大，因而得到学术界和实践界的重视。但是，作为人力资源管理领域的一个重要概念，高管薪酬相关理论和实证研究仍处于初级阶段，高管薪酬制度的制定成为摆在企业面前的严峻课题。未来我国高管薪酬研究呈现出以下趋势：

（1） 高管薪酬影响机制及因素有待进一步探讨和验证

以往研究中，影响高管薪酬的因素很多，包括公司基本特征、高管个人特点、外部环境等，但不同学者利用不同数据和方法得出的结论不尽相同，有的甚至互相矛盾。因此，未来应探索更多影响高管薪酬的因素，深入了解这些因素的作用机制，对高管薪酬有一个全面的了解，以便企业能更好的制定出既具合理性又有激励性的薪酬制度，促使高管人员更好的为企业服务。

（2） 从公司治理的角度看待高管薪酬问题将是一个重要方向

经济学家吴敬琏在其《现代公司与企业改革》中认为，所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级管理人员三者组成的一种组织结构，在这种结构中，上述三者形成一定的制衡关系。所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级人员的聘用奖惩及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构[3]。高管薪酬是公司治理的核心问题，强化公司治理，从制度上解决高管薪酬问题，将是今后高管薪酬研究发展的方向。企业不断完善公司治理机制、增加股东话语权将是确保高管薪酬有效性的途径之一。通过完善公司治理、提高薪酬与绩效委员会的独立性与专业性，进一步提高股东对高管薪酬的参与度、决策度，从而增强高管薪酬方案的有效性。

（3） 进行跨领域研究是高管薪酬研究的一个发展趋势

从组织行为学角度来看，高管行为包括多个方面，例如高管可能会根据企业给予自己的报酬水平选择是否留任，是否选择某个公司或职位，是否选择与股东利益一致的行为，这些都是薪酬激励对高管行为的影响，而目前对这些方面的研究并不多，因此，今后可以更多地借鉴心理学、社会学等其他领域的研究成果，将高管薪酬的研究融入到其他相关领域进行交叉研究。

参考文献：

篇（10）

绩效评价体系对于现代企业管理、工作效率的提高起着极其重要的作用，绩效评价的对象除了一般员工外，也包括企业各部门管理人员，其中高层管理人员也不例外。在对企业高层管理人员进行绩效评价时，岗位胜任能力是主要评价内容，而对于企业高管的胜任能力进行绩效评价时又需要综合多方面的考虑，最终通过绩效评价体系的建设，将不断提高企业高管的岗位胜任能力，改变传统绩效评价体系中以业绩为核心的指导思想，实现企业内部管理、运营的秩序化。

一、胜任能力的含义

所谓胜任能力是指在某一特定岗位或环境中表现出来的适应能力、管理能力。胜任能力最初在教学领域得到广泛使用，随着该词语的应用范围不断扩大，在企业管理领域也得到了普及。然而，企业管理领域的胜任能力不仅与企业经营效益产生了直接关系，而且在胜任能力考核中还将企业管理理论、管理技能、个人价值观、世界观等囊括在内，并将企业员工的行为作为研究胜任能力的核心。

根据企业管理领域胜任能力的研究结果发现，基于绩效评价体系的企业高管胜任能力主要体现在以下三个方面。

（一）对员工绩效的预测

基于长期在管理岗位从事企业内部运营、人员等方面的管理，企业高管需要具备能够在一定范围内对员工的工作绩效进行预测的能力，并根据预测的准确程度来判断其岗位胜任能力。通过对员工绩效的预测，防范企业生产、管理等方面的风险点，确保企业的安全、可持续性发展。

（二）对员工岗位的动态调整

由于企业内部员工的特点各不相同，在初次岗位分配方面主要依据企业需要，而经过一定时间后，企业高管则能够根据某一员工的特点进行二次调岗，以便提高员工的岗位适应性与工作效率。因此，在制定企业高管绩效评价体系时，对员工岗位的动态调整也成为一项重要的指标。

（三）对员工的正确评价

对于企业管理人员来说，良好的岗位胜任能力不仅包括对员工绩效的预测、岗位的动态调整，正确的评价也是考核企业高管胜任能力的一个重要内容。通过高管的正确评价，企业将员工区分为普通与优秀两种，并制定一系列奖惩措施，进而提高员工的工作积极性，为企业创造更高的效益。

二、基于胜任能力的企业高管绩效评价体系建设分析

企业高管绩效评价体系的建设关系到企业在生产、管理、运营等多个方面，是企业健康、可持续性发展的重要保障，因此，在相关绩效评价体系建设方面需要进行以下分析。

（一）企业高管胜任能力的组成分析

由于在企业管理领域对胜任能力的定义主要集中在企业效益方面，因此，企业高管胜任能力的组成也将与企业效益产生直接关系，例如：企业高管的文化水平、管理理念、管理动机、技能水平等，这些都是所谓的胜任能力要素，除此之外，还包括胜任能力纬度。

研究发现，企业高管的胜任能力受个人胜任能力、岗位特点和组织环境的影响，因此，若想提高企业高管的绩效，企业高管的胜任能力需要大于或等于这三个方面的共同作用。个人胜任能力在企业高管绩效评价体系中起着决定性作用，企业的发展受其直接影响，因此，在构建企业高管绩效评价体系时，对于个人胜任能力方面提出了一系列要求。岗位特点对绩效评价体系并无直接影响，但作为对企业高管的岗位要求，岗位特点将成为衡量企业高管胜任能力的第一标准。组织环境是指企业自身所具有的特点，例如企业的规模、性质等，组织环境并不直接影响企业高管的绩效评价结果，然而，由于组织环境的差异性，在研究一般企业高管绩效评价体系的构建时，对组织环境并未做过多的考虑。

（二）胜任能力的维度分析

对于胜任能力的维度主要划分为四个层次，其中包括绩效行为、知识与技能、能力特征与个性特征。绩效行为主要是指高管日常工作中的行为特征，是基于维度分析的企业高管胜任能力的关键；知识与技能则是代表了高管在专业技术领域的能力；能力特征意味着企业高管在岗位上所具有的特殊潜力，这种潜力可以看作是一种解决具体问题的创新意识；个性特征则是企业高管在日常工作中所表现出来的一种规律，是一种长期形成的行为模式。

在胜任能力的维度分析中，绩效行为则更加具象化，相比较其它三个层次，绩效行为更能够得到可观评价，而不用通过繁琐的评价手段得出结论，因此，在构建绩效评价体系方面，应当加强从绩效能力的角度评价企业高管的胜任能力。

（三）基于胜任能力的企业高管绩效评价要素

作为一种近年来兴起的企业内控制度，绩效评价体系不断规范着企业内部成员的行为，实现了企业的长期、稳定发展。从胜任能力的角度出发，对企业高管进行绩效评价的主要目的是为了督促管理人员提高管理的有效性，提高企业的运营效率，降低直接、间接成本。其中以平衡计分卡（BSC）最具有代表性，平衡计分卡在一定时期内成为各大企业竞相采用的绩效评价制度，在本着对企业当前运营状态负责的前提下，平衡积分卡更加关注的则是企业未来的发展，这也是各大企业长期采用平衡计分卡作为绩效评价体系的重要原因之一。

由此可以看出，现代企业的绩效评价体系的构建需要借鉴平衡计分卡这一绩效评价制度，基于胜任能力的企业高管评价体系将企业财务管理、业务管理、客户管理、个人管理等作为关键要素，降低企业运营过程中来自各方面的风险。然而，平衡计分卡也存在不足，也就是在所谓的非财务领域缺乏足够的关注，进而导致绩效评价体系成为了财务评价体系，对企业高管的绩效行为进行了错误指导。因此，在规范基于胜任能力的企业高管绩效评价要素时，应当逐渐提高非财务领域的考评比重，为企业制定科学的短期目标、中长期目标，以及战略目标做保障。

三、基于胜任能力的企业高管绩效评价体系的执行

在完成基于胜任能力的企业高管绩效评价体系构建后，相关绩效评价制度的执行就成为主要工作内容，具体执行步骤分别包括对企业高管胜任能力的评估和岗位业绩的评价。

（一）企业高管胜任能力的评估

现代企业绩效评价体系中对企业高管胜任能力的评估主要集中在个人影响力、领导力、协调力、创新力、转化力、决策力、自控力七个方面的能力，通过对这七个方面能力进行评价，并进行综合分析，进而确定企业高管的胜任能力是否满足岗位要求。对于评估结果，可以采用四档进行划分，即完全胜任、可胜任、基本胜任、无法胜任。通过这种直观的评估，能够正确认识企业高管在不同方面的胜任能力，为企业高管的胜任能力提高提供指导，并为企业高管队伍的调整提供依据。

（二）企业高管岗位业绩评价

企业高管胜任能力评估的最终目的是提高企业运营效率，实现企业效益的最大化，基于平衡积分卡的绩效评价体系将财务管理放在了主要位置，这也就是将岗位业绩管理作为企业高管绩效管理的关键。然而，企业高管岗位创造的业绩并不属于某一个人，而是由所有企业成员共同创造的，因此，在将岗位业绩作为企业高管胜任能力的评价指标时，应当根据对应岗位在决策中的实际贡献率来确定，但仅能够作为指导企业绩效评价体系执行过程中的宏观依据，在说服力方面有所欠缺。

岗位业绩评价是对企业所有人员的工作进行量化，对于企业高管的胜任能力来说，可量化的业绩评价能够说明绩效评价体系的正确性，并在一定程度上指导了企业运营、管理向着正确的方向前进。

四、总结

企业高管绩效评价体系的不断完善，实现了企业的稳定、健康发展，并且，对企业高管的胜任能力进行评价的优势主要体现在三个方面。首先，基于胜任能力的企业高管绩效评价体系将有效避免高层决策失误带给企业的风险。其次，该绩效评价体系将在一定程度上规范企业高管的行为，避免形成监管的真空地带。最后，基于胜任能力的企业高管绩效评价体系的建立意味着以财务管理为核心的传统绩效评价体系正在发生转变，以市场绩效评价为核心的现代企业绩效评价体系逐渐形成。

随着基于胜任能力的企业高管绩效评价体系的不断完善，现代企业在市场竞争中的优势更加明显，生存能力得到提升。

参考文献：

[1]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济，2012（01）.