基层管理者培训总结汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇基层管理者培训总结范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、对于新开发出来的管理软件，通过开发者的一级培训或者是二传手的二级培训，要用心听就是要听培训者的讲解、同时用眼看培训者对管理系统的操作演示，对管理软件有一些粗浅的了解。事后，还要继续对系统进行了解和操作，做到精通熟练。这个管理软件是做什么用的，最基本的材料从哪里去要，如何录入？要在自己的脑海里构思，是否从现有的资料中能够找到。如果不能从现有的资料中找到，怎样进行搜集？不要急于去如何做系统的录入工作，如何将工作表上的内容导入管理系统中。先打开管理系统，进入到里边去更进一步地对管理系统充分的了解，看看里边的各个窗口有些什么内容，准备哪些基本的数据，这些数据从哪里去要？在自己的脑海里进行构思，最后确定数据的来源或者是依据上级的要求，从哪里要？再制作工作表。有的材料自己已经有了，而的有材料自己则没有。对于没有的想尽办法搜集，将原始材料归集，填好工作准备表。工作表制作好后，无论是卡片的录入还是工作表的导入都方便了。

二、对于初次接触管理系统的同志，要大胆地进入系统里去对系统作详细的、深层次的了解。就像要想购买房屋一样，进到里边去看一看，看其设计结构如何？是否中意？设计是否合理？有很多同志初次接触管理系统，慌怕系统搞坏去，不敢点击各个窗口来看，对管理系统不了解，或者是了解得不透彻，导致工作节凑跟不上。所以，本人建议初次接触管理系统的同志，要大胆地进入系统中去，对于里面的各个窗口，大胆地点击进行了解里边的内部结构，对里边的功能要用心去记好，这些功能的作用，到时用来多方便。

三、对于使用过的管理系统，要多看一下里边是否有数据报表功能，如果有，报表能报出哪些数据来，一旦要报表就能得出。要善于总结，每使用过的管理系统，要总结一下该管理系统有哪些功能，这些功能有什么作用，要用心记好。其次是这个管理系统的操作方法，是如何做成的，采用什么方法来做，对于今后使用别的管理系统是否可采用此种方法，有所借鉴。对于导出的数据是不能看到的，只有导入系统后才能看到，因其设计里面是复杂的表格，有多层次的，数字间相互穿插在各表之中，只有通过管理系统才能表现出来。

四、作为管理工作人员要善于总结工作经验，积累工作方法，上级相关文件要求，各岗位工资标准，各项津贴补贴的标准等等都要记得。作为管理者，是做好服务工作，时刻准备着，随时提供给上级部门或单位的领导，供他们汇总和参考。同时还要对系统进行维护，注意经常杀毒，保证系统正常运转。再次是还要注意系统设计部门的升级补丁，随时升级，确保管理系统数据同步，导出的数据、报表才能与现今的政策文件变化相符。

五、管理工作者，在处理公文时，是代表着单位的形象，是受单位的安排而在此岗位工作，所做的事是关单位的形象和利益，处理完公文后，要加盖单位公章才是公文，否则是白纸一张，无论是正文或附件等等都得盖上单位的印章，以示单位的材料。文字大家都会写，也会讲。但是，各讲的以及思路就不一样。所站在的角度不一样，看问题也不一样。所以说，站在管理部门的角度，要高度地管理好某一地区或某一部门的某一项工作是不容易的。不同层面也是不一样，不同层面的要求不同。例如：在经费管理方面，最基层的是要统计到最基本的计量单位：元角分，而在稍为大一点的单位，则是统计到百元，县级单位则统计是以万元为单位，国家级统计则是以亿万元为单位;同样是县级单位，财政统计是要求统计到元，而统计系统的要求统计到千元。所以说作为管理者，对于不同管理层的要求不同，则要有所准备不同的材料，向他们上报的材料才对，才符合他们的要求。

六、作为一名管理工作者，要具有一定的文化素质和修养，语言表达能力要强，所要表述的意思要清楚，使得对方理解，才能达到我们的目的。要不然，人家理解不了，导致错误，就达不到我们的目的，造成误解。同时，还要具有耐心、细致工作的心态，特别是对基层的工作人员更是这样。管理工作者，有上层（中央或国家）、中层（省、地、县、乡）、基层（具体单位）。上层管理者，是根据国家政策要求制定有关的管理要求政策及表格，要求中层管理者，遂级传达直到基层。当每一个上级管理者向下一级管理实施传达时，就要求讲解清楚，使得下层管理者理解正确，否则，理解歪了，就达不到上级管理者的目的。当下层管理者在实施过程中遇到各种问题或困难时，这时他就会向上级管理者询问如何处理和解决，这就要求作为上层管理者有耐心讲解和指导，使得基层管理克服困难和解决问题。

篇（2）

二．培训需求调查结果分析

1．基层员工培训需求调查结果总结

2．中层管理者培训需求调查结果总结

3．高层管理者培训需求调查结果总结

三．培训目标

四．培训体系运作计划

1．课程体系

2．培训师培训

3．培训设施

4．培训管理制度

五．人才培训开发计划

1．确定人才需求

2．确定人才来源

3．培养的方式

六．培训课程安排与预算

七．培训业绩评价方法

1．培训体系运行计划评价指标

2．人才开发计划执行评价指标

3．培训课程实施计划的评价指标

一．背景分析与关键问题分析

xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工；二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题！

近几年，百货业发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在2003年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如招商、分公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定2004年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。

二．培训需求调查结果分析

2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店（华侨城店、量贩店、华发北店）、分公司（管理顾问、音像）范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。

总部、分店、分公司基层员工认为：

1．需要进行管理知识培训的51%；

2．愿意休息时间参加培训的45.2%；

3．内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50%；

4．个人可以承担培训费用的占32.5%,不承担费用的占51%；

5．认为培训能够提升工作绩效的占35%,不能够的占15.2%,说不定的占37.9%；

6．可以接受签订协议的占32.7%,不可以接受的占43.2%。

分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。

总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：

1．个人可以承担部分培训费用的占35.8%；

2．培训能够提升工作绩效的占34.3%,不能够的占11.9%；

3．可以接受签订协议的占37.3%,不可以接受的占49.3%；

4．愿意利用休息时间参加培训的占50.8%,不愿意的占43.3%；

5．认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3%。

从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是《人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。

公司高层管理者认为：版权所有

1．可以承担部分培训费用的占62.5%，

2．培训能够提升工作绩效的占100%,

3．可以接受签订协议的占87.5%,

4．愿意利用是休息时间参加培训的占62.5%,

5．认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5%,较的占37.5%；

6．现场评估培训效果最佳的占37.5%,闭卷考试的占37.5%,岗位技能测试的占25%。

公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。

从问卷反映的其他数据还可以看出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。

三．培训目标

xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：

1．完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；

2．执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者；

3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能；

4．为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件；

5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通；

6．积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。

四．培训体系运作计划

2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工（导购员、收银员、防损员）的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。

培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司（分店）需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。

2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。

2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司（包括分公司）内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司（分店）有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。

五．人才培训开发计划

近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部主任、财务主管等分公司（分店）中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。

较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入xxx企业文化、独挡一面的人才。

人才培训开发计划的采取以下步骤执行：

第一步：确定人才需求

人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才；二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。

第二步：确定人才的来源

人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。

第三步：培养的方式

人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，；一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的；一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。

六．培训课程实施计划与预算

见附表一

七．评价方法

培训体系运行计划评价指标有以下三项：

1.培训课程开发数量；

2.内部培训师数量与技能；

3.培训制度及人员体系完善状况。

人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。

培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：

1．培训课程实施的数量；

2．员工素质及技能提高的程度；

篇（3）

现在的企业基层管理存在许多问题，比如基层员工的思想比较复杂，员工比较难以管教等。而且许多基层管理者也很难对他们进行管理，这与管理者的能力有关，当然也受到公司的制度等许多原因的影响。这极大地影响了公司的进一步发展，所以我们要及时采取一些措施来解决这个问题。

一、加强企业基层政治思想工作的意义

工资等物质奖励不是唯一能使员工努力工作的因素，员工的信念也是十分重要的原因。所以企业要加强员工的思想政治工作，这样可以使员工们团结一心，努力工作，它相当于员工努力的动力。正是因为有了一致的思想目的，员工在工作中才会协调与他人的关系，以集体利益为主；员工在失败时，也能及时振奋精神；企业上下才可以精诚合作，为公司的发展做出贡献。企业的思想文化相当于企业的核心，具有很大的作用。所以员工的政治思想对于企业的发展有很大帮助，我们一定要做好基层的思想政治工作。

二、加强企业基层政治思想工作的策略

（一）完善相关的机制

企业要加强基层员工的政治思想工作，首先要完善相关的机制，使企业向规范化，标准化发展。

1.沟通机制

企业的相关人员要及时与基层员工进行沟通，了解员工的想法，取得员工的信任。对于员工的建议也要认真考虑，如果员工在工作或者生活上存在一些问题，相关人员也要及时进行帮助，这样也可以增加员工的工作积极性。同时相关人员也要让员工更了解企业的决策，实现相互的理解，这样员工一定会更加努力工作。

2.奖惩机制

企业也要完善相应的奖惩机制，对于一些表现优秀的员工，企业要对其进行表彰，给予其一定的奖励。而对于企业中的一些不良现象，也要及时进行警告或者惩罚，改良企业的风气。在这个过程中，我们一定要秉持公平公正的原则，令人信服，同时也要坚持“以人为本”不要过于严苛。

3.监督机制

企业也要加强对员工的监督，防止一些不良行为的发生。对员工的工作业绩，行为品德等都要进行及时考察。同时我们还要加强一些优秀事迹的宣传，并且引进他人优秀的工作经验，再与本公司的实际情况相结合，促进企业更好地发展进步。

（二）建立有效的沟通渠道

在传统的企业经营中，管理者很少会与员工进行沟通，也不看重员工的建议，即使有一些与员工的沟通渠道也仅仅是流于形式，不能起到真正的作用。所以为了适应时代的发展，企业应该加强与员工的沟通，及时了解员工的想法，建立起有效的沟通渠道。比如企业可以利用网络工具来及时收集基层员工的意见，并对员工的意见加以分析，采取相应的措施；企业还可以定期举行讨论会，让管理者和员工可以面对面交流，这样能够加强管理者与员工之间的沟通，有利于企业工作的顺利实施。企业还要坚持“以人为本”的理念，设身地为员工着想，同时也要让员工理解管理者的决策，实现彼此的理解与信任。因此，企业在运行的过程中，要建立有效的沟通渠道，及时了解员工的想法。

（三）提高基层管理者的管理能力

企业基层员工会出现很多的问题，在一定程度上是因为管理者的管理不当所致。基层的管理者可能很难适应时代的发展，只能使用传统的管理策略，这样反而会造成更大的问题。试想一下，如果员工对管理者不满，那么他们肯定不会努力工作，这样对企业的发展就会造成很大的影响。所以我们要提高基层管理者的管理能力，使他们能够有效地管理员工。企业要对一些管理者进行培训，使他们能够掌握先进的管理理念，并且可以灵活应用。管理者还可以学习西方先进的思想，再与本公司的实际情况结合起来，创立新的管理理念。基层管理者要能够及时化解员工的矛盾，解决员工存在的问题，鼓励员工努力进行工作。而且管理者可以有效地与员工进行沟通，增进与员工之间的关系，了解员工的想法，对自身的决策做出改善，同时基层管理者对员工十分熟悉，这样也方便管理者与员工的沟通。因此企业一定要提高基层管理者的管理能力，促进企业的发展进步。

（四）及时总结经验，改正不足

企业由于才刚开始展开加强基层员工政治思想的工作，许多管理者都没有经验，所以在这个过程中，很有可能会出现一些问题。所以我们要对工作及时进行总结与反思，改正自身做的不到位的地方，同时吸取一些优秀的经验，深入探索。比如管理者在与员工进行沟通时，可能很难使员工说出他内心真正的想法，了解员工真正存在的问题；管理者也不能很好地针对员工的建议做好改善措施等。这时管理者则要吸取经验，不断提高自身的能力，并且学习他人优秀的管理经验，改正自身的不足。因此基层管理者一定要对自身的工作及时进行总结，吸取以前的经验，改进自身的管理策略，跟随时代的发展，做一名优秀的管理者，为企业的发展做出贡献。

综上所述，加强企业基层工作人员的政治思想对于企业的发展，社会的进步都有很大的帮助。虽然我国在这方面的工作中还存在一些问题，但相信在未来，在人们的共同努力下，企业的员工一定会团结一心，为公司的发展做贡献，同时企业也会取得更大的进步，这对于我国经济实力的增强也有很大的帮助。

参考文献：

[1]崔维东.浅谈企业基层政治思想工作方法[J].科技与企业，2013，（22）.

篇（4）

人力资源是企业生存发展的各种资源中最重要、最宝贵、最核心的资源，员工培训工作作为人力资源管理的重要组成部分，已经越来越受到企业的高度重视，特别是在市场竞争愈演愈烈的今天，对人才的需求更加迫切，员工素质已成为企业可持续发展的关键性因素。提高员工素质是提升企业竞争力的重要途径，作为提升员工素质重要方式之一的企业培训，对增强企业竞争力显得尤为重要。本文将结合某大型企业基层实际情况，分析基层员工培训的重要性、存在的问题与不足，从探索基层员工培训方式、建立健全科学的培训评估体系等方面，就如何加强基层员工培训进行探索与思考。

一、加强基层员工教育培训的是企业改革发展的需要

“基础不牢，地动山摇”。基层是前沿、是根基，是企业全部工作和战斗力的基础，推动公司改革发展，来不得半点虚，必须要打牢基础、抓实基层、强化培训。石油和石化产业是国民经济发展的支柱产业，企业的发展关系着国计民生，面对的是千家万户。加油站作为企业基本的运营单位，管理流程繁多、制度要求复杂，“上面千条线，下面一根针”，基层大量的基础工作都需要广大基层员工完成，基层员工素质的高低、工作质量的好坏，直接关系着企业的生存与发展。可以说，全面提升基层员工队伍的技能素质和综合素质，为企业改革发展提供智力支持，是推动企业向前发展的原动力和重要支撑。

二、基层员工教育培训中存在的问题与不足

1.培训理念不科学。目前多数企业管理者认为花费大量的人力物力财力对基层员工进行培训，是一种不经济的投资行为，看不到立竿见影的效果，投入产出不成比例。因此在对待基层员工培训的问题上随意性较大，没有从战略的角度看待基层员工培训的问题，而是过分强调短期效益，使得基层员工培训缺乏长期的、系统的考虑与安排，特别是在基层单位培训组织机构不完备和人员配备不足的情况下，基层员工的各项培训容易流于形式。2.缺乏系统性的培训体系。在大型企业的基础单位，多数企业没有独立的培训部门，大半都是与人事部门合署办公，原本人事部门在企业经营管理中扮演着重要的角色，属于核心部门，职责较多，管理员工培训的多数仅仅设置一个岗位，对于员工培训也认为是一项简单的行政步骤，培训的制度只是流于形式。在培训的组织上，仅仅来一场讲座、参与上级部门组织的相关培训，可以说是为了培训而培训，造成培训效果不佳。3.培训方式难以满足实际需要。目前，基层员工的培训都是采取课堂灌输为主，注重传授知识的系统性、逻辑性和条理性，满汉全席式的培训较为空洞，缺乏趣味性和新颖性，形式单一，过程枯燥，员工虽然在培训中学到了所需的业务知识，但很难感受到学习过程的快乐，不能收到综合的培训效果，久而久之，此类培训将逐渐形成员工将培训当成负担的局面，使培训失去了最根本的目的和意义。4.工学矛盾突出。基层是一个企业完成生产经营任务的最小单元，如同上文所述，基层大量的基础工作都需要广大基层员工完成，不仅是企业管理制度和要求的执行者与落实者，还是企业效益的创造者，更是为千千万万消费者提供服务的服务者。基层单位如何能在完成各项经营任务的同时，又能开展严格、认真的培训？其实，工学矛盾，一直都摆在基层管理者的面前。只抓经营与管理，不问培训？既不能完成上级交给的培训任务，又不能适应企业发展的需要；倘若高度重视基础员工的培训，造成大量的现场工作无人做，形形的消费者难以服务好；如两者双管齐下，使得任务显得繁重不堪。

三、基层员工培训教育的建议与对策

1.转变培训理念。企业培训成为企业培育综合素质高的基础员工的重要途径，是打造企业核心竞争力的重要手段。从企业的角度来说，要明确培训的方面，根据企业发展战略的发展需要，结合员工实际素质情况，根据员工长期教育培训规划，对员工的培训教育要有一个明确的方向，不能因为培训难以或者短期难以带来直接经济效益，而忽视了对基层员工的培训力度，压缩对基层员工培训的投入。作为企业管理者，其要提升对基层员工培训的认识，站在企业人才战略的角度，将培训作为对人力资源这一核心力量进行开发的投入，属于企业的间接投资，要坚信基层员工的培训，能给企业带来丰厚的回报，同时，针对没有独立配备培训部门的基层单位，应从组织机构上重视，在人力资源部门设置培训专岗外，大力拓展培训讲师队伍，特别是要在基层员工队伍中发展讲师，最终实现人人都是学生、人人都是讲师；对于基层员工来说，要重视培训，并能在培训中收益，学到真材实料的东西，培训不仅仅是企业要求员工做些什么、学到什么知识，更是提升到个人职业规划的角度，将培训作为提升个人综合素质的重要途径，是企业给予员工的另外一种“福利”，实现基层员工对待培训的态度从被动接受向主动“充电”转变。2.拓展培训内容。虽然贴近企业生产经营是基层员工培训工作的出发点和立足点，其目的是提升基层员工的各项技能水平，但在开展知识和技能培训的基础上，结合丰富的培训形式开展员工的企业文化、团队协作、心理培训、服务意识、沟通协调能力、法律培训等方面的培训，使得培训更具综合性、体系化，培训的内容不仅仅局限于业务知识，更要结合企业性质，开展针对性的培训，比如针销售性企业，可以适当增强服务意识、沟通协调能力和心理培训等，提升员工为形形的消费者服务技能和技巧；培训的内容不仅仅局限于对业务的需要，可以适当开展针对与员工日常生活息息相关知识的培训；同时，为了提升员工参与培训的积极性和主动性，应及时帮助员工将日常经营中的典型经验和创新总结等提炼成培训教材，鼓励员工自主开发培训课题，在激发员工成就感的同时，进一步丰富培训内容，以提高培训的针对性和实效性。3.丰富培训形式。培训组织要充分考虑员工的心理需求，在培训组织上，做好培训需求调查工作，广泛征求员工对培训形式的需求，避免使用单一的课堂式灌输方式，可以采取灌输式与答疑式、案例式、讨论式、现场模拟式等多种方式相结合，比如加强实操训练，即重点开发针对基层员工的实操课程，在培训中加强实际操作训练，严格技能操作考核，杜绝以讲代练、以说带做，切实提高员工动手操作能力；开展“师带徒”培训，坚持“以老带新、以熟带生”和“自主自愿、双向选择”的原则，开展一带一、一帮一的“带、管、教”负责制，形成高技能带低技能、一级带一级、把现场变成课堂的教练式培训体系；开展仿真练习，在条件允许的情况下，设置实景培训基地，模拟经营现场实际，开展仿真训练，理论知识学习与实操训练同步进行，实现上岗培训、员工轮训的理论知识学习与仿真实操训练一致；推进在线学习力度，依托微信平台和APP学习平台，为员工自主学习培训提供便利条件。4.建立培训评估体系。培训效果评估管理是指人力资源组织管理部门在培训结束后，组织收集企业和受训者从培训当中获得的收益情况，以衡量培训是否有效的过程。为了对新员工培训计划实施的全过程做出科学、准确的分析和判断，了解培训是否达到培训目的，是否起到引导新员工的作用，就要进行培训效果评估。因此，在基层员工培训工作中，要高度重视效果，把培训效果评估作为培训工作重要一环。通过建立培训评估体系，采用反映评估、学习评估等方法，总结在基层员工培训实施过程中好的做法与经验、发现问题与不足、提出改进建议与意见，使得基层员工的培训更具有针对性，提高培训质效，并在培训评估中不断完善培训工作，逐渐形成一套比较完整科学的基层员工培训体系，为企业基础员工培训工作奠定基础。5.健全培训激励机制。将培训考核工作与企业提高执行力、提升核心竞争力和推进企业改革发展结合，各级单位、各管理部门工作结合企业，充分调动基层员工参与培训的主动性和积极性。一方面，要建立健全对员工的培训激励机制，探索建立学习积分制，加强对基层员工参加培训考核力度，设置各项考核指标，如学习时长、学习课程、自主开发培训教材、拍摄基层员工培训微视频等情况进行考核，并将考核结果纳入员工评先评优体系，以激发基层员工参与培训的积极性。另一方面，要建立一级抓一级、一级考一级的考核体系，将基层员工培训组织情况、基层员工参与情况、基层员工自主开发教材情况及基层员工占讲师队伍比重等纳入对下级单位的管理考核，不仅仅与人力资源管理部门考核挂钩，更要与分管人力资源部门的领导薪酬挂钩，以增强各级管理者对基层员工培训的重视程度，逐步形成人人重视、人人参与的浓厚氛围。

四、结语

我们生活和工作在时刻变换的社会中，人的思想意识在不断变化，企业要适应这种新常态，实现企业高质高效的快速发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，我们的员工，特别是基层员工是企业赖以生存的根本性条件，是企业发展的基石，其员工的综合素质，特别是基层员工的综合素质水平，直接影响到企业的发展。重视基层员工的培训力度，使得企业的人力资本价值得到最大限度的开发，最终实现员工与企业同步发展，真正实现培训目标，提升企业的整体竞争实力，为企业的持续稳健、跨越式发展奠定坚实的基础.

参考文献：

篇（5）

一般来说，培训项目负责人通过调研和需求分析，确定培训课程目标和主要内容之后，授课师资要根据企业实际情况，设计思路和结构，确定培训课程的相关内容。因此，课程在项目中的定位、作用和内容的针对性与项目负责人项目开发水平有直接关系。能否准确诊断企业问题，有效掌握信息和整合问题清单，确定诊断结果及制定解决问题的“处方”，考验的是培训项目负责人的责任心和专业能力。经常看到的培训策划就是先点人，再点课，找个知名的培训师随便讲讲，或投其所好讲他最擅长的内容，课堂气氛热热闹闹，培训也就风风光光结束了，最后的培训效果无人问津。由于部分“知名”培训师缺乏对企业的了解，特别是对企业管理者的管理心理缺乏深层次了解，导致课程题目很吸引人，但内容不符合实际。“课上十分激动，课下一动不动”，当这种现象屡见不鲜的时候，殊不知“知名”的反面就是“致命”。

我们知道，传统培训分为三大类：知识培训、技能培训和态度培训。知识培训主要解决“知”的问题；技能培训主要解决“会”的问题；态度培训主要解决“意”的问题。随着市场经济的发展，现代化企业所面临的挑战更加严峻，不仅要对技术知识和技能补缺，更应注重通过培训使基层管理者这一中坚力量的行为、价值观和潜能思维等发生较为持久的变化。通过潜在能力的开发，使他们提升素质，促进企业发展。因此，他们要求培训课程定位又即针对性强，有实效即解决实际问题。越来越多的培训师开始关注课程定位，大批的针对现代企业基层管理者的思维培训、观念培训和心理培训的课程脱颖而出。思维培训主要解决“创”的问题；观念培训主要解决“适”的问题；心理培训主要解决“悟”的问题。同传统培训的知识、态度、技能培训相比，符合社会发展的思维培训、观念培训和心理培训为现代企业培训增添了新的内容，使得原有传统的管理培训课程体系更加符合现代企业的需求。这些课程的实施必将成为新时期基层管理者转变观念、与时俱进的有效途径，通过“感悟”、“适应”和“创新”，将更加有利于解决基层管理者“做”的问题。

二、结构设计体现系统性

一个优秀的培训师就象一个艺术家，将他所要表达的内容和主题以不同形式逐渐呈现在观众面前，通过形式和内容完美的表现和艺术的结合，把观众带到提前设计好的情境中，流连忘返。课程设计者要充分考虑基层管理者的培训需求、兴趣、动机、学习风格等方面的种种因素，对他们的学习心理进行开发，把握住培训最本质、最具决定性的一面，这也恰恰是培训课程开发的精髓所在。在培训课程的开发中，科尔伯认为：从感知信息来看，具体感知者与抽象感知者相比，更喜欢通过做、活动和感觉来感知信息。基层管理者人群的学习特点更符合具体感知者的表现。因此，培训师应尽量适应他们的学习风格，要用视觉的形式传递信息和要点，要用听觉的形式传递情感和思想，要用触觉的形式感知心灵的触动，通过全角度立体激发每个学员的潜意识，使学员对事物的认识不断完善。《班组长角色认知》是天津石化培训中心2006年自主开发的基层管理者的的培训课程，该培训课程的结构采用了“五线谱”的设计思路，即五条线，分别为时间线、内容线、方法线、情绪线、工具线。根据培训课时分成几个阶段，每个阶段有相应的课时数，这是时间线。在不同阶段里，讲述不同内容，这是内容线。不同阶段的内容采用不同的方法，这是方法线。不同阶段讲述不同内容，采用不同方法，给学员带来情绪反应是不同的，这是情绪线。最后，资源线也很重要。培训师要清楚不同阶段所采用的工具不同，要不断变换，比如室内变室外，幻灯改道具等，才能调动学员的参与。通过梳理结构，在什么时间、在什么环境，使用什么道具、讲什么内容、用什么方法、希望达到什么效果，培训师在培训实施前做到烂熟于心，才能保证实施过程中的灵活驾驭和胸有成竹。

三、课程实施体现合一性

篇（6）

一般来说，培训项目负责人通过调研和需求分析，确定培训课程目标和主要内容之后，授课师资要根据企业实际情况，设计思路和结构，确定培训课程的相关内容。因此，课程在项目中的定位、作用和内容的针对性与项目负责人项目开发水平有直接关系。能否准确诊断企业问题，有效掌握信息和整合问题清单，确定诊断结果及制定解决问题的“处方”，考验的是培训项目负责人的责任心和专业能力。经常看到的培训策划就是先点人，再点课，找个知名的培训师随便讲讲，或投其所好讲他最擅长的内容，课堂气氛热热闹闹，培训也就风风光光结束了，最后的培训效果无人问津。由于部分“知名”培训师缺乏对企业的了解，特别是对企业管理者的管理心理缺乏深层次了解，导致课程题目很吸引人，但内容不符合实际。“课上十分激动，课下一动不动”，当这种现象屡见不鲜的时候，殊不知“知名”的反面就是“致命”。

我们知道，传统培训分为三大类：知识培训、技能培训和态度培训。知识培训主要解决“知”的问题；技能培训主要解决“会”的问题；态度培训主要解决“意”的问题。随着市场经济的发展，现代化企业所面临的挑战更加严峻，不仅要对技术知识和技能补缺，更应注重通过培训使基层管理者这一中坚力量的行为、价值观和潜能思维等发生较为持久的变化。通过潜在能力的开发，使他们提升素质，促进企业发展。因此，他们要求培训课程定位又即针对性强，有实效即解决实际问题。越来越多的培训师开始关注课程定位，大批的针对现代企业基层管理者的思维培训、观念培训和心理培训的课程脱颖而出。

思维培训主要解决“创”的问题；观念培训主要解决“适”的问题；心理培训主要解决“悟”的问题。同传统培训的知识、态度、技能培训相比，符合社会发展的思维培训、观念培训和心理培训为现代企业培训增添了新的内容，使得原有传统的管理培训课程体系更加符合现代企业的需求。这些课程的实施必将成为新时期基层管理者转变观念、与时俱进的有效途径，通过“感悟”、“适应”和“创新”，将更加有利于解决基层管理者“做”的问题。

二、结构设计体现系统性

一个优秀的培训师就象一个艺术家，将他所要表达的内容和主题以不同形式逐渐呈现在观众面前，通过形式和内容完美的表现和艺术的结合，把观众带到提前设计好的情境中，流连忘返。课程设计者要充分考虑基层管理者的培训需求、兴趣、动机、学习风格等方面的种种因素，对他们的学习心理进行开发，把握住培训最本质、最具决定性的一面，这也恰恰是培训课程开发的精髓所在。

在培训课程的开发中，科尔伯认为：从感知信息来看，具体感知者与抽象感知者相比，更喜欢通过做、活动和感觉来感知信息。基层管理者人群的学习特点更符合具体感知者的表现。因此，培训师应尽量适应他们的学习风格，要用视觉的形式传递信息和要点，要用听觉的形式传递情感和思想，要用触觉的形式感知心灵的触动，通过全角度立体激发每个学员的潜意识，使学员对事物的认识不断完善。《班组长角色认知》是天津石化培训中心2006年自主开发的基层管理者的的培训课程，该培训课程的结构采用了“五线谱”的设计思路，即五条线，分别为时间线、内容线、方法线、情绪线、工具线。

根据培训课时分成几个阶段，每个阶段有相应的课时数，这是时间线。在不同阶段里，讲述不同内容，这是内容线。不同阶段的内容采用不同的方法，这是方法线。不同阶段讲述不同内容，采用不同方法，给学员带来情绪反应是不同的，这是情绪线。最后，资源线也很重要。培训师要清楚不同阶段所采用的工具不同，要不断变换，比如室内变室外，幻灯改道具等，才能调动学员的参与。通过梳理结构，在什么时间、在什么环境，使用什么道具、讲什么内容、用什么方法、希望达到什么效果，培训师在培训实施前做到烂熟于心，才能保证实施过程中的灵活驾驭和胸有成竹。

三、课程实施体现合一性

篇（7）

绩效沟通是指企业的管理者与员工为了达到绩效管理的目的，在共同工作的过程中分享各类相关的绩效信息，以期得到对方的反应和评价，并通过双方的多种形式、内容、层次的交流，使企业绩效计划得以更好地贯彻执行，更好地提高企业绩效的过程。

（二）绩效沟通的意义

第一，对主管人员的意义。及时有效的沟通有助于主管全面了解下属的工作情况，掌掌握工作进度，以便有针对性地提供相应的辅导、资源；而且能使主管能够掌握绩效评估的依据，有助于主观客观公正地评估下属的工作绩效；

第二，对下属员工的意义。下属可以及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信心，以不断改进绩效、提高技能，是下一步绩效改进的起点；设定管理者与员工的共同认可的绩效目标，这样能激励员工全身心投入到工作之中。

二、企业绩效沟通中存在的问题

（一）认识上的问题

第一，对绩效管理的错误认识。首先，错误地将绩效考核等同于绩效管理。其次，认为绩效考核只是人力资源部门的事，与其他部门无关。最后，认为绩效管理就是挑员工的缺点和不足，后果有可能是扣奖金，降职等惩罚。

第二，对绩效沟通的错误认识。员工认为绩效沟通可有可无，作用不大，而且很浪费时间，不能解决问题。沟通的话题是双方都不愿意谈的，把问题摆在桌面上谈，令双方很难堪；沟通可 能引发激烈的争吵；绩效沟通就是管理者找员工谈话，挑毛病，指责员工或者施加压力，而员工是被动的。

第三，管理者沟通方法上的问题。沟通目标不明确，重点不突出。管理者沟通目标表达不清，使员工不明白管理者要表达的真实意图。沟通准备不足，缺乏说服力。没有沟通计划，沟通效率低。当管理者抱怨没有时间绩效沟通或者绩效沟通太浪费时间时，却正是由于他们没有做好绩效沟通的时间规划而浪费了大量的时间。

（二）沟通渠道问题

大部分企业没有建立完善的内部沟通渠道，多数为下行的单向沟通。既然是沟通就应该是双向的、互动的，单方面的上行的呈报或下行的通报，不能称之为真正的沟通。

（三）绩效沟通的制度问题

大部分企业没有健全的绩效沟通制度，处罚没有固定的标准，经常按经理的思维来决定，从来都没有有意识地去了解员工的想法，没有建立绩效沟通制度，绩效沟通考核制度，没有有效的绩效薪酬的激励。

（四）企业沟通文化问题

绩效沟通行为习惯的养成不是仅通过企业制度规范和员工的自我约束就能形成的，重要的是需要有一个良好的企业沟通文化氛围。因为员工不明白企业的经营目标和战略是什么，组织对自己的工作期望和要求是什么，自己工作的价值和意义体现在哪里，使员工在工作中没有成就感以及来自集体的认同，缺少归属感和对未来的期望。

三、改善企业绩效沟通质量的建议

（一）加强企业绩效培训工作

第一，补充绩效管理知识的培训。绩效管理是企业管理的核心，绩效管理的有效实施需要企业所有部门个司其职，认真扮演好自己的角色。实际上，每个部门的领导担负着本部门内部绩效管理的最终责任，人力资源部门在整个绩效管理过程中扮演的角色是打造良好的绩效管理软环境、提供专业的技术帮助、监督各部门的绩效管理工作。

第二，加强沟通技能的培训。目前企业培训有两种方式，企业内部培训和企业外部培训。企业内部培训与外部培训各有优缺点，应该两者结合，取长补短。企业内有必要培养出一批有着丰富的绩效管理经验，并且沟通能力强，能够担当企业内部兼职培训员的人才，对他们进行外部培训，获得最新的知识，然后让他们对企业内其他人员进行内部培训。

第三，提高管理者沟通效率的培训。首先，制定时间计划。其次，将需要沟通的事情按轻重缓急，安排各项工作优先顺序。最后，对于重要的需要沟通的事情，提前几天通知，以利于沟通顺利，实现预期的沟通计划，尽量在最短的时间内完成沟通的目标和任务。

（二）建立企业内部畅通的沟通渠道

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见，他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

团队与个人的沟通渠道建设。根据员工在企业管理结构中地位可划分为三个层级，基层员工，中层管理者，高层管理者。基层员工的沟通方式主要是向上沟通和水平沟通。向上沟通就是需要向直接领导汇报工作。水平沟通是与其他基层同事之问的沟通。中层管理者处于联系基层员工和高层管理者的中间位置，位于垂直沟通链的中间位置。高层管理者位于垂直沟通链的顶端，在信息的获取上享有特殊的权利。因此最为高层管理者要和下属双向沟通，特殊情况下也可以选择跨级直接向基层员工获取最真实的信息资料，还从专家顾问那里获取建议。

（三）建立企业绩效沟通制度

第一，建立绩效沟通制度。制定绩效沟通制度提出以下建议：在绩效沟通制度中要表明订立制度的目的，表明制度是为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通。明确各级主管不?H负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。

第二，绩效工资的双重激励设计。首先建立结构工资制，在结构工资制中一般由基本工资，岗位工资，绩效工资组成。其次设计团队绩效薪酬，激发部门团队的协作精神团队中成员的工资由两部分组成，一部分是基本工资和岗位工资，是由岗位价值和个人能力决定的，还有一部分是绩效工资，这部分工资由团队的整体绩效报酬乘以个人在团队中占的比重决定。当团队绩效好时，团队的整体绩效报酬就高。

（四）建设企业沟通文化

篇（8）

服务型企业，特别是超大型企业基层员工的培训一直以来都困扰着我们，要不要开展？毋庸置疑。

一方面，数量庞大的基层员工群体在繁重的营销和服务过程中急需技能和调试能力的提升。

但另一方面，许多企业精心设计的各类基层培训又常常曲高和寡，面对现实的指标压力，各级管理者在短期利益的驱使下往往不热衷于基层培训的推广，工学矛盾成为阻碍基层培训开展的一大阻力；与此同时，基层培训究竟培训什么，怎么开展，如何评估，以及在此过程中人力资源管理部门与基层员工所在部门如何分工配合等似乎都还需要进一步理顺。

总结起来，基层培训遇到下列四个急需我们解答的问题，即“谁来培训？培训什么？怎么培训？如何评估？”

首先，基层培训开展的主体是谁——“谁来参加培训”

培训开展的主体应根据培训对象和培训内容进行确定，从培训的对象来看，基层培训面向一线岗位员工，培训受众数量最为广大；从培训的内容来看，基层培训应该以解决一线实际工作中出现的问题和疑难为第一要务。综合上述两点考虑，基层培训开展的主体应该是基层员工所在部门，而人力资源部门的职责应该是业务指导、讲师培养和组织较为统一制式的示范类培训等。而目前普遍现状是，人力资源部门过多的承担了开展基层培训的职责，虽然人力资源部门加大了基层培训的投入和开展力度，但对于超大型企业而言，基层员工数量庞大，能够获得培训机会是少数，即使进行了课程内化和系统内部讲师培养，一旦人力资源部门不推进，到了一线部门基本不会再有动力开展。如何让基层员工所在部门有动力、有能力将基层员工的培训推动起来，是一个课题。

其次，基层培训应该培训哪些内容——“培训什么？”

根据岗位职责和能力要求，匹配相应的职位课程包，培训内容即得到了明确。但是，具体到某个地市、某个部门甚至某个班组，课程包的内容是需要进行再加工、再消化和落地的。要以最本土化，最宜接受的方式对基层员工进行传授。与此同时，培训内容设置还应充分融入基层员工所在部门的思考和认识，并根据实际情况的变化不断更新调整，以适应出现的新问题和基层员工的新动向。笔者认为，从大类上看，基层员工的培训可分为态度类、业务类和技能类三大方面。所谓态度类培训，即价值观引导、自我认知和心态调节等方面的培训内容；业务类培训，即岗位职责相关的培训内容；技能类培训，即工作技巧和能力提升相关的培训内容。目前的现状是，业务类培训占据了基层培训的主体，态度类和技能类培训因缺乏紧急性，且没有合适的课程和讲师，普遍被忽视。

再次，基层培训应该怎样组织开展——“怎么培训？”

通过上面两个问题的回答，可以明确基层员工所在部门应在基层培训开展中处于主导作用。但具体到由谁来授课，讲课的课件从何而来，授课的地点和时间如何安排等具体问题时，如果按照人力资源部门开展培训的思路，如此大量的基层员工，要保证一定培训覆盖面和培训效果，耗费的精力和资源可想而知。而这样的任务交给以生产为主要任务的基层部门似乎是不可能完成的。其实，换个思路，问题可能会得到解决。基层员工谁来授课效果最好？笔者认为是基层班组长。基层班组长是基层班组的核心、灵魂和支柱，他的价值观、工作态度、工作方法等对整个班组产生的影响非同寻常。所以如果基层培训由基层员工所在班组的班组长进行讲授和传达，特别对于态度类的培训，无论从接受度和传播效果来看都是最好的。另外，如果以班组为单位开展培训，培训时间和场地问题也可以迎刃而解，可以利用班组的晨会、晚会、周例会或月例会等抽出一块时间开展培训，分模块、分阶段循序渐进的讲授，比起课堂填鸭式的一次性授课效果来的更为明显。综上，基层培训以基层班组为单位，由基层班组长利用班组例会等关键时刻开展，是最为有效的组织模式。

最后，基层培训应该如何进行效果评估——“如何评估？”

如果采用以基层班组为单位，由基层班组长进行授课的模式，我们可以大胆的尝试开展四级评估，即引入生产率提升指标。思路很明确：对比一个培训周期后，相同班组的生产力水平变化情况。因为在班组成员固定不变的前提下，施加了培训的变量后班组产生的生产力变化，除去自然的季节性影响，我们可以近似的认为是培训产生的效力。当然，此种评估需要的周期可能相对长一点。此时我们将培训对班组成员的行为改进作用视作“黑箱”，只关注最终产生的可观测的生产力变化即可。

引入四级评估的好处很明显。

第一，操作更为简便，只需找到班组的关键的可衡量的生产率指标即可进行前后比对。

第二，便于培训推广，如果培训确实对生产率提升起到了正向作用，对于同类培训的推广会产生巨大的推动和示范作用。

以上的论述可以概括为，基层培训的思路为“由基层员工所在部门主导推动，培训的内容应包含态度类、业务类和技能类三大方面，采用以班组为单位，基层班组长利用关键时刻逐步讲授为主要模式开展，同时采用四级培训效果评估”。基于这样一种基层培训的全新思路，人力资源管理部门需要做的工作可以包含以下几方面：

1.提供培训内容支撑，对现有课程内容进行“切片”，将原先大而全的培训课程，按照基层班组关键时刻的特点进行重新编排和整理，适应以班组为单位的培训开展；特别对于态度类的课程，要联合基层班组进行本地化的改良和落地，尽可能加入实际案例，提升课程的丰满程度；最终，形成以班组形式开展的基层培训课程库，同时编制讲师手册。

2.大力推进基层班组长讲师队伍的培养，对优选基层班组长进行授课技巧和影响力提升培训和认证，逐步将认证纳入职位资格要求。

3.开展一次试点，精心挑选一个基层班组，从课程编排、基层班组长讲师培养和具体的授课安排等角度进行推进，设置生产率提升的指标，培训周期结束后进行效果评估，在实际推进过程中发现问题，及时总结，逐步完善，形成一套可推广的开展模式。

篇（9）

一、中石油的安全环保问题

随着国家对于安全环保问题的不断重视，中石油为了响应国家的号召也制定的健全的安全环保问题的预防机制。然而，这些机制在企业的实际运行过程中存在着诸多的问题，其主要集中在以下几个方面，在此将对这些问题进行详细的分析。

1.企业安全环保文化体系尚不健全

目前，中国石油企业的安全环保问题虽然在很多程度上得到了落实和解决，但是企业还没有建立起完善的环保文化体系。一个企业的文化在企业的生产运营过程中发挥着重要的作用，中石油企业的安全环保文化体系尚存在着很多的问题，需要不断的进行完善。

2.安全环保生产政策执行不到位、缺乏严格的监管

虽然中国石油企业根据国家在安全环保方面的要求，制定了适合本企业的安全环保问题的规章制度。但是，这些制度在实际的运行过程中，由于缺乏严格的执行制度，使得安全环保制度不能够得到有效的执行。同时，在安全环保制度执行过程中，由于缺乏严格的监管机制，导致企业中的部分员工会做出违章的行为。所有这些因素使得企业整体的运行过程中，存在安全环保的问题。

3.事故要求标准不够严格

目前制定的标准主要是针对重大的事故，对于影响不大的事故和事件，没有做出具体的规定，这就导致安全、环保隐患依然存在。目前，中国石油企业对于安全环保生产考核标准的制定不够完善，对于非生产事故和生产事故中C级以下的事故事件没有进行严格的考核，导致小的安全环保隐患问题时有发生。按照事故冰山理论和危险金字塔理论，当小的隐患数量积累到一定的数量，势必会引发重大的安全隐患问题。这就是通常所说的“千里之堤毁于蚁穴”。

4.员工安全环保意识淡薄、教育和培训不到位

企业对员工安全环保意识教育和培训层层衰减、流于形式，缺乏有序的管理和考核机制，致使员工安全环保意识淡薄，安全行为执行不力。

二、安全环保生产隐患问题的预防和应对措施

目前随着油田生产技术的不断发展，生产的作业范围不断扩展、工作量的持续增大，生产工艺的日趋复杂、设备装置和工艺管线不断老化，在生产过程中的各种问题层出不穷。制定相应的安全隐患预防措施，对于现在企业安全环保的运营发挥着极其重要的作用。结合我国中石油的具体情况，采取的具体有效措施可以概括为一下几个方面：

1.建立完善的安全文化体系，推动安全文化建设

各级领导应该把文化体系的建立放在重要的地位，将该项工作作为一项重要任务去抓，投入足够的时间、精力和资源，提高企业整体安全生产工作的能力和水平。同时，不断开展安全环保工作相关的特色活动，将安全环保的理念植入每个员工心中，使岗位员工时刻提醒自己做好安全环保工作，真正建立完善的文化体系，对每个员工进行潜移默化的影响。

2.狠抓有感领导、直线责任和属地管理，进一步加强安全环保监督队伍

任何一项制度的有效实施都需要一直强有力的监督队伍，对于制度执行过程进行实时的监控，对于过程中出现的任何问题都能够进行及时的修正，使整个执行过程都沿着正确的方向发展。同时，将具体的责任由领导层落实到每一个岗位员工身上，确定属地管理领域。制定严格的监管机制，使管工作必须管安全，抓管理必须抓安全落实到实处。

3.狠抓HSE培训师队伍和HSE审核员队伍建设

将管理层和员工的安全环保生产职责和HSE管理体系进行有效的融合，培养一支专业素质过硬的HSE培训师和HSE审核员队伍，强化员工安全技能培训和承包商管理，积极推进HSE体系评估，狠抓安全环保隐患排查和整治，努力建立反“三违”长效机制，推进节能减排，实现安全环保形势持续平稳。

4.细化生产管理目标，强化生产过程控制

安全环保生产的要求是做到“零污染、零伤害、零事故”。这一生产目标的制定对于大多生产活动都是适应的。目标的制定是建立在正确的安全环保生产方针之上的。科学合理的生产管理目标为生产活动的安全、顺利的进行提供了理论依据，也是其生产活动的根本要求。在以总的生产目标为基础的情况下，管理者还应细化生产管理目标，制定上层管理者、中层管理者以及基层管理者在内的覆盖全面的管理目标，对于基层管理者而言其责任尤为重大，基层是生产活动的第一线，众多的安全隐患出现在基层，因此强化生成过程成为应对安全隐患的重要措施之一。

5.增强安全培训，提高员工的安全环保素质

篇（10）

【中图分类号】R197.32【文献标识码】B【文章编号】1674-7526（2012）06-0162-02

护理管理是衡量医院护理服务水平的一项指标。随着患者对护理工作的要求逐年提高，护士护理工作发生改变，对护理管理工作的要求也逐年增高。基层医院护理管理仍存在有较多问题，如护士职业态度偏差，护士服务意识不足，护理人员的超负荷工作等[1，2]。为了更好地提高基层医院护士的护理质量，完善护理管理，我们对2010年护理工作进行了回顾性分析，并制定改革措施，应用到2011年护理工中，效果显著，报告如下：

1资料与方法

1.1一般资料：回顾性分析2010年1月～2010年12月基层医院护理工作的漏洞，总结护理管理中的不足，并制定改革措施。将改革后的护理管理措施在2011年1月开始应用到临床工作中。

随机选取2010年和2011年各300例患者作为调查对象。入选标准：年龄在18岁以上，70岁以下，无认知功能障碍，无精神疾病，无精神病家族史，无严重器质性疾病，能配合本次调查。

2010年组患者中，男140例，女160例，年龄（45.26±5.28）（21～68）岁；住院时间在4～19天，平均（8.25±1.07）天。2011年组患者中，男150例，女150例，年龄（45.97±6.48）（20～69）岁；住院时间在4～18天，平均（8.48±1.34）天。两组患者的性别、年龄和住院时间等无显著差异，p>0.05，差异无统计学意义，具有方差齐性和可比性。

1.2改革后护理管理方法：完善规章制度：建立不同级别的护理管理体系，并进行逐级管理，制定考核标准，并检查和落实。护理管理者通过学习先进的管理理念，学习上极医院管理措施，结合本院情况，积极制定护理管理方案和规章制度。并定期监督检查规章制度的实施情况，耐心听取各级意见，改革规章制度[3]。此外，还可以建立护理差错事故报告、安全应急报告、缺陷报告分析、临床护理操作流程等。

提高护士的护理技能：使用多种方法提高护士的护理技能。根据护理人员层次的不同和知识水平的不同，要建立不同的培训目标和方法。对年轻的护士，护理管理者要培训其基础理论、技能和知识，同时要学习规章制度和岗位职责，加强法律知识的学习。对年长的护士，要培养其更高的护理安全理念，护理管理措施，护理带教方法，疑难重症护理措施[4]。此外，还要选择部分骨干护士外出学习。定期举办护理知识竞赛与技能竞赛，并设立奖金。

合理配备人力资源：根据医院的实际情况，合理配备人力资源，避免护士的工作超负荷。科室实行弹性排班，并设立岗位职责。在某些疾病高发阶段，可以根据情况调配其他科室护士进行补充。

做好监督工作：护理管理者要做好监督和质量控制，对风险高发时间段、高危患者、重点人员、无菌物品和急救物品等要进行监督和控制，并多薄弱处及时发现及时改革。

1.3观察指标：对比两阶段护理质量、患者满意度、护患纠纷发生率。护理质量由护理管理者进行评价，包括基础护理、护士技能、心理护理、健康教育、护士仪表等，每个季度进行一次，满分为100分，计算平均分。

患者满意度采用选项法，患者在“很满意”“满意”“不太满意”“不满意”中选择一项表示自己对护理工作的满意度。满意度=很满意例数+满意例数/当组总例数*100%

护患纠纷发生率由护理管理者统计。

1.4数据处理：护理质量为计量资料，使用t检验进行组间对比。满意度和护患纠纷发生率为计数资料，组间通过χ2检验对比。