门店管理制度汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇门店管理制度范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

1. 便利店应对一切售卖产品进行有效期盯梢，保证上架售卖无过期产品。

2. 店内临期产品退货条件为接近产品保质期的1/5。滞销产品退货条件为连续90天无

出售产品。

3. 产品质量问题当场下架联络退货。季节性产品及其他退货产品，应在规则日期内完

成。

4. 便利店未按办理规则，形成的产品过期或未及时退货形成的损失，由店内所有员工

及店长承担所有损失。

5. 主管日常店面巡视过程中发现过期产品，应立即责令现场采购，并对店内工作人员

及店长予以50元处罚。

6. 因店内产品过期导致的职能部门处分由职责人承担并予以解雇，对超市店长处以

200元处罚。因产品过期致使的媒体曝光给园区名誉造成影响的，对职责人与店长予以200元处罚，情节严重者予以解雇。

7. 便利店不退货产品应在接近产品保质期的1/5时上报店长，进行产品调拨，或采取

其他方法处置。

8. 不退货产品临期，便利店可进行降价销售，由便利店店长填写变价申请单，注明申

请变价缘由上交上级部门，上级主管确认签字后，便利店店长则可以运用打折权限进行售卖。

9. 临期降价销售的产品到期后仍未售卖完，现已过期的，便利店店长填写产品报损单

注明报损缘由，大厅主管签字确认后，单据交由财务部门冲减店内库存。

二、产品丢失处理流程：

1. 便利门店职工当班期间商品丢失，按商品进价进行补偿。

2. 每月上报工资表时，将赔付金额在工资表中体现，在当月工资中予以扣减。

3. 便利店店员填写三联产品报损申请单，上报接待大厅，由店长签字确认后第一联交

由财务部门冲减库存，第二联用于工资表扣款核对，第三联店内保存。

三、产品正常损耗流程：

1. 正常损耗包括：虫吃鼠咬及雨淋水泡，顾客缘由，气候温度形成的产品损失。

2. 破损商品能够与供货商调换的，联络商家做退换处理。

3. 顾客缘由形成损耗，若商品不能退换，且能够要求顾客补偿，由顾客按零售价全额

进行补偿，但方法必须含蓄；若无法要求顾客补偿，做破损处理，由公司承担损失。

4. 无法退换的正常损耗产品，由便利店店长填写产品报损申请单，上报接待大厅主管，

由主管签字确认，第一联单据冲减店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。

5. 损耗产品经主管确认后，店内自行处理。

四、非正常损耗处理流程：

1. 产品非正常损耗包括：因运输、搬移、整理清洁、摆放形成的破损；员工收货误收

少收；收银进程操作失误。

2. 因运输、搬移、整理清洁、摆放形成的产品损耗，可退换的联络供货商退换；不可

退换的产品按进价进行补偿，由负责人赔付全额。

3. 店长填写产品报损申请单，上报接待大厅主管，由主管签字确认，第一联单据冲减

店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。

4. 损耗产品经主管确认后，责任人自行处理。

5. 因便利店员工工作失误导致的产品过期，由店内所有员工补偿损失，补偿金额为该

产品的进价，店长填写产品报损申请单，上报接待大厅主管，由主管签字确认，第

一联单据冲减店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。

6. 因便利店员工收货失误形成的丢失，由当时收货人按产品进价悉数补偿，店长填写

产品报损申请单，上报接待大厅主管，由主管签字确认，第一联单据冲减店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。

7. 收银过程中失误造成的丢失，由当班收银员按超市售价进行全额补偿，并做入机出

售，或在工资中扣减后由店长进行入机出售处理。

篇（2）

一、手机门店销售现状

1.手机格局的变化。近几年来，中国手机市场取得了非凡的业绩，手机普及率快速提高，市场竞争格局发生了深刻的变革。手机用户数快速增长，用户数超过了固定电话用户数。在中国手机市场中国外品牌如诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等因其质量、服务、知名度等优势，市场占有率居前。所以零售门店等经销商销售上述知名品牌的利润相当有限。所以，需要寻找新的利润增长点。而国产手机在生产牌照和入网许可证等进入壁垒的保护下，产品从开发、设计、宣传等方面具有成本优势，迅速弥补国外知名品牌丧失的利润。天语、TCL、康佳、夏新等国产品牌的迅速崛起，改变了中国手机市场外国品牌垄断的传统格局。

2.销售人员推销技巧的重要性。机型设计、渠道终端和成本低廉是国产手机竞争制胜的关键因素。但是一个不容忽视的事实是，国产手机大量依赖进口成套散件组装。即使在机型设计方面，绝大多数国产手机机型来源于模仿，甚至是直接由日本、韩国等设计公司完成。在散件上依赖进口，在设计上没有开发优势，必然影响到国产手机产品的质量。所以要让更多的消费者购买国产手机，需要销售人员具有良好的推销技巧。

3.企业缺乏核心技术所带来的隐患。企业尤其是缺乏核心技术，以散件组装为主的企业为代表，为了提高市场份额，抢夺利润，不得不投入更多的精力开发多样化的产品，开拓多种分销渠道，将多样化的产品提供给客户。在这个过程中，就造成三种客户满意度隐患：一是产品质量得不到保障，增加了服务的需求和服务的压力；二是过多的精力耗费在产品开发和销售上，导致售后服务投资不足，体系不健全，内容不完善，三是为“平均’顾客设计产品，而非大规模量身定制技术的滞后，造成资源的浪费和客户的损失。

二、手机门店销售管理制度上存在的问题

1.门店销售人员的迟到早退。销售人员的整体素质不是很高的表现：不知按时上下班的重要性。他们觉得销售才是最关键的，迟到几分钟无伤大雅。然而事实说明惰性直接影响积极性、像瘟疫一样蚕食整个团队。可事实上他们的想法做法直接影响到了门店的业绩。如果员工迟到早退势必使柜台错过很多销售的机会从而给竞争对手提供更多的销售机会和更大的利润空间。销售机会是需要每个销售人员自己把握的，手机是一对一进行销售的，那么每天有多少销售人员迟到早退就有可能错失过它N倍的销售机会。所以门店管理者必须扼杀这种现象。让销售人员自己意识到这种行为对自己对公司都有很大不好的影响。

2.私拿门店的物品。柜台的手机，配件，礼品哪怕只是一根挂绳一个感应器都是属于公司的。门店的销售人员都没有权利将它占为己有。私拿门店的物品那属于偷窃行为。可本身的修养和素质导致他们认为礼品送别人也是送，不如拿回家呢！他们法律和集体意识单薄，只考虑到自己。礼品有促进销售的作用，如果被销售人员自己私拿了，那么公司这一做法的目的则完全没有达到。不仅浪费时间搞促销活动还浪费资金买礼品，进而提高了销售成本降低了销售利润。如有人偷窃门店的手机那么给公司造成的损失将更大。

3.处理售后时的态度。销售人员无法做到销售前与销售后的态度保持一致。处理售后时语气比较强硬，不知如何变通。顾客手机出现问题，心里始终是有疙瘩的。这是我们每个销售人员都能理解的。所以即使顾客态度不好那也是纯属正常。可有些销售人员不耐烦的态度会更加激怒顾客导致他直接要求退机。原本顾客或许只是要求帮他解决问题的。可就是因为处理的方法和态度导致顾客要求退机而影响门店的业绩。门店销售一台手机的平均时间是四十五分钟而退机只需要几分钟。再加上处理售后时顾客大吵大闹直接影响柜台的正常销售。顾客不满的态度势必会影响其他顾客的不安心理，会设想在这买的手机会不会也有这样的问题？人的情绪总是会被其他人影响的。

4.销售人员之间的不当竞争。销售这行是靠提成的，同事之间的竞争是裸的。销售人员经常为抢生意而吵的不可开交，这样在门店的争吵肯定会影响柜台的正常销售。手机这个行业的商主要是靠国产机提高利润。那么销售人员的提成也是在国产机上。这就导致销售人员不愿意卖摩托罗拉、诺基亚、爱立信等国际名牌。这就会影响整个门店的营业额的完成情况。

三、如何解决管理制度上的问题

要搞好门店管理制度建设要坚持以下四项基本原则[1]：一是严密性；理想的制度应当在出台前后可能考虑到各种可能的情况与因素，措词严密，无懈可击。二是可行性；即要针对企业的实际情况，制定出切实可行的制度，如果脱离实际，只图书面上的科学、完整，在实际中无法贯彻落实，到头来反而成为负担，落个“画虎不成反类犬”的结局。三是无偏袒原则。管理制度一经公布，就对企业组织内部任何人都具有约束力，包括高级管理人员。四是时效性。任何奖惩制度都应讲求时效，特别是对违规行为的处罚。在通常情况下，违规行为一经发现就会模糊正确与错误的界限，随之出现接二连三的效仿者，以至法不责众，骑虎难下。

1.规范日常管理制度。迟到早退问题是所有公司都在面临的一个难题。对于卖场里手机专柜这种封闭式的销售形式，必须遏止这种现象。公司业绩靠销售人员来创造的。他们的缺席，晚到或早走都直接影响整个门店的业绩。店长的工作时间是早上九点到晚上五点。那么其余的八个小时则主要靠电话来查岗。一经查着缺岗则按旷工处理累计超过三次做开除处理。这样的规定没有人有理由反驳。只有确保柜台有足够的销售人员才是确保门店业绩的最基本的一个要素。

2.对门店人员加强培训，树立处理售后就是处理感情的意识。销售人员必须明白顾客是带着不满来的，我们首先是要听他倾诉，等顾客倾诉完了再提出自己的看法和解决方案。手机销售行为是从手机销售出去到消费者不再使用这台手机。手机是有三包的，必须将服务进行到底。销售人员最注重的是国产机的销量，而一般售后都是些国产机。所以可以让每个人的售后自己处理，销售人员不希望自己的机器被退掉，那么在这处理过程中就不会有怨言，耐着性子认真处理。如果当天的售后销售人员没上班店长可以帮忙处理。这样就能避免柜台频繁出现大吵大闹砸柜台的现象。

3.同事之间的竞争问题。消费者进行消费是都会进行比较，到柜台基本不会一看就买，会转一圈再回来。这时就可能引发同事间争这个顾客。所以门店应构建一个良好的组织文化。斯蒂芬・罗宾斯认为：组织文化的内容和力量会影响道德行为。[2]门店应该建设这样一种文化即从顾客到柜台到离开柜台始终由刚接受的销售人员为其服务，争抢同事的客人是不道德的行为，不被认可的。门店考核包括台数，限价和毛利。出现销售人员不愿意卖某牌子的手机时考核标准里可以再增加营业额这一项。如营业额不能完成相应的指标则按毛利的完成率来算工资。营业额指标完不成将严重影响工资的高低。

作者单位：无锡商业职业技术学院贸经系

篇（3）

第三条定点门诊医疗机构必须具备以下条件：

（一）遵守并执行国家和省、市相关行政部门有关医疗保险、医疗服务和药品价格的政策、法规。

（二）获得医疗执业资格并正式(搬迁)开业1年以上（社区卫生服务机构可适当放宽），且在受理定点前1年内未受过卫生、食品药品监督、物价等管理部门的行政处罚。非自有房屋租期不少于3年（社区卫生服务机构可适当放宽）。

（三）持有《医疗机构执业许可证》，且申请定点的地址、诊疗科目等内容与所持证照相一致。

（四）对社会服务的定点门诊医疗机构应持有《收费许可证》，执行政府药品和医用耗材集中招标采购中标的价格并采用就低原则。药品及医用耗材必须有“进、销、存”台帐，并按要求进行电脑管理。

（五）符合医疗保险定点医疗机构区域设置规划和定点需要。

（六）建立完善的内部管理制度，配备必要的管理人员和计算机信息管理系统；会计账簿及财务报表符合国家相关规定。

（七）从业医务人员具有符合规定的执业或上岗资格，在职在岗。单位医务室至少有1名执业医师、1名注册护士。

（八）参加社会保险，本单位职工应保尽保并按时足额缴纳社会保险费。

第四条具备以上条件，愿意承担为参保人员（单位医务室服务对象为内部职工）提供医疗服务，可书面向市劳动保障行政部门提出定点申请，并提供以下材料：

（一）执业许可证副本及复印件。

（二）收费许可证副本及复印件。

（三）医疗仪器设备清单。

（四）医务人员资格证书及执业证书。

（五）医务人员有效期内的健康体检证明；

（六）社会保险登记证复印件并附参保人员名单及个人编号。

（七）卫生行政部门和物价管理部门检查合格的证明材料。

（八）医疗保险工作分管领导和专职管理人员名单。

（九）计算机及网络设备清单，负责计算机硬、软件维护的人员名单。

（十）本机构所处地理位置的方位图。

第五条定点门诊医疗机构如有以下情形之一的，市劳动保障行政部门不予受理其定点申请。

（一）不符合定点医疗机构区域设置规划的。

（二）不符合申请定点资格必备条件的。

（三）未按要求时间和内容申报相关资料的。

第六条市劳动保障行政部门制定医疗保险定点规划，定期或不定期集中受理本市范围内门诊医疗机构的定点申请。依据条件标准，按照合理布局、方便群众、择优选择的原则进行筛选，并在此基础上进行现场检查。经征求市卫生等相关部门意见后确定初步定点名单，再经社会公示后认定定点资格。由市劳动保障行政部门发放定点医疗机构资格证书和全省统一制做的定点医疗机构标牌，并向社会公布；被取消定点资格的，证、牌应予以收回。

第七条医疗保险管理部门负责定点门诊医疗机构医保软件的操作培训、医保软件安装、诊疗及药品库对照的验收工作。市医保中心对定点门诊医疗机构实行协议管理，制定的社会医疗保险服务协议应明确双方的责任、权利和义务，根据协议约定各自承担违约责任。签订协议有效期一般为2年。协议到期定点单位应及时与市医保中心续签协议，逾期2个月仍未续签的，将暂停定点单位结算服务。

第八条市经办机构与定点门诊医疗机构实行计算机实时联网管理，取得定点资格的门诊医疗机构必须按要求配备计算机和网络系统，配备与社会医疗保险业务相适应的计算机管理人员和经培训合格、持证上岗的计算机操作人员。定点门诊医疗机构安装规定的医保软件，为确保医保网络的安全，还必须安装病毒防火墙，定时查毒、杀毒，与市经办机构连接的服务器不能与互联网（INTERNET）相连。服务器IP地址经市经办机构设定后，不得擅自修改。按要求做好诊疗、药品数据库的对照工作。

第九条定点门诊医疗机构应按要求保证医疗保险软件的正常运行和网络的畅通，保证参保人员的正常就医，及时、准确地向市医保中心提供参保人员医疗费用的发生情况等有关信息。市经办机构发现定点单位有病毒侵入或恶意攻击医保网络的行为时，应当立即切断该定点单位的网络连接，并可结合考核予以处罚。情况严重的应及时报警，由公安部门进行处理。

第十条定点门诊医疗机构应健全内部医疗保险管理制度，配备专（兼）职医疗保险管理人员，加强医疗保险政策的学习和宣传并设置宣传栏。面向社区参保人员，坚持“以病人为中心”的服务准则，热心为参保人员服务，在诊疗过程中严格执行首诊负责制和因病施治的原则，合理检查，合理用药，合理治疗，合理控制门诊费用。公示定点医疗机构资格证书（正本）、常用药品及收费项目价格及优质服务便民措施，为就医人员提供清洁舒适的就医环境。

第十一条定点门诊医疗机构在为参保人员提供医疗服务和药品配售时，应认真核验就诊人员的医疗保险（离休干部）病历、劳动保障卡。为保证参保人员治疗的连续性和用药的安全性，接诊医师应查阅其前次就医配药记录，对本次患者的检查、治疗或用药等情况应在病历上明确记录。参保人员因行动不便委托他人代配药的，应由被委托人在病历上签字，费用较大的还要记录代配人身份号码备查。

第十二条定点门诊医疗机构必须使用规范的处方和收费票据，严格遵守药品《处方管理办法》的规定：同一通用名称药品的品种不得超过2种，处方组成类同的复方制剂1～2种。处方一般不得超过7日用量；急诊处方一般不得超过3日用量；对于某些需长期服药的慢性病(如结核病、高血压病、糖尿病等)可延长到30天，但医师应当注明理由。中药煎剂不超过10剂。不得限制患者持医保处方到定点零售药店购药。

市医保中心责成定点门诊医疗机构应当对出现超常处方3次以上且无正当理由的医师提出警告，限制其处方权；限制处方权后，仍连续2次以上出现超常处方且无正当理由的，建议行政部门取消其处方权。

第十三条定点门诊医疗机构应严格执行《*市基本医疗保险诊疗服务项目实施意见》、《*市社会医疗保险用药范围手册》、《*市社会医疗保险医疗服务项目结付手册》等医疗保险政策规定，尊重参保人员对就医费用的知情权，在使用自费或部分自费的药品、诊疗服务项目时，应事先书面征得本人或家属的同意。

第十四条定点门诊医疗机构应加强对药品的管理，建立药品效期警示制度，对药品进销存及效期实现计算机动态管理，健全药品进销存台帐，加强对药品质量的监控，确保参保人员的用药安全。

第十五条定点门诊医疗机构必须遵守职业道德，不得以医疗保险定点单位的名义进行任何媒体和店面的商业及医疗广告宣传；不得以现金、礼券及商品等进行医疗和药品消费的促销活动或收取商业贿赂。

第十六条市医保中心对定点门诊医疗机构的相关工作人员实行医保诚信的备案制度，对医保服务诚信工作实行跟踪监控。对有严重违反医疗保险有关规定，超量配药、冒名配药、以药易物等行为的定点门诊医疗机构工作人员，将取消其为参保人员提供医保服务的资格，并通报市劳动保障部门及卫生等管理部门。

第十七条市医保中心负责对定点门诊医疗机构医疗费用的日常监控和检查工作，定点门诊医疗机构应积极配合，对不符合规定的门诊医疗费用，医疗保险基金不予结付。

第十八条市劳动保障行政部门对定点门诊医疗机构的定点资格实行年度审核制度；定点门诊医疗机构变更机构名称、法定代表人、所有制形式、地址、诊疗科目等资格内容时，应在其行政主管部门审核同意并批复后，于10个工作日内报市劳动保障行政部门备案。其中自主变更机构名称、法定代表人或地址等，必须按照规定的定点审批程序和时间重新进行申请办理。定点单位变更事项事先未经行政主管部门审核同意和未办理变更手续的，暂不核（换）发该定点单位资格证书，并暂停其定点服务资格。

第十九条定点门诊医疗机构有下列行为之一的，其管理规定从《*市社会基本医疗保险管理办法》第十章第六十一条。

（一）与参保人员串通，发生冒名就医、配药的。

（二）采取不正当手段将应当由参保人员个人负担的费用列入医疗保险基金结付的。

（三）将非医疗保险基金结付范围的医疗费用列入医疗保险基金结付的。

（四）超量配药造成社会医疗保险基金浪费的。

（五）非法获取和开具医疗保险专用处方，骗取医疗保险基金的。

（六）通过出售假冒、伪劣、过期药品的手段，骗取医疗保险基金的。

（七）通过提供虚假疾病诊断证明、病历、处方和医疗费票据等资料的手段，骗取医疗保险基金的。

（八）重复收费，分解收费，多收医疗费用，增加患者负担或者造成医疗保险基金损失的。

（九）搭车配药，收取商业贿赂，损害参保人员利益，增加医疗保险基金支出的。

（十）使用医疗保险就医凭证配售自费药品、非药品，以药易药、以药易物，套取医疗保险基金的。

（十一）进销存账物严重不符，提供虚假票据，以非法手段返利促销，套取医疗保险基金的。

（十二）转借医疗保险POS机（服务终端）给非定点单位使用或者代非定点单位使用医疗保险基金进行结算的。

（十三）其他违反医疗保险规定的欺诈行为。

第二十条实行定点单位诚信备案制度。

（一）定点门诊医疗机构应将其法定代表人、出资人、管理负责人、医护人员等相关人员的花名册及变动情况及时报市劳动保障行政部门、市医保中心备案。

（二）市医保中心应及时将检查中发现的定点门诊医疗机构违规违纪违法的有关情况报市劳动保障行政部门备案。

（三）市劳动保障行政部门、市医保中心及时将有关情况记载于相关备案单位及人员的名下，进行跟踪管理。

（四）聘用被取消定点门诊医疗机构资格或有过不良记录的原法定代表人、出资人和医药护理人员参与经营管理的医疗机构，不列为新定点单位。

篇（4）

一、连锁门店货币资金管理概述

连锁门店是一种有效的经营模式，连锁门店拥有统一的企业识别符号，一致的销售价格与服务标准，统一的财务管理、人力资源资源管理、质量管理、信息管理及物流管理等一系列的管理模式与管理制度。连锁门店有利于企业在市场中树立企业品牌形象，实现强大的规模经济，从而在激烈的市场竞争中保持强有力的竞争力，最终实现企业的经营目标和财务目标，实现企业的持续健康发展。

货币资金是连锁门店资产中流动性最强的，涉及面广，也是资产的重要组成部分。在没有得到有效的监督和管理的情况下，货币资金易被挪用、侵占及欺诈。连锁门店的特点是地理位置分散，大部分远离总公司，加之因地域原因，从业人员参差不齐，流动性大等特点，财务管理特别是涉及货币资金方面的管理难度加大。而货币资金管理在整体财务管理体系中占据极其重要的地位，货币资金管理的效果会影响连锁经营企业的各个环节，加强内部控制，完善货币资金管理，对连锁门店持续健康发展起着关键性的作用。

二、内控失效导致的货币资金管理风险

（一）备用金方面

备用金也称零用现金，是企业财务部门借给有关职能部门或人员备用零星开支的款项。备用金一般专人专管，按约定的使用范围进行开支、登记及报帐。连锁门店在备用金使用与保管中存在的风险包括：

1.备用金管理制度不健全。即未针对连锁门店的经营特点制订完善的备用金管理制度，对备用金的使用范围、门店备用金金额的确认依据、门店备用金保管人的职责范围、备用金原始凭证收集及保存、相关原始凭证的审核授权体系等进行明确与规定。制度的缺失或者不明晰，会使有关人员在日常操作中无章可依、无规可循，造成在备用金使用和管理上无约束机制，严重者将造成部分人员挪用备用金的情况，不利于培养职工廉洁奉公的品行和促进企业廉政建设的发展。

2.备用金不足或超额。造成备用金不足的原因包括：单据报销时间拖延、总部过严管制忽视门店临时性支出加大等，门店为应对备用金不足，除向集团总部紧急申请超额备用金外，常见的应对方法包括临时挪用销售款，此情况下的挪用，通常在门店店长及财务默许下进行，而当这种默许成为常态后，易造成财务监督疏忽，给有心之人利用内控漏洞，利用时间差挪用门店日常的销售款。备用金超额指审核不严导致门店备用金金额比实际需要多，易造成备用金被挪用及单据报销的不严谨和拖延。

3.备用金交接不清。指管理备用金的员工因调岗或离岗，在备用金交接环节存在不交接或者交接不完整的情况，导致责任划分不清。原因包括：缺少财务规章制度；缺少必要的监督导致财务交接一方利用另一方不熟悉业务的短板，在交接过程中故意作为隐瞒备用金短少的情况；未标注的单据丢失等。

4.未定期由独立第三方盘点备用金。备用金的独立盘点主要是指由独立的第三方对门店所保管的备用金及相关的帐薄进行定期和不定期的检查，通过检查发现门店挪用资金、帐外帐及小金的问题，属于备用金管理中事后控制的一种方式。缺乏对备用金的检查，易造成备用金保管人员公款私用等情况发生。

（二）预收款风险

出于经营业务需要，门店的银行基本户信息基本属于公开或半公开的状态。在这种状态下，造成了只要他方知晓门店的银行基本户信息，便可在未告知企业的情况下往企业基本户转入款项。而财务管理部门在与银行核对未达帐项时，关注点更多放在企业已达银行未达方面，而忽视对银行已达企业未达的检查。部分通过以上转款方式转入款项的单位出于各种原因，转款后长时间不告知门店或不至门店提取货物，极易造成了这部分暂时无人认领又缺乏监督的款项被有心人挪用。

（三）预付的提货卡风险

提货卡是一种在现代交易环境下产生的非货币凭证，是企业以实现自身商品销售为目的，依靠自身信誉并面向市场销售环节而发行的，不以现金而是以磁卡、IC卡或相关介质进行支付行为的物质载体。提货卡有效促进商品销售，有助于企业提前回笼资金、减少现金流通，对于消费者来说，利用提货卡消费，还能享受一定的折扣。但在销售提货卡的过程中，门店出于业绩的需要，很多时候采取卡预出的销售方式，即款未到卡已出。这种激进的销售方式，一方面增加了门店提货卡的销售，回笼资金；另一方面，却隐藏着极大的财务风险，如不及时加强对未收款项的监管及追收力度，极易让提货卡销售人员与购卡单位的相关人员相互勾结，利用门店的监管漏洞，挪用款项。另外，门店对提货卡的返利大部分采取差额比率的方式，门店出于人工节省的考虑，很多情况下，销售收款人员与返利发放人员为同一人，这种不相容岗位未分离的情况，极易造成销售人员利用比率差贪污返利利差。

（四）新兴收款方式（支付宝、微信等）的风险

在信息化时代，支付宝、微信、闪付等新型付款方式逐渐普及，这种付款方式给连锁店以及消费者的付款带来极大的便利。与此同时，由于企业对新兴付款方式的应对及认识不足等原因，存在对员工培训不及时不到位或设备更新不足等原因，导致门店员工对新收款方式的使用不当，给门店的日常经营带来风险，间接会侵害消费者的利益，并且损坏连锁店的品牌形象。

三、加强内部控制的方式

（一）运用网络技术加强货币资金监管

数字经济时代，通过信息化手段对货币资金进行管理是未来货币资金管理发展的方向。它基于计算机网络和通讯技术，在网络环境下实施财务管理各项功能，并能够进行实时反馈和远程监控的财务管理信息系统，极大地提高财务管理的效率，扩展财务管理的空间范围，极适合连锁门店这种地理位置相对分散的经营模式。而连锁门店由于地理位置原因而造成的货币资金监管的困难，随着信息技术的发展及各种新型电子通讯手段的普通使用而得到有效的解决。将网络监管这样的信息手段植入到连锁店的内部控制体系中，远程监控以及信息系统的有效运用可将所有连锁店连接成为一个整体，加强连锁店货币资金的监管。

（二）及时培训，建立培训考核机制

为应对愈发激烈的市场竞争，企业员工必须及时更新知识，保证自身知识存量的持续积累与更新，才能有效实现企业运营目标，保持强劲的竞争活力。一方面，门店可通过集体培训更新知识，组织员工学习并掌握先进的财务理念、模拟演练日常的资金管理流程，不断发现风险，完善工作流程，并在培训中不间接地对员工进行考核，检验员工掌握新知识的程度，巩固培训成果。另一方面，可鼓励员工进行积极的自我学习，并通过相关的奖励机制鼓励员工之间分享知识，形成良性的知识更新循环。

（三）健全货币资金管理制度

加强内部控制，健全资金管理制度，是有效避免连锁店资金管理风险的有效措施。建立符合连锁店实际情况的备用金管理制度，细化备用金使用与保管、定期盘点备用金，严格审查与确认备用金保管人的资质。其次，定期对银行帐户进行分析，对达到一定期限的未达帐立帐管理，重点关注长期及大额外的未达帐项，防范资金风险。最后，对由于激进销售方式而产生的应帐款，加强催收管理，并建立客户信用制度，完善客户信用等级的建设。

（四）关注货币资金交接管理

因人员的流动及企业内部工作的调整，财务岗位的责任人定期及不定期的更换已成为普遍现象。应积极应对人员流动及岗位调换所带来的控制风险，加强内部控制，规范门店财务交接工作，避免因财务交接工作的不到位等原因对门店持续性的经营活动造成不利的影响。应对门店交接工作风险的控制措施包括：结合连锁门店的经营特点，建立货币资金工作交接规章制度，规范资金交接工作的流程；交接工作应纳入人事管理，并作为职业道德的考量；并着力加强交接时的监督检查工作等。

参考文献：

篇（5）

一、集团公司门店经营的一般模式

企业集团是当代大型企业实现规模经济效益，提高自身竞争力的现实选择。随着世界经济全球化一体化区域化发展进程的日趋加快，中国现代大型企业与国际间的交流日益紧密，面对内外部环境的剧烈刺激及企业间日益激烈的竞争，现代企业分散经营风险，分工合作已成为一种必然趋势。

连锁经营作为企业集团的一种特有形式，在我国得到迅速发展， 已成为商业特别是零售业的重要支柱。连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营模式。改变传统商业购销一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者个人经验和技巧来决定销售的小商业经营模式。它实现店名、店貌、商品、服务方面的标准化， 在商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范等方面实行统一， 从而把复杂的商业活动分解为像工业生产流水线那样， 提高经营效率， 实现规模效益。连锁企业一般由集团总部、门店和配送中心（或委托配送机构）三部分构成。肯德基、沃尔玛、国美电器、同仁堂等集团公司都是门店经营成功的典范。

二、集团公司门店经营的财务控制问题

集团总部与门店间如何协调分工合作，在充分发挥和利用集团总公司资源优势的同时，帮助门店实现经营业绩的提升，从而达到集团一致战略目标的实现，是当代集团公司必须深刻思考和探索的关键问题。在集团总公司的控制系统中，会计和财务控制是集团公司管理的核心问题之一。集团总公司对门店的财务控制更是重中之中，集团公司如何积极应对企业集团总公司与门店的权责利关系，能够建立起合理有效的集团财务控制模式，直接关系到集团公司的整体利益。

当代集团公司在不断探索合理有效的门店财务控制的道路中，遇到一系列亟待解决的难题。比如，集团总公司对门店过分集权控制，不利于下属门店发挥理财积极性和创造性，更制约了门店生机与活力；另外一些集团总公司因为妨碍了下属门店自，进而侵犯到门店的独立法人地位；各门店过分追求其自身经营利益的最大化，导致其成员单位间资源调动受限，极大阻碍整个集团资源的优化合理配置，对集团内部资源配置也造成了重大浪费；最后，集团总公司内部财务控制的具体方式与制度等得不到实际操作中的有效实施，造成集团总公司对门店财务失控，使集团公司整体实力和市场竞争力下降。事实上，实现资源整合与治理协同是每个集团公司组建的初衷。若现实结果只是多个分门店简单组合一起，作为集团性质的企业也就毫无意义。集团总公司对门店加强财务控制正是实现这一初衷的重要手段。合理有效的财务控制可以提高门店财务效率，实现资源信息共享。同时集团公司利用其产品结构和组织结构的优化整合，对降低集团整体运营成本获取规模效益十分有用。因此，建立科学合理的内部财务控制系统对于企业集团非常必要。企业集团的财务控制是实现财务治理目标的重要途径。总公司对门店财务控制不仅是可以发挥激励约束机制的功能效应，也是构建规范集团总公司对门店财务控制体系的基础和前提。一个集团中财务控制的核心问题是解决好总公司对门店财务控制协调关系问题。

从实践看，集团总公司的管理特别是其对门店的财务控制管理一直是困扰人们的难题。由于总公司与门店代表不同的利益主体，因此在实际运营中存在着最求各自不同的利益驱动目标。总公司可能存在对门店非善意的经营行为，会损害其他各门店利益；同时各门店也存在与集团总公司缺乏必要及时的协调沟通机制，在追求其自身企业经营效益的同时忽略了集团总公司的经济效益和协同效应，这些问题都极大制约了我国当代企业集团的可持续性发展。

三、集团总公司对门店财务控制的职能

1.保障总公司战略决策的顺利实施

集团总公司的重要职能之一为战略决策，战略决策对企业集团的发展举足轻重。战略形成是决定新战略的过程，而管理控制是决定战略如何执行的过程，任务控制是保证具体任务有效完成的过程。管理控制局限在组织中层，用于连接高层的战略形成和低层的任务控制。Anthony（2007）认为财务控制作为管理控制系统中的一部分，也承担着保障企业战略决策顺利实施的重任。总公司的战略制定是站在集团整体角度上的，是一种全局考虑。因此这种全局考虑在某些程度上会牺牲部分下属门店的现实利益。集团公司为了促使下属门店积极配合总公司的战略决策，可以通过财务控制的方式，对各个门店的日常经营运作加以约束管理，促使其顾全大局，同时为集团公司的战略决策的具体实施提供必要的财力支持。否则，即便集团公司战略决策如何高明，也恐怕只是“竹篮打水一场空”，无法得到顺利实施。

2.确保财务信息真实可靠

在企业集团中，总公司与门店之间财务信息不对称现象时有发生，原因在于财务信息是在一个委托链中进行传递的：集团公司—门店总经理—门店财务经理。在这个财务信息传递的过程中，极有可能出现诸如信息丢失，信息造假等导致信息失真的现象。当公司的管理阶层拥有比股东更多信息的情形下，会产生逆向选择与道德风险的问题。当大量财务信息失真，出现无可比性，无相关性信息时，势必对集团总公司的经营决策产生误导和不利影响，使集团总公司陷入相当被动的局面。由于门店经理人员对于其所在门店目前与未来运营的表现与发展前景，拥有比集团总公司更多的信息，因此集团总公司必须利用财务控制作为强有力的武器，从组织程序，内容结构等方面确定一整套全面而具有实际操作性的财务信息报告制度。

另外财务人员利用现代财务网络电算化，对门店行为进行规范约束，增加门店财务状况的明晰化、透明化，以坚决杜绝任何欺骗行为，从而确保集团总公司在准确的财务信息基础上做出正确的战略部署，对于可能出现的有损总公司利益的行为进行及时纠正，降低成本，维护总公司利益。

3.有效防范集团的财务风险

一般意义上的企业集团财务风险，是指由于企业集团未来财务收益的变动性而引起的某些丧失偿债能力的可能性。在集团总公司对门店进行财务控制的实践中，经常出现比如总公司为门店贷款提供法人担保，或者门店直接从集团总公司处借贷资金待日后有偿债能力后归还等做法。在诸如此类资金往来借贷，偿还贷款等过程中，不论是集团总公司还是门店都存在一定的财务风险，严重的还会威胁着门店生产经营的安全性、效率性，甚至妨碍了企业集团的稳定和发展。

由此可见通过财务控制，集团公司通过建立一套以企业偿债能力指标为基础指标、以盈利能力指标和资产管理指标为辅助指标，由基础指标和辅助指标共同组合而成的适合企业集团特征的财务风险测评考核指标体系，可以有效防范财务风险，为企业集团健康发展提供有力保障。

4.实现门店间的财务协同效应

财务协同效应最开始起源于企业并购的发展，现代学者将财务协同效应定义为：该效应是是指在企业兼并发生后，企业通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。在门店日常经营中，部分门店的现金流入比较宽裕，但缺少合适的投资机会，从而出现资金的闲置和低效使用，而其他一些门店因为具备良好的投资机会，但缺乏充足的内部资金支持，公司进行外部融资成本则更高。这种情况下，集团公司可以通过财务控制方式实现资金优化配置，合理运用资金，实现母门店之间的财务协同效应。另一方面作为一个整体，集团公司的筹资融资能力不断增强，从而更容易获得较优惠的筹资融资条件，以此降低资金运作成本，提高资金使用效率。

四、集团总公司对门店财务控制的策略

财务控制方法是实现企业集团财务控制目标的重要手段，不少学者都对它做了研究。如巫升柱（2008）认为：企业集团母门店财务控制系统是以下四部分构成的有机整体：（1）财务制度控制系统；（2）财务目标控制系统；（3）财务人员控制系统；（4）财务信息控制系统。杨珊华（2009）认为企业集团财务控制的方式主要包括资金、制度、人员和审计控制。在以上四种控制方式中，制度控制，人员控制是基础，资金控制是关键，审计控制是保障，四种控制方式互相联系互相影响缺一不可。但上述研究都没有考虑母门店之间的控制程度。而现实中集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式三类不同的母门店管理控制模式，各种不同的财务控制方法在企业集团实际操作过程中使用的程度各不相同，不同集团公司因其自身内外部环境影响，总公司采取何种控制方式所取得的实际效果也存在差异化。从总公司对门店财务控制整体过程出发，其控制方法主要采取三种形式：

1.建立和完善集团总公司下属门店财务决策机制

集团总公司对门店建立财务决策机制，在具体的实施过程中其实是对门店的一系列财务行为进行事前控制。这种集团总公司对门店的事前财务控制，一般是指财务计划与成本控制，即事前有个控制计划任务，可以在计划掌控中完成财务预计指标任务等。在事前防范与控制在目标内，可以取得预期设计的良好效果。实现事前控制的途径有两种：

（1）财务人员控制。总公司如何有效控制门店具体财务活动，让门店积极配合集团总公司财务人员管理的相关规章制度，在维护公司所有权和经营权相分离的前提下，保证所有者的相关权益，这是财务控制的首要问题。总公司可以通过建立门店财务人员管理制度，实施财务人员述职报告制度以及建立财务人员激励约束机制等方面来实现对门店财务人员控制。目前大型集团公司一般采取财务人员委派制来实现总公司对门店的财务人员控制。总公司通过对财务人员的控制促使门店的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。目前理论界对财务人员委派方式主要划分为两种形式，一种是财务总监委派制度，这种制度是指总公司作为门店的所有者或主要出资人，总公司对门店派出财务总监，专门履行总公司检查，监督来控制门店财务活动的一种财务人员控制制度；另一种是财务主管委派制，是指总公司作为门店的所有者或主要出资者，向集团下属各门店派出财务主管，各级财务主管由门店聘任。委派的财务主管在门店实际运营中处于双重身份，他既是总公司经营者的代表，也承担着门店主管财务的负责人或总会计师的职责，肩负着财务管理和财务监督的双重职能。由于不同集团门店的构成关系有其自身特点，财务人员委派形式有着不同的适应性，一般而言财务总监委派制主要适用于资本型，而财务主管委派制主要适用于一般混合型门店组织管理形式，两种不同形式的委派制有其自身优缺点和适用情况。

（2）财务资源控制。财务资源的控制，只要是对财务战略，预算，资金等相关内容的管理和控制。广义上的财务资源包括财务人员综合素质，公司内外部理财环境，公司财务制度，资本结构和会计信息等影响或反映企业财务管理水平的诸多要素，狭义上的财务资源主要指企业在日常经营活动中的具体财务管理内容，如资产资金管理，投资筹资管理，债权债务管理，预算管理，会计核算信息管理等方面。总公司提升财务控制水平的核心和关键就在于对财务资源配置能力的不断提高。总公司对门店财务资源控制的核心内容有以下三个方面：

①财务信息资源管理。规范，真实，安全是财务信息的最大特点。科学合理利用财务信息资源，充分发挥财务信息资源的巨大潜力，是集团总公司对门店财务信息控制的目标。

②人力资源管理。总公司只有重视人力资源的挖掘与管理，不断提高财务人员的整体素质，调动他们工作的积极主动性，才能达到人与人的和谐，人与制度的优化组合，实现人尽其用，提高财务部分工作效率。

③设施管理。设施主要是指财务工作中所能用到的设备工具等，对于现代企业计算机等智能化办公设施对财务控制活动有着重要影响，它关系到各种财务信息的安全性和准确性，是提供高质量信息服务的重要保障。

2.建立科学有效的对门店的财务制度

总公司对门店财务控制制度的贯彻和实施，是对门店财务控制进行事中控制和管理，从而规范门店的经营行为，使财务风险最小化。财务制度的主要内容包括财务管理体制，财务管理基础工作，筹资管理制度，投资管理制度，财务预算制度，财务分析和评价制度，成本费用管理制度，收益分配管理制度和单项财务制度等。由于门店之间构成关系的不同，其对应的财务管理制度的要求也不尽相同。

建立科学有效的门店财务制度要做到以下几点：

（1）以国家法律法规和制度为依据，严格遵守相关法律法规。集团公司开展财务制度控制工作时，必须严格遵循相关的法律法规，如公司法，经济法，金融法，证券法，担保法等。

（2）以门店的整体发展战略目标为准则。财务制度的制定都是建立在集团公司的战略目标框架下，并根据门店管理原则和相应的目标体系而制定的。

（3）以门店实际组织结构特点为出发点。不同集团公司内部由于门店组织结构形式不同，其对应的管理模式存在差异化，因此其对应的财务管理制度也不同。总公司应建立起适合其组织特点的财务控制制度。

（4）以门店整体利益目标为奋斗目标。财务制度的制定应充分考虑到各门店自主经营权利，应充分调动门店生产经营积极性，从而体现集团内部各层次财务目标的一致性，实现集团整体利益的最大化。

3.建立门店的财务绩效考核机制

总公司对门店建立财务绩效考核评估机制，是对门店财务活动进行事后控制和管理，从而实现财务战略目标，达到实施奖励惩罚机制的目的。由集团总公司组建财务管理委员会或投资预算委员会，负责并制定集团公司财务制度及实施效果评估标准，总公司定期对集团下属门店进行财务绩效考核。总公司财务部则负责日常的财务制度实施效果的评估。建立积极有效的财务绩效考核机制，需要做到以下几个步骤：

（1）首先制定绩效计划。通过总公司与门店的充分沟通，确定门店的绩效计划，如门店的目标，行动计划，任务，职责，奖惩制度等。绩效计划是通过多次会谈，协商而达成一致共识，计划制定后双方以此为方向为之共同努力。

（2）实施绩效计划。绩效计划制定后，门店执行该计划并沿着既定目标而努力工作。总公司随时监督计划实施情况，及时掌握计划执行进度，在发现问题后及时纠正并提出合理指导建议与意见。当内外部经济环境与市场环境发生巨变时，总公司应根据现实情况及时调整绩效计划，促进最终绩效考核目标的实现。

（3）最后进行绩效考核。总公司根据绩效计划执行结果，详细分析影响执行效果因素，通过与门店的沟通确定门店绩效执行情况，依此制定奖惩制度。

在整个集团总公司对门店的财务控制中，财务控制绩效考核发挥着重要的作用。首先它对门店的财务控制发挥着导向作用，也是母门店进行财务激励的重要依据，同时它支撑着财务控制方法的有效性，对于增强集团母门店间的沟通也起着积极改善的作用。

集团总公司对门店的财务控制有一些非常好的成功案例可以借鉴，也有一些通行的方法和策略供参考，但是由于每家集团公司有其自身独特的文化和特征，在制定财务控制策略时，可以结合具体情况具体分析。

参考文献：

[l]张春峰.基于业务关联母子公司管理控制研究[J].华中农业大学学报，2012，（6）

[2]胡四修.跨国企业集团内部财务控制博弈研究[J].学术探索，2013，（01）

[3]黄丽萍.连锁企业门店扩张中的财务控制[J].中国农业会计2008（2）

篇（6）

二、优化医药企业成本管理和会计核算创新方法的有效措施

1.发展医药企业成本管理的有效措施（1）创新医药企业成本管理模式发展医药企业成本的有效措施之一，就是创新医药企业成本管理模式。传统的成本管理模式，一般以总部统一管理和授权门店两种成本管理模式为主，创新医药企业成本管理模式，将统一管理和授权管理相结合。资金的流动统一由总部进行集中调动、筹集和分配，门店需要时，按照资金审批流程进行申请；同时门店将店面每日营业款进行结算，保留门店经营所需，其余的款项上缴总部。新的成本管理模式，有利于促进资金的高效实用，促进企业的经济效益。（2）完善存货的进销存管理制度医药企业的特点之一就是商品繁多、种类丰富、数量庞大，而且还相对较为分散。完善医药企业存货的进销存管理制度，是通过管理科学化节约成本的重要形式。不合理的存货管理方式造成的浪费，是成本核算管理的缺陷。完善存货的进销存管理制度，注重每个环节之间的关系，最大限度降低存货的损耗；合理规划商品有效期内的使用范围；做好财务与各个部门之间的沟通，确保成本管理的科学性、合理性。（3）规范会计核算，重视成本预算管理预算作为账目管理中重要的财务指标，重视成本预算的作用，要抛弃流于形式的成本预算方法。全面规范会计核算的流程，重视成本预算的管理，从控制成本预算上，进行科学合理的控制。明确财务管理部门各个岗位的责任制度、量化考核方法，从宏观的角度出发，确保产品的质量和数量能保证医药企业经济活动发展的需要。（4）建立计算机成本管理系统将现代化信息技术应用到成本核算管理中，促进医药企业计算机管理系统的推广。信息时代的经济发展，重视管理的高效性和可靠性。显然，传统的企业成本管理模式已经不能满足医药企业经营规模的发展。建立九三级成本管理系统，实现现代化的管理方式，促进医药企业成本管理的及时性、准确性和可靠性。2.优化会计核算创新方法的途径优化会计审核创新方法的主要途径分为“总部—店面”的会计核算方法、“总部—区域—店面”的会计核算方法、总部的会计审核处理方法、加盟店的会计审核处理方法四种会计核算模式。（1）“总部—店面”的会计核算方法“总部—店面”的会计核算方法主要是以总部财务部门对所有的门店财务进行整合、审查、核对。门店主要以报账工作为主，并根据管理和经营的需求制定辅助账目。总部定期对门店的资产、损益和财务进行统一核算。（2）“总部—区域—店面”的会计核算方法“总部—区域—店面”的会计核算方法主要是区域财务部门直接管理门店的账目，并对总部报账。简单来说，就是区域总部定期核算门店的资产、损益和财务，总部定期核算区域总部的资产、损益和财务，从而确保会计核算的精细化、准确化。（3）总部的会计审核处理方法和加盟店的会计审核处理方法总部的会计审核处理方法和加盟店的会计审核处理方法重要是针对医药企业中非直营经营模式的会计核算方式。根据店面的具体情况，进行科学合理的会计审核模式，确保医药企业经营模式多样化的正常运作，促进企业经济活动的发展和进步。坚持会计审核的基本原则，保证会计审核的信息全面、客观。

篇（7）

20xx年行政人事部工作大体上可分为以下三个方面：

一、人事管理方面

(1)根据部门人员的实际需要，通过各种渠道，有针对性、合理地招聘一批员工，以配备各岗位。

(2)规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。

(3)7月份正式新使用考勤管理系统，不断完善人事管理制度。

二、行政工作方面

1、办理好各门店的证照并如期进行年审工作。

2、办理好公司车辆如期进行正常年审工作。

3、协助各部门做好菜牌、菜谱、点心部的点心纸的设计跟进工作。

4、对内做好办公用品的采购，严格审查各部门的办公用品的使用状况，并做好物品领用登记，以节约降低成本为第一原则，合理地采购办公用品。

5、加强员工宿舍管理，定期进行检查并在每季度末进行季度优秀文明宿舍评比。

6、加强员工饭堂管理，加强员工饭堂餐具卫生管理等

三、公司管理运作方面

1、顺应市场的发展，依照公司要求，制定相应的管理制度。完善公司现有制度，使各项工作有法可依，有章可寻。在日常工作中，及时和公司各个部门、门店密切沟通、联系，适时对各部门的工作提出些指导性的意见。

2、逐步完善公司监督机制。有一句话说得好：员工不会做你要求做的事情，只会做你监督要做的事情。基于这个原因，本年度加强了对员工的监督管理力度。

3、加强团队建设，打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的公司新形象。

4、充分引导员工勇于承担责任。逐步理清各部门工作职责，并要求各人主动承担责任。

作为行政人事部负责人，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务，以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作，使公司各项工作正常进行。

新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战。随着南岗渔村的开业，对我们来说，既是压力也是动力，我们决心再接再厉，迎接新的挑战。20xx年行政人事部将从以下几个方面着手工作：

一、完善公司制度，向实现管理规范化进军。

成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异、完善的制度。随着公司的不断发展，搞好公司管理制度无疑是其持续发展的根本。因此，建立健全一套合理而科学的公司管理制度便迫在眉节，为了进一步完善公司制度，实现管理规范化，20xx年工作将以此为中心。

二、加强培训力度，完善培训机制。

企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前公司各门店及部门人员的综合素质普遍有待提高，尤其是酒家各部门主管及部门中层管理人员，加强对员工的人性化的管理，留住员工，留住人才，他们身肩重责。需根据实际情况制定培训计划，从真正意义上为他们带来帮助。另外完成新员工入店手册。

篇（8）

乙方：营运总监

经公司总经办研究决定，任命为公司营运总监，主要分管门店经营管理、门店拓展、门店促销策划、门店管理制度的建立健全等工作。对以上工作具有组织、计划、领导、协调和管理的职能。为明确乙方责、权、利，特制定本岗位责任书，望遵守。

一、乙方的职责范围：

1、全面贯彻执行公司各项经营管理政策，服务于门店，保障门店规范运作，不断提高门店经营服务品质及效益水平。

2、根据公司经营目标制定门店每月经营指标，实现公司下达的年度经营指标。

3、掌握门店的总体经营状况，布置公司营销计划，指导店经理进行店面营业、损益分析。

4、指导、协助店经理做好店面人员管理、商品管理、卖场管理、顾客管理及财务管理。

5、门店作业“规范化、标准化、效率化”管理的建立。

6、门店作业规范的督导、新开店、重点门店营业辅导。

7、掌握门店需求，并与相关人员或部门沟通、协调、跟踪处理结果。

8、建立系统的培训、考核、激励机制，全面提升门店从业人员的整体素质与工作能力，为公司发展做好店面人才储备。

9、研究总结门店拓展经验，制定完善门店拓展工作规范与流程；

10、组织门店开发（市场评估、立地选址、商圈调查、协商谈判、评估审核）；

11、组织跟进合作项目的谈判及前期操作；

12、制定分管部门的绩效考核方案并督促实施，落实完成考核指标的实施与达成；

13、制定月工作计划和月工作总结报告；

14、领导交办的其它工作。

二、乙方的权利

1、对分管部门经理有提名权，报常务副总审批；

2、在符合公司人事管理制度范围内，有权决定分管员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调干、雇用或解聘辞退，但对部门经理只限于建议权。

三、目标考核与效益工资（年度效益工资为1。5—2万元）

1、销售收入与品牌建设（总分100分，其中常务副总占40分、商品总监20分、营运总监40分）

①2006年完成含税销售收入_亿元以上，并将“”品牌荣誉提升到市知名商标程度。②本条考核关系到公司的总体发展经营和高管的整体实力，故实行高管捆绑考核，目标权重为：常务副总权重40%、营运总监权重40%、商品总监权重20%。

2、商品损耗率20分

①商品损耗率考核目的是为了考评店长如何处理好门店效期药品、质量养护等工作，做到药品先进先出，尽量减少门店损耗，商品损耗率=月商品损耗总量/月销量*100%）

②商品损耗率为5‰以下得20分；6‰-8‰得18分；9‰以上不得分。

3、库存考核20分

①根据门店月底盘点库存总额与月销量总额之比来计算，考核此项目主要是为了各门店合理安排好库存量，库存周转=月底盘点库存总额/月销量总额。

②存销比小于1.5得20分、1.6—2得18分、2.1—2.5得16分；其它不得分。

4、执行力考核20分

1、制度及绩效方案5分：2006年1月制定分管部门的绩效考核方案和门店管理制度；

2、培训5分：制定员工培训计划并安计划系统实施，员工考试成绩合格；

3、费用控制5分：严格控制门店营业费用支出，重点是做好人员定岗定编计划，合理使用人才；

4、重点门店、问题门店改进成功5分：对中心门店和经营困难的门店要及时制定出有效办法，改进成功。

说明：

①以上考核指标第一、二、三、四项均实行年度考核。年度效益工资=四项考核指标总分数*效益工资。效益工资基数设二级弹跳制，依据四项指标实际得分情况计算效益工资基数，如得分大于70分取效益工资最高值，反之取最低值。

②本《岗位目标责任书》是公司与经营高管签订的岗位年度考核协议，具有最高权利并且直接决定其年度收入。

四、薪酬分配

1、乙方实行年薪工资制。年薪标准包含年度岗位保底工资加年度效益工资两部分总和。

2、年度岗位保底工资为万元（其中包括万元效益工资），每月发放元；年度效益工资根据考核结果实行年终发放，发放日期最迟不得超过次年二月二十八日兑现。

五、违约条款及责任

1、损公肥私、违反财经纪律而造成事故或经济损失的，所造成的损失，责任人必须赔偿损失的10—50%。

2、不得在公司以外兼职及从事与本公司竞争或损害公司利益的活动，不得出卖或变相出卖公司机密。

3、所有公司外来馈赠、奖品一律归公司所有，不得占为己有。

4、不得公款私存。

5、不得利用公司旗号为其他单位或个人提供担保或借款。

6、不得成为其他经济组织的无限责任股东或者合伙组织的合伙人。不得为自己或他人与其在职的公司进行买卖、借贷以及从事与公司利益有冲突的行为。

7、如乙方有上述行为之一，视情节轻重，分别予以扣除一定时期的奖金，扣除部分工资、警告、降级等处分。

重大责任：

篇（9）

信息收集

家美好事件结束以后，公司聘请了律师和信用调查公司对我们比较担心的几个卖场进行了调查。其间，我学到了很多东西，知道了通过哪些渠道去了解卖场的风险；如何“透过现象看本质”。

信息收集的渠道见图1。

对收集到的信息大致分为以下三类：

一、客户基础信息

从风险防范的角度，可以对基础信息作如下解读：

1．卖场如果有开户行、账号、税号更改等行为，可能是以更改账税号为由拖延账期，甚至可能是经营不善有预谋地转移资金，逃避供应商货款。

2．门店经营场所所有权。拥有经营场所所有权的客户经济实力较强，基本上可以保障账款的支付，反之则风险较大。一般而言，卖场为了开新店，资金周转必须快，为了规避风险，很多卖场没有自己的物业。

二、门店与总部关系

1．门店是总部的直营店。一般由总部负责合同签订，安排活动。但付款情况又分为两种：

(1)负责付款――供应商主要关注总部付款情况。

(2)门店委托总部付款――供应商必须关注每个门店的信用状况。

2．门店是总部的加盟店。合同一般单独签订，自行付款，这种门店信用风险较大，可以要求总部出具担保书，对门店的货款进行担保，这样一来就可以降低供应商的风险。

三、客户管理状况

1．客户的投资动向。客户的其他投资失败也会导致资金出现问题。

2．客户大规模裁员，或员工流动频繁。这很可能是客户经营状况出了问题。

3．人气低迷。一些资金实力弱、门店有限的客户，其门店如果长期人气低迷，经营艰难，通常会取消购物班车等方式以减小开支。

4．供应商内部的销售报表信息反馈：例如销量明显下滑，付款拖延等。这时又突然大批量进货，则可能是为了周转资金，也可能是卷款潜逃的先兆。

在收集上述信息的同时，要注意以下三个方面：

一、客户的工商资料

事实证明，不能凭客户或媒体上所宣传的一面之词就断定其资金雄厚。与其合作前，通过查询工商资料确定客户的实到资金；通过查阅验资报告了解客户的资金构成及资金来源，以及股东转让股份的状况和审计报告上显示的盈亏信息，这些才能让我们了解到客户的真正实力、经营状况等风险防范信息。虽然我们不能作为申请人查询其他企业工商登记档案，但可以委托律师到被查企业注册所在地的工商部门进行查询。律师可以查到客户的注册资金、实到资金、验资报告、公司章程、股权转让、主要负责人变更、负债表等资料。

二、大卖场与母公司的关系

一些卖场，常以资金实力相对雄厚的母公司作为宣传依托，使得供应商普遍对其充满信心。实际上，一些卖场是独立法人资格的有限责任公司，它只以自己的注册资金为限清偿它的债务。这一点很值得供应商重视：在选择客户时不要被客户所营造的“美丽”外衣所迷惑，哪怕是全球最大的零售企业沃尔玛，如果它的门店是独立法人，当它经营不善宣布破产时，沃尔玛公司也不会为它赔上一分钱。

三、日常合作中的客户信息

这些信息可以通过卖场采购、其他供应商、媒体等获得。这需要业务人员在与客户的日常合作中细心了解和观察。比如，在客户出现延后回款、拖欠其他供应商货款、停开班车、拖欠场地租金、出现关门传闻等状况时就应当立即行动。业务人员不能被客户的托词所麻痹，要及时采取暂停发货、发律师函等方式迫使其回款并减少可能的危险。

合同的管理

目前，供应商在和卖场的合作中处于弱势地位，卖场提供的合同文本常令供应商难以接受。供应商也想把合同中的霸王条款按自己的意志进行更改，这显然不太现实，如果改变合同中具有关键意义的一些条款还是可能的，而这些条款的改变对风险的防范起到至关重要的作用。在这次事件中，我把律师给我的一些意见拿出来供大家分享：

1．合同的类型

绝大多数直营客户提供的合同都是购销合同，极少数是代销合同，这两种合同客户所承担的责任是不一样的。代销合同中，代销人对代销物能否销得出去不承担风险责任，而购销合同中，所销售物品转移给需方后，能否销售出去，供方不承担风险，往往要求签代销合同的客户都有刻意回避自身责任的嫌疑。因此对于签订代销合同的客户我们要格外注意，也尽量不要与客户签订代销合同。

2．合同中付款条件及与付款有关的条款

在与客户的合同中，付款条件是最为重要的谈判内容。首先是账期：供应商给新客户和中小客户的账期不易过长，因为我们尚不清楚新客户的付款能力。一般来说，中小客户的付款能力相对较弱，账期长对供应商很不利。其次合同主体和付款人是否一致的问题，简单说就是要保证和我们签订合同的人必须对我们因这份合同而发出的每笔货款有付款义务。再次就是合同中常常出现的那些为付款设障的条款，常见的有“如供应商有违反本合同中任一条款，买方有权暂停付款”或“如供应商提供的发票有任何不符合买方要求的，买方有权拒付款”等。这些都是我们绝对不能接受，并应该要提出异议的。

客户的一些霸王条款如果违反国家法律，在诉诸法律时是没有法律效力的。但供应商并不是法律专家，因此也不知道哪些条款是违反法律的，所以防患于未然是最好的防范风险的手段。

很多公司的合同都是由销售部门保管，这又会出现一些问题：一些客户的合同没有及时续签，甚至个别合同遗失。这些都是管理上的漏洞。在诉讼中作为证据的收货单、发票签收单也很重要，因此，合同需要由一个部门统一保管，并定期查询签订合同进程，还要重视其他相关票据的管理。这些看似简单而琐碎的工作，在关键时候往往具有决定性的作用。

信用分类

公司客户的账期账额管理制度的制定，主要是依据客户销量的大小和账期的长短，很少涉及风险的评估。其实，在制定账期账额管理制度时，还需要考虑客户的信用状况。这次事件后，我们根据经营状况和投资背景等，对公司所有的直营客

户进行了信用分类，制作了一个《客户信用状况调查表》。详见表1。

根据调查表反应出的信息，大致将客户分为三类：

1．良性信用客户

这类客户主要是指在华投资的国外知名连锁企业，包括沃尔玛、家乐福、大润发、欧尚等，以及上市的国有连锁企业，如百联旗下的吉买盛、联华、华联。这二种类型的连锁企业普遍资金实力雄厚，在零售行业有丰富的经营管理经验，并对零售行业有较为长远的经营规划。

2．潜在信用危机客户

竞争的激烈，使得一些经营不善的中小卖场破产或者被并购。经营状况不佳时，它们往往出现关闭经营状况差的门店、频繁更改账税号以延缓付款等，还会有其他供应商退场的现象。对于这类客户，如果供应商贸然停止合作，不但会影响销售，而且还会被卖场按照合作条款进行罚款。我的建议是继续保持合作，但减少客户信用额度，控制发货。尽量少发货多收款，逐渐降低账额并密切关注客户信用状况变化。

3．重度信用危机客户

对出现关门传闻、大规模裁员、取消班车等严重风险客户需要立即采取措施，不管是法律手段还是其他手段第一时间收回库存和货款。

“补牢”后的成果

公司风险防范制度的完善和实施，使我们在2006年应收款管理方面有效地防范了风险。这里拿其中的一个案例来与读者分享：

金祥超市(名字虚构)是上海金山区地方性超市。原本经营状况不错，但自2006年上半年，两家国际性大卖场相继进入金山，市场竞争加剧，门店人气开始持续下滑，销售额也一直在下降。根据公司的信用分类，该卖场已属于潜在信用危机客户，因此我取消低端产品的促销活动，维持正常陈列及库存的措施以逐渐减少账额，降低风险。

2006年12月15日我收到金祥超市发来的书面通知，告知我公司金祥超市将于2007年1月1日进行转制，经营性质由国营改为集体，要求重新签订销售合同，并更改账号税号，原公司债务债权将转移至新成立的金祥超市管理公司。

我感觉到风险正在加大，如果继续合作下去，完全有收不回货款的可能。于是，我先发制人，让法务专员委托律师立即起草律师函，发往金祥超市业务部，并电话告知采购如不能立即回款，我公司将于3天内向法院提起财产诉讼保全。一旦，金祥超市将无法正常营业。这一招果然有效，采购见我态度坚决，事态已无法挽回，就对我进行了第二轮的刁难。他告诉我说，在结清货款之前必须先把金祥超市29家门店的库存退回我公司。但由于门店距离较远无法在较短时间收货，故拖延说至1月20日退货并结款。我原先制定的方针就是速战速决。所以当然不能让他的拖延计策得逞。于是我和采购说：我自己派车在3日内收回门店库存并与其财务对账，结款一事不能拖延。对方迫于压力只能勉强同意。

接下来的3天收货过程中，我发现金祥超市月初进的3000箱用于元旦团购的货均在其仓库内，并未销售。其实金祥超市是想把更多的存货及资金转移到新成立的管理公司，以便有更多的筹码。我当时还蒙在鼓里，为了完成销量竟还在争取给金祥超市发货。

12月29日我从金祥超市财务部结回了所有应收款。在这短短的几天中，我感觉到风险防范意识和制度的重要性。这次“战役”的成功应该归功于我们的信用管理制度，归功于我们反应的迅速，才让我毫不慌乱地完成这次“补牢”。

总结

篇（10）

如今，鸭脖产业的规模令人惊讶，2013年已经达到370亿元的市场容量和规模。而对绝味来说，2014年每天约有70万人次走进门店，平均每天售出100万根鸭脖，累计服务顾客约10亿人次。

绝味副总裁秦国红将成功首先归功于销售模式。绝味引入“特许经营”，完成了对零售业态的变革。特许经营这种商业模式起源于19世纪的美国，已经帮助无数企业实现了高速发展和超常扩张的梦想，麦当劳、假日酒店等企业为典型代表。

特许经营也帮助绝味完成了原始积累，但如果不是加盟商管理制度，绝味或许是又一个即时衰落的土家掉渣儿烧饼。

2005年，湖北恩施土家族的女大学生晏琳，将相传为土家将士吃的掉渣儿烧饼带入大城市，引爆了一场“烧饼热”。同年7月，晏琳推出了武汉掉渣儿食品管理有限公司，通过加盟店扩大规模。一时间，吃烧饼成了时尚。

但几乎一夜之间， 武汉街头冒出很多有同质化名称的烧饼店，使加盟店效益迅猛下滑。掉渣儿烧饼出现严重亏损，最后不得不以5000元甩卖秘方，“一夜烧饼传奇”尴尬落幕。

从掉渣儿烧饼没落的经验中，同年开出直营店的绝味创始人戴文军意识到，鸭脖和烧饼一样存在产品、技术门槛低的问题，想要通过产品取胜，就有可能又陷入掉渣儿烧饼一样“劣币取代良币”的困境。所以戴文军在商业模式上另辟蹊径，通过成立加盟商管理制度，建立起自己的护城河。

在绝味，这项加盟商管理制度又叫加盟商管委会（简称管委会）。委员从5000名加盟商中选举产生，并被赋予一定的权限，可参与到加盟商管理、企业经营当中。从管理制度、委员选取、以及内部运行，管委会已经有一整套健全的运行系统。

如果说，加盟商是绝味发展的动力，那么管委会便为这种动力提供了燃料。特别是在品牌打假方面，管委会协助绝味免于落入烧饼境地。

绝味做热之后，投机者趁机涌入，山寨者和仿冒者屡禁不止。2009年，管委会还处于雏形阶段时，在湖南、武汉、重庆等地的大街小巷，有很多“绝味”二字的小摊贩、门店。

同时在网络上也出现了各种加盟网页，像地鼠般络绎不绝，令人难辨真假。

虽然绝味难以根除网上的加盟乱象。但是面对线下乱象，加盟商成为打假最好招牌和工具。每一个加盟商成为一个打假网店，加盟商们从寄希望于公司打击到为自己利益而战，以主人翁的心态主动发现仿冒山寨者，并积极举报打击。

一段时间之后，冒牌、模仿者逐渐减少。虽然现在依然能看到挂有“绝味”招牌的流动商贩，但并不能动摇绝味的品牌。

管委会像桥梁一样，让绝味能够得知加盟商的反馈，并通过管委会及时解决问题。这让绝味轻松管理5000家门店，而很少出现管理问题。目前，绝味高层的变动率是5%，比较低的高层变动率说明了，绝味与管委会的协作能及时解决问题，而不是坐等问题爆发，摧毁品牌。

管委会的成员从加盟商中产生，标准是盟龄要超过两年。但为了留住优秀人才，盟龄满一年的优秀加盟商也可以参与。

这些委员从基层中产生，以片区为单位选出片区代表再去参加全国大会选举。秦国红认为， 绝味从“小而美”走向“大而强”，管委会不仅帮助绝味免于被混乱的市场所扰乱，而且帮助加盟商提高了综合经营能力。

开拓市场，委员在前线

除了帮助绝味在鱼目混珠的竞争者中站稳脚跟，管委会还为其壮大发展起到了核心作用。

2005年12月底，绝味仅有自营店及加盟店61家，现在这一数量已超过5000家。在绝味5000家门店中，加盟店就有3000多家，可见加盟店对绝味发展的重要性，正如戴文军本人所说：“加盟店是我们的根本。”

当然，在持续增长的背后，还是离不开管委会。2012～2013年是绝味发展的关键时期，正是在这一时期，管委会正式成立。从布局到发展，在这个战略跨变的过程中，管委会通过内部举荐的方式，帮助绝味寻找到合适的加盟商，从而降低加盟风险。

鸭脖领域主要有四个品牌，精武鸭脖以1500家位居规模第二，久久丫门店数超千，以门店直营形式的周黑鸭有500多家门店。而规模第一的绝味门店，比后三位的总数还多。

绝味之所以能独占鳌头，是因为管委会团结了加盟门店，让加盟商从参与公司整体管理，上升为替自己主宰，参与到企业管理中，尤其是参与到了市场开发和区域拓展中，并逐步形成了以现有加盟商为轴进行滚雪球似的区域覆盖，从而实现区域的快速打穿和补白。

随着管委会的建立，令戴文军担心的是，如何保证这些职权被有效行使？加盟商除了日常经营管理之外，如何能兼顾管委会的工作？

针对这个问题，管委会确立了轮值制度。这不仅增加了加盟商被选举的几率，还确保不被管委会工作缠身。

加盟商大会每年召开一次。此外，每个分片区每月召集一次会议。一般情况下，在片区会议中，大部分问题都能被有效解决。而不能被解决的部分，才会拿到片区负责人会议上讨论解决。

所以，委员并不需要花太多的时间去参加会议，而是在日常经营空闲时，通过网络、短会等形式，探讨问题。

相比成熟的门店来说，新成立的加盟店能切实感受制度的好处。比如，委员具有职能权限，第一项就是生意发展。在日常经营活动中，委员会指导加盟商的日常管理，区域内的哪家加盟店生意不理想，或者是在经营过程中遇到什么问题，分管该项的委员会及时指导并协助解决。

在加盟商的日常管理中，委员会积累了一批加盟商经营数据和案例，并逐渐形成经营规范和市场应对策略。通过案例，委员会可以很好地帮助加盟商开拓市场。

比如2012年，拓展长春市场时遇到瓶颈，迟迟得不到解决，管委会据此制定出一整套方案：在同一天将长春所有门店宣布重新促销开店，并推出了打折、代金券等活动促销，买20送2元代金券、买后再送打折卡、等活动，做了为期一个半月的营销推广，最终取得了突破性的进展。

深化：独创新模式

2015年，是绝味发展的第八个年头，也是谋划上市的关键年份。目前绝味在全国21个省份建立门店，今年主要进攻山西和湖北市场。

在开拓新市场的时候，根据管委会的建议，绝味又独创一项制度，即让加盟商联合开发公司去投资市场，这也是绝味对加盟商的一项福利。绝味在自行开拓市场的同时，给了管委会一些权利，有意愿开拓新市场的加盟商可以自行组建公司，去招商加盟。

这种风险共担的方式，这不仅给了加盟商极大的创业空间，也降低了绝味扩张时的风险。管委会的存在从内部净化了加盟商队伍，提高加盟商整体战斗力，加速了绝味的扩张速度。

为了促进管委会的运营，管委会推出了经费管理制度。委员会活动经费由专项基金支出。每一年的经费支出比例是：绝味子、分公司承担年度费用的40%，管委会会员承担30%，区域全体加盟商承担30%。而管委会会费主要来源于委员的捐款、对于加盟商违规经营的处罚收入。会费通常用于例会、对加盟商的鼓励等方面，也用于开拓市场。