岗位工作分析报告汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇岗位工作分析报告范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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那么何为工作分析？工作分析又被称作岗位分析、职务分析，它是在采用科学的信息收集方法对职务信息进行收集、整理、分析、综合之后，明确各岗位的工作内容和职务规范，为每项工作制定出一份全面，正确的工作说明书和工作分析报告。具体而言，工作分析就是要系统全面的收集某一职务的相关信息，包括：任职者（who），工作内容（what），工作时间（when），工作地点（where），工作目的（why），服务对象（forwhom），如何工作（how）。

1工作分析实践中应注意的问题

现实中，一些企业对工作分析不够重视，大多只流于形式，最终导致人力资源管理体系瘫痪甚至整个企业不正常运行。因此笔者认为企业在工作分析实践中要注意以下几点问题。

1.1全员参与

工作分析是一项全员工程，离不开企业所有领导及员工的支持与配合。

首先，人力资源部门要与高层领导积极地沟通，一方面充分听取他们的意见，把握他们对于各部门的总体要求，找准工作分析的总体方向；另一方面获取领导层思想支持和行动配合，可以使整个组织的协调性更高。其次，中层领导者的支持可以为工作分析工作起到“桥梁”的作用。再次，应该充分的调动起全体员工的积极性。比如，在调查进行之前，开展动员大会，告知员工此次工作分析的目的，以消除员工的忧虑。还可以给予员工一定的承诺。调查完成后，也应该给员工一定的信息反馈，使员工有参与感和荣誉感。

1.2方法创新

现今，企业必须采取创新的工作分析方法和技术应对来自企业内部变革和外部竞争的双重压力。随着工作范围逐渐扩大化和丰富化，员工的个性化要求也越来越多，这为工作分析带来了挑战。例如，国外较为流行的职业信息系统O*NET（OccupationalInformationNetwork）也是我国企业工作分析应借鉴的方法之一。O*NET系统是由美国劳工部组织开发的工作分析系统，它综合了问卷法和专家访谈法等多种工作分析方法，将工作信息（如工作内容、工作特征等）和工作者特征（如知识、技能、素质等）联系在一起，同时结合组织和工作的情境，充分体现出职业的特殊要求。该系统设计遵循三个原则：多重描述、共同语言和职业描述的层级分类。它为同职业之间的比较提供便利：其跨职位的指标描述系统，为描述不同的职位提供了共同语言。O*NET还为使用者提供了广泛的工作描述指标，满足个性化需求。

1.3因地制宜

在工作分析实践中，有如观察分析法，访谈法，问卷调查法等诸多方法。然而，每种方法都有优缺点，工作分析人员在实际操作中，应该结合信息收集对象的实际情况，因地制宜，选择最合适的方法。比如观察分析法，虽然可以广泛的了解信息，但是只适用于比较简单，不断重复的工作而不适用于那些没有时间规律的工作。访谈分析法往往会有受访者提供信息不真实或者费时费力的情况发生。资料分析法虽然可以降低成本，大致的了解各工作的任务、职责、权利等，但此种方法缺乏独立性，必须与其他方法并用。关键事件法有助于确定绩效评估培训标准，然而会费时费力，甚至遗漏了平均绩效水平。因此，采用何种信息收集的方法应该根据具体情况而定，切不可“一刀切”。

1.4应用得当

工作分析并不是纸上谈兵，其结果工作说明书和工作分析报告应该对人力资源管理的其他工作有指导、参考意义。

首先，应对工作说明书在应用中出现的问题及时做出反馈和调整。现代社会中，对职位的内涵和外延要求越来越高，企业有必要制定出相应的审核、维护机制，定期或不定期的对工作说明书进行检查与修正。笔者有如下建议：一是建立反馈箱，员工可将对工作状况以书面的形式投放到反馈箱中，进而根据这些反馈信息对工作说明书进行完善；二是将工作说明书做的富有弹性，比如可以制定出相应的审核制度，定期或不定期的对工作说明书进行检查与修正。其次，应该注重工作分析结果的应用。企业不应把制出的工作说明书和工作分析报告当作“档案”一样尘封。因此，在得出工作分析结论之后，可以组织员工培训，通报其工作所存在的问题，鼓励员工在工作方法和流程方面有所创新，努力改善以达成绩效要求。

1.5顺应潮流

当今世界，固步自封就要落后。企业要提升竞争力，就应顺应潮流，积极开拓能够走在时代前沿的先进的企业管理方法。

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工作分析（job analysis）, 也称作职位分析、岗位分析。简单来说，它是指先通过了解组织内的一种职位信息，再以一种固定格式将这种职位的相关信息描述出来。从而使其他人也能够了解这种职位的一个过程。工作分析的主体是工作分析者或者分析组织，客体是整个组织体系。从客体分布范围上来划分，又可分为广义和侠义两种。广义上的工作分析，是指相对于整个国家与社会范围内的岗位工作进行分析。而狭义上的工作分析，是相对于某一个企业或者组织内部各岗位的工作分析。本文所说的工作分析主要是指狭义上的工作分析。在各企业当中，通过工作分析，我们其实就是需要解决这两个问题：第一，“这个职位做什么事情的？”这个问题其实就是与职位对工作活动，以及职位的名称、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作职责的内容有关。第二，“什么样的人来做这个事情最为合适？”这个问题简单来说就是与从事该职位的工作人员的资格有关，它包括专业、技术知识、年龄、必备证书、心理要求和工作经验等内容。工作分析的作用主要可以分为以下五点：1. 为人力资源的招聘录用提供明确的标准。2. 为人力资源的规划提供必要的信息。3. 为人员的技能培训，知识开发提供明确的依据。4. 为工作的绩效管理提供科学的理论依据。5. 为企业或者其他组织单位制定公平合理的薪酬政策奠定基础。工作分析的一般步骤为：成立工作分析小组，收集与工作内容相关的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的信息，最后是边写职位说明书。它是通过一个采集分析过程，并且最终编制成一个职务说明书，可以有效的协调和编配不同劳动者的工作。

一、工作分析的必要性

一个完善的人力资源管理部门会通过工作分析，为企事业单位创造更多的效益。那么，如果一个企业或者组织在人力资源方面没有一个完善的工作分析，会对企业工作造成哪些影响？它的必要性主要可从以下几个方面来体现出来：

1、企业人才建设：市场的竞争归根到底就是人才的竞争。而招聘是一个企业或者组织补充人力资源的基本途径之一。现代企业的员工大都是通过招聘这一渠道来获得。所谓人才从某一方面来说，就是在某一项或者综合素质比较突出的员工。是可以推动企业发展，并为企业带来高于预期利益的工作人员。比尔 . 盖茨曾经说过 :“如果把我最优秀的 20 名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”这在一定程度上也说明了，人才对一个企业的重要性。它是企业取得成功的重要因素之一。而工作分析的重要作用之一便是为人力资源的招聘录用提供明确的标准。这个标准是指对企业内部各工作岗位的信息以及人员配置上做合理的规划。如果招聘不当，员工不仅无法为企业创造预期效益，也会由于岗位的不适合，导致员工的离职、调动。从而使工作岗位的流动性太大，直接影响生产和管理。如果一个企业长时间得不到人才补充，在市场中就会缺乏竞争力。甚至被淘汰。在招聘上如果没有一个合理的工作分析，最终结果就会是企业耗费了大量的人力、物力、财力，却没有达到预期效果。

2、人力资源规划：工作分析在对人力资源的规划上来说，也是非常重要的。因为它可以为人力资源规划提供一些必要的信息。它主要包括：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。在时间上又可分为长期规划，和短期的规划。如果没有一个合理的人力资源规划，企业将无法实现组织目标。管理层的建设也会异常艰难。合理的规划，不仅可以调动员工的积极性和创造性。还可以预测组织人员的变化，调整组织人员的结构，从而控制合理的人工成本。为企业节约人力资源。

3、提高员工的基本素质：学习是企业获得竞争优势的一个途径，他是指通过对员工专业知识以及相关技能的提升，从而提升企事业单位的综合实力。而借助工作分析，组织的最高经营管理层可以对每一位工作岗位上的人充分的了解。对他们目前所做的工作状态进行分析。再针对每个岗位的工作人员进行系统化的培训，提高员工的综合水平。从而来提高企业自身的实力。也就是说工作分析为员工的培训和技术开发提供了一个明确的依据和培训方向。

4、科学的绩效管理：绩效考核是企业管理中的一个重要环节，它也是一项系统工程，是绩效管理过程中的一种手段。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而盲目的对员工进行绩效管理，不仅会对员工的心理造成一定的压力，还会影响到企业管理层与员工之间产生不和谐因素。只有明确目标，科学的进行绩效管理，才能够激励员工，促进企业结构的建设发展。从而实现组织目标。人力资源管理的工作分析在绩效考核方面主要是通过对工作人员岗位的分析来作为科学的理论依据。它的作用主要体现在以下两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。

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常用的传统分析方法主要包括职位问卷分析法、工作日写实法、测时法、工作抽样法、面谈法以及关键事件分析法等。近年来，社会环境和组织环境的迅速变化促进了工作性质的不断改变，给传统的分析方法带来了重大挑战，许多学者提出了新的岗位分析方法。Landis等提出未来导向的岗位分析法，是采用自上而下的方法，由管理层进行商讨，确定现有工作可能发生的变化、未来工作可能的需要，提出知识、技能、能力（KSAs）要求，再由管理层和主域专家一起将KSAs具体化，得出分类问卷并测试，验证得到初步结果，找出有争议的问题，然后进行工作分析问卷测试。Schneider和Konz提出战略性的岗位分析法，是采用自下而上收集资料的方法，同时更注重对员工KSAs的要求，以能适应迅速变化的组织和环境。Sanchez提出的岗位分析法，首先采取自下而上收集资料，再通过自上而下传统收集资料的方法对前一步骤收集的信息进行补充，设计“如果－那么”的假设情景并通过对主域专家进行访谈，确定未来工作对KSAs和其他特征的需求；另外，对于组织的特定需求，首先要求岗位分析应该结合组织的文化和战略特点，对任职者的素质提出特殊要求，再对现有员工的素质有了清楚了解之后，进行焦点访谈，以明确组织的特殊要求和员工素质之间的差距，这样既可以了解组织的人力资源需求情况，又可以对组织进行长期的人力资源规划，同时还能对员工进行效用分析，确定最有价值的员工。针对管理实践中胜任力模型的大量应用，国内某些学者提出了基于胜任力的岗位分析法，通过这种方法确定的职务要求既能够满足组织当前对岗位的要求，又适应了组织发展的需要。

2、岗位分析系统

（1）PAQ

（PositionAnalysisQuestionnaire）工作分析系统PAQ工作分析系统是为分析一系列广泛的职位而开发的岗位分析系统，包括6个方面共196个要素，为广泛收集职位信息提供了一种标准化的量化工具，可靠性高，操作性强，但是此量表项目繁多，用于一般性职位不能精确区分不同的工作，不涉及具体任务，不能进行工作描述，对高级人员的有效性不足。

（2）O＊NET

（OccupationalInformationNet－work）工作分析系统O＊NET工作分析系统是美国劳工部组织发起开发的工作分析系统，吸收了多种工作分析问卷如PAQ、CMQ等的优点。目前O＊NET已取代了职业名称词典，成为美国广泛应用的工作分析工具。O＊NET工作分析系统的设计遵循多重描述、共同语言和职业描述层级分类三个原则。该系统包括多重指标系统，如工作行为、能力、技能、知识和工作情境等，不仅考虑职业需求、职业特征和任职者的要求及特征，还考虑到整个社会情境和组织情境的影响作用，同时该系统具有跨职位的指标描述系统，为描述不同的职位提供了共同语言，从而使不同职业之间的比较成为可能。O＊NET应用了分类学的方法对职位信息进行分类，使职业信息能够广泛被概括，使用者还可以根据自己的需要选择适合自己的从一般到具体不同层次的工作描述指标。O＊NET系统综合了问卷法和专家访谈法等工作分析方法，能将工作信息和工作者特征等综合在一起，是“工作导向”岗位分析和“任职者导向”岗位分析的结合。我国部分公立医院参照了国内外企业的经验和工具，如PAQ、CMQ岗位分析系统等，对岗位开展了定量分析，但均缺乏对方法和工具的“本土化”修正。

3、岗位分析步骤

包括计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。

4、岗位分析目的

包括弄清楚企业每个岗位都在做些什么工作、明确这些岗位对员工有什么具体要求。吴冬梅和陈庆、张英和余健儿认为，岗位分析是为了解决6个重要问题：员工应完成什么样的体力和脑力劳动；工作将在什么时候完成；工作将在哪里完成；员工如何完成此项工作；为什么要完成此项工作；完成此项工作需要哪些条件。Monty认为岗位分析需要解决4个问题：明确岗位的内容；工作是否能够高效完成；什么样的员工是这份工作最合适的人选；从工作发展的角度来看，员工还需要具备哪些特定的能力。综上所述，医院护理岗位分析的目的为明确医院护理岗位都在做些什么工作，明确这些岗位对医院护理人员有什么具体要求。

5、岗位分析的作用

郭玉丽等认为，岗位分析能在人力资源规划、组织结构设计、人员招聘及录用、岗位评价、薪酬设计和明确员工的工作职责、培训及职业生涯设计、绩效考核等方面都起到重要的作用。陶雷认为，岗位分析的直接结果，即岗位说明书，为岗位评价提供了重要的参考，为员工聘用提供了客观标准，为绩效管理提供了重要的基础，为员工培训提供了明确的目标。

二、岗位分析在医院护理管理中应用的研究现状

1、国外护理岗位的分析

Mbambo等采用自我报告和非参与性观察相结合的方式对护士工作职责的频率和重要性进行问卷调查，发现门诊护士的工作需求高而工作资源少，因而容易出现疲劳和离岗的情况，而病房注册护士在做临床健康教育、评估工作的频率高，但此类工作的重要性却比工作频率低的注射操作低。Kim等利用岗位描述和问卷调查对新护士65项工作任务和466项工作要素的重要性和工作频率进行研究分析，得出注册新护士必须具备的几项工作能力和要求。在对护士长的工作分析中，研究发现，护士长主要承担领导者、协调者、监督者、教育者、变革者的角色，在工作中拥有专家性、奖惩性、强制性、参照性、法定性权力，护士长应具有沟通技能、组织技能、财务管理与预算技能、解决冲突、洞察个人自我意识、需要、兴趣和自尊心的能力。由此可见，国外对于护理岗位分析的实践性研究缺乏系统性，对管理者如护士长的岗位素质研究比较全面，但对护士长的职责研究相对缺乏。

2、国内护理岗位分析

李红等采用问卷调查和非结构访谈研究的方法，调查北京、福建4所卫生部三级甲等医院的各级护理管理人员，对综合性医院现有的主要护理管理岗位进行了岗位分析，提出了护士长、科护士长、护理部主任及病房护士的岗位分析报告。郭秀英等通过专家咨询法和工作日志法对病房责任护士岗位进行了工作任务分析。毛世芳和李继平通过问卷调查法对三级甲等医院病房护士长岗位进行了岗位分析研究。马海燕和王丽通过问卷调查法了解了社区护士岗位的信息与现状。高静和成翼娟应用关键事件技术对护士长岗位进行岗位分析，开发了护士长绩效考核行为观察量表。从整体来看，我国医院有关护理岗位分析的研究虽然从不同角度透视了护理工作，在一定程度上对临床有指导意义，但是，大多数的岗位分析比较零散，缺乏系统性，且多数研究都停留在理论层面，具体实践研究相对较少；其次，岗位分析重点放在岗位本身的特征以及任职者的相关信息上，局限在点的层面上，忽视了对医院战略变化的考虑；最后，大多数医院采用的岗位分析方法比较单一，主要采用问卷法或访谈法等定性分析法，很少采用定性分析与定量分析相结合的方法，导致最终结果带有主观性、局限性。与国外相比，未见应用O＊NET工作分析问卷进行护理岗位调查的相关报道。

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评价中心技术，也称情景模拟法，模拟现实的工作环境，采用多种评价技术和手段测试被试者的心理反应和行为反应，进而测量被试者的管理能力和潜能的测评方法。评价中心具有效度高、信息量大、针对性强、客观公正等特点，广泛应用于企业中高层管理人员的测评。20世纪50年代美国电话电报公司首先使用评价中心技术，目前评价中心广泛应用于政府部门、企事业单位、军队及其他组织中。

一、评价中心主要技术

评价中心有广义和狭义之分。广义的评价中心包括心理测验、面试技术、情景模拟等。我们通常使用的是狭义的评价中心，即情景模拟技术主要包括公文筐处理、无领导小组讨论、角色扮演法、管理游戏等。

1、公文筐处理。它具有高信度和高效度的测评技术。测试中，将涉及财务、人事管理、市场营销、公司制度、客户关系等工作中需要处理的各种公文放入公文筐中，被试者以管理者身份，模拟公司真实环境，按照规定的条件，对各种公文进行处理形成公文处理报告，对被试者的计划、组织、分析、决策等能力进行综合评价。

2、无领导小组讨论。被试者被编成若干工作小组，讨论专业设计的管理活动中遇到的各种问题，小组成员自主分工，合力完成指定的任务。通过对被试者在讨论中展现的分析能力、应变能力、表达能力、团队合作能力、执行力等能力进行综合评价，挖掘组织需要的人才。

3、角色扮演法。模拟现实人际关系情境，被试者扮演指定的角色处理专业设计的棘手的人际关系矛盾和人际冲突，根据被试者在不同情境中的表现，评价被试者是否符合组织中工作岗位需求，主要用于测试被试者的人际关系技巧、控制情绪能力、处理问题能力等。

4、管理游戏。它是以完成指定工作任务为基础的标准化模拟活动，分配每名小组成员指定的任务，共同完成任务，根据被试者的表现来评价被试者的实际管理能力。

二、 评价中心技术在人力资源管理中的应用

面对日益激烈的竞争，作为人力资源测评的重要工具，评价中心在企业的人力资源管理中有着广泛的应用。

1、在招聘中的应用。招聘为企业输送优秀的人才，评价中心作为一种综合性高效度的测试工具，在招聘环节发挥重要作用。评价中心通过模拟企业现实工作环境，根据企业自身需要，利用不同的技术测试被试者的不同能力。公文筐处理测试被试者的计划、分析、判断宏观能力，安排无领导小组讨论可以观察被试者的语言表达、团队合作能力。角色扮演考察被试者自控能力、随机应变能力。管理游戏测试被试者实际管理能力。通过测试被试者的行为、能力、技能，筛选出优秀的人才。

2、在录用和晋升中的应用。应用评价中心测试被试者的各方面能力后，根据企业岗位任职要求，将不同的员工安排到合适的岗位上，尽可能发挥员工最大作用。当企业出现职位空缺，需要对候选人的表现进行全面评估，根据现在岗位表现结合应用评价中心对候选人的测试预测在新岗位的表现，尽可能人岗匹配。

3、在培训与开发中的应用。随着知识经济时代的到来，企业对员工要求越来越高，评价中心采用不同技术测试被试者的各种特质数据，例如霍兰德职业倾向测验，根据数据进行分析，得出员工综合分析报告，了解被试者的特长及劣势，进行针对性的培训与开发，因材施教，根据培训前后员工表现评估培训效果。

4、在职业生涯管理中的应用。依托评价中心可以分析员工各方面能力，从而针对性的制定员工职业生涯规划。人岗匹配，充分发挥员工的能力特长，选择模板，因材施教，扬长补短，在学习型组织的基础上不断提高员工的能力，职业生涯遵循科学的职业规划发展。

三、 评价中心技术的特点及发展前景

1、评价中心的特点。评价中心的优点主要表现为（1）综合性。评价中心采用多种技术从不同角度测试被试者的多项指标。（2）测评形式和内容灵活性。评价中心有多种测评技术从不同角度测试被试者，例如无领导小组讨论以小组讨论形式，公文筐处理以办公模拟形式。（3）相对标准化。评价中心各种方法有标准的评分规则和测评指标，多个评分员对被试者表现进行综合评价，最后形成科学的分析报告。（4）内容效度和表面效度高。评价中心模拟现实工作环境，按照客观的评价指标和评分标准，综合分析被试者各方面能力，因此评价中心具有高效度的特点。

评价中心在应用中也会出现一些问题，主要有（1）主观性比较强，评价中心依靠评价人员的主要判断，结果是主观性较强。（2）标准化程度低，情景模拟制定标准化程度低。（3）实施成本高，评价中心耗时长，设计模拟场景难，成本高。（4）对评价者要求高，评为担任重要角色，自身要求较高素质和能力。

实施评价中心的几个关键注意问题：（1）首先做好工作分析，科学分析工作岗位胜任能力要求，工作岗位需要哪些能力，在运用评价中心技术对被试者进行测评是否适合工作岗位。（2）根据工作分析结果得到需要测试的指标后，选用合适的评价中心技术针对性的测试关键指标，尽可能选用多种评价中心技术测评，得到科学的分析结果。（3）选用合格的测评师，对测评师要求很高，能够严格控制测评的时间进度和成本，对测评师进行专业培训。

2、评价中心的发展前景。（1）趋向电子化。为了降低成本和减少耗时，计算机多媒体技术应用于评价中心技术开发，企业开发计算机情景模拟测试，情境更加逼真、测试更加复杂，目前以开始传播应用。（2）趋向非正式化。评价中心倾向使用耗时少的评价技术，评价中心不断开发新技术，评价中心技术越来越非正式化，与传统评分员商讨得出结果不同，现在测试结果由电脑整合倾向非正式化。（3）重视心理测试。评价中心将行为测试与心理测试结合起来全方位评价被试者，得到更科学的测试结果。

评价中心技术的客观、多样、科学性赋予其高效度的特性，因而能广泛与用于各种人力资源管理职能。组织在很多方面使用评价中心，包括组织的招聘与录用、培训与开发、职业生涯规划。随着评价中心技术的不断发展完善，评价中心在越来越多的领域展现出广阔的应用前景。（作者单位：华中师范大学管理学院）

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参考文献：

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一、公司绩效考核现状

（1）考核的要素不够全面，标准不够科学。在绩效考核工作中，考核的要素和标准都应根据每个员工的具体岗位职责来制定。如果考核的要素本身设计不合理、考核标准不能量化，那么绩效考核的结果就不能准确地反映出员工的实际工作绩效，从而对员工工作积极性造成一定程度的影响。（2）考核周期设置不合理。主管与分管、机关与基层之间的综合评价，采取月评方式，容易产生评价疲劳、模糊。普遍存在支差应付现象、随意性很大。（3）绩效考核培训管理不到位。员工意识不到绩效考核的目的和意义，只是片面认为绩效考核就是给自己“上套”；科室之间也认为是在自找麻烦。由于缺少员工的积极参与，同时伴随部分人的排斥，考核工作就难以公平、公正的反映员工的工作业绩，致使考核失去了应有的效力。（4）绩效考核缺乏反馈与沟通。科室绩效考核结果出来之后，没有切实将结果反馈给员工个人，员工既不清楚自己岗位职责是否完全履行，也不知道领导对自己工作的满意程度。缺少领导、同事之间的沟通和指导，以及下步发展方向的建议。

二、针对企业绩效考核存在问题以及下一步发展方向的建议

（1）绩效管理培训。绩效管理是一项专业性较强的工作，需要制定者及考核者具备有一定的理论、管理、实践经验等知识，只有同时具备了这些知识，才能在绩效管理工作中游刃有余。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛宣传、引导才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持。所以在推行绩效考核的初期应组织相关责任人及广大员工进行必要的理论知识培训，使其了解绩效管理只是对内部员工实施有效管理的一种方式，奖惩不是目的。（2）进行工作分析。要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效工作分析，即明确岗位职责及岗位员工素质要求，研究哪些是完成工作必须具备的要素。只有明确了员工岗位职责，才能针对科室及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与岗位本身所要求的职责规范之间的契合程度，并以此做为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。考核方应加强与被考核方的沟通，定期帮助被考核方分析工作中的问题，改进工作方式、方法，使个人绩效与组织绩效持续改进。（3）建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、反馈及考核结果的处理和应用。要更新观念，意识业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。（4）设计绩效考核指标。必须结合企业的具体情况，进行科学的分析，制定操作性强、定量与定性相结合的指标体系。指标过多，考核会过于繁琐，个别重要指标会被忽略式埋没，难以显示其重要性，应以权重计算，合理调控；指标过少，考核会顾此失彼，不能充分反应岗位所需技能。（5）选择绩效评价方式。每一种评价方式，都有其优缺点，常使用一种评价方式，评价人难免出现主观判断、评价模糊、评价疲劳，不能充分、合理、客观、公平、公正的进行判断。结果往往会扭曲被评价人的业绩。如变换不同的评价方式，让评价指标具体量化即可操作，简单有效可行。虽然绩效考核制度制订初期会繁琐一些，但这样的评价结果更真实，对员工来说也更公正。（6）注重绩效考核反馈。考核者与被考核单位及员工应有充分、频繁的接触，及时将考核结果告知，适时相互沟通并提供正确指导。有效的绩效面谈对绩效管理工作往往能起到承上启下的作用。为避免不适反馈引起负面反应，考评人应在平时注意收集，通过日常工作实践以事实说话，就事论事。（7）关注难度、适时修正，形成公正、客观的评价机制。由于机关科室工作职责差别，岗位工种较多，出现的固定劳动、抽象劳动区别较大，执行和成效中往往存在差异，单纯以评定的绩效分值做为考核的最终依据，难免造成事项执行难度和成效的实际状况与预期状况产生偏差，因此对评定分值进行难度和成效的绩效修正是必不可少的。（8）鼓励达标，强化运用，形成持续改进的工作机制。为提高员工对组织目标的关注度，在奖励设置上，加大绩效考核力度，将所有单项奖全部纳入考核中，使绩效考核结果直接影响到员工的收益，从而实现个体目标与组织目标的统一。将绩效考核结果同时延伸到人力资源调配、年度评选、组织教育培训中。同时，考核小组应定期对绩效考核实施情况及考核结果进行分析，形成《绩效分析报告》，报送相关领导审阅，形成档案资料。

参考文献

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我叫***,男，现年34岁，大专文化，中级经济师，现任**县联社信贷管理部经理。2010年以来，本着干一行爱一行的工作态度，踏实工作，任劳任怨，勇于奉献，在平凡的岗位，做出不平凡的贡献，被评为2010年度金融先进工作者，主要事迹是：

一、立足岗位，健全架构，促进发展

为配合我联社实现经营目标，我充分发挥工作经验，广泛吸取新知识，探索工作新途径，立足岗位，为领导当好参谋，收到较好效果。

1.进一步完善管理架构，形成以制度规范操作、监督的制约机制。2010年年初以来，我先后组织起草下发了《**县农村信用合作联社2010年信贷管理办法》、《关于加强信贷管理防控风险有关事项的通知》、《**县农村信用合作联社小额担保贷款管理办法》、《**县农村信用合作联社个人住房贷款管理办法（试行）》、《**县农村信用合作联社个人住房按揭贷款实施细则及操作流程》、《**县农村信用合作联社个人汽车贷款实施细则（试行）》、《**县农村信用合作联社工商户贷款管理办法（试行）》等有关制度、规定，有效加强了我社信贷管理工作，为我社信贷业务的科学、有序、健康发展建立了良好的制度基础。

2.抓好信贷基础管理工作。在日常工作中我注重对基层社的工作指导以及问题的解答，在推广新知识、新业务上，能够首先做到本人熟知，以带动我联社推广；同时加强对重点客户、重点行业、重点领域的信贷审查与分析，全年共组织参与撰写企事业贷款、大额自然人贷款等有价值的审查分析报告30余份，有力地指导了我社公司及个人信贷业务开展，为我社经营决策当好了参谋，也为上级制定行业信贷政策创造了条件。

3.定期组织召开信贷管理工作分析会议。对贷后管理中发现的重大难点问题，通过定期召开信贷管理工作分析会议的形式，及时分析问题成因，制定整改规划，并以《信贷管理工作会议纪要》、《信贷业务整改通知书》等方式通知问题相关社，限期落实整改。一年来共组织召开信贷管理工作会议10次，下发《信贷业务整改通知书》44份，均收到较好效果。在业务指导方面，严格执行贷后管理“有请必复”工作制度，有力地推动了我社信贷管理工作。

二、恪尽职守，真抓实干，勇挑重担

1.严格信贷管理，遏制滋生不良。年初以来，我通过从信贷基础工作抓起，在信贷业务前后台分离的基础上，实行了含法人、个人业务全口径统一规范管理，全面推行信贷“一对一”监督，实行了大客户分析制度、风险预警、提示等制度，及时发现并解决了影响信贷资金正常运行症结。全年共组织下发《加强管理工作意见》22份，实现整改不规范操作问题44项，构建了防范风险的坚实屏障。为防范信贷风险，在2010年对我联社信贷资产质量夯实的基础上，进一步组织开展资产质量认证，按季度开展质量分类，对部分风险隐患较大的贷款下达清收处置计划，查清、查实责任人，赋予必要的管理，取得较好效果。

2.全力压缩潜在风险贷款，进一步夯实信贷资产质量。我针对贷款划转娲城社后潜在风险贷款日益显露的现象，及时组织我联社进行潜在风险贷款阶段式排查，加大压降工作力度。对暂时无法收回的到期贷款，开展了管理责任认定，逐笔制定了处置预案，将其列入不良贷款管理，进一步夯实了信贷资产质量。

3.实行信贷业务精细化管理。为推进信贷资产精细化管理，根据省联社制定的行业信贷政策和信贷管理规定，结合客户实际情况，从规避信贷风险入手细分客户，适时划定支持、维持、压缩、退出四个类别，按不同贷款方式和形态，逐户、逐笔制定和落实管理措施，取得了良好效果。

4.组织好信贷员工业务技能培训。为提高信贷员工素质，我认真组织制定全年培训工作计划，协调相关专业，确定主讲人、审定教案、制作幻灯片，全年共组织两期由信用社主任、信贷会计及相关部室人员参加的信贷管理培训班，向参加培训的信贷人员讲解了《现代商业银行信贷营销与管理》、《信贷审查要点》、《客户财务报表解读与分析》、《客户评价规则》、《统一综合授信申请与审查》等信贷业务涉及的内容，及时下发新业务幻灯片和讲义，开阔了信贷员工业务视野，推动了信贷人员学知识、比干劲氛围的形成。

三、廉洁奉公，服务员工，服务社会

在日常廉正建设中，我始终保持清醒的政治头脑，时刻以党员的标准严以律己，将自身置于党和群众监督之中，以我社经营效益为中心，做到廉洁奉公，服务员工服务社会。具体工作中坚持不到高档消费娱乐场所、谢绝客户馈赠与宴请，由于自身具有较高的政治素质，也促进了所在部门党风廉政建设工作。

 

 

篇（7）

居住地：北京

电　话：139********（手机）

E-mail：

最近工作 [1年5个月]

公　司：XX咨询有限公司

行　业：专业服务(咨询、人力资源、财会)

职　位：部门主管

最高学历

学　历：本科

专　业：企业管理

学　校：上海财经大学

自我评价

多年人事行政管理工作的锻炼，有着成熟的做事风格和较丰富的管理经验，对通信、软件技术、电子商务、互联网有较深入的了解，在市场营销策划推广、管理体系完善、工作流程设置、人力资源管理、销售管理和公关关系等方面均有长时间的实际操作经验。本人积极进取，勤奋好学，细致有耐心。工作责任心强，有良好的团队精神，易于学习新事物，并有很强的接受能力。具有良好的文字表达和写作能力。

求职意向

到岗时间：一周之内

工作性质：全职

希望行业：专业服务(咨询、人力资源、财会)

目标地点：北京

期望月薪：面议/月

目标职能： 主管

工作经验

2012 /9—至今：XX咨询有限公司[ 1年5个月]

所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)

人力资源部 部门主管

1、负责部门规划与运作,对公司发展及事业部门提供人力资源支持；

2、负责制定人力资源计划，注重开发人力资源、调动员工的积极性，策划与组织公司活动；

3、负责制订并完善各项HR管理政策与指导文件体系；

4、负责组织工作分析，建立完整的职务说明体系，实现定岗定编；

5、负责依据年度销售任务，实行目标管理，编制并推行积极有效的KPI考核办法；

6、负责制定业务部门工资方案，业绩与月奖金挂钩，合理控制收入与支出；

7、公司劳动用工与保险事务管理，协调与所属劳动机构的关系。

2011 /8—2012 /8：XX咨询有限公司 [ 1年]

所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)

市场推广 培训经理/主管

1、负责管理咨询业务拓展；

2、负责培训业务拓展；

3、负责公司内培训；

4、负责企业网站内容建设及推广。

2010 /7—2011 /7：XX人力资源有限公司 [ 1年]

所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)

HR 人资经理

1、负责公司年度人力资源规划，人员招聘及配置计划、培训计划等；

2、负责员工薪酬福利体系、绩效考核制度的构建和建立；

3、负责公司员工岗位胜任标准及培训体系的搭建，及授课；

4、负责员工关系的管理，员工发展项目的开展；

5、负责进行年度员工调查，撰写员工调查分析报告，并设立改进计划；

6、负责公司制度、流程、文档的建立、完善及执行。

教育经历

2006 /9—2010/7 上海财经大学 企业管理 本科

证 书

2008/12 大学英语六级

篇（8）

随着互联网的迅速发展，中国的人力资源管理理念正逐步与国际接轨，“员工是企业最宝贵的资源”已被越来越多的企业所接受。企业逐渐突破了过去人事管理的局限，“以人为本”的观念已深人人心。但由于人力资源管理实践本身是操作性很强的工作，加之受东西方文化差异的影响，我国大多数企业在人力资源管理实践中，出现了人力资源管理实践与管理理念之间脱节的现象，导致人力资源管理实践对企业的人力资源建设乃至对企业经营绩效也都没有产生预期的效果。因此，如何将理念落实到人力资源管理实践中来是目前我国企业管理的关键问题。

一、人力资源管理实践在国有企业中的地位与作用

人力资源管理实践(human resource practices)指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、手段、制度等的总称。人力资源管理实践从80年代至今，已经历了20多年的发展，人力资源管理及其实践已成为组织战略规划及战略管理组成部分，人力资源管理实践活动逐步向创造企业新价值的职能行为方面转变，作为国有企业管理活动的核心组成部分的人力资源管理实践，在现代国有企业管理中占据着突出的地位和作用。

1、人力资源管理实践是改变国有企业人数众多，人力资源素质低下状况的重要途径。大量素质低下的人员，为国有企业经营带来了沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企业工作效率。消化这些素质低下的企业员工，将之转化为企业有效的人力资源，是现代国有企业人力资源管理实践的重要内容，通过其实践活动，对员工进行能力培养和提升，改变员工的素质和能力结构，提升员工素质，将这些人员转变为企业具有特质化、复杂性、难以模仿人才，也就形成了企业有效的人力资源，使国有企业由市场竞争中的人多劣势转变为人多的优势。

2、人力资源管理实践是打造国有企业人才竞争力的主要形式。人才的竞争，尤其是高层次人才的竞争，已成为企业核心竞争力的重要组成部分，高素质的人才资源已成为现代企业最宝贵的资源和保持持久竞争优势的重要来源。在传统的计划体制下，国有企业一直是国家高层次人才的分配汇聚之地，具有很强的先天人力资源集聚优势，如何充分发挥这些人才的作用，使国有企业人尽其才，由人才集聚优势转化为市场竞争力或人才胜势呢?这主要是通过人力资源管理实践来实现的。国有企业人力资源管理部门通过对人力资源管理实践(企业的选拔系统、考核系统、报酬系统、培训系统等)进行科学的匹配，把相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统，促成人力资源管理实践与企业目标的契合，使之直接与价值创造相关联，激励各类人才的创造力，从而推动企业进步，效益提升。有效地管理人力资源，打造国有企业人才竞争优势，已成为国有企业人力资源管理实践的重要内容。

3、人力资源管理实践对和谐社会建设起着重要的影响。国有企业是公有制经济的重要组成形式，国有企业和谐建设是社会和谐的重要组成部分，其和谐建设对整个社会和谐建设发挥着重要的作用。建设和谐企业是国有企业在和谐社会建设中承担的重要使命和重大政治责任。和谐企业建设的就是实现企业内部各员土和各要素之间的和谐。人力资源管理部门通过其实践活动，如工作分析、岗位设置、薪酬设计等，对国有企业内部各要素进行重新配置，对企业员工关系进行解构与重组，企业内部和谐与企业人力资源管理实践息息相关，人力资源管理实践的内容和方式对企业人际关系产生决定性的影响，对实现企业和谐发挥着至关重要的作用，良好的人力资源管理实践是和谐企业建设的根本，同时也对和谐社会的建设发挥着重要的影响和作用。

二、国有企业人力资源管理实践现状、存在问题

目前我国国有企业人力资源管理实践不理想，主要表现在以下几个方面:

1、工作分析缺乏针对性，实用性不强

中国人力资源管理领域中的岗位管理现状的调查统计结果显示:在调查的1883家企业中，92%的企业认识到通过工作分析加强岗位规范化管理的重要性。但在管理实践中发现工作分析所形成的岗位说明书与岗位分析报告中可用的东西很少，不能为实际的管理决策提供支持，束之高阁的现象普遍存在。岗位分析在企业人力资源管理的实际操作中没有发挥预期的效用。

造成这种现象的原因在于:工作分析的整体设计思路是一种标准模块化的分析方法，每一模块都有较固定的内容格式要求。基于内容要求的模块式工作分析，刻板地按照模块的内容格式要求进行分析，为分析而分析，机械地按照模块的内容格式填写岗位任职者的要求。结果造成实际工作中可用的东西很少，根本无法按说明书来进行绩效考核、薪酬管理等工作。同时，因强调岗位说明书的系统性与稳定性，忽视了岗位说明书的动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内在要求，造成组织变革与工作分析的脱节。

2、绩效考核流于形式

绝大多教国有企业采用以企业最高管理层为核心考核机构，涉及企业经营全过程的经济责任制考核体系。常发现企业绝大多数员工绩效考核分数都很高，甚至超出企业期望，但企业的整体绩效并没有得到有效改善，为什么会出现这种情况?

从理念层面上看:

①绩效考核渗透企业经营管理的责任制体系，这不仅仅是人力资源管理部门的工作，而且是整个企业的工作。但在实施过程中，往往过多地暴露出考核的无奈与无力。究其原因，仍然是考核链条的单一。企业高层认为:绩效考核是人力资源部的事情，让人力资源经理把这件事情完成就行，绩效考核部门在体系中担负了体系策划和实施全职能;中层经理认为:考核是考核部门的工作，又费时又费力，搞不好还影响下属的工作情绪，导致考核在执行中的避重就轻。

②管理者将考核的主要目标定位于对部门或员工进行控制和约束，等到部门或员工出现绩效不良问题时给部门或员工以处罚;不是时时刻刻关注、记录以及评价部门或员工的业绩，随时准备为部门或员工提供达到绩效目标的帮助，而且也没有在绩效考核结束之后就下一期如何改善部门或员工的绩效进行面谈。这样一来，从根本上埋下了考核的潜在障碍。

③企业以部门设流程，各部门都尽可能地占有企业资源以期获得最大利益，使得整个经营过程很难达到整体的优化。企业内部部门之间衔接的环节模糊不清，不能密切地配合，部门间拖后腿、推诱扯皮的现象时有发生，从而极大地影响了考核指标的落实，使考核目标发生偏差，最终导致考核的形式化。

从技术层面上看:

①很多国有企业的考核指标与战略之间没有实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释企业的战略，没有将考核与企业的战略目标、关键成果领域、组织结构、职能职责规范建立起有机联系。上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性。

②国有企业现有的绩效考核指标主要集中在生产技术、管理、费用这三个方面。经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力，而且不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识往往也存在着重大差异。对部门的考核指标主要关注财务性指标，对非财务性指标往往关注不够。对员工的考核主要是对管理人员和专业技术人员的民主评议指标，着重德能勤绩的考察淑乏具体明确的、可操作性的考核要素与衡量标准。对生产操作类员工的考核着重生产性指标的考察，对非生产性指标又缺乏衡量。

3、薪酬体系起不到激励作用

迄今为止，我国大多数国有企业(包括国有控股的上市公司)基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，基本薪酬往往是按照行政级别来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分，建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，不科学的岗位评价，这就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性。我国大部分国有企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成固定的“附加工资”，绩效薪酬演变成另外一种固定薪酬，员工认为自己拿到的所有资金都是理所当然应该得到的。福利制度缺乏灵活性和针对性，忽视员工个体的差异性，员工的薪酬满意度低。

三、提高国有企业人力资源管理实践能力的建议与措施

面对世界范围内人力资源管理的新趋势，针对国有企业人力资源管理实践的现状和存在的问题，特提出四个方面的建议和措施。

1、加强和完善工作分析，使企业上下对各岗位的职责范围、责任大小、隶属关系、晋升途径都有了明确的了解，对企业的绩效、薪酬、升降制度有更深刻的理解。

①遵循先确定战略、组织与流程，再开展工作分析的逻辑次序以实现人力资源管理与组织战略的对接。

为确保人力资源管理实践与企业目标的一致性，通常的专业方法是深人分析企业战略价值与组织功能，然后将工作分析的要点放在清晰界定每个岗位对于公司战略的价值，以及每个岗位对于组织目标所承担的责任，最终效果应当体现在员工意识的深化上。通过细致分析企业业务流程与工作流程，包括流程环节、关键任务与主要成果，保证每个战略价值点都有相应岗位来承担;岗位说明书的撰写，要重点描述岗位价值及核心责任;工作分析之后，要通过培训、考核等措施，让员工更清楚地认识到岗位的价值所在，激发员工的自主性与积极性。

②合理运用任职资格标准和素质模型

任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。而通常我们所说的素质模型指的是狭义的素质模型，它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异。由此可见，素质模型与任职资格之间存在很大的差异:素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次素质，包括动机、品性、能力、个性等特征;任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次素质，包括知识、技能、经验、学历等因素。任职资格可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。素质模型能鉴别员工是否优秀，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相结合，才能保证获得真正的优秀人才。

因此，企业可结合实际情况，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。

2、建立以KPI指标为核心的绩效考核体系。

关键绩效指标法是目标管理法(Management By Ob-jective， M130)与Pareto定律(20/80定律)的有机结合。它首先对企业的战略目标进行全面地分解，然后从中分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素(CriticalSuccess Factors， CSF)，最后从CSF中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标(Key Perfomance Indicators，KPD。其核心思想就是，企业的80%的绩效可通过2000的关键指标来把握和引领，企业应当抓住主要矛盾，重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。

与其他方法相比，关键绩效指标法的优点是很明显的。它从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考评，在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本。不仅有利于提高绩效管理的效率，还有利于增强企业的核心竞争力。KPI对防止企业战略稀释，促进业务流程规范与再造，促进激励约束机制建立，发挥管理表盘作用以培育和巩固企业核心竞争力等都起着非常重要的作用。

企业在建立以KPI指标为核心的绩效考核体系时，应注意:

①企业高层管理者应重视KPI真正价值。KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，是衡量目标实现的程度。KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以籍此确定目标。它是一种战略管理工具，而不仅仅是人力资源管理或是发放员工奖金的计量工具。

② KPI的设定一般遵循企业战略~关键成功要素~KP卜逐层分解的思路，遵守SMART原则，并以工作分析为依托而形成KPI指标体系。企业级KPI可以运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点(即企业价值评估重点)，根据业务重点找出关键业绩指标(即企业级KPI)。将企业级KPI分解到部门形成部门级KPI然后分解到岗位形成岗位级KPI。确定评价指标体系后，对相应的KPI进行分析，分析绩效驱动因素，确定各级所要实现的目标。应该注意的是，每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立指标时，要考虑岗位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。并且企业阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，也就是说KPI存在阶段性和权重的可变性，所以企业管理者应对KPI实施动态管理。

3、建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。

每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇这是薪酬管理的核心问题。企业应建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素(包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等)的有机组合来满足不同层次不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系，不同雇佣模式及采用多元化的薪酬体系，满足不同层次、不同类别员工的需求。

篇（9）

1高校人力资源信息管理系统分析

1．1人力资源管理信息化的目标和方向

如何认清人力资源管理现状，明确要通过IT技术解决的管理问题，就成为解决这个问题的关键环节。该问题的解答是通过：①现状诊断与流程优化；②人力资源管理IT规划；③系统需求分析等三项工作来完成的。

1．2人力资源管理信息化的方法和手段

“如何做”即是如何通过一系列的人力资源管理信息化项目和持续改进措施，对人力资源管理信息化过程进行管理，使之在控制之中面向“做什么”确定的目标，采取预防和应对措施，达到未雨绸缪，提前对风险进行管理和控制。

1．3人力资源管理信息化的组织和责任

最终要落实到“谁来做”的问题。也就是如何围绕目标和任务进行组织设计和人力资源保障，明确相应的职责。

2高校人力资源管理信息化的应用与要求

整合人力资源管理信息系统必须满足以下要求：①要和高校信息管理系统做到有效连接。②要和现有的医务人员绩效数据库做到有效连接。③要和财务子系统做到有效连接。④要充分体现现代人力资源管理理念。⑤要应用科学的人力资源管理工具和技术进行功能整合。⑥要考虑医院今后的发展，适当留有发展空间。⑦要操作简单、实用性强。⑧要投入小、见效快。

3高校人力资源管理信息化的实现

人力资源管理工作主要包括招聘、培训、考核、薪酬福利、沟通、劳资关系等几个方面，随着网络技术的发展，计算机和网络在这些方面都得到了广泛的应用。结合上述关于人力资源管理信息系统的要求，本文拟就医院人力资源管理信息化系统进行初步设计。

3．1组织管理模块

组织管理包括人力资源规划和工作分析。在人力资源规划模块中，可以进行本单位人力资源现状统计，包括内部人员数量、平均年龄、性别比例、学历、职称及工资情况，以便为人力资源现状提供参考信息。人力资源现状分析，可与本单位历史数据或规划方案中的预测数据进行整体横向比较，比较的项目主要有：组织规模、平均年龄、学历情况、薪酬总额、平均薪酬、薪酬增长幅度、人力成本等。人力资源战略方案关键数据录入，录入关键数据作为人力资源结构预测的指导；本单位人力资源需求预测、供给预测、供需分析。人力资源实施策略，根据人力资源计划生成内部晋升计划、淘汰离职计划、外部招聘计划等。在工作分析模块中，构建职位数据信息集，在工作分析的基础上，进行划岗归类、录入有关的岗位信息，形成系统化的岗位规范、工作说明书和岗位分类图，并确定每一职位的工作标准，向人力资源规划、招聘、绩效评估、培训、报酬等管理工作提供测评的数据。

3．2人事管理模块

3．2．1人事考勤管理

人事考勤管理是人事管理的重要组成部分，是考核员工的工资、福利及奖惩的重要指标。随着现代化管理水平的不断提高和临床管理工作的实际需要，建立和完善学校人事考勤管理系统，是新时期人事考勤管理工作的重要内容。同时，信息化建设是人事考勤管理制度的一个关键环节。其基本功能包括统计查询、报表管理、系统管理。

3．2．2人事的招聘与选拔管理

认识招聘选拔工作可以分为基础设置、招聘计划、招聘业务处理、招聘结果分析、备选人才库管理等几个主要的环节。基础设置包括建立各类模板，进行包括简历录入、通知录入、计划录入、面试成绩录入等。招聘计划主要是经审批后的招聘计划将作为招聘工作开展的依据。招聘业务处理包括设置自动筛选简历的功能，过滤后的简历自动进入备选人才库，同时记录面试结果，并按照结果对应招聘过程进行管理。招聘结果统计分析是指对招聘结果中的目标完成情况、以及招聘途径的有效性进行记录，并完成量化报表，作为撰写招聘分析报告的依据。建立备选人才库，为学校领导及相关部门可以在需要的时候以最快的速度找到所需要的人才。

3．2．3培训与发展模块

培训与发展模块包含的主要功能：完成员工的国内外进修申请审批、备案等；完成学校人员继续教育学分记录、完成护理人员基本培训记录、完成管理人员培训记录。对于医院出资培训的人员签订培训协议书，对培训实施情况进行统计分析，如成本、效果分析等。这一模块需要的数据表有护理人员培训需求调查表、医生培训调查表、管理人员培训计划、出国培训协议、培训人员登记表、培训评估资料等。

3．2．4绩效管理模块

绩效管理是人力资源管理的核心职能之一，绩效管理模块可以分解为方案设计、实施、结果应用和沟通四个主要层面。

3．2．5薪酬福利模块

薪酬福利管理包含的主要功能包括薪酬设计、薪金发放、薪酬分析和人力成本等。薪酬管理模块需要的数据表有员工奖励、员工惩罚、福利管理、工资发放和组织管理模块中的在职员工资料。信息系统可以根据基本数据表生成员工个人薪酬查询、部门汇总表等，提高工资发放的准确性和快速性，并将报表提供给管理者。除了这些最基本的功能模块以外，人力资源管理信息系统还有一些特殊的模块，包括党团管理、纪检监察管理、离退休管理、职称管理、表彰奖励管理等特殊模块。在这些模块构建时需要和相关部门协调，建立相应的数据流，方便信息维护和数据共享。

主要参考文献

篇（10）

作者简介：徐丹琦（1975-），女，浙江台州人，台州职业技术学院讲师，会计师，研究方向为会计准则、企业财务管理、高职会计课程教学。

中图分类号：G710 文献识别码：A 文章编码：1001－7518（2012）08－0052－02

2004年，教育部与原劳动与社会保障部等联合颁发了《职业院校技能型紧缺人才培养培训指导方案》，重点提出“职教课程开发要在一定程度上与工作过程相联系”的课程设计理念，2008年度高职高专国家精品课程评选要求把“与行业企业合作进行基于工作过程的课程开发与设计”作为高职精品课程评审的标准之一。《成本核算与管理》正是在这一背景下开发的基于工作过程的学习领域课程。笔者通过深入企业调研，与实践专家座谈，并在课程开发专家的指导下，选用学习领域课程模式，以培养学生职业能力为目标，根据工作过程系统化课程的开发路径和步骤进行会计专业核心课程《成本核算与管理》的开发探索。分析、归纳成本核算与管理工作的行动领域，并将行动领域转换成学习领域，将能力目标和学习内容具化到学习情境设计中，最终完成课程的开发与实施。

一、行动领域归纳与职业能力分析

（一）行动领域归纳

通过走访企业，运用工作分析法，确定和描述成本核算与管理的工作过程与内容、工作组织与方法、工作要求等。

1.工作过程与内容。成本核算与管理的工作过程与内容具体包括：分析企业生产工艺与生产组织；确定成本核算方法，确立成本计算对象、成本项目、设置账户；制定与成本核算相关的各项制度，做好成本核算的各项基础工作；协调仓库、生产车间、成品库的数据登记与核对；汇总各种与成本核算有关的原始单据或及时输入软件；编制各种费用分配表；编制产品成本计算单；开展成本分析；制定各消耗定额和费用定额；开展新产品成本预测；制定、调整目标成本；进行成本控制。

2.工作组织与方法。成本核算与管理的工作组织与方法具体包括：与仓库管理员与车间核算员传递数据资料；仓库管理员与车间核算员应按规定报送原始资料；与技术部门沟通制定各工序消耗定额；向生产管理人员提供及时成本信息和分析报告；向营销部门提供所需的成本资料；与仓管和生产负责人沟通出现的异常；向财务主管汇报成本核算结果，提交分析报告；与其他财务人员沟通协调。划分各种费用的界限，确定成本核算范围；分析企业实际情况确定适用的成本核算方法；对仓库及车间报送的各相关原始资料进行审核、整理、汇总；通过各种方式与仓库管理员、车间管理人员、财务主管、营销人员进行良好沟通；填制凭证，登记账簿；制作PPT汇报成本报表与分析结果。

3.工作要求。成本核算与管理的工作要求具体包括：各成本核算员之间、与完成任务涉及的其他部门相关人员之间进行熟练的专业沟通；认真执行国家有关成本开支范围和费用开支标准；合理归集与核算生产经营过程中发生的各项费用，正确计算产品成本；满足经营管理者对成本管理资料的要求及时准确地提供成本报告和有关分析资料；对核算的过程材料与最终结果及时存档；监督成本费用发生的合规性和合理性；制定符合企业实际水平的原材料、燃料、动力和工时等消耗定额和费用定额；制定并随时修订标准成本。

（二）职业能力分析

通过以上行动领域的描述，《成本核算与管理》课程的学习目标确定为：通过本课程的学习，学生应当能够进行企业成本核算、成本分析、成本管理工作。具体包括:

1.能够分析各企业生产特点和管理要求，并选择合适的成本核算方法。

2.能做好成本核算的各项基础工作，包括建立和健全定额管理制度、原始记录制度、材料物资的计量收发手续制度等。

3.制定企业成本核算的一般程序，与各成本核算员之间、与完成任务涉及的其他部门相关人员之间进行熟练的专业沟通。

4.能运用各种成本计算方法产品成本如：品种法、分批法、分步法、分类法等，并能根据企业实际能够混合应用。

5.能够利用成本核算提供的成本数据和有关资料，编制成本报表，完成成本分析报告。

6.能与生产、技术人员一道制定原材料、燃料、动力和工时等消耗定额和各种费用定额，制定成本控制所需的目标成本，并开展成本控制。

7.对完成的工作进行记录、存档和总结反馈。

8.能与各相关部门有效沟通，对企业的产品质量与成本的关系有正确的认识；具备独立工作能力和团队合作精神；具有良好的职业道德与敬业精神。

二、学习领域与学习情境设计

在上述行动领域和职业能力分析的基础上，需要根据职业教育的基本规律将企业成本核算与管理工作的具体内容和要求转化成学习领域。它包括由职业能力描述的学习目标、工作任务陈述的学习内容和实践理论综合的学习时间（基本学时）三部分（见表1），并通过行动导向的学习情境使其具体化。

为了让学生在仿真的企业工作情境中学习如何开展成本核算与管理，培养工作中所需要的职业能力，笔者通过模拟不同生产类型企业的工作任务和背景，将成本核算与管理学习领域中的能力目标及其学习内容进行基于教学论和方法论转换，在学习领域框架内以工作对象为载体、以工作过程为序、以培养学生职业竞争力为目标设计3个学习情境（见表1），分别是“单步骤生产”成本核算与管理、“多步骤生产”成本核算与管理以及“单件小批生产”成本核算与管理。这些学习情境是在企业真实资料的基础上按照认知学习的规律和职业成长的规律进行设计，尽可能由易到难安排教学内容，并在分配标准和分配方法的选择上让学生自由发挥与体验，将学习过程、工作过程与学生能力和个性发展联系起来。其中第一个单步骤（简单）生产企业为背景设计的学习情境，学习任务比较简单，主要培养学生岗位操作能力，也就是成本会计岗位的适应能力，表现为能熟练运用各种费用分配的方法和技巧完成具体工作。第二个以多步骤（复杂）生产企业为背景设计的学习情境则要求学生根据企业情况来选择合适的成本核算方法，学习任务涵盖成本分析、成本控制等，表现为完成一项整体性工作任务的能力，培养学生的职业综合能力。第三个以单件小批生产企业为模板设计的学习情境考验学生的职业迁移能力和把握机遇的能力，培养学生的职业发展能力。

三、教学评价多元化设计

教学评价对照确定的教学目标，逐一进行设计，形成了一套过程性考核与终结性考核相结合的多元化考核评价方案。其中终结性考核以项目任务的形式要求学生通过成本核算编制成本报表，撰写成本分析报告，制定成本规划方案，占最终考评成绩的40%。过程性考核以3个学习情境学习过程为依托进行考评，占最终考评成绩的60%，考评内容包括：学习态度、课堂表现、项目完成质量、团队协作能力，分别由学生自评、组长评定和教师考评综合形成，比例分别是20%、40%、40%。其中学习态度涵盖出勤情况、课外学习准备情况；课堂表现涵盖参与课堂讨论的情况、主动发言、成果展示情况；任务完成情况涵盖及时性，准确性、独立性、清晰性；团队协作涵盖交流能力、合作能力等。

四、课堂教学设计与实施效果

（一）课堂教学设计

课程的教学设计以学习任务为导向，基于成本核算与管理工作的工作过程，按照“咨询、计划、决策、实施、检查、评估”这6个完整的行动序列进行行动导向教学，根据教学内容采用恰当的教学方法，使得学生自主、自觉、有目的地参与到学习中来，从而达到“手、脑、心统一”。在此，以学习情境“单步骤生产”成本核算与管理为例（见表2）。

（二）教学实施效果

以工作过程为导向的学习情境使学生真正了解并熟悉成本核算与管理工作的全过程，学生对企业成本不再紧紧局限于对成本核算方法的掌握，还包括对企业成本核算与管理工作前期准备、规章制度的制定、成本控制方法的理解与实施等等，实务操作的领悟程度明显提高。行动导向教学模式大大提高学习的效率，也让学生亲身体会到学习成果，学生的学习积极性和课堂参与度明显提高。从生产性实训和毕业顶岗实习企业反馈信息可以看出，学生通过本门课程的学习对成本核算员与成本会计岗位的适应能力明显提高，具备了一定的职业岗位竞争力。

参考文献: