产品成本调研汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇产品成本调研范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

关键词：

成本控制;目标成本管理;价值工程

在市场经济日益完善的今天，无论什么样的战略，产品成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争能力。如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给用户，是市场竞争的基本之道。如何有效的控制并迅速降低产品的成本，提高产品的毛利率，成为不少企业面临的主要问题。目标成本法起源于20世纪60年代初期日本丰田汽车公司。借鉴了美国价值工程这一简明的概念，它以顾客需求导向的产品价格作为基础，来确定整个产品开发过程中各项生产成本的额度。其核心理念是在成本发生前而不是在成本发生后进行控制。

一、目标成本的确定

在成熟的市场条件下，产品的价格是由供需关系确定的。大多数企业往往无法左右产品的市场价格，传统的成本加成法是通过事后控制产品的成本和质量已到达成本与价格的暂时平衡，往往在市场价格变化时处于被动。运用目标成本理念进行成本控制可以变事后控制为事前控制，提高产品市场竞争力。1.竞争性市场价格的确定。产品推向市场，在满足用户需求的前期下，价格具备市场竞争力是关键，竞争性市场价格的确定来源于市场调研，主要考虑四个方面因素：（1）顾客的需求，这是确定产品价格的关键因素；（2）顾客愿意为他们需求的功能支付的价格；（3）竞争性分析，即分析竞争者提供的同类产品的功能及价格，从而确定自己产品的价格；（4）期望目标市场的份额，在该种策略下估计什么样的产品价格可以获得期望的目标市场份额。基于以上四个方面要素通过市场调研，预测并确定产品的竞争性市场价格。2.目标利润的确定。目标利润是目标产品预期带给企业合理的利润空间，确定合理的目标利润是确定产品目标成本的关键。正常情况下，在确定目标利润时需要结合公司层面规划和产品层面的规划。在公司层面，目标利润根据公司整体经营发展的利润要求来决定，需要考虑公司计划生产的产品组合，并为这一产品组合设定要达到的利润水平。在产品层面，会考虑市场容量、目标市场份额以及竞争者的市场价格，从而估计该产品销量。根据公司利润规划的目标销售利润率乘以预计销量对应收入，即可得到产品层面目标利润。3.目标成本的确定。以产品的竞争性市场价格为导向，在此基础上考虑公司合理的目标利润，根据目标成本公式确定产品目标成本。目标成本、竞争性市场价格、目标利润之间关系如下：目标成本=竞争性市场价格—目标利润

二、产品目标成本控制的几个关键环节

产品目标成本确定后需要以此为目标实施产品的成本控制。在产品目标成本控制过程中有以下几个关键环节：1.产品设计阶段。美国会计学家在对有关制造企业调查后发现，这些企业由产品设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%~90%。设计理念、人才因素等直接影响着产品的设计成本和市场响应速度，所以设计阶段成本的控制是产品成本控制非常重要的一个环节。2.物料采购环节。在目标成本法完整应用过程中，涵盖价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）。当今市场竞争激烈，新产品生命周期越来越短，顾客期望值不断提高，这些因素迫使企业开始关注对供应链的管理。产品设计定型后，产品价值的大部分来自于外购原材料及部件，加强物料采购成本的控制是产品成本控制的一个重点。3.产品制造环节。根据需要，本文研究的产品成本主要包括物料成本、人工成本、制造费用三大部分。制造环节的精细化管理、工艺流程管理、质量控制是影响整个产品成本构成的另一个值得关注的环节。

三、产品成本控制的实施

1.设计阶段成本的控制。设计成本是指根据设计方案规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本。由于设计理念、设计方案直接影响着产品的结构、材料器件的规格、用量、生产工艺，所以一旦设计定型，其主要制造成本已经确定。设计阶段，影响最终产品成本过高的原因主要有以下几个方面：（1）研发技术在行业中所处的水平。技术领先的企业，产品设计会更为优化合理，从而节约材料等硬件成本的开销。反之，研发技术的差距，会导致产品设计成本偏高；（2）产品功能的冗余。在满足用户需求的基础上，产品功能的增加，可以增加用户体验，同样会导致成本的增加；（3）产品质量的冗余。设计环节在材料、器件选型方面通过冗余设计时给与较高比例的系统余量，固然可以提高产品质量和可靠性，但质量成本的冗余会直接增加产品在材料、器件上的成本消耗。针对以上影响设计成本的主要因素，可以采取以下措施进行成本控制。1.1提高企业综合研发能力。领先的设计理念和出色的设计方案直接决定着产品定型后的成本、质量和用户体验，其决定因素来自于综合研发能力的高低。可以通过以下方式提升企业综合研发能力：（1）加强企业自身研发人才梯队建设为基础，通过人才引进，内部培养等方式构建一只技术过硬的研发团队；（2）与高校和科研院所建立有机联系，以“产学研”的方式联合开发产品。充分利用高校和科研院所在技术创新的前瞻性、理论研究的精深程度等方面的优势，提高了产品的综合研发能力；（3）综合考虑研发周期、产品盈利能力等因素，建立有效的研发考核机制。可以考虑将将产品的盈利能力与研发人员绩效挂钩，在调动了研发人员的积极性，同时兼顾了个人利益和公司利益。1.2运用价值工程理念消除冗余设计。根据价值工程原理，要本着“要以最低的成本费用，向用户提供所需要的功能”的设计理念，开展产品的研发设计。产品的功能（F）、成本（C）、价值（V）之间的关系V=F/C。设计阶段应以提高功能，降低产品寿命周期成本费用来提升产品价值作为价值工程主攻方向。（1）根据价值工程的实施流程，采用ABC分类法通过对设计方案确定的产品物料成本进行分类，找出设计阶段成本控制的关键部件，作为价值工程研究对象。（2）对关键部件的功能进行整理和分析，然后采用对比评分的方法进行功能评价，计算出各部件的功能系数。（3）分析功能部件的现实成本，通过调研分析，确定对应的目标总成本，运用功能系数，将目标总成本分解到各功能部件中去，采取头脑风暴的方法集思广益制定成本控制方案并组织实施。价值工程的实施，从关键部件着手，以提升产品价值为出发点，通过减少设计环节产品功能冗余、质量冗余等方式降低关键部件成本开销，从而达到降低产品寿命周期成本费用。2.物料采购环节成本的控制。2.1建立合格供应商考核体系。对供应商交货实物质量状况、交付情况、价格水平、服务质量、可接受的付款条件等方面进行综合考评，规范采购业务流程、优化供应商群体、监督采购过程和降低采购成本。2.2建立定期询价和新供应商引入机制。供应商合作一段时间，价格难以有较大降幅，为了不断采购到质优价廉的物资，企业应建立物资定期询价制度，了解最新市场价格变化。同时研发部门和物资部门共同拓展新的供应商渠道，除特殊类供应商外，每类物资要求不低于两到三家备选供应商，通过新供应商的引入形成价格竞争机制，使采购成本、采购周期和物资的质量的到有效控制。2.3优化采购模式降低采购价格。通过对市场需求进行科学预测，确定一定阶段的生产规模和采购规模，采取集中采购、分批供货等方式，有效的降低采购成本、缩短采购周期、保证采购质量，提高工作效率。3.制造环节成本的控制重点。3.1原材料消耗的控制。根据图纸、工艺方法和工艺消耗定额的控制标准，在生产过程各环节，全面对原材料消耗进行控制。3.2生产工资的控制。控制定员人数和制订劳动定额标准，在生产管理环节按作业计划合理投产、合理派工、控制停工、窝工，控制加班加点等，达到生产工资的控制。3.3废品损失的控制。将废品损失指标，分解落实到各车间、班组，或转化为废品率指标落实到各车间、班组，重点控制废品的发生和对废品的修复及回收的处理。3.4制造费用的控制。制造费用是企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费、季节性和修理期间的停工损失等。可以采取费用预算的方式进行控制。

四、结语

目标成本法是以市场价格倒逼产品成本的一种事前成本控制方法。企业通过目标成本法的运用，有助于形成积极的市场竞争意识。通过市场调研确定用户需求和产品竞争性市场价格，结合企业合理利润预期确定产品目标成本，以此作为出发点，从设计、采购、制造等产品价值链各个环节主动采取成本控制措施以形成产品市场的竞争优势，从而实现企业经营目标。

参考文献：

[1]《企业目标成本管理》编写组编著.企业目标成本管理[M].企业管理出版社，2006，11.

[2]马婧目标成本法及其应用[J].现代商业，2010.

[3]王乃静，刘庆尚，赵耀文.价值工程概论[M].经济科学出版社，2014.

篇（2）

跨组织成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的实践首先在20世纪60年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM实践应用已经达到了比较高的水平。DutchFayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。

（二）企业核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企业核心能力（CoreCapability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。

（三）战略联盟

Gill&Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。

二、供应商成本管理机理解析

供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1所示。

（一）供应商成本管理———供应商关系管理的一个具体化方向

从供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。

（二）供应商成本管理———产品成本组成的必然要求

随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。

（三）供应商成本管理———供应链目标成本传导机制的结果

在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。

（四）供应商成本管理———核心能力协同的需要

核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。

（五）供应商成本管理———概念辨析

供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。

三、供应商成本管理的路径选择

本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同控制。

（一）供应商交易物品投产前的成本协同———源头控制

供应商交易物品投产前的成本协同如图2所示。1.联盟体内外调研一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（openbook）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi与成本评价系数ci进行平衡，使ci等于fi，根据产品目标成本c和ci确定各模块的目标成本。根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM的一个重要特征之一。3.协同设计中目标成本控制的落实产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS协同设计等等。设计阶段的协同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。

（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同———实时控制

借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3所示。1.事前：作业标准确定将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。2.事中：ERP系统实时控制ERP系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。3.事后：责任分析差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。

（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具———IOIS

ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。1.跨组织信息系统通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。2.跨组织信息系统对物品流通的支持IOIS为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP供应链管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能够有效地满足上述的协调要求。此外，IOIS还可以通过关键绩效指标（keyper-formanceindex，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。

篇（3）

【关键词】 价值工程； bom设计； 质量-成本优化； 成本控制

通常使用者购买商品，首先考虑的是该商品的特定功能，然后才考虑该商品的价格等问题，而价格是受成本约束的，产品质量也是服务于产品功能的，价值工程（value engineering，ve）正是这一思路的体现。从产品自身看，产品功能的实现和成本因素的考虑都取决于“物料清单”（bill of material，bom），产品成本也是通过bom来归集的。在很大程度上，产品成本在产品设计阶段就已经决定了，在以后阶段成本降低的空间相当有限。

一、产品功能的模块化设计

在买方市场的现代社会，产品需求决定产品供给。产品需求总是以服务于客户的特定功能需求为前提的，对产品功能需求的分析是bom设计首先要考虑的问题，也是产品成本控制的前提。Www.133229.Com

（一）产品功能需求分析

设计制造出能满足市场需要的产品是产品被市场接受的重要前提，前面提到，人们购买产品，并不是要购买产品本身，而是购买产品所能实现的功能。因此，我们除了要关心市场对产品的需求以外，更要注重用户对产品功能需求的分析，称之为“产品功能需求分析”。一般产品往往能提供系列功能，需要企业做认真细致的市场调研。通常，人们比较重视产品的主要功能，次要功能容易被忽视，但细节上的问题也对产品影响很大，这就要求企业充分重视人们对产品的功能需求并关注其变化。

1.调查市场对产品功能的需求

可以通过产品销售和售后服务网络掌握用户对产品的功能需求，了解产品在使用过程中出现的功能满足方面的问题，作为今后产品改进的方向。调查方法包括：对重点客户的访问、问卷调查以及德尔菲法等，调查内容包括功能具体内容及功能重要性评价等，充分把握市场对产品功能的需求，保证产品所提供的功能是市场所需要的。

2.识别产品功能需求

分析人员要对调研资料进行充分的分析、归纳和总结，整理和明确市场对产品功能的需求，确认哪些功能是可以满足的，哪些功能是产品无法满足的，进一步对产品不同功能的需求程度进行系统分类，排列出产品功能的优先级，以便在设计制造等环节企业的重要资源向其倾斜。在识别产品功能需求中，还要注意分析用户对产品潜在的功能需求，分析要有一定的超前意识，要跟上并引领产品发展的社会进步潮流。

（二）确定产品功能模块

1.产品功能模块化

产品设计模块化是客户功能需求多样化的必然结果。在产品功能的设计中，应该将产品功能结构模块化，这样可以根据不同用户的需求对功能模块进行组合，进一步满足不同用户的个性化功能需求，更重要的是可以降低设计、制造和维护的成本。为了能更好地生产出满足用户功能需求的产品，将用户视角的产品功能需求转化为设计制造者视角的功能需求模块是非常必要的。

2.产品功能模块的划分

通过功能整理，明确产品功能模块。在功能模块划分中，要确保以下几个问题：（1）基本功能模块的通用性，以利于规模生产；（2）各功能产品模块独立制造，利于维修和单独销售；（3）模块间接口简单，便于装配和分离；（4）各模块的内外部关系要满足高内聚低耦合的要求，提高模块独立性；（5）模块分解大小适中，为模块的功能组合提供便利。

二、产品模块成本与功能的匹配

为实现产品的必要功能，对相应功能模块的成本保障就成了产品设计中必须考虑的问题。

（一）产品各功能模块的成本与功能的匹配

产品结构是为实现产品功能服务的，所以产品成本的控制必须在实现产品功能的前提下考虑。

首先，计算各模块的功能评价系数。用层次分析法（ahp）对前述的产品功能需求及评价进行量化处理，计算得到各功能模块的功能评价系数。

然后，确定各模块的成本参数。从价值工程的角度看，希望成本c很低而功能f很高。在实际应用中，则强调成本c与功能f的匹配，用fi表示第i个功能模块的功能评价系数，用ci表示第i个功能模块的成本评价系数，则第i个功能模块的价值vi=fi/ci。其中∑fi=1，∑ci=1。一般而言，vi越接近1越好；若vi大于1，说明该模块功能重要，但产品模块成本可能不足；若vi小于1，说明该模块成本过高，是成本降低的重点；若vi接近于零，就应考虑该功能有无存在的必要，其功能能否被替代。总之，运用价值工程的方法对模块功能/模块成本进行平衡，使功能模块的成本评价系数等于功能模块的功能评价系数，即fi=ci。

（二）产品目标成本在各模块间的分配

企业在制定目标成本时，既要充分考虑本企业的内部条件，又要考虑企业所处的外部环境，制定出一个低于现行成本经努力可以实现的目标成本，进而计算各模块的目标成本，即：

某模块的目标成本=该产品目标成本×该模块的成本评价系数

根据产品结构模块与产品功能模块的对应关系，各功能模块的目标成本即为各产品模块的目标成本。

三、产品bom设计中质量-成本的优化

值得注意的是，从不同思路出发可能会出现同一功能可以由完全不同原理的产品结构来实现，根据用户需求和成本优先的原则，确定产品bom结构。

在产品结构模块的bom设计过程中，满足要求的某零部件往往不止一个，设计者应该根据质量-成本优化的要求对其进行选择。为形象地描述选择过程，笔者用方框表示与节点，圆圈表示或节点，得到一个产品模块结构的与或树。

下面以一个案例来说明bom设计中质量-成本优化控制的过程。

背景资料：某公司的齿轮减速箱产品的输出轴系模块pi由输出轴p1、大齿轮p2、轴承p3和定距环p4组成，p1、p2、p3和p4为底层零件，p1有备选零件x11和x12，p2有备选零件x21、x22和x23，p3有备选零件x31和x32，p4有备选零件x41和x42，输出轴系模块pi的目标成本为ci为240元，如图1所示：

为表达方便起见，将备选零件的质量参数和成本参数列成表1

0-1规划法求得最优解：x11=x22=x32=x42=1，质量最优值qi为1.92，设计成本234元<目标成本240元，满足解的要求。这样确定了零件选项，确定了输出轴系模块的bom结构，进而确定各产品结构模块及齿轮减速箱产品的bom结构树。

四、结论

从以上分析可以看出，运用价值工程原理对产品成本进行源头控制有其独特优势。这个优势表现在以下两个方面：

第一，从满足用户产品功能需求的角度，将用户对产品功能需求进行模块化处理，对功能模块进行组合，可以满足不同用户的个性化功能需求，从而降低产品整体的设计、制造和维护的成本。这样不会出现产品功能剩余或功能不足的问题，同时也克服了单纯追求降低产品成本而牺牲产品功能的弊端。

第二，从产品bom设计的角度，按照产品功能模块设计相应的产品结构模块，依据价值工程原理将产品目标成本在各产品结构模块间进行分配，使产品各功能有与之匹配的成本保证。在模块化产品结构的bom设计中，通过零部件的质量-成本优化选择和控制来最终确定产品的bom，保证了在目标成本控制的条件下实现产品的质量最优，从而实现产品成本的源头控制及优化控制的目标。

【参考文献】

篇（4）

现行的《企业产品成本核算制度（试行）》允许制造业、信息传输业、软件业及信息技术服务等行业可以先行运用作业成本法。这一规定一方面给予了企业选择成本核算方法的更大灵活性，便于运用成本会计提供的信息资料加强成本管理，完善内部控制；另一方面也给企业的日常成本核算事后的分析控制提出了更高的要求。本文将分析《企业产品成本核算制度（试行）》蕴含的作业成本法指导思想，并根据新制度实施近一年来的具体情况，阐述企业实行作业成本法应具备的内在环境以及应注意的具体问题。

一、《企业产品成本核算制度（试行）》关于作业成本法思想的具体体现及其现实意义

1、关于产品成本核算的基本要求

《企业产品成本核算制度（试行）》第五条要求企业根据费用的归属正确区分产品成本和期间费用，剔除产品成本中非增值作业的资源耗费。这一要求为作业成本法的运用奠定了基础。

按照作业成本法，企业全部生产经营过程按照其工作目的划分为增值作业和非增值作业。如果一项作业设计不合理，或者说对于企业最终产品或劳务的提供不直接做出贡献，这项作业即为非增值作业。非增值作业所消耗的资源成本并非是不必要的成本，但却是可以通过合理设计工艺流程，优化成本核算方法，加强成本分析加以控制甚至消除的成本。非增值作业所耗费的资源不计入产品成本，计入期间费用单独核算，并通过管理这些作业逐渐消除这些耗费。

2、关于产品成本分配标准的确定原则

《企业产品成本核算制度（试行）》第三十四条规定，企业应当根据生产经营特点，以正常生产能力水平为基础，按照资源耗费方式确定合理的分配标准。

在产品成本计算过程中，各部门耗费的资源有时很难直接归属于某一单一的成本计算对象，需要先行归集这些费用然后再在受益对象之间进行分配。比如共耗材料费用、辅助生产费用、制造费用的分配等。这都离不开分配标准的选择问题。在谁受益谁负担的原则下，一个恰当的分配标准应该充分体现分配对象和分配标准之间的因果关系，真实反映成本形成的轨迹，为成本分析和成本控制提供切实可行的基础数据。传统的成本计算方法往往采用单一的工时或产量等数量基础的分配标准，以一种平均的线性分配的方式将共同耗费的资源分配到各受益对象。实际上很多费用的发生动因与工时或产量并不相关，更不是直线关系，这样的分配必将导致不准确甚至失真的产品成本信息。

作业成本法的最大特点就是按资源耗费方式分配成本。按照作业成本法，不同资源被各作业消耗的方式和原因是不同的，这种资源耗用量与作业量之间的关系即为资源动因。资源动因充分反映了作业对资源的消耗状况。按照资源耗费方式确定分配标准，才能准确合理地是把资源价值分解到各项作业。

3、关于制造费用的分配标准

传统的制造费用分配标准，一般有生产工人工资、生产工人工时、机器工时等。这都存在一个共同的假设：制造费用包含的若干不同属性的项目具有共同的发生动因。但是随着卖方市场向买方市场的转变，间接费用呈急剧上升的趋势。原因主要有：企业的生产由单一品种、规模化、大批量生产向多品种、个性化、小批量生产发展等。这些变化将带来以下影响：产前的市场调研、新产品试制和研发，产后的市场拓展、售后服务等环节费用相对增多，直接生产的费用相对减少；生产管理复杂化，管理作业增多；固定资产投资增加，折旧费用增加等等。由于间接费用占产品成本的比例越来越大，制造费用分配标准的选择就愈加重要。

《企业产品成本核算制度（试行）》允许企业选择作业成本法对制造费用进行归集和分配正是解决了这一问题。企业可以根据不同费用项目的形成动因选择多样化的分配标准，从而体现制造费用各项目的可归属性，提高成本信息的准确性、合理性。

二、现阶段企业应用作业成本法应具备的运行条件

《企业产品成本核算制度（试行）》第四十六条明确提出：信息传输、软件及信息技术服务等企业应当先行采用作业成本法，并鼓励其他具备条件的企业实行。现阶段企业应用作业成本法应具备以下运行条件。

1、企业管理层对作业成本法的正确认识

企业管理层往往更重视销售和生产：通过市场调研确定新产品，投入大量的宣传广告费用拓展市场，展开系统的售后服务巩固客户群。但是某一产品是否能给企业创造利润，依靠传统的成本数据往往会带来失真甚至错误的结论。比如当某一产品产量较小时，其消耗的各种作业数量并未相应减少，而且如果是新产品反而会消耗更多的准备、采购、销售等生产环节之外的间接资源，其实际成本远远高于传统成本计算方法提供的数据。随着企业的生产由大规模、单一品种生产向个性化、多品种、小批量生产发展，生产管理复杂化，管理作业增多，而直接的生产活动相对减少，这一切都会使成本数据失真的情况越来越严重。所以管理层应充分认识到作业成本法对企业管理决策的重要性，减少不增值作业，抓住关键作业，实现企业价值最大化。

2、企业应具备高素质的具有管理会计思想的财务会计人员

作业成本法是财务计和管理会计的融合，是现代管理会计思想在传统的财务会计方法中的渗透和运用。从成本对象的确定、成本明细账的设置到成本动因的确定、作业的分解、资源消耗的分配和分析，都将涉及到从高层领导到普通员工，从采购到销售的各个部门、各个层次，甚至涉及到企业管理和决策的方方面面。另外，作业成本法与传统成本核算方法对成本费用的不同界定将导致资产负债表中资产余额和资产构成发生变化，也将影响利润表中营业成本的数值和损益的内涵。只有高素质的具有管理会计思想的财务会计人员才能很好的把握这一方法，真正发挥它应有的实际效用。

3、企业应建立先进的成本信息系统

如果没有现代计算技术的高度发展和应用，多元化制造费用分配标准所带来的庞大计算工作量将使作业成本法难以真正付诸实施。作业成本法的实施要求企业建立一个先进的成本信息系统来处理庞大的数据，实现成本管理的信息化。只有通过成本信息系统才能同时满足企业内部管理决策和对外报送报表两个层面的成本信息需求，才能完成若干个作业中心的大量的成本归集和分配工作，才能分别根据不同的资源选择不同的成本动因，才能保证成本信息的及时性和准确性，满足成本查询和成本分析的需求。企业应根据自身的财务目标和生产特点结合已有的财务核算体系，设计适合自己的成本管理信息模式，并在执行过程中不断改进。

三、企业应用作业成本法应注意的具体问题

企业现代化程度越高，生产工艺的可区分性越强，作业成本法的运用越有条件。特别是非制造行业的成本核算与控制比较复杂，成本核算与控制没有通用的规律可循，自身信息化程度又比较高，作业成本法作为个性化的成本核算方法更为可行。企业在应用作业成本法时应注意以下具体问题。

1、合理设置生产成本明细账

一般来讲，生产成本明细账根据成本计算对象设置，帐内根据成本项目设置专栏。大多数制造业都把材料和人工费用作为直接费用，单设成本项目；由几个成本对象共同负担的归集在制造费用账户。这样的模式显然不适用于作业成本法。在作业成本法下，所有作业各类资源的消耗总额即为最终产品的成本。因此企业首先应按作业设置成本明细账，帐内按照所消耗的资源项目设置专栏，以归集各项作业所消耗的各项资源；然后还要按照产品种类设置明细账，分别不同产品开设成本计算单，以归集为该产品服务的各作业转入的资源消耗。

2、选择恰当的资源动因

作业成本法下按作业归集资源消耗，再将各项作业归集的资源消耗分配到各产品。企业应考虑资源耗用量与作业量之间的因果关系，按照资源耗费方式选择恰当的资源动因作为分配标准。需要注意的是，作榉峙浠础的资源动因不能仅仅局限于传统成本计算所采用的单一数量分配标准，应该是多元的，既包括人工工时、机械工时、生产批量、产品的零部件数量等财务变量，也包括生产工艺过程中的指令变更、每批产品的调整准备次数、原材料出库及产成品入库的运输距离、产品质量检测的时间和难度等非财务变量。

3、作业的划分要合理有效、繁简适宜

作业是作业成本法下的成本计算对象和生产成本明细账的设置依据，通过对作业的划分及作业成本的确认和认量，计算出最终产品成本。作业的划分要合理有效、繁简适宜，综合考虑开发设计、原料采购、生产工序、质量检验、产品组装、销售运输和售后服务各个环节。确定一项作业可以是一项非常具体的工作，比如外购材料的整理入库、材料保管、产品组装、销售包装等，也可以是一类工作组合，比如生产车间的各工序合并为加工作业，材料的整理入库和保管合并为仓储作业等，甚至可以将加工作业、产品组装作业等统称为生产作业，另设产品研发作业、设计作业、销售等作业等。

【参考文献】

[1] 李正芳.作业成本法与传统成本法的比较[J].经营管理者，2009.05.

[2] 欧佩玉，王平心.作业分析法及其在我国先进制造企业的应用研究[J].会计研究，2011.02.

[3] 财政部.企业产品成本核算制度（试行）.2013.09.

篇（5）

一、首先把好进料关，降低材料的采购成本，抓好源头

1　要深入市场调研。掌握市场动态，确定降低材料采购成本的策略。认真研究企业各种材料的供需现状和发展趋势，特别要注意分清材料供应中，哪些属于买方市场，哪些属于卖方市场。根据凋研结果分类排队，分别采用不同的采购方法。对属于买方市场的材料采用招投标订货法或择优订货法。

①捐投标订货法就是采用“打擂式”的选择订货，先将新老供货单位摆在“擂台上”，然后宣布：谁家的产品质量好、价格低、供应及时、售后服务好，我们就订谁家的货，这样使供货商之间有竞争心理与行为，采购方在此基础上选择合格供户，确定订货标准和订货数量。采用这种策略，有利于遏制采购成本的上涨。

②择优订货法就是将供货单位划分两类，实行不同的订货策略和办法，第一类是产品质量有保证，供货信誉好的长期合作伙伴单位。实行优质优价。双方协商定价。对这类重点供货单位可提供一些力所能及的扶助和技术咨询服务，有利于双方共赢。第二类是产品质量经常有波动，但供货信誉好的供货商，应对他们的供货状况进行定期评价排队，按评价排队的顺序吸收或排除订货，根据订货价格、质量要求、交货条件。由采购单位和检查部门定期通报有关信息，每季度(年度)调整一次供货商来或去的情况报告，确定《合格供方》清单，每季度(年度)也可根据供货单位产品质量改善情况和需求情况，是否吸收或重新吸收为合格供方进行订货。

2　材料采购应尽量减少中间环节，力争直接进货，有利于降低采购成本中运杂费的支出，有利于降低采购途中损耗，也有利于压低材料进货价格，避免中间商加价，以次充好或购买到假冒伪劣材料而上当受骗。

3　坚持货比三家，择优、低价、就近的采购原则，选择合适的运输路线和运输工具，降低采购费用，企业财务部门要会同供应、检查、仓库部门，坚决把好价格关、质量关、验收关。

二、产品成本中原材料消耗费用一般占有较大的比重。这是降低产品成本应抓的大头

1　事前把好产品设计关，产品成本往往是设计阶段决定的，产品设计得科学合理是先天性的降耗。不然会造成难以挽回的浪费，在新产品开发与试制过程中要重视产品设计成本，在改造老产品时也同样要考虑产品成本，力争在保证产品质量满足用户需要的前提下，尽可能消除产品多余功能，使造型由大变小，由繁化简，由重变轻，这是降低原材料消耗成本的重要途径。

2　事中把好领料、用料关，企业生产产品活动中原材料的消耗量，应以产品标准消耗工艺定额为依据，实行限额领料，专业厂(车间)只能在规定限额之内分期、分批领用，超过限额领料时，必须先查明原因，经过一定批准手续，采用限额领料单予以补料。限额领料单只控制领料，不反映生产中的利用程度，因此，在把好领料关的同时要切实把好用料关，对原材料在生产使用中发生的数量差异要进行核算，原材料数量差异等于原材料实际消耗数量与产品标准消耗工艺定额数量之差，根据差异分析实际消耗是否合理，并提出改进措施。

3　事后把好差异纠偏关，原材料数量差异核算能反映原材料耗用中形成的节约或超支差异信息，但不能揭示其原因所在，为把好原材料降耗关，在把好领料、用料关的基础上，要分析形成差异的原因，对不正常的偏差要及时纠正。以便为今后制定出更合理的标准消耗工艺定额提供依据。

4　有的产品生产加工、制造费用也占有很大的比重，材料费用并非主要，这时节约加工制造费，就有很大的潜力可挖，所以，把好节支关，降低制造费用也是降低产品成本的重要手段。

三、把好重点关，降低产品料工费

企业降低产品成本重点是什么不能一概而论。不同的企业、不同产品、不同时期不一定相同。

1　依靠科技进步。科学技术是第一生产力，不仅可以提高生产力水平，而且可以大幅度地降低产品成本，我国不少企业通过科技开发消化原材料价格上涨给成本带来的影响。取得了较好的经济效益。当企业生产技术含量不高，设备、工艺比较落后时，应把降低产品成本的重头戏放在科技进步上，使用先进的设备、工艺及新材料应用在生产领域，以节约人力、原材料的消耗，达到降低产品成本的目的。

2　提高劳动生产率，当产品成本中人工费用所占比重较大，且劳动效率低下时，应重点抓好劳动者素质的提高。加强岗位技能培训，从而提高劳动生产率，实现增产不增人，减员还可增效的合格队伍。这有可能成为降低产品成本的重要途径。

3　提高设备利用率，当企业生产设备数量、能力、时间等诸方面未充分利用，又要增加产量时，提高设备利用率也有可能成为一定时期内降低产品成本的重要手段。

4　降低能源消耗，当产品成本中燃料与动力费用占有相当比重，且能源供应紧张，电价上下浮动较大时，节约能源成为降低产品成本的主攻方向。

篇（6）

在我国目前的肉食品初加工经营企业中，小型私营业主较多，这部分私营业主更关心企业整体的盈利状况，对成本精细核算方面关注度普遍不高。而随着食品安全的重要性越来越为社会重视，大型肉食品企业必将成为行业的主力。在满足老百姓刚性生活需求的肉食品初加工领域，本人认为，竞争的核心无外乎质量安全和成本优势。因此，构建科学的成本核算体系是保持这种竞争优势的重要管理工作。

传统工业产品是由不同的原材料，通过一定的工序加工组合成一种或多种产品，其成本核算方法比较成熟。肉食品初加工是由畜禽活体通过屠宰分离后形成多种部位肉产品，与传统产品相比，是一种逆向流程。我国肉食品初加工产品消费受传统观念影响较深，产品分离随意性较强，分离很不规范，因此，基于单品的成本核算有一定难度。本文通过联产品成本核算理论在鲜猪肉初加工实务中的具体应用分析，就肉食品初加工企业如何构建成本核算体系进行了分析，并对肉食品初加工产品基于成本的目标销售定价方法进行了探讨。

一、鲜猪肉初加工业务流程及业务特点简介

一个典型的鲜猪肉初加工生产经营企业，主要经营热鲜猪肉或冷鲜猪肉产品，兼营少量其他肉类产品，通过超市专柜、机构客户、加盟店、直销店等渠道组织销售，其销售方式包括批发、零售、批零兼营等，其业务流程及特点如下：

1、鲜猪肉初加工业务流程简介

购进活大猪->委托屠宰企业屠宰（或自宰）->分离成边猪->分离成部位肉（或白条）->低温物流配送至销售点。

2、鲜猪肉初加工业务特点简介

a)产品分离方法不统一。根据客户需求分离产品，有白条直接销售，也有部位肉配送，白条又有带头脚与不带头脚之分，部位肉产品没有统一的分离规范且价格相差较大。

b)价格行情变化快。活大猪价格有时是一天一个价，鲜猪肉价格虽然不像活大猪般变化快，慢的一个月左右，快的一个星期就需要调整，而且鲜猪肉价格较活大猪价格变化有滞后效应。

c)热鲜猪肉属快速消费食品，保存期极短。一般为“定量生产、以产定购、快速销售”，无论活大猪还是鲜猪肉产品追求零库存或极少库存。

二、鲜猪肉成本核算的理论基础

1、联产品及联产品成本核算概念

联产品是指在生产过程中对同一原料经过相同工艺过程的加工，同时生产出来的几种主要产品。各种产品在生产过程的某一个点或终点同时分离出来，这个点就是分离点，这个点之前发生的成本就是联合成本或共同成本，分离点之前的产品我们称之为联合体。

联产品的成本核算，就是联产品分离以前共同生产费用的归集以及分离时共同成本的分配。

2、联产品成本核算的内容

联产品成本核算的内容主要涉及四个方面：联合成本的确定、分离率的测算、主产品成本分配、副产品成本分配。

（1）联合成本是指联合体分离前归集的应分配的费用。

鲜猪肉初加工工艺简单，主要费用是活大猪的采购成本，其他加工费用比重较小。为便于应对快速变化的市场，及时得到可靠的成本信息，减少成本核算过程中因那些比重小、统计时效性差、开支相对固定的费用影响核算效率，在实务中可以将活大猪采购成本之外的加工费用作为期间费用处理，也可以平时归集，月底一次性分摊至产品成本中去，本文选择作期间费用处理。

（2）分离率是联合体分离后，各产品产量比例。

一头活大猪分离成哪几种产品，不是固定的，根据市场需求有不同的产品组合，因此，分离率需要根据分离方案实地测算。

（3）成本分配方法是指依据什么标准，对联合成本在分离后各单品间进行分配。

联产品成本核算实务中一般有系数分配法，实物量分配法、相对销售值分配法等几种常用方法。

系数分配法是将分离后各单品的实际产量按事先确定的系数折合为标准产量，联合成本按标准产量进行分配。在鲜猪肉初加工成本核算实务中，因产品的分离方案随市场需求不断发生变化，如何确定固定系数非常困难。

实物量分配法是以分离后各单品的实物数量为基础对联合成本进行分配。在鲜猪肉初加工成本核算实务中，实物数量适合用重量，而各单品的市场销售单价是按重量确定（如：元/公斤）且相差较大，以重量作为分配标准，会造成单品的毛利率相差甚远。

相对销售价值分配法是分别按各种联产品的销售价格的比例分配联产品的共同成本，其目的是使这些联产品能够取得一致的利润率。也即按各联产品的可预期市场销售收入比例来分摊联产品的共同成本。

各单品的销售价格通过市场调查容易得到，一致的利润率有利于产品决策和员工考核，因此，本文选择相对销售价值分配法作为鲜猪肉初加工产品成本核算中联合成本的分配方法。

（4）副产品成本分配：副产品是指在同一生产过程中，使用同种原料，在生产主要产品的同时附带生产出来的非主要产品。

篇（7）

《制造业成本核算技术》是在原晋中财贸学校多年开展《成本会计》教学的基础上,以“高等职业院校要积极与行业企业合作开发课程,根据技术领域和职业岗位(群)的任职要求,参照相关的职业标准,改革课程体系和教学内容。建立突出职业能力培养的课程标准(教高【2006】16号文件)”为指导思想。基于工作过程系统化,和制造企业专家共同开发的一门应用性较强的专业核心能力课程。《制造业成本核算技术》是面向中小型企业,由调研企业典型成本核算与分析的工作岗位入手,提炼典型工作任务,重构学习内容,以培养学生从事成本会计工作的职业能力和团队合作精神的一门应用性很强的会计专业核心能力课程。

二、课程的设计思路

新构建的课程体系更注重知识的应用,致力于缩短课堂学习与实际工作之间的距离,为学生直接上岗创造条件。基于工作过程的、以完成工作任务为主线,经重新序化的理论和实践教学过程能够更加符合学生的认知规律,更关注学生职业能力和职业素养的养成。

整个课程设计分为四个阶段。

第一阶段,考察调研。课程团队实地考察了JW纺机公司、JW机电设备厂、山西合力机械有限公司等各类企业的成本核算及分析的工作岗位和业务流程,聘请企业成本核算专家到学校给教师和学生讲解成本核算实务操作过程。了解各企业的生产过程和实际采用的成本核算模式及与之对应的材料、工资福利费、制造费用等各项成本费用的成本核算过程,以此确定《制造业成本核算技术》的工作岗位和任务。

第二阶段,精心提炼。为便于更好地开展教、学、做一体的教学活动,基于学院服务本区域经济的人才培养目标,结合晋中地区中小型企业较为集中的特点,将《制造业成本核算技术》的开发定位为中小型制造企业。通过调研,掌握各类企业成本核算的岗位设置、业务流程及岗位工作任务后,根据企业实际岗位情况提炼出四个典型成本核算与分析岗位。即:材料核算岗位、工资核算岗位、成本核算岗位以及成本报表编制和分析岗位。企业实际工作中,材料核算岗位多设置在材料科。由于材料是构成产品成本的重要组成部分,课程设计时将材料核算岗位调整到成本核算流程中,以保持成本核算内容的完整性。企业实际采取的成本核算方式既有集中核算也有分散核算,课程设计为便于操作采取集中成本核算的方式,更利于学科知识基于工作过程的重新序化。

将企业各成本岗位工作任务梳理后形成四个岗位的典型工作任务,按照所确定的工作任务设置行动领域和学习情境,重构学生所需要掌握的制造业成本核算理论和实践知识,安排以培养岗位技能为能力目标的校内实训和校外实习,完成理实一体的教学任务。

第三阶段,巧妙设计。首先对照各企业的岗位职责确定岗位工作任务。企业的存货核算岗位对应课程中的材料核算岗位;企业的成本主管岗位对应课程中的成本报表编制和分析岗位;企业的成本核算岗位、制造费用岗位对应课程中的生产成本核算岗位;企业的工资、制造费用岗位调整为课程的工资核算岗位,制造费用岗位职责纳入到成本核算岗位。

第四阶段,内容重构。在确定各岗位工作任务后,按照完成岗位工作任务的要求,以学习情境的方式将学科知识的内容重新序化。重新设置的学习过程按照工作岗位的先后顺序依次展开。

为便于工作任务的开展,使学生对制造业成本核算技术有一个初步的了解,设置“岗前准备学习情境”完成《成本会计》学科中成本核算基本知识的介绍。包括成本的概念,成本会计核算的对象、成本核算的基本要求、成本核算的一般程序、基本方法及成本核算账户的设置。

“材料核算岗位”的工作任务依次为审核入库单据。办理入库手续、编制进项税抵扣清单、审核相关单据;办理出库核算、办理货款支付、同库房核对账目,保证账实一致、盘点材料,按要求处理盈亏。对应《成本会计》学科中的第三章产品成本构成要素费用核算中的材料成本核算和外购成本核算。

“工资核算岗位”的工作任务包括计算职工实发工资、汇总工资结算表结转费用、计算职工福利费、计提养老保险医疗保险等五险一金、计提工会及教育经费、审核工资、办理工资发放、整理单据,做好归档工作等业务处理。该部分内容对应第三章产品成本构成要素费用核算中的工资费用核算。

“成本核算岗位”的工作任务有审核单据、计提折旧及其他费用处理、登记辅助生产车间账簿、月度终了计算分配并结转辅助生产费用、登记制造费用账簿。月度终了计算分配并结转制造费用、产品加工报废及停工损失账务处理、计算产品生产成本并进行会计核算。分别对应第三章产品成本构成要素费用核算中的折旧及其他费用核算、辅助生产费用核算、制造费用核算、生产损失核算;第四章产品成本在完工产品与在产品之间的分配;第五章产品成本计算的基本方法;第六章产品成本计算的辅助方法。

“成本报表编制和分析岗位”的工作任务包括编制制造业成本报表、分析成本报表并撰写分析报告,对应第七章成本报表编制和分析。

按照成本核算和分析各岗位需要完成的工作任务,由岗位的先后顺序确定理论教学内容。每个岗位的工作任务设置也是按照先后顺序排列,对应每一项任务确定学习情境,组织教学内容。

三、课程的组织与实施

依照岗位工作需要完成的任务重构制造业成本核算与分析的理实一体的教学体系,打破了传统的《成本会计》学科知识体系,更注重学生基于完成工作任务的知识和能力的培养。良好的教学组织和实施是实现这一目标的保障。

教学组织。首先组织学生到企业参观学习,一则作为实践教学内容,二则使学生增强对所要学习的成本核算对象的感性认识。其次聘请有经验的企业成本会计人员给学生讲解成本核算的实际业务操作过程。第三学校专任教师按照基于工作过程的教学体系开展理论教学。第四借助于校内实训室使用课题组编制的实训教材组织学生计算分配成本费用、编制凭证、登记账簿、出具报表。

教学实施。教学中采用启发式教学法、讲练结合法、任务驱动法、案例讨论法等多种教学方法、实现理实一体的教学目标。

启发式教学法。教学过程中,充分考虑学生的主体地位,强调学生学习的主动性。教师在理论和实践教学时,不断设置问题,采用提问、归纳、演绎等方法,引导学生深入思考,使学生不仅要知其然还要知其所以然。

讲练结合法。由于《制造业成本核算技术》主要学习各类成本费用在各种产品、产品生产的各步骤以及在产品和完工产品之间的计算分配。教学中采取精讲多练,特别是针对学生动手能力较差的特点,进行课堂强化练习。

任务驱动法。教学的组织按照岗位工作任务开展,知识的掌握,能力的提高最终取决于工作任务的完成。例如:车间领用材料这一工作任务的完成,要求学生掌握材料发出的核算方法,按照材料的不同用途-是生产产品还是车间维修-确定计入的账户,具备编制该业务记账凭证并在相应账户登记账目的能力。

案例讨论法。结合课堂教学内容,选取相关案例,要求学生围绕该案例进行讨论。例如在学习成本核算的基本要求时,理论性较强,通过案例引导学生正确划分成本费用的五种界限。这种教学方法有效地调动学生专业学习的积极性,加深了对专业知识的理解和掌握。

四、课程考核

《制造业成本核算技术》基于工作过程系统化对教学内容进行了重新序化。教学考核以工作任务的完成为导向确定理论教学考核和实践教学考核。理论教学部分,采取期末笔试方式进行,占总成绩的40%。实践教学部分以实训资料为载体,按照平时工作任务的完成情况确定成绩,包括成本、费用计算单、凭证编制装订、账簿登记等。占总成绩的60%。

《制造业成本核算技术》的考核由原来的总结性评价改变为目前的形成性评价,也是基于本课程的不断改革与发展,基于岗位工作任务的完成的学习过程,任务能否完成,标志着知识是否掌握。特别是工作任务的连续性决定了知识掌握不再象是以前是柔性的,而代之以刚性。因为每一岗位的任务对应每一岗位的知识,只有该岗位的工作任务依序完成后才能进入下一岗位。因此基于工作任务完成的学习过程对学生更具有挑战性。更显示出形成性考核在这一教学模式下的适用性。

具体应用中还可以结合学生的日常学习情况,包括课堂提问、作业训练、平时测验、实习实训及考试情况等等。

五、教师团队

一支优秀的教师队伍是完成重构后的《制造业成本核算技术》开展理实一体教学实践的有力保障,是实现教学目标的首要条件。由于《制造业成本核算技术》是一门实践性较强的专业核心课程,融理论教学与实际操作一体。诸如:材料、成本各类科目体系的建立,各类费用要素、在产品与完工产品之间的分配计算,成本账簿的设置、多栏账的使用以及成本报表的编制和分析都需要主讲教师具备扎实的理论教学能力和丰富的企业实践经验。因此,在组建课程教学团队时,一方面充分利用现有的教师资源,由具有企业经验的教师和教学功底深厚的专业教师担任主讲教师,并加强对年轻教师的培养;另一方面聘请企业成本核算专家讲授企业实际成本核算流程和分析方法。团队十二名成员中,具备“双师”素质的专任教师和兼职教师达到50%。对培养学生的实际操作能力提供了有力的师资保障。

本课程的开发着眼于服务区域经济,调研企业成本核算实际情况。虽然课程建设走近了本区域的制造业,但距离企业对成本核算和控制的需求还有一段距离。课程建设中合作的一家企业也提出了这方面的要求。下一步课程团队将继续深入企业实际,按照企业的实际需求开展针对性的研究,拓展校企合作的空间。

参考文献

[1]教育部.关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见.教高【2006】16号.

[2]刘晓玉,马英华.成本会计.北京:中国财政经济出版社,2006.

篇（8）

目标成本是根据企业的目标利润，以及既定的价格等生产经营目标制定的，即目标成本＝目标收入－目标利润。目标成本管理是企业为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标，以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面、综合的管理，以期达到实现企业效益目标，但是，有关目标成本管理的实际应用并不是一帆风顺的。

一、企业在目标成本管理中存在的部分问题

目前，大多数企业都重视成本管理，应用目标成本管理的企业也在不断探索改进目标成本管理的方法，但仍然存在一些问题。

(一)制定的目标不够全面

很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费上，而对于其他方面的成本考虑的较少，如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学决策等方面，基本上都局限于产品的制造过程，然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。

(二)目标成本管理缺乏人性化因素

在我国很多企业当中，实行目标成本管理虽然在制度表面上看不出多大的问题，但是对员工情感和主观能动性方面考虑的太少，很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，缺少岗位创新，从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降低目标成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。

(三)资源配置不够优化

相对于人们的需求而言，资源总是表现为相对的稀缺性，从而要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行优化配置，争取用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和服务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对一个国家经济、对一个企业乃至于一个班组的发展的成败有着极其重要的影响。一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，成本也就相对较高。

(四)缺乏技术创新和管理创新的机制

我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视其向生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视岗位创新与个人创造性的发展，只注重从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。缺乏技术创新和管理创新机制使企业没有竞争优势，实际成本难以降低。

(五)忽视战略成本管理和价值链分析

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。没有从战略高度与全局上来予以考虑。

二、关于企业目标成本管理问题的思考

(一)拓宽目标成本管理的目标包含面

目标成本管理过程中不但要将目标放在产品的制造成本上，还要注意将产品的开发设计成本和使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业的资源耗费等都考虑进去，预测它们的目标利润与目标成本，并制定有关标准。

(二)在目标成本管理中注重人性化管理

员工的积极性在企业生产以及各个环节当中都有很重要的作用，如何带动起企业员工的积极性是企业自身解决的。带动起员工的积极性，首先要在管理上完善，建立一个完善的奖惩制度，施行人性化管理，让员工将企业看成自己的家、自己的未来，尽量将所有的精力都运用到工作中去，积极提出有利建议，并鼓励大家进行岗位创新。

(三)重视资源优化配置

资源优化配置就是能利用最少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置，能够为企业节约大量的人力、物力、财力，这也就是降低了有关的目标成本。同时也为国家节约了大量的资源，促进了我国经济的发展，也是为我国社会的可持续发展打下了坚实的基础。

(四)重视技术创新和管理创新

在市场经济环境下，企业竞争最主要是成本的竞争，但在取得科学技术进步和管理创新时，成本的竞争就变得次要了。在企业内部吸收先进的技术，多搞些发明和创新，重视个人创造性的发展，对企业内部能提供发明和创新的进行奖励，这样才能有很大的竞争优势。

(五)注重战略成本管理和价值链的分析

注重战略成本管理和价值链的分析主要是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来实现整个公司的战略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为不同环节成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析与分解，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析，努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向，无论是在人、物等各方面，把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理。

篇（9）

产品研发阶段的成本是指企业研发一种产品， 从开始到完成整个过程所需要投入的成本。产品研发的科学与否，决定了产品的最终成本。有关统计表明，产品成本的70%以上是在产品的研发阶段确定的。但一般企业对研发成本的重要性认识不足，很少控制产品的研发成本，一旦产品投入生产， 产品对企业价值和顾客价值的成本效益的影响就基本确定。因此在研发过程中对产品成本进行有效的估算、预测，这对于降低新产品成本，提高企业市场占有率有着重要的意义。

一、新产品研发过程及其成本控制的相关概念

产品研发过程可分为设计输入阶段、设计输出阶段、设计验证、试制、工厂试验及设计确认。产品研发成本是指经过产品研发、设计评审过程， 形成产品图纸， 产品设计定型后， 按照图纸及其技术条件规定， 生产出合格成品的最佳耗费状态时的成本。产品成本中的材料和工时消耗的多少主要是由产品的设计结构和工艺要求决定的， 而工艺要求也是由设计决定的， 因此产品的大部分成本实际是在设计阶段就决定了的。新产品设计定型后， 企业进行小批量试制生产阶段，就是对该新产品的设计过程进行谨慎的再验证和再鉴定。新产品研发阶段成本控制是指设计部门在设计过程中，按照已定的成本目标，对构成成本的一切费用进行严格的计算、评价，采取有效措施，纠正不利因素，使产品成本控制在预定的目标范围内。

二、产品研发阶段成本控制的缺点

1、降低质量来控制产品成本。很多企业缺乏长远的战略思想，一味强调压缩采购成本，用一些质量较差的材料和来替代，只要保证功能而放弃质量，片面认为压低了研发费用就是降低了成本，没有权衡研发费用与日后制造成本的关系，结果捡了芝麻丢了西瓜，节约材料成本却为后期的服务造成了很大的负担，变相的提高了产品成本。

2、过度的保证设计性能。急于开发新品，采用过大的安全系数，设计的零部件重量、体积过大，使用了功能或精度过高的材料和外协件从而增加了材料成本。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，设计者往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但很多时候，设计部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其它正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。为了减少安装误差，设计者把零部件的加工精度、配合公差或技术性能要求的指标定得过高，但在实际生产过程中，有些技术手段跟不上，增加制造和检查的工作量也增加了报废率。

3、急于求成，造成设计的不合理。研发人员容易忽略产品的经济性。研发人员往往从技术的角度看问题， 对产品成本的控制意识不强，总是以艺术家的心态追求设计性能最好的产品，对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本。为追求开发效率，急于新产品推出，研发人员往往忽略了优化部件的使用及简化生产的过程， 对工艺的设计未达最优就匆匆交付生产，也没有进一步跟踪批量生产的可能出现的新情况，以求通过再优化设计来进一步削减成本。

三、产品设计成本控制优化

1、对研发费用的控制。要对研发新产品制定研发计划，计算目标成本，做一个符合项目实际情况的预算，建立研发费用控制的责任体系。一方面定岗定员，充分发挥设计人员的潜能，调动设计人员的积极性。另一方面，财务部门加强对产品使用材料、外购件的采购控制，严格按照费用标淮进行监督，发现材料替代及时反馈到企业相关部门，要做好研发费用与制造成本的关系。

2、加强设计人员对产品成本意识。要让设计人员充分了解市场和客户需求，按照客户要求，研发设计产品。很多产品只要满足设计要求，最高技术含量的产品不一定是客户需要的产品，最简单的结构才是最好的，对那些不能带来收益但又增加产品成本的功能要予以剔除。任何给定的产品都会有多种功能， 而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量， 当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能， 但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此， 如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值， 则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的， 顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。

3、提高新产品研发成功率。现在的情况往往是市场开发人员对产品的技术不了解，而设计人员又不清楚市场的对产品的需求，各做各的，互不相干，设计人员开发出的新产品不能满足市场的需求，产品样机完成之后，反复的修改，浪费大量的时间和金钱。这就需要在新产品在开发之前必须进行相关的产品调研，科学规划提高新产品研发的成功率，此举可极大地节约人力成本和开发费用，相当于降低了研发的成本。

4、新产品的开发尽量做到存异求同。每个企业为抢占市场，会不断推出新产品。研发新产品会耗费大量的时间、精力、财力，原有模具面料被淘汰，势必加大了产品的成本。而作为消费者， 尽管希望获得最新设计的产品，但面临高昂的商品价格，大多会望而却步。新产品研发是尽量使用共用件，既可以减少研发开支，又可以避免新开模具的费用，大大提高原模具的利用率，而且对后期备件的管理有很大的好处，通过进行批量采购，降低材料成本。

四、小结

随着现代科学技术的进步和竞争的加剧，企业用于新产品方面的投入越来越大，各项研发费用呈上升态势， 而现代企业成本控制理念使企业成本控制重心从生产、销售环节转向研发环节，而忽略对产品设计阶段的成本控制，为企业造成了很大的压力。相信随着企业综合成本意识的提高，可望达到持续降低成本的目标。

篇（10）

我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多。

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，而中国企业偏向单一成本控制。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

在降低成本途径方面，运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的分析，使产品的成本效益最大化。尽管我国许多企业也提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，以上三阶段决定了产品成本的70％，足以决定企业命运。因而很有必要从更广阔的视野去寻求降低企业成本的途径。

一、 成本的概念和内容

1、成本概念及其与相关概念的区别成本是指为特定目的而发生的资金耗费。成本是一个用货币形式反映企业经营耗费的概念。成本概念有它特定的内容，在会计中，一般是以特定产品对象来描述相对应的成本。

支出是指企业发生的各种现金流出，而不管流出的现金的性质。在会计中，一般是以整个企业为主体来反映企业发生的各项支出的。

费用是指企业在一定的经济活动中发生的支出，每一种费用的发生一般也都有其特定的目的。在会计中，一般是以一定的经济活动为主体来反映企业发生的各种费用的。

支出侧重于反映整个企业的消耗；费用侧重于反映某项营业活动的消耗，以便于反映和控制消耗水平，并为成本计算打下基础；成本则侧重于反映某个特定的具体的对象（产品、劳务或某种活动）发生的消耗，以便于反映和评价“制造”这个对象的价值及经济效益。

2、成本的内容按照马克思的观点，成本就是C+V，即消耗的物化劳动和活劳动消耗中的必要劳动部分（工资性支出）。一般来说，一个单位要有效开展经营活动并维持其正常运转，至少需要劳动资料、劳动对象、劳动力、管理活动、财务活动、销售活动等要素，并消耗相应的成本（C+V），但这只是——个抽象的“理论成本”。

在会计中，主要是为便于进行成本计算和账务处理，从投入产出和经济效益的角度来反映和分析成本的，因此会计成本和理论成本是有差异的。以产品为例，在会计中，一般把产品成本的内容分成三个项目：

转贴于 　①直接材料：指生产中与产品形成直接相关的各种材料、燃料的消耗。

②直接人工：指支付给直接生产工人的各种工资福利性支出。

③间接费用：指产品生产中发生的、除上述直接项目以外的各种间接性的生产消耗以及车间的管理费用（不包括总厂和公司的管理费用）。

二、 降低企业成本的传统方法

1、传统成本管理实务对生产制造成本的协同控制现代成本会计的7个主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本决策是成本会计的重要环节，在成本会计中居于中心地位。它同成本会计其他职能是密切联系的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。

2、几种降低生产制造成本的方法和途径。

依不同的成本习性控制办法，降低成本的途径是采用变动成本分析法或称直接成本分析法，变动成本分析法是把成本按其性态分为变动成本、固动成本、半变动成本。变动成本分析法是一种基础方法，便于利用成本资料进行本量利予测和决策，且可直接进行成本控制和差异原因分析。

依事先采取标准作业的控制办法，降低成本的途径又有标准成本或计划成本法，以及按三要素进行成本差异分析。便于企业编制予算，促进和简化成本计算。

其它生产制造成本管理方法还有责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测。